市场营销成功案例市场定位

市场营销成功案例市场定位 市场营销成功案例 案例一:“万宝路”的市场定位 20世纪20年代的美国，被称为“迷惘的时代”。经过第一次世界大战的冲击，许多青年都自认为受到了战争的创伤，并且认为只有拼命享乐才能将这种创伤冲淡。他们或在爵士乐的包围中尖声大叫，或沉浸在香烟的烟雾缭绕当中。无论男女，他(她)们嘴上都会异常悠闲雅致地衔着一支香烟。妇女们愈加注意起自己的红嘴，她们精心地化妆，与一个男人又一个男人“伤心欲绝”地谈恋爱;她们挑剔衣饰颜色，感慨红颜易老，时光匆匆。妇女是爱美的天使，社会的宠儿，她们抱怨白色的香烟嘴常沾染了她们的唇膏。于是“万宝路” 出世了。“万宝路” 这个名字也是针对当时的社会风气而定的。“MARLBORO”其实是“Man Always Remember Lovely Because Of Romantic Only”的缩写，意为“男人们总是忘不了女人的爱”。其广告口号是“像五月的天气一样温和”。用意在于争当女性烟民的“红颜知己”。 为了表示对女烟民关怀，莫里斯公司把“Marlboro”香烟的烟嘴染成红色，以期广大爱靓女士为这种无微不至的关怀所感动，从而打开销路。然而几个星期过去，几个月过去，几年过去了，莫里斯心中期待的销售热潮始终没有出现。热烈的期待不得不面对现实中尴尬的冷场。 “万宝路”从1924年问世，一直至20世纪50年代，始终默默无闻。它的温柔气质的广告形象似乎也未给广大淑女们留下多少利益的考虑，因为它缺乏以长远的经营、销售目标为引导的带有主动性的广告意识。莫里斯的广告口号“像五月的天气一样温和” 显得过于文雅，而且是对妇女身上原有的脂粉气的附和，致使广大男性烟民对其望而却步。这样的一种广告定位虽然突出了自己的品牌个性，也提出了对某一类消费者(这里是妇女)特殊的偏爱，但却为其未来的发展设置了障碍，导致它的消费者范围难以扩大。女性对烟的嗜好远不及对服装的热情，而且一旦她们变成贤妻良母，她们并不鼓励自己的女儿抽烟～香烟是一种特殊商品，它必须形成坚固的消费群，重复消费的次数越多，消费群给制造商带来的销售收入就越大。而女性往往由于其爱美之心，担心过度抽烟会使牙变黄，面色受到影响，在抽烟时较男性烟民要节制得多。“万宝路” 的命运在上述原因的作用下，也趋黯淡。 在20世纪30年代，“万宝路”同其他消费品一起，度过由于经济危机带来的“大萧条岁月”。这时它的名字鲜为人知。第二次世界大战爆发以后，烟民数量上升，而且随着香烟过滤嘴出现，可以承诺消费者，过滤嘴可以使有害的尼古丁进入不了身体，烟民们可以放心大胆地抽自己喜欢的香烟。菲利普?莫里斯公司也忙着给“万宝路”配上过滤嘴，希望以此获得转机。然而令人失望的是，烟民对“万宝路”的反应始终很冷淡。 抱着心存不甘的心情，菲利普?莫里斯公司开始考虑重塑形象。公司派专人请利奥—伯内特广告公司为“万宝路”作广告策划，以期打出“万宝路”的名气销路。“让我们忘掉那个脂粉香艳的女子香烟，重新创造一个富有男子汉气慨的举世闻名的„万宝路?香烟～”——利奥—伯内特广告公司的创始人对一筹莫展的求援者说。一个崭新大胆的改造“万宝路”香烟形象的计划产生了。产品品质不变，包装采用当时首创的平开式盒盖技术，并将名称的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 字(MARLBORO)尖角化，使之更富有男性的刚强，并以红色作为外盒主要色彩。 广告的重大变化是:“„万宝路?的广告不再以妇女为主要对象，而是用硬铮铮的男子汉”。在广告中强调“万宝路”的男子气概，以吸引所有爱好追求这种气概的顾客。菲利普公司开始用马车夫、潜水员、农夫等做具有男子汉气概的广告男主角。但这个理想中的男子汉最后还是集中到美国牛仔这个形象上:一个目光深沉、皮肤粗糙、浑身散发着粗犷、豪气的英雄男子汉，在广告中 袖管高高卷起，露出多毛的手臂，手指总是夹着一支冉冉冒烟的“万宝路”香烟。这种洗尽女人脂粉味的广告于1954年问世，它给“万宝路”带来巨大的财富。仅1954—1955年间，“万宝路”销售量提高了3倍，一跃成为全美第10大香烟品牌，1968年其市场占有率上升到全美同行第二位。 现在，“万宝路”每年在世界上销售香烟3000亿支，用5000架波音707飞机才能装完。世界上每抽掉4支烟，其中就有一支是“万宝路”。是什么使名不见经传的“万宝路”变得如此令人青睐了呢,美国金融权威杂志《富比世》专栏作家布洛尼克1987年与助手们调查了1546个“万宝路”爱好者。调查表明:许多被调查者明白无误地说他喜欢这个牌子是因为它的味道好，烟味浓烈，使他们感到身心非常愉快。可是布洛尼克却怀疑真正的使人着迷的不是“万宝路”与其它香烟之间微乎其微的味道上的差异，而是“万宝路”广告给香烟所带来的感觉上的优越感。布洛尼克做了个试验，他向每个自称热爱“万宝路”味道品质的“万宝路”瘾君子以半价提供“万宝路”香烟，这些香烟虽然外表看不出牌号，但厂方可以证明这些香烟确为真货，并保证质量同商店出售的“万宝路”香烟一样，结果只有21%的人愿意购买。布洛尼克解释这种现象说:“烟民们真正需要的是„万宝路?包装带给他们的满足感，简装的„万宝路?口味质量同正规包装的„万宝路?一样，但不能给烟民带来这种满足感”。调查中，布洛尼克还注意到这些“万宝路”爱好者每天要将所抽的“万宝路”烟拿出口袋20—25次。“万宝路”的包装广告所赋予“万宝路”的形象已经像服装、首饰等各种装饰物一样成为人际交往的一个相关标志。而“万宝路”的真正口味在很大程度上是依附于这种产品所创造的美国牛仔形象之上的一种附加因素。这正是人们真正购买“万宝路”的动机。 从“万宝路”两种风格的广告戏剧性的效果转变中，我们可以看到广告的魔力。正是广告塑造产品形象，增添了产品的价值。采用“集中”的策略，定位目标市场，使“万宝路”成长为当今世界第一品牌。 ——资料来源:王维、龚福麒《市场营销学》 经济出版社2002年版 案例二:“中华”——长盛不衰的“国烟” “弹指一挥间，„中华?五十年”。“中华”牌香烟自1951年诞生以来，便在品牌林立的中国烟草王国里一直保持着“国烟”的地位 “中华”牌香烟的诞生 解放前，上海的卷烟市场大部份被英美烟草占领，高级卷烟就是“白锡包”。新中国成立后，生产自己最好的卷烟品牌提到了卷烟工业发展的议事日程上。这个任务，被国家领导人郑重地交给了由上海市军管会接管的中华烟草公司。面对这厚重的信任，中华烟草公司人员上下一心，只用了一年半时间就生产出了优质的“中华”牌香烟的样品。当这个精心设计、精心制作的卷烟样品专程送到北京，毛泽东等中央领导人品吸后，得到了一致的高度评价。于是。中华烟草公司就为这个“最好的卷烟品牌”起了一个响亮而又自豪的名字——“中华”。 “中华”烟1951年第一次正式与消费者见面便一炮打响，一举击败了长期占主导市场地位的“白锡包”。在那个辞旧迎新、民族意识格外高涨的年代，“中华”这个中国人自己研制生产出来的第一个高档卷烟品牌的市场定位，很容易激发起人们的民族自豪感。因此，借助了当时消费者的心理的“中华”烟，能够轻而易举地打败外烟。 “中华”烟自诞生起就给消费者“第一”的深刻印象。它是中国第一个高档卷烟;它是中国唯一获质量金质奖的卷烟品牌;它还是中国最神秘的一种卷烟品牌。“中华”从一开始，就被赋予了特殊的品牌文化，它代表了中华民族的形象。特别是那些海外的华人，他们一看到“中华”烟就想到了中国。因此，它被消费者亲切地称为“国烟”。 与 民 同 乐 “中华”从50年代到80年代一直作为特供烟。主要供应对象是外国使领馆和来华外宾。产 量一直很低，无法上市销售。直到1984年上海烟草公司成立时，消费者仍不能在市场上买到这个产品。十一届三中全会以后，上海卷烟厂“中华”烟的产量迅速上升。1989年比1984年的“中华”烟产量增长了3.6倍。1988年全国13种名烟放开价格后，“中华”烟才终于和普通消费者见了面。虽然长期没有与普通消费者见面，但中华烟并未“养在深闺人未知”，在普通消费者的心目中，对它有一种“隔雾看花花更美”的神秘感。当1988年上市的第一天，一条“中华”烟从40元涨到65元，很快就被抢购一空。不久，其价格超过了“万宝路”和“健”牌。这说明，走出“深宅高墙”的“中华”烟与民间有着不解之缘，在国民中有着极强的亲和力，并没有给人高高在上的感觉。 细心的消费者会发现，“中华”烟做广告很少。这是因为它在消费者中有坚实的口碑与信誉，无需再花费巨资专门为品牌造势。它做的更多的是回报社会的工作:1995年以来，上海烟草(集团)公司向市慈善基金会先后捐款4300万元，通过设立“中华”慈善助学基金，先后累计向4000多名特困学子颁发了助学基金。使他们渡过了生活难关。拍摄公益广告，以“爱我中华”、“上海——新的飞跃”为题，向人们传播热爱祖国、热爱上海的文化。 “润物细无声。”“中华”烟这种默默回报社会的举动，使它在消费者中传递了自己深沉的社会责任感，在消费者中建立了自己的公共信誉，从而淡化了香烟产品在“禁烟运动”中的负面影响。 “国烟”亦民烟 中国走向市场经济后，产品的政治文化属性日益淡化。特别是对于那些新生代消费群来说，那些曾经让父辈们痴迷的“政治性”的商标，对他们来讲意义更不大。“中华”烟看到了在新的时代必须迎合新的消费群体的品味，它努力去寻找和引导消费的闪光点。 在中国，“国”字头的产品都曾经面临这样的问题:像国酒“茅台”、国车“红旗”，在市场变化阶段都遇到过重新寻找文化定位与市场定位的问题。在中国卷烟消费者中，能抽到价格昂贵的“中华”烟是一个人的身份象征。曾几何时一般老百姓是抽不起“中华”烟的。然而随着百姓消费水平的提高，“中华”烟在一些经济发达地区的人群中已不再是高不可攀的消费品。如人口720万的温州市，每年消费“中华”烟125万条。中国的人口基数大，抽高档烟的高消费的人群也相对庞大。“中华”烟已从昔日的王侯将相家飞入寻常百姓家。 “中华”是命根子 上海烟草员工把“中华”烟称为“老一辈传下来的宝”对于这个宝贝，公司上下都把它视为命根子。他们在企业内部确立了这样一个观念:以“中华”牌为中心，提高整个企业的卷烟质量。 在上海烟草(集团)公司，我们能够随处看到“和搏一流”四个大字，它是上海烟草(集团)公司的企业精神。凭着这种精神，上海烟草人在半个世纪里创造了“中华”品牌的辉煌。 和许多企业相比，上海烟草企业在原料上没有任何优势。在20世纪50年代，为了确保“中华”烟能够生产，政府给予了“全国保上海”的扶植政策，原料供应是全国最好的。这让“中华”烟在配方质量上有了保障。进入80年代以后，烟草行业广泛进行引进设备的技术改造后，各厂家都想在卷烟市场上寻求高档烟的一席之地，故而对上等烟叶的抢购一时白热化。国家也取消了对“中华”烟的原料供应优惠。这成为当时“中华”烟保质保量生产的最大难题。不畏困难的上海烟草人加快了烟叶基地的建设速度。90年代初，把烟叶基地由原来的河南、云南、贵州、山东四省又扩展到四川、福建、湖南、东北，确保了扩大“中华”牌香烟生产的原料供给，也同时拓展了各种牌号卷烟产品的原料渠道。 “中华”烟不断进行工艺配方上的改进与创新。在上海烟草(集团)公司专门负责技术开发的部门里，特设品牌工程师。“中华”烟的品牌改造由专人负责。企业对“中华”烟配方的调整是非常慎重的，总是先在其它牌号产 品上反复试验，证明成功后，才在“中华”上使用。“中华”烟的配方经过多次调整，在坚持“降焦”和“吸味”的一致性上取得了满意的成效。 “中华”烟的包装装潢也在不断创新，逐步形成了包括“中华”大礼盒、各种抽拉式小包装盒等近10个品种规格，使消费者购买时有了更多的选择。 无论何时，上海烟草企业都在给自己的管理上紧发条。上海烟草企业在推行现代管理方面一直走在全行业的前列。1994年上海烟草(集团)公司成为全国烟草行业第一家通过ISO9000质量保证体系认证的企业。2001年他们又提出在全公司“全面推行ISO4001标准，提高环保水平”的目标，又一次成为全行业第一家推行ISO4001环境管理体系贯标的企业。2002年上海卷烟厂开始实施“生产过程控制”制度，着重在制丝、膨胀工艺流程的优化、技术改进、质量攻关等几个方面下功夫。 对“中华”烟的质量管理更是到了苛刻的地步:“中华”烟所有的工序都要求做到尽善尽美。选料是人工选叶;机台操作持上岗证书;生产上出现问题哪怕是技术疑问都必须停工。有一次，一位质检员在一叠厚厚的商标纸里发现了几张质量稍差的纸，便去把库存所有的商标纸都彻底查了一遍。“不制造不合格，不接受不合格，不传递不合格。”是所有员工对质量保证的承诺。 运营良好的管理机制，令上海烟草(集团)公司的员工有着强烈的归宿感。“我们爱护产品就像爱护自己的父母一样”，一位生产车间的负责人这样告诉记者。每年每月每周，都有许多员工积极参与到专门的技改小组里活动。职工们还利用业余时间自发地到市场了解产品的销售情况。每年，烟厂都会评选出“金点子奖”，以鼓励员工为企业发展出谋献策。 上海烟草员工辛勤的耕耘，换来了“中华”烟的累累硕果。据国家统计局中国企业信息发布中心发布的2001年消费品市场调查报告显示，“中华”烟位居品牌市场销售额第一位。此外，2001年“中华”烟的条盒硬盒与条盒软盒烟名列当年度卷烟感观质量第一与第二位。经国家统计局贸易外经司对2000年全国800家大型商场(零售店)、专卖店和中华全国商业信息中心对300家重点商业企业的多种日用消费品的销售调查统计表明，“中华”牌卷烟以16.04%的市场综合占有率列全国烟草行业第一名。 吃 八 分 饱 上海烟草(集团)公司由于产销基本一体，使得“中华”烟的生产能够与市场紧密挂钩。它对市场的敏感度强于许多地区的品牌。 此外，上海的卷烟销售网络也在全国树立了新的典范。它从区县乡镇到村落，已形成规模，目前已有2万多个网点。在市外销售方面，上海烟草(集团)公司围绕“稳价稳销”这一工作重点，实行各销区限价到位率、货源流向跟踪等多项考核。2001年全国沪产烟价格指数稳定在100-110点之间，“中华”烟在全国各销区出现供不应求状况。在营销手段上，他们还利用微机分析技术，对MIS业务系统、SAS分析系统进行优化，将整个营销活动置于全面监控之下，促进营销目标得以准确全面实现。科学管理、规范运作，加之打击假烟措施有力，确保了“中华”烟的良好声誉。 多年来，“中华”烟一直保持着略低于市场需求量的生产量进行生产和销售。“让市场吃八分饱”使“中华”烟在市场上始终处于不饱和状态，保证了价格的平稳上升。二十年来，“中华”烟的价格翻了10倍，成功地实现了在成本增加的情况下持续保持高利润。 “中华”烟注重向海外市场发展。企业对“中华”烟进行统一的海外市场广告策划，在海外报刊等多种媒体上加大对“中华”牌的宣传。亚洲金融危机后，“中华”烟在国际市场上的销售曾受到影响，价格一度下降。针对这一情况，上海烟草(集团)公司及时调整经营思路和经营策略，进一步确立了“海外市场是我们自己的市场”的经营理念，从最初与客户之间的“单买单卖”关系转变为真正建立起良好的合作伙伴关 系，努力将客户和市场的管理延伸到海外销售网点。在海外无机构情况下，利用当地的销售网络建立包括销售区域、品牌总经销制和控制最低价在内的各种营销方法，培育客户对品牌的忠诚度，使“中华”烟继续处于强势销售状态。 最近，当问及“中华”烟能否成为一个百年长存的品牌时，上海烟草专卖局局长董浩林自信地说:“只要保证„中华?烟内在品质，提高„中华?烟的技术含量，加大品牌信誉的维护和市场营销力度，„中华?牌卷烟就能不断创新，长盛不衰。”我们相信掌握“中华”烟未来命运的上海烟草职工，一定能够在自己的手上创造出更加辉煌的业绩。 ——资料来源:董文鑫、刘娜 《东方烟草报》2002年6月17日 案例三: “大红鹰”品牌战略透析 “大红鹰”品牌近年来旋风般在全国形成强大冲击力，它直接将宁波卷烟厂——一个计划经济体制下运转多年且每况日下的企业，顺畅地过渡到市场经济轨道上。如果说十年前知道“大红鹰”的人恐怕只是凤毛麟角，那么，今天不知道“大红鹰”的人也可谓凤毛麟角。 “大红鹰”品牌在行业内有相当强的竞争力。自重新开发成功以来，7年间，“大红鹰”卷烟销售年增幅达99%，连续7年居同类产品增幅之首。历年的中国烤烟评吸会上，“大红鹰”卷烟以其出色的香气数次荣得最高分，并被烤烟评吸师们定为“标样烟”。2001年，据国家统计局中国企业信息调查中心市场调查显示:年度中国单品牌销售卷烟中，“大红鹰”销量居第8位，销售额居第2位。又据茂中营销公司市场调查显示:中国卷烟品牌相对于消费者“第一次提及率”，“大红鹰”位居前3名。“大红鹰是名牌”的观念已深入人心，它毫无争议地成为中国卷烟的强势品牌。 宁烟人励精图治，不断创新，仅用了7年时间，就使“大红鹰”从默默无闻到家喻户晓，直至荣膺“中国驰名商标”，跻身“中国名牌”行列。那么，“大红鹰”是如何“飞”起来的呢, 发展历程 纵观“大红鹰”从展翅到腾飞的发展轨迹，可以说所经历的是一种“高起点、快速度、大跨越”式的发展历程。 1、市场导入期 品牌意识的觉醒及实践是“大红鹰”腾飞的大前提。1994年6月18日，老牌翻新“大红鹰”卷烟正式面世。一方面，产品质量实现了精致外观及卓越品质的完美结合;另一方面，在销售策略进行精心策划，通过“饥饿销售”、定点零售、统一价格等措施，主动调控市场，做到点多、面广、量少、价稳。二者结合，“大红鹰”在浙江市场实现“垂直腾飞”，全面走红。 同年9月，北京举行的中硌膛?谐?状尉杭刍疃校次竞价，“大红鹰”以最高价一锤定音，在中国烟草界引起轰动。“大红鹰”开始飞向省外。以此为标志，“大红鹰”进入了全面营销阶段。 市场扩张期 1994年初至1996年，借助“大红鹰”开发成功的冲击力，宁烟开始面向全国28个省、市、自治区的400余家单位展开全国范围扩销。针对中国卷烟市场的特殊情况，经过对市场的科学分析，1997年至1999年，宁烟销售进入第一次战略调整阶段。为了确保销大于产的省内市场货源充足，“根据地”不弱，省外市场货源投入量从1996年的13.6万箱缩减到10万箱。 2000年，为响应省公司“强攻省外市场”的工作要求，宁烟的战略行销从省内扩张为主转向省外渗透为主，注重稳定市场价格。“大红鹰”卷烟在省外市场的影响力逐渐增强。 整合营销期 连续几年的高速发展使得“大红鹰”逐渐越飞越高。在积累了相当丰富的生产及销售经验后，为保持品牌的可持续发展，宁烟人开始对整体营销 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 进行总结、诊断，在保持品牌强大知名度的同时，不断提升品牌美誉度，以提高品牌竞争力及市场占有率;在保持产品内秀外美质量精湛的同时，不断提升服务质量，注重充实品牌文化内涵，以增强消费者的信任感、安全感和企业的荣誉感。 ——质量规划。宁烟的“九五”技改全面提高了 产品的质量;ISO2000版贯标活动，为产品质量的再提升创造了强有力的条件。 ——产品线规划。“大红鹰”以高档卷烟为身价定位，以此为指向，宁烟人相继研发推出“大红鹰”系列产品:经典品“大红鹰”、精品“大红鹰”、银“大红鹰”、红“大红鹰”、软“大红鹰”等。宁烟人规划了不同系列产品的市场定位，使产品结构日趋合理并逐渐提升。 ——形象之鹰。“大红鹰——新时代的精神”，概括了宁烟人百折不挠、永不满足、奉献爱心的形象风貌。“大红鹰——胜利之鹰”，是对“新时代的精神”的现实化体现和有力延伸，它向大众传播的是宁烟人渴求胜利以及“从胜利走向胜利”的时代理念。新世纪新形象，宁烟人“大红鹰”的品牌塑造，在方向准确的基础上去表现品牌个性;从对品牌的整体形象打造逐步延伸到对品牌个性的挖掘。他们赋予品牌系列中每一个单品牌以个性的形象诉求，在细分市场的基础上，满足不同消费群体的不同需求。如红色包装“大红鹰” 突出喜庆、吉祥气氛，银色“大红鹰”展现时尚、前卫色彩等。 ——服务规划。随着企业销售环境从“广告力时代”向“营销力时代”的过渡，宁烟也将服务工作从商家(各级烟草公司)、零售户逐渐延伸到终端即消费者身上。正在实施的“大红鹰会员俱乐部”营销方案，将使“大红鹰”真正“飞入寻常百姓家”。 ——策略规划。经过连续7年的高速发展后，宁烟人看到了成绩背后的不足。2002年，宁烟人着力聘请策划公司对企业从生产到销售的各个主要流程进行总结、诊断，最终策划出适合企业实际的战略计划，以保证“大红鹰”飞得更高、更远、更长久。 品牌策略 宁烟品牌建设的成功及由此导致的“大红鹰”的腾飞，得益于宁烟人正确的品牌发展策略。如同其他成功的企业一样，内部管理、技术改造、制度改革及企业文化建设等，无疑都是奠定品牌成功的强有力的基础条件，然而除此之外，“大红鹰”品牌策略的成功又有其独到之处: 观念先行——敢于做品牌 “宁烟精神”首先表现为“敢于发展”。“大红鹰”的7年成长历程最好地实践了这种“敢于发展”的拼搏精神。“大红鹰”的腾飞首先源于宁烟人“敢于做品牌”的勇气和信心。1994年的宁波卷烟厂，欠税近1个亿，濒临倒闭的边缘。困境的磨难并没有让宁烟人气馁，恰恰相反，它成就了宁烟人心中的巨大渴望——“我们一定要有全国著名品牌～” 在危机形势下，宁烟人发扬逆境中求生存的“新时代的精神”，毅然决定了“高起点”的发展模式——要做就做最好的～宁烟人审时度势，抓住市场空档，果断向每盒10至20元高档位卷烟出击。终于梦想成真。 “大红鹰”刚刚诞生时，其年产量不过2882箱。当时业内人士根据全国高档烟市场走势判断，认为“大红鹰”至多做到2万箱的规模，因为原料、市场、技术、管理等，都是限制其做大的“瓶颈”。可是，仅仅过了两年，“大红鹰”就已销售2.2899万箱。2万箱这道坎迈过去后，宁烟人又雄心勃勃地把“敢”的目标对准5万箱、10万箱。至今，敢于腾飞的“大红鹰”成为了中国高档卷烟市场一道亮丽的风景线。 品牌传播——大手笔锻造 在品牌传播及形象战略上，宁烟一向以大手笔著称。通过“抢占至高点、选准切入点、寻求闪光点”的“三点战略 ”，以大手笔、大大思路、大气魄进行形象宣传。1998年以后，企业开始扩大宣传力度，进行大面积的广告覆盖，并不断在实践中探索，在探索中进步。如1998年与中央电视台联合举办“大红鹰杯”全国青年歌手大奖赛、组建“大红鹰艺术团”在全国进行百场巡回演出。企业还出资2000万元人民币举办“大红鹰全民健身万里行，支持北京申奥签名”活动，车队行程18000公里，历经21省市，赢得全国500万各界人士签名。 ——选择高层次、高品位、覆盖广、影响大的权威媒体作为主要宣传阵地，从而形成国家级与省级、市县三级宣传网络。“大红鹰”是第一 家烟草企业在香港凤凰卫视推出形象广告的品牌。另外，“大红鹰”“飞上”高架桥、飞机、轮船、火车头，也都是烟草广告创新之举。 ——开设专卖店。自1995年在宁波成立第一家专卖店始，至今已陆续在省内外装修成立了160多家“大红鹰专卖店”，以统一装修、一致模式、连销经营、规范服务的新面目出现在广大消费者面前，以此为窗口，形成辐射全国的立体交叉的宣传效果。 ——大规模赞助公益事业。8年来，宁烟共投入2.5亿元用于各种公益事业。先后向宁波慈善基金会捐资2000万元;投资2亿元建立“宁波大红鹰职业技术学院”;向中国青少年基金会捐资1000万元为西部地区千所希望小学建立“大红鹰希望图书馆”;向山西河曲地区捐资200万建立“大红鹰流动医院”;在南京大学、复旦大学等高校设立“大红鹰奖学金”、“大红鹰奖教金”等。 顾客至上——营销文化的方向 “大红鹰”为市场接受，是经过烟草公司、零售户两股“推力”及消费者一股“拉力”三种力量的综合作用的结果。宁烟始终着力强化这三种力量的作用力。 ——面向烟草公司:1996年以来，宁烟较好地与烟草公司进行了沟通。召开了“大红鹰卷烟评吸会”。一次性购车95辆，进行车体广告装修后赠送给各县分公司进行访销配送，宣传品牌。定期与各级烟草公司进行市场信息交流等。 ——面向零售户:1998年以来，宁烟将服务工作从烟草公司进一步延伸到零售户。几年来，省内外共召开了3000多次零售户座谈会，累计评出了6000多人次的优秀零售户、194个优秀网点，并评出一大批“大红鹰销售明星”等。强化了零售户对宁烟的亲和力。 ——面向消费者:设立客户服务中心，开展客户关怀。同时强化品牌附加值，通过不同形式的沟通与交流，巩固与强化消费者对品牌的忠诚度。不断完善营销体系，加强企业与品牌的售后服务。正在运作中的“大红鹰会员俱乐部”将会把品牌信息及服务真正做到每一个消费者身上，“大红鹰”品牌忠诚度将会真正落地生根。 “大红鹰”腾飞不过7年，品牌建设之路仍是漫长而艰辛的。面对机遇与挑战并存的复杂竞争环境，善于逆境中生存的宁烟人，有决心，有信心，有能力将“大红鹰”这个充满激情与生命力的品牌继续做大做强～ ——资料来源:李宗勤、姚静波 《东方烟草报》2002年7月12日 案例四: “芙蓉王”开发的成功要素 湖南常德卷烟厂的高档卷烟产品“芙蓉王”自1994年面世以来，在近8年时间里走上了一条迅猛而稳健的发展之路。不仅产销量增幅迅速，从1995年的2000大箱增加到2002年预计9.5万大箱,而且品质稳步提高,先后获国际包装装潢设计金奖、中国城市十大品牌、消费者满意产品、全国名优卷烟，2002年又被授予中国驰名商标。“芙蓉王”给企业带来了可观的经济效益:截止2001年底，“芙蓉王”单品牌实现销售收入113亿元，实现税利70亿元。“芙蓉王”成为常德卷烟厂品牌的主要支撑和经济的主要增长点。 解析“芙蓉王”开发的成功要素，从几个方面提供了品牌战略的成功经验: (一)“芙蓉王”品牌的成功要素之一:产品准确的定位和继承创新，找准了市场的卖点和品牌的着力点。 1、产品开发的准确定位是“芙蓉王”品牌成功的第一要素 1995年“芙蓉王”推出之际，正是烟草“精品”、“极品”大战风起云涌之时。那时问世的“芙蓉王”，经过几年的大浪淘沙之后， “芙蓉王”成长为引领风骚的金子般品牌之一。其原因除了不断整合企业的技术装备和基础管理，重要的一点就在于“芙蓉王”重视产品开发的准确定位。 一是有正确决策的战略定位作先导。“芙蓉王”推出之前，常烟班子做出了实施名牌战略经营决策，制定了相应的名牌战略中长期规划。明确的战略定位，统领了“芙蓉王”的发展走向。常烟人形成了集人、财、物之精华，倾科技、管理、生产之全力，生产培育“芙蓉王” 品牌的共识，实现了优势资源的整合。2001年，常烟成立战略研究室和品牌管理委员会后，又将“芙蓉王”的品牌发展纳入战略管理的范畴。 二是有明确的目标市场定位作依托。“芙蓉王”找准了市场的间隙和消费者需求的空间。市场的间隙是市场的盲点，也是市场的卖点。“芙蓉王”将其作为市场拓展的潜力所在，把“开发的目标锁定于当时省内外还有一定市场余地的高档烟市场。当时，开发这种“一担谷才买得起一包烟”的高档烟品，属于冒险之举，受到了一些批评和抨击。但常烟人认准了“高风险可以带来高回报”，执著地坚持开发，孜孜以求争取成功，终于得到了市场的回报。 三是有明确的产品价值定位作支撑。“芙蓉王”的开发中，既充分考虑满足吸食者的感官愉悦享受，又注重对其带给消费者精神层面的需求与满足做出明确定位，即定位于成功人士烟，以“王者风范”作为诉求。“芙蓉王”在满足消费者物质与精神双层需求中，实现了“道具”与“工具”的统一。“芙蓉王”成为常烟企业的形象烟。 2、继承与创新是“芙蓉王”成功的基础 “芙蓉王”是对“芙蓉”牌香烟继承基础上的创新产物。“芙蓉”烟是七十年代常德卷烟厂出产的省内第一个甲级烟牌号，曾风行二十多年，留有“芙蓉出，常烟兴”的浓墨重彩，后因种种原因销量下降，但不少消费者仍对它一往情深。在“芙蓉”之后冠“王”，便是对“芙蓉”烟进行创新的一种昭示。“芙蓉王”是对“芙蓉”的有形继承，而无形中又增加了产品与消费者的亲和力。继承与创新的有机结合，使“芙蓉王”的市场开发收到了事半功倍的效果。 (二)“芙蓉王”品牌的成功要素之二:品质源于科技的领先和文化的支撑，提高了“芙蓉王”品牌的附加值和品质内涵。 1、“芙蓉王”的工艺技术具有科技领先水平 一是注重运用高新技术提高产品的科技含量。“芙蓉王”的开发从引进和运用国外先进经营理念开始。研制过程中，常烟先后从英国和德国请来烟草专家和配方大师，与他们进行技术沟通，请他们为产品设计出谋划策。在生产中，不惜重金进口津巴布韦、巴西、加拿大的优质烟叶作配料;使用国际流行的香精香料用以突出卷烟的自然风味;在防伪包装和计算机配方方面都注重运用高新技术成果与手段。常烟投资2亿元引进国外先进设备，建成了以英、德、意等国先进的制丝、卷接包设备为主的封闭式精品车间，保证了“芙蓉王”高品质生产工艺的要求。全厂员工严格按ISO9000国际质量标准工作，实行质量否决一票制，以“一丝不苟，支支一流”的质量追求，精益求精地从事生产，保证了“芙蓉王”产品质量的稳定可靠。 二是提高自主研发能力，创造品牌特色。常烟自1986年在全行业第一家建立科研所，到1999年成立技术中心以来，不断引进高素质人才，加大科研投入，进行基础性和专业性研究，创造出在行业内属于领先水平的核心技术成果。如烟叶的醇化、微生物技术、梅拉得反应取得的突破性成果，都在“芙蓉王”中得以体现。打叶复烤卧打工艺、烟叶低温冷处理工艺的运用等，也为“芙蓉王”注入了独特的技术含量。 2、“芙蓉王”积奠着企业文化的内涵 一是浸透着湖湘文化的底蕴。“芙蓉”二字源于毛泽东的著名诗词“芙蓉国里尽朝晖”。“芙蓉国”即指湖南。“芙蓉王”商标的主图案以高雅脱俗的木芙蓉作为载体，意在调动消费者对产品的人文背景的认同感。商标字体采用气势磅礴潇洒流畅的“毛”体，意在显示王者之风范。商标色彩采用金灰主调，显示艳丽与富贵气息，代表成功人士的气质与情怀。整个包装装潢可以说是人性化、特质化和个性化的。由此，“芙蓉王”一举荣获国际包装金奖。 二是注重时代精神的注入。优秀湖湘文化不仅是“芙蓉王”品牌文化的底蕴，也是常烟企业文化的源泉。“芙蓉王”将常烟企业的理念文化、行为文化、制度文化等融入其品牌中，体现出常烟五十年发展中“挑战 自我、挑剔自我、超越自我”的企业精神。这其中展示出湖湘历史文化的精神有:屈原不屈反抗的奋斗精神、魏源洋为中用的创造精神、毛泽东思想的求实创造的实践精神，等等。“芙蓉王”品牌所经营和传递的正是这样一些积极向上的湖湘文化的价值取向。 (三)“芙蓉王”品牌的成功要素之三:宣传的奇巧和营销的创新，成就了品牌的知名度、美誉度和忠诚度。 1、“芙蓉王”品牌宣传新奇巧妙 一是强强结合，借名扬名。常烟对定位于强势品牌的“芙蓉王”烟的宣传，始终坚持利用强势媒体，坚持与名牌栏目、名人结合，收取共振效应。如中央电视台一套专题节目《当代工人》中，播出了江总书记了解“芙蓉王”烟研制情况的画面，对于扩大常德烟厂在社会上的知名度产生了很大影响。建国50周年庆典活动中，以“芙蓉王杯”冠名的海外华人大型音乐会，也为提高“芙蓉王”的影响力产生了良好的作用。“芙蓉王”和知名人物关系密切。如我国画坛怪杰吴齐先生曾为“芙蓉王”作画配诗:“神游张家界，初识芙蓉王，品味居上乘，烟界显灵光。”著名作家、翻译家屠岸因“芙蓉王”激发灵感写下:“春风万里芙蓉王，泉涌烟丝披理纯”的诗句。此外，“芙蓉王”的成功案例还被中央党校等高等学府所引用。善于借名扬名的“芙蓉王”，在品牌的宣传阵势与手段上显示出了“王者风范”。 二是出新出奇，一鸣惊人。“芙蓉王”的宣传注重以奇取胜，打造轰动效应。1995年在北京召开的中国卷烟竞价会议上，“芙蓉王”烟的拍卖，经过精心运作，成交量超过计划数12倍，差价及叫价也创拍卖史之最。通过这一活动，“芙蓉王”更好地赢得了广大商家和消费者。以“芙蓉王”冠名并赞助全国九运湖南代表队，也使品圃谑?诟由钊肴诵摹,嗄昀矗败饺赝酢北缓系南颜吡腥牒先唬败饺赝酢钡目诒啤盎平鹦庞昧础薄? 2、“芙蓉王”实践了营销管理创新 一是营销模式创新。常烟在中国烟草行业率先提出“新哑铃型”管理模式，即一头狠抓技术创新，另一头狠抓品牌拓展，中间是一定成本下的品质保证。在“芙蓉王”的品牌运作中，常烟创新了市场信息工程，建立了信息网络，设立了19个省外信息点，重点监测目标市场的品牌价格及其变化问题，使决策层对主要产品和市场价格见微知著。常烟注重市场的培育和均衡发展，构建了全国市场网络，先后组建了8个办事处作为开拓市场的桥头堡和区域性销售中心。常烟还推行企业与商家的“双赢销售”战略，在实施营销战略中把“双赢”作为建立市场和营造品牌的基础，厂商联手扩大市场。常烟注重前瞻性市场营销的研究和探索，实践知识营销、数字营销和网络营销，创新品牌营销、人才营销和机制营销。“大市场观念”与营销方式为常烟品牌战略不断向纵深发展打下了坚实的基础。 二是营销机制创新。常烟在实行机制营销中，推行销售目标承包责任制，让“多劳多得”的分配原则得以体现，大大提高了营销人员的积极性。在营销人员中实行优胜劣汰的竞争机制，引进优秀人才，实行营销人员末位淘汰制。同时加强学习培训。常烟培养锻炼了一支敢于打硬仗、恶仗的销售队伍。 常德卷烟厂决心在企业未来发展中不断做优做强“芙蓉王”品牌。继续在企业营销体系、营销手段、营销方式、营销队伍建设等方面开展创新工作。不断增强“芙蓉王”的品牌价值，构筑完整的“芙蓉王”品牌体系。 资料来源——杨辉《中国烟草名牌芙蓉王成功案例解析》 2002年8月 案例五: “中南海”——另辟蹊径创新 中国卷烟市场已经进入群雄逐鹿的时代，竞争异常激烈。企业在尽力构筑自身的品牌优势，以便应对未来的体制变革。品牌工程建设已经成为中国卷烟企业的共识，但是建设的途径却各有不同。近几年异军突起于北京市场的北京卷烟厂低焦油“中南海”品牌以创新取胜，成为新一代的 市场宠儿。 在国内林林总总的卷烟品牌中，“中南海”可谓是另辟蹊径。虽然直到2001年它才荣登“国家局年度名优卷烟品牌”之列，但是它并不是后起之秀。在日本市场，“中南海”是中国卷烟出口的骄傲，并且直到今天，它仍然是中国卷烟出口量最大的品牌。在国内市场，“中南海”曾被誉为“中国卷烟第一支”，以低焦油技术引领市场潮流，最终成为京城卷烟市场的消费时尚。几年来，“中南海”品牌不断壮大，从1997年到2001年的5年时间里，年产销量由8493箱发展到10万箱，增长11倍，单品牌销售利润占企业总销售利润的79%。在首都市场的覆盖率已达到98%以上，外埠市场达到32个省份、117个地区。同时又在巩固日本主销区的基础上，在美国、韩国、香港等国家和地区实现了新的市场突破。 一个品牌的快速成长主要基于企业正确的战略导向。在今天的市场环境中，品牌之间的竞争、企业之间的竞争越来越表现为战略层面的竞争。企业的战略发展方向选对了，才会使企业具有长久的竞争力，使品牌具有不衰的生命力。北京卷烟厂就是选对了战略方向，多年来一直秉持科教兴烟的指导思想，以科技创新为动力，进行产品创新、经营理念创新，准确判断自身优劣势，扬长避短，充分发挥出企业的潜能，走出了一条战略创新之路。 战略创新:让开大路奔两厢 北京卷烟厂的品牌竞争力来源于葱拢飧觥按葱隆奔染哂泻芮康呐既恍裕志哂心持直厝恍浴～?970年，初创的北京卷烟厂需要技术专家，在郑州烟草研究院从事降低卷烟中有害成分研究的专家调到北京卷烟厂工作，这样一个偶然的机遇，北京卷烟厂在建厂之初就与卷烟降害研究结下不解之缘。从1975年，北京卷烟厂的几名科研人员协同开发出后来成为国际专利的中草药添加技术。70年代末80年代初又建立起全国第一个烟草工业实验室。就在这个实验室里，“金健”“中南海”相继诞生并获得市场成功，北京卷烟厂就此走上了以中草药添加技术和降焦技术为主的混合型卷烟发展道路。 在七八十年代，中国的卷烟市场还是以中高焦油烤烟型为主，确立以混合型技术为产品主攻方向的战略目标，就意味着北京卷烟厂要让开大路奔两厢，以创新战略构筑企业未来的竞争力。他们果敢地以中草药添加技术为切入点，在北京很多家医院做了临床实验，并以详细的病理数据证明，“中南海”“金健”品牌具有缓解吸烟过程中咳嗽的作用。以降低危害的理念，他们的品牌在越来越关注健康的人群中获得认可。 同时，北京卷烟厂的创新技术也与当时国际市场的主流不谋而合。随着国外控烟运动的发展，国际市场对卷烟产品的技术要求也越来越严格，尤其是焦油量、尼古丁含量的技术指标一降再降。在80年代的日本市场，已经很难见到超过10mg的卷烟了，到了90年代，6mg以下的卷烟已经成为主流。知变则胜。与国际市场早早接轨的北京卷烟厂未雨绸缪，一方面按照国际目标市场的要求，量身打造出口产品，另一方面，也为国内市场即将到来的变化储备着技术实力。 北京卷烟厂紧紧抓住技术创新的机遇，顺应市场的发展变化，在市场定位上找准了战略发展方向，形成了先行一步的竞争优势。 技术创新:风景这边独好 今天 “中南海”品牌的科技内涵，是北京卷烟厂三十年科技创新之路上获得成果的积累。 北京卷烟厂前瞻性地确定科技创新的方向，并充分重视利用地源科技优势，加强烟草科技的基础研究。他们与军事医学科学院合作，进行卷烟有害成分致病机理的研究;与北京医科大学等医疗机构合作，对添加中草药的卷烟做临床药理等研究;与中国科学院生物物理研究所合作，先后完成了卷烟中自由基存在形式、形成过程、生物毒理作用以及自由基清除剂等多项研究项目。目前，他们正在与清华大学合作，为纳米技术进入过滤嘴做储备。多种基础性研究 的开展，不但增强了技术力量，而且丰富了高科技信息来源，并促使企业不断更新观念。 从70年代中草药配方的大胆尝试到80年代的低焦油技术的成功探索，再到90年代低自由基技术的问世，京烟人每一次向科研高峰的攀登，都是在走前人所没有走过的路。1985年，他们的新混合型技术成为中国第一个获得国际专利的技术;1986年，该项技术又赢得“中华人民共和国科学技术进步奖”。至今仍然是烟草行业唯一获得此项奖励的技术。1994年，8mg“低焦油中南海”研制成功后，当年就在世界烟草大会与中、日、美、英、德等国卷烟的对比测试中，以聚氯联苯、塔尤开辛等有害物质最低的测试结果，赢得赞誉。1995年，北京卷烟厂“自由基清除剂在线添加方法”的成功应用，使自由基总清除率达26.8,。1996年这一技术成果在国际烟草科学研究合作中心CORESTA大会上，被公认为世界领先水平，并在我国和日本、美国、德国、韩国申请专利。跨入2000年， 5mg“低焦油中南海” 和3mg“低焦油中南海”研制成功并成功投放市场。2001年，1mg“中南海”也已研制成功，并随时准备投放海外市场。 北京卷烟厂的中草药配方在研制初期就受到国外友好人士的关注。当时的国际烟草市场已经是混合型的天下，而信赖“汉方”的日本和香港市场对北京卷烟厂的产品更是十分好奇。1985年，“中南海”受邀参加了日本的筑波博览会，“中南海”一亮相就赢得日本消费者的热烈欢迎。从1985年到2001年，“中南海”系列产品在日本累计出口198465件，创汇2174万美元，成为中国混合型卷烟出口的第一大品牌。 始终保持科学研究的前瞻性使企业为品牌注入了强大的活力，“中南海”通过技术营销概念使品牌与技术成功结合，使科技概念与市场消费如影随形，实现了“科技创新生活”的企业经营理念。 建立良好的战略合作伙伴关系也是一个出口品牌在目标市场成功的重要基础。“中南海”品牌的日本代理商太丰商社原来是一家多种经营的公司，但是随着“中南海”品牌在日本市场越来越受到欢迎，品牌本身的市场竞争力和发展前景使合作伙伴产生强烈的信心，1997年，新上任的太丰商社社长索性把公司其他经营项目都停了，全力经营“中南海”品牌。在太丰商社的努力下，“中南海”品牌进入了日烟公司的配送中心，这也意味着“中南海”品牌进入了日本50%以上的销售网络，“中南海”也成为唯一进入该销售网络的中国卷烟。2001年，“中南海”又成功打入了24小时营业的 “711”连锁店。能够进入这家国际著名零售连锁店的卷烟品牌，目前只有5个，只有销量高、牌子响的产品才能跨进这个门槛。目前，“中南海”已经成为日本第四大进口品牌。 随着国际市场开拓经验的积累，以及对国际市场的深入了解，“中南海”品牌的足迹已经到达美国、香港、韩国、新加坡等市场，最近还将进入加拿大、台湾市场。北京卷烟厂具有足够的耐心用十年时间在日本市场培育一个大品牌，他们还将有足够的耐心到其他市场去培育“中南海”新的消费群。 国内攻略:概念“软着陆” 1995年，8 mg“中南海”已经在日本市场热销一年了，但是，国内市场对“低焦油”这一概念还很陌生。如何引导消费者接受“低焦油”，适应“中南海”的口味，成为企业很棘手的问题。他们没有将8 mg“中南海”直接投放到国内市场，而是研制出10 mg的产品，既迎合首都市场的混合型口味，又大胆地制定出 “引导消费，创造需求，树立名牌”的新战略。这似乎是冒险的一步棋，想从无到有地培养消费群，在没有市场的条件下创造出市场，谈何容易～但是，“中南海”正是以这样的前瞻性和前卫性抢占了先机，成功地创造出新的消费时尚。 他们采取概念营销的手段，先确立品牌的核心价值——“安全”“健康”“时尚”，并提出“科技创新生活”的口号。然后寻找对这些概念认可的人群作为突破口，再通过 这些人对市场进行辐射。北京卷烟厂首先选择首都的知识阶层和白领阶层作为他们引导消费的“排头兵”，因为这些人既对新概念感兴趣，又能够接受国际时尚，同时还具有一定购买力，可以起到引领消费的作用。北京卷烟厂从中关村、高校、科研院所和使馆周边地区开始，对目标人群进行大规模的品牌概念宣传，以企业促销队伍为主力，广泛进行品牌概念推广。1998年，为迅速提高“中南海”及其核心概念在首都市场的知名度，企业又确立了“抓龙头、分区域、多层次、重效果”的工作思路，组织促销小组先城区后郊区，对全市14个区县重点烟摊开展促销调研和宣传活动，仅几个月时间，“中南海”的形象就遍布京城街头大小烟摊，并很快被时尚消费人群认可，逐步进入首都市场。北京卷烟厂的概念营销初见成效。 服务是“中南海”品牌的另一根生命线。建立“中南海”质量信息员制度，是他们为消费者提供服务的一种最主要的方式。这种以自愿方式加入，旨在组建、培养稳定顾客消费群的制度，确实在提升品牌知名度方面起到了良好的促进作用。他们编制了企业内部刊物“中南海世界”来架构品牌与消费群之间的沟通桥梁，定期为信息员免费邮寄，培养着消费群对品牌的忠诚度。企业每年还多次组织“信息员联谊会”，通过体育活动、文娱活动，甚至经济学知识讲座，与消费群进行面对面、心与心的交流，为市场提供人性化的服务，极大地提高了“中南海”在市场中的声誉，丰富了品牌的文化内涵。人们常说，“天时不如地利，地利不如人和”“攻心者，得天下”，北京卷烟厂就是充分发挥了地利优势，以攻心术构筑起品牌的文化价值体系。 在今年3月中旬奥斯陆的世界卫生组织《控烟框架公约》技术咨询委员会第四次会议上，中国代表团将北京卷烟厂的“中南海”和广东梅州卷烟厂的“五叶神”作为中国卷烟工业降低卷烟危害的两个典型代表提出，它们也代表着中国卷烟的未来发展趋势。中国烟草总公司代表在这次大会上向与会代表申明，中国将把新混合型卷烟开发作为未来中国卷烟工业发展的新目标。这将为“中南海”的发展提供一个更为广阔的空间。 资料来源——姜鸿舒、李文靖《中国烟草》2002/8期 案例六:“白沙”——品牌的企业文化内涵 在对香烟近乎诗意的描绘里，有一句尤其隽永:“鹤舞白沙，我心飞翔”。 也许有一天，香烟在地球上消失了，但人的精神、意志和思想永远向上飞翔——这就是白沙集团在树立品牌的同时，也在刻意向人们展示的它的企业精神。这正如许多品牌研究的论者所指出的:品牌时代的到来，使“企业精神已经比品牌自身取得了更重要的地位，因为消费者所要依赖的是公司本身，而不是产品，公司比产品本身更具体，传达的信息更多。” “白沙”品牌知名度的迅速提升及其品牌内涵、品牌文化的广为传播，都与其倡导的品牌概念与品牌主题息息相关，那就是一个“飞”字。对“飞翔”的渴望，成为品牌的核心诉求，也成为企业的理想，“白沙”的生产和发展空间随“飞翔”而拓展。 一、“白沙”确立以“飞”为主题的主打广告画面，洗净铅华，清丽优美，勾起人们的遐想。 “鹤舞白沙，我心飞翔”的品牌核心理念形成后，白沙集团开展了相应的整合传播，在电视上，在平面广告中，那飞向天穹的白鹤，在人们心里留下深深的记忆，引起人们美妙的想象。一位先生这样心述:蔚蓝天空下，碧净的湖水边，青葱草苇的古老白沙井旁，两只美丽丹顶鹤翩然起舞，傲骨如仙一飞冲天，给人以闲云野鹤的自在，又给人如仙如幻的情愫…… 在传播“我心飞翔”这个品牌的主题思想方面，白沙集团是不惜投入的。在大城市的繁华区域发布路牌灯箱广告，还在央视媒体上轮番播放这一广告片。而最引人注目的，是通过参加与“飞”有关的主题活动，借助重大事件诠释品牌内涵: ——1999年12月11日下午2 点，湖南张家界机场，匈牙利特技飞行员皮特?贝森叶驾驶“白沙”号飞机第一次成功地穿越天门洞。随着央视现场直播的镜头，亿万电视观众看到了“白沙”的飞翔梦想。 ——2000年10月白沙杯首届金鹰艺术节，“白沙”形象代表——白鹤，与金鹰演绎了一场共赴理想的飞翔梦，媒体52小时的滚动播出，使数以亿计的观众深深感受了“白沙”品牌的文化理念:“鹤舞白沙，我心飞翔”带给人们的是自信、洒脱和对美好生活的向往，体现了“白沙”立足社会、回报社会、向公众奉献精品的宗旨。 ——2000年10月3日至6日，太湖世界特技飞行大赛，飞行员冲击的目标是迄今人类驾驶飞机超越的最小空间:太湖桥洞。14架标有“白沙”字样的飞机意气风发地升华着“白沙”飞翔的理念，展示了挑战自我、超越自我的勇气。 这些企业策划和宣传，被人们认为是成功的。其广告效益主要体现在对企业形象的树立上。那几次飞行显然都是有风险的，要求飞行员除有高超的飞行技巧外，还要有过硬的心理素质，这正是对企业追求的一个很直观的诠释。 白沙集团以“飞”为主题的营销策划，评为2001年十大成功营销案例。评委评价为:“白沙的品牌知名度的迅速提升及其品牌内涵、品牌文化的广为传播，都与其倡导的品牌概念与品牌主题息息相关，那就是一个„飞?字。” 二、树立品牌的同时，树立一个昂扬向上的精神理想。不屈不挠，是“白沙”的品牌精神，也是白沙集团不断追求的企业精神。 可以说，“白沙”在树立品牌的同时，在树立着一种昂扬向上的精神理想。 奥运申办成功，由知名企业见证那一激动人心历史瞬间的意义，无论对提升品牌知名度、企业形象，还是提升士气，无疑都是意义非凡的。在中国申奥成功举世瞩目的关键时刻，“白沙”和“海尔”同时出现了～向全国人民祝贺申奥成功～卢平(白沙集团董事长、长沙卷烟厂厂长)描述:“那一刻，我们是真正与全国人民„心?连在一起的，或许以后人家再看见我们，马上会想到那一庄严、光荣、振奋的历史时刻，这种价值是很难估量的。” “我心飞翔”倾诉的企业精神，与申奥成功的民族心气，几乎是完美的沟通。 诚然 “白沙”能和“海尔”站在一个平台上，也很值得关注。 “海尔”作为一个民族品牌的旗帜，早已经蜚声世界，是中国最具感召力的品牌之一，并且代表着先进的产业方向。“白沙”和“海尔”的并肩出现，是对“白沙”品牌价值的一种肯定。据说中央电视台的标准是:一，申奥是中国人的大事，所以必须是民族品牌才有资格;二，该品牌的成长性必须要非常好，能与中国国力的迅速成长相匹配。 这显然不是在选“标王”，不是谁出钱多就是谁的。这从一个侧面证明了“白沙”的实力和潜力，证明了这个品牌不仅知名，而且有很好的成长性，有相当的文化品位。这表明几年来“白沙”在树立品牌形象上的付出已经得以了社会的初步认可、信任和回报。 在市场经济不断发展的今天，只有市场才是认证名牌的试金石，也只有消费者才是评判产品优劣的权威。为此，“白沙”极力推崇“共同的品牌”这个生产和营销概念，进行了一系列“市场意味”十足的改革: 2001年以来，“白沙”实施BPR/ERP项目，以核心业务流程为主线，重组企业结构，实现由面向职能向面向流程的改变，使企业信息流、资金流、业务流三流合一，增强企业对市场的反应速度。其中，品牌、营销、研发是一条流程主线——以品牌为中心，加强营销与研发的联动，整合相关配套资源，使得品牌这条流程宽道短距，为企业实现由做产品向做品牌转变提供机制保障。 目前，“白沙”已拥有2万多个产品专供点和零售网点组成的市场营销网络。 2004年4月，随卢平一同考察西北市场的厂公关部的同志写下了这样一段见闻:“最前线的营销员们正在绞尽脑汁，想多创造一些业绩。他们是这一路上令 我们深深感动的风景。春节前，西北市场最后一批撤退的是长烟人，春节后，最早一批奔赴市场的仍然是他们。我们是在四月的春天到西北，依然可以感受到那里的寒冷和风沙。可想而知，一年四季驻扎的他们要怎样地忍受;可想而知，以市场为家的他们，那份拒绝思念、承受寂寞的坚强。” 不屈不挠，应是一个品牌最珍贵的生命品质，也是白沙集团不断追求的企业精神。 三、品牌代表了企业团队的精神，是企业文化的符号。“白沙”的团队精神是:有质量的热诚。 “有质量的真诚”，是白沙集团所倡导的一种“信任机制”，给人以信心和亲和力。 关于飞翔，白沙人有系统的说法，即3A HOT是飞翔的条件，FIYHIGHER(越飞越高)是飞翔的状态，BESHINY(阳光灿烂)是飞翔的方向。 将3A HOT概念演绎开来，就是企业人文精神的全面培养和提升。 对于3A HOT，最简洁阐述是:要实现飞翔之梦，我们必需具备三个A级能力——学习能力、凝聚能力和创新能力，要有一颗热诚的心，热爱祖国，关爱他人，追求自信、从容、生生不息、越飞越高的生命状态，共同飞向阳光灿烂的金世纪。 有人这样评价:3A HOT的意义在于，它是一种全新的思维方式，一种全新的沟通文化，这种思维方式提供的框架与广阔的空间，可以将各个层次包括经销商、合作伙伴的人财物组合起来，有效地配置资源，能够统一思想，凝聚内外力量，减少冲突，降低成本，提高整体作战能力。 “没有动力，就不能飞。”这是企业进行的一次管理沟通活动的主题。事实上，是一贯倡导从新产品的每一个细节都体现人文关怀的长烟新领导班子向员工发出的鲜明的信号:以3A HOT为核心思想，在全新的历史起点上，探索使长烟越飞越高的动力机制。在近几年的实践里，白沙集团显然在充分发掘这种效应: 市场方面，运作“20:80原则”:企业80%的赢利来自于20%的重复购买。而其运作的“服务营销体系”不仅满足了消费者的需求，而且培养出了一批成熟的经销人员。 科技方面，寻求联系市场的理性与感性的最佳结合。他们将人文关怀充分体现在满足颜叩男枨笊希庇终献试矗磺胁缓侠沓杀驹缭缈刂圃谏杓平锥巍? 人文方面，企业内部以三个“A”级的能力搭建动力平台，营造上下同欲、休戚与共的人文环境。企业对外则形成整体出击的力量，不断打出精彩的文化牌。 四、“飞翔”的理念转化成全体员工的精神意志，最普通的员工也具有强烈的责任意识。 如果说白沙集团将品牌的创造放在首位，那么，他们首先是树人的品牌。“先造就人，再造就产品，不断努力创建员工成才的机制环境。”企业先后运作了品牌经理制、职业经理人制，为员工成才搭建更多的舞台，员工培训成为企业不惜本钱的重点工作。 要营造一个什么样的企业组织文化氛围,他们认为:开放式的、学习型的企业组织文化氛围，对于迅速激发员工创造力是必不可少的，在宽松和相互鼓励的氛围中，人们的创造性能够得到最大程度的开发。相反，在压抑和相互排挤的环境中，人们的创造性思维通道就会阻塞。 一切都是为让“飞翔”的理念转化为全体员工的精神意志，形成白沙集团即使是最普通的员工也具有的对社会、对消费者、对经销商以及对企业自身的强烈的责任意识。 在“白沙”新的高配方产品推出的总结会上，科研中心的职工平实地叙述了配方师老骥伏枥的故事;叙述了科研配方组成员一个月加班82小时背后的点点滴滴;五车间职工讲述了一次又一次地试生产，生产中不断集约热忱、智慧和力量，终于使烟丝经历18道工序才进入卷包车间的过程。……对此，厂报记者有一段精彩的述评，表达出“白沙”品牌传达给消费者人文关怀背后那样一种责任和热忱:“在铸造精品的时候，我们也铸造着自己，那一丝不苟的工作精神，那通力合作 的主人翁积极性，那博采众长的创新精神，那追求至尊品质的人文精神，那宏大或细微的一个又一个场景，我们努力追寻着，因为，我们知道，精品来自人品”。3A HOT及企业刻意营造的创业氛围，为“白沙”筑起了飞翔的坚实平台——一个强势品牌的背后，有着以企业精神为核心的企业文化力量的支撑。 资料来源——《工人日报》社记者方大丰2002年7月3日文章 案例七:广州市卷烟销售网络建设联动工作实施方案 广州市辖10市区、2个县级市，面积7434.4平方公里,人口994.3万人。广州市局(公司)下属10个分局、2 个县级市局(公司)。2001年卷烟销量25.6万箱，单箱销售额7795元，毛利率8.33%。截止2002年3月底，全市持证零售户30344户。配送汽车101台，配送摩托车48台，市场占有率为90.54%，入网销售率为97.32%，送货率为99.99%。至2002年6月保持持证零售户33000户，访销员397名，稽查员466名，配送员269名。 为积极稳妥地推进卷烟销售网络建设深入开展，实现网络整体功能的全面提升，结合贯彻ISO9001质量管理体系，制定广州市卷烟销售网络建设联动工作实施方案。 指导思想 在原有网建工作基础上继续推进“访送分离”的深化和延伸，在细访销、大配送、严稽查、规范经营上下功夫，真正实现行业的网络经营，提高卷烟市场调控力和市场占有率，实现烟草企业的现代化和多元化发展，提高经济效益和市场竞争力。 工作目标 通过一年的努力，使广州市的网建工作达到武汉、成都市的水平;通过三年的努力，达到上海市的水平。建成优质化服务、规范化经营、专业化分工、信息化管理的卷烟销售网络，形成城乡一体、统一运行;全面访销、集中配送;专销结合、信息管理;提高素质、注重激励的卷烟销售网络体系。 实施工作基本内容 从制定规划入手，做好方案、计划和措施;从加强专卖管理入手，加大清查和监控力度，推行户籍化管理;从运行模式入手，实行访送分离，全面推进;从提高管理水平入手，建立健全激励机制，加快信息管理步伐。 改革经营体制，优化人员配置 1、提高认识，转变观念，增强责任感和危机感。充分认识网建联动工作的必要性和重要性，按照联动工作方案的要求，真抓实干，搞好落实。市局(公司)与下属各分局签订《广州市网建联动工作责任状》，规定奖惩条例，严格考核。 2、改革经营体制，实现专业化分工。撤消区有限公司的法人资格，改为报账制单位，保留2个县级市公司的独立经营体制。市局(公司)对10个分局实行集中统一管理，做到“五个统一”，即:统一货源调拨、统一资金管理、统一会计核算、统一税费解缴、统一用工制度。各分局设办公室和专卖办公室，主要职责就是抓好访销，管好市场;设立一个配送中心，下设10个分货点，实行集中配送;设立一个结算中心，负责货款结算和资金管理。网点设置由63个访销站、专卖管理所调整为43个访销经理部、40个专卖管理所。成立1个稽查支队、12个稽查大队，加大稽查工作力度。 3、定岗定员，合理用工。根据工作任务，明确工作岗位和职责，通过竞争上岗、双向选择、公开招聘等方式，优化人员配置。原则上平均每80户配备一名访销员，并实行有效的客户关系管理。访销员按照“五定”原则开展工作。200—220个零售户配备一台小型送货车，每台车有两名送货员(含司机)，部分区域和路段使用摩托车送货。按岗位设置需求及机构职能，合理配备市局(公司)机关、配送中心及分局人员。 统一形象，完善硬件 一是统一网点装饰格调和内部陈设，包括墙上制度、图表。二是统一工作业绩记录表，明确访销稽查人员、路线，规范工作流程。三是统一装备，包括自行车、挎包、服装等。四是配备电脑、电脑桌和POS机，为每个访销员和稽查员 配备1部POS机，每2名访销员配备一台电脑。 规范流程，突出重点 1、规范工作流程。按照程序化、标准化的要求，制定各个岗位每天的工作流程，明确岗位职责和工作内容，用各种表格记录工作业绩，实行全程“痕迹”管理。 访销员和稽查员原则上按“一对一”配置，制定合理的访销路线，按照访销“五定”要求和录入访销信息、反馈访销信息、传递访销信息和管理访销信息四个基本程序开展访销工作，每周访销不少于2次。稽查员踊跃到位。严格规定访销员的工作内容、程序和行为规范，不断促进服务水平和工作质量的提高，做到访销到位，通过提高服务质量使访销成功率得到提高。逐步实行访销员分类管理，推行客户经理制度。 访销经理部经理明确岗位职责，规范经营，努力扩大销售，每周做好卷烟价格、市场供求和品牌走势等情况的分析报告，每月向分局领导提交对所负责辖区零售户建立抽查制度，每月抽查不少于所辖零售户总数的10%，并有详尽的访查记录。 配送中心按照高起点、高标准的建设原则，实行现代物流管理，制定科学的物流程序，规范配送环节的运作，完善仓库进货、储存、分拣和配货、送货职能。全市设立1个配送中心，下设10个分货点，由配送中心直接管理，按照“属地管理、属地销售”的原则履行配送职能。规定各单位对零售户的承诺是“先访销、后配送，今天访、明天送”。一是制定科学合理的送货路线;二是按照规定办理卷烟入仓，进行货物储存;三是按照零售户对货物数量和品种的需求，通过信息分类与处理，由专职的分拣配货员从仓库领出货物再进行分拣，送货员逐户对零售户送货上门。四是科学调度配送车辆，合理配置资源，以最少的车辆实现满负荷配送工作。五是进行综合管理，包括优化配送环节、严格考核工作质量等。 2、对零售户实施分类管理。组织开展对客户的摸底普查工作，全面掌握客户的基本情况，建立零售户档案和零售户台帐，逐月分析零售户的经营情况、市场价格和品牌走势。根据客户每月进货次数、进货数量、进货品牌等经营指标，将客户分为特殊客户、重点客户和普通客户，并实施分类管理。 3、分解货源，规范经营。依据人口、人均消费水平等因素确定分配比例，将货源计划分配到各分局。各分局依据辖区内零售户分布、消费习惯将货源计划分配到访销经理部。访销经理部根据零售户的经营规模及分类情况将货源细化到每个访销员，并逐步实现电脑自动分配货源。 加强专卖管理，净化卷烟市场。 一是根据各区人口统计，按每300人核定1个零售户的标准，规划各区持证零售户总数。二是按稽查员与访销员1.17:1的比例补充稽查人员，加强专卖稽查力量，加大专卖稽查力度。三是对“假、私、非”泛滥的区域如天平架市场、伍仙桥、东旺市场、海印、新塘等地区实施重点监控，进行地毯式清理;对“大户”和“钉子户”实行24小时专人监管，确定重点打击对象。四是对现有烟草专营店进行清理整顿，规范店铺名称，统一店容店貌，合理布局，加强管理，规范经营;五是完善“户籍化”管理办法，制定“户籍化”管理实施细则，细化管理模式、管理系统(包括组织结构系统、工作运行系统、工作规程系统和控制系统)和管理目标，明确操作程序和市场管理的主要任务，全面推行层级检查、监督和考证工作。制定《稽查员管理办法》，依法行政，对零售户实行全面、有效的动态管理。建立职责明确、制度全面的专卖管理机制，真正实现管理到户，服务到户，宣传到户，责任落实到户。六是成立广州烟草零售户联合会。 强化网络管理水平。 1、引入ISO9001质量管理体系。强化服务意识，树立“心系零售顾客，服务千家万户，满意创造价值”的经营理念。成立综合考评小组，定期对服务过程的各个层面的质量状况进行全面评估，确 保在依法管理烟草流通的市场前提下，为顾客提供优质高效的服务，形成有效完善的卷烟专营服务保证体系，实现管理工作的科学化、制度化、规范化，突出网络创新主题，提高网络运行质量。 2、运用信息技术，实现科学管理。信息化建设着眼长远发展，坚持高起点原则，并与实际有机结合起来，实现信息系统的整合和电子商务、无纸化办公。目前阶段完善“金叶2000管理软件的功能，联接访销、配送、稽查、资金管理等环节，建立访销稽查POS机管理系统。从2002年1月中旬开始，在销售终端正式启用POS机系统。从2002年3月开始使用POS机用于访销工作及零售户管理工作，下一步将应用于专卖稽查工作。调整、增加的软件功能包括以下几项内容:一是增加客户管理系统，取消货源平衡功能，改为销售计划管理功能，即每日将每个访销经理部可以供应的品牌、最大销量，自动根据客户的权值系统细分到每个访销员。二是增加访销日程和专卖稽查日常管理功能。三是增加访销员访销业绩、业绩成功率、客户台帐的查询功能，并按访销经理部和分局进行任意时间段汇总。四是增加专卖稽查、案件处理和户籍化管理功能。五是增加分局货源申请功能。各分局根据销售、库存情况将所需要的品牌、数量在网上进行申请，销售公司经审核确认后，系统自动产生相应的单据，配送中心根据单据及时对各分局配货。六是完善配送中心仓库管理功能。七是增加访销、专卖互控管理功能。八是资金结算实行电子结算方式，与中国银行合作推行“一本通”，采取各种有效措施提高电子划帐的成功率。 3、注重培训工作，提高人员素质。按照“集中培训、分类指导”的原则，培训“三员”队伍。力争使60%-70%的访销员在2至3年内达到大专学历水平，机关和基层工作人员掌握计算机基本操作知识。培训工作做到:一是突出重点，分级培训。各单位对访销员和稽查员进行培训，提高素质和工作技能，并重点抓好访销部经理和专卖管理所所长的培训。二是形式多样，注重效果。培训有集中上课，也有以会代训，使参训人员不敢有半点懈怠，坚持工作学习两不误。坚持做到每日专销交流会、每周集中学习会和每月 工作总结 关于社区教育工作总结关于年中工作总结关于校园安全工作总结关于校园安全工作总结关于意识形态工作总结 会，相互切磋，取长补短，共同提高。三是严格考核，促进培训。每次培训必须进行严格认真的考核，合格者方可上岗。 4、全面实行竞争上岗，推行末位淘汰制度。建立科学的用工制度，建立健全各个岗位的岗位职责，提高工作效率和人均创利水平。市局(公司)对访销经理部经理和专卖管理所所长实行全面的竞争上岗，把优秀的人才选派到关键的工作岗位。 5、建立健全规章制度，确立有效控制系统。一是加强卷烟经营业务指导和宏观调控，制定《货源分配办法》和《规范经营行为规定》，做好市场信息工作，强化内部调剂功能，努力培育全国名优卷烟;二是制定《资金结算 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 》，加强企业财务管理;三是通过层级考核检查，分级控制，保证各项工作的落实。考核检查的主要内容是零售户经营状况、“三员”的工作质量和痕迹管理，做到全面监控，全员考核，使网点在内部管理、卷烟销售、服务规范、专销结合和纪律约束等方面都得到改进和提高。四是根据“岗位靠竞争，收入凭贡献”的原则，完善工效挂钩工资分配制度，制定《岗位绩效考核细则》，考核每个员工的综合业绩，确保工效挂钩到位，即员工的月收入与本单位(部门)的销量、销售结构、管理职责、市场净化程度等多种指标挂钩考核计酬，使销量、结构、职责和管理四者融为一体，做到奖罚分明，按劳分配。 实施具体措施 调整卷烟配送体系 1、整合分货点 统一规划，分步实施，计划9月底全部整合完毕。 调整布局 设1个配送中心，下设5个分货点:天河、白云、番禺、增城、从化。实行零库存管理。配送中心直接承担卷烟 配送任务。分货点对仓库平面布置重新调整，划分出仓储、分拣配货、堆叠、信息处理区等功能区。仓储容量初步安排8万件卷烟。其中配送中心赤岗仓库6万件;天河、白云、番禺、增城、从化等分货点库存2万件。配送中心统一使用一个标识;每个分货点各使用一个标识。 改造场地 改造配送中心仓库，明确仓储区、配货区、贴标区、临时堆货区、信息处理区。 2、规范业务流程 实行零库存管理的区域主要业务流程如下: A、每天下午在规定时间内，分局将访销数据汇总上传到配送中心信息运行科。 B、配送中心信息运行科打印商品出仓总单交中心仓库配送组准备配货，并将各分局的访销数据输送到所属分拣场，并由其打印送货清单及小票(或发票)。 C、仓库配货组完成配货装车工序。 D、送货车队验货签收，准时发车到达分拣场。 E、分拣场验收完当天访销总货量后，开始按送货清单(或小票)分拣到户。 F、次日早上送货员凭单领货装车。 G、送货员按路线送货，按时收缴货款。 白云、天河、番禺、增城、从化等区域的配送流程，将根据现场做合理调整。 3、优化配送路线 以配送成本最小化为原则，在掌握送货量、送货户数、送货里程、油耗等基础上，进一步优化、调整配送路线，合理调配送货车辆。 4、岗位设置及岗位职责 分货点经理职责 A、领导分货点全面工作，应具备相应的管理水平和业务能力，对配送业务和行政管理做出计划、总结，并提出改进意见。 B、掌握辖区内零售户的基本分布状况，熟悉片区路段。 C、合理安排送货路线，科学调配运输车辆，卷膛渌图笆薄?既贰踩岣咚突醴裰柿俊? D、对库存卷烟品种、数量复核确认，确保业务、财会、仓库帐帐相符。发现问题及时查清处理。 E、抓好安全保卫工作，加强检查督促，落实安全保卫防范措施。 F、做好卷烟的质量保护、防霉防潮工作。 管理员职责 A、组织员工进行政治、业务学习，提高员工的思想觉悟和业务水平。督促员工遵守仓库的各项规章制度和劳动纪律，根据业务情况，安排、布置员工工作。 B、根据库存和收发货情况，合理安排卷烟进仓的存放位置。根据卷烟的质量和库内温湿度情况，组织实施卷烟的转堆、翻堆工作。 C、严格执行卷烟进出仓登记制度，做好卷烟的收发货和在库管理，坚持盘点制度，保证帐物相符。 D、负责制订卷烟保管和防霉的工作计划，坚持货物先进先出原则，及时上报卷烟质量旬报表。 E、负责落实仓库内各种电器设备的管理工作。 F、负责卷烟防伪标识的管理工作。 G、负责做好行政事务工作。 微机操作员职责 A、完成分货点与配送中心和分局下属各访销经理部之间的信息接收、发送和处理，生成销售单据和送货清单。 B、及时维护客户银行帐号资料，做好与银行间的数据传接工作，打印托收收据。 仓管员职责 A、按进出仓制度，做好卷烟入库验收、登记、在库管理、出仓复检的工作。 B、合理使用仓库，充分挖掘仓库潜力，按照卷烟商品的堆码要求，做到牢固、合理、整齐美观，尽可能提高仓库空间利用率。 C、遵循先进先出原则，做好卷烟防霉防潮保管工作。 D、坚持每天盘仓，及时核对有关单据并妥善保管。 E、掌握消防知识，熟练操作消防器材，易燃易爆物品不得入库。 设备技术管理员职责 A、工作范围是仓库的电梯、发电机、空调和其它电器设备，包括电源电路的维修、保养、操作等。 B、持证上岗，除具备电工技能外，必须熟识电梯、空调设备的操作。 C、防霉防潮的具体工作由设备技术管理员负责，要做到每天进仓库检查。 配货员职责 A、熟悉卷烟的品名、规格、类别及其特性，按规定的送货路线、数量，做到分拣 配货准确、及时。 B、严格遵守安全管理制度，负责做好安全责任小区安全工作，班前班后要进行安全检查、登记，做到“人离灯灭”，关闭好门窗。 C、搞好所负责区域的清洁工作，做到无杂物、尘土，堆垛整齐。 贴标员职责 A、严格遵守喷码机的操作规定，熟练掌握操作技能。 B、爱护卷烟，小心轻放，搬运时严禁抛掷起落。 C、保持工作场所整洁，货物堆放整齐，进出有序。 D、在卷烟进入喷印平台时，应做到定位准确，按照规定的位置喷印，不能错喷、漏喷，确保喷印质量。 E、每天喷印填写“工作记录表”，不能错登、漏登。 F、每天对机器设备进行清洁，并定期做好维护和保养。 G、牢固树立安全第一的思想，坚决杜绝事故的发生。 送货员职责 A、熟悉掌握零售户所在位置和最佳的配送路线。 B、送货前认真核对送货单和货品是否相符，商品质量、包装是否完好;客户收货后，按时收缴货款。 C、监督访销员、稽查员工作是否到位。 D、认真规范填写送货工作记录。 优化卷烟销售工作流程 1、购进方式 (1)统一组织货源。销售公司负责所有卷烟的统一购进业务，在积极组织适销对路货源的同时，及时主动与分局沟通。 (2)做好购进计划。每月25日对月销售情况进行分析，做到以销定购。以此为依据在月底前制定下月的购进计划。省内烟保证正常销售的5天供应量;一、二类烟保证4天的供应量;省外烟应根据市场动态，并考虑运输及路途等因素影响做出分析，及时与厂家沟通，得到我方应允后方可送货。 2、营销理念 以市场为导向，以价格为杠杆，以品牌求效益，努力使工业企业、零售户和消费者满意。 (1)改进调拨方式。第一，提高货源信息和卷烟分配的透明度。公开全部货源的品牌和数量，把卷烟分成紧俏品牌、重点品牌等类别，每季度或半年依据各分局需求进行分配，使卷烟销售贴近市场。第二，采取小批量多批次的方法，使货源投放均衡。销售公司根据每批到货卷烟的品种、数量，分批次调拨到各分局(虚拟库存)，保证各分局至少3—5天的销售需求。根据销售公司的分配计划和调拨单，由配送中心安排发货，并直接对货点适时补货。 (2)适时监控销售动态。以分局为单位分片管理，实行宏观调控。各个片区由专人负责货源分配、调配和监控工作，并及时汇报工作进程，提出处理意见。 (3)分解控库指标，进行卷烟调剂。根据市场需求变化，依据各分局库存结构，适时进行调剂，保持合理库存。将库存指标分解成三个组成部分:省外烟、省内烟和市产烟，分别占控库指标的40%、35%和25%，由具体人员分别负责控制和执行。库存结构的调整做到及时、有效，如某分局的销售出现货源短缺，而别的分局却有大量库存，并且在三至五个工作日内仍不能按进度销售，则把这些产品调整到适销的分局。每月5日前公布上月卷烟调剂情况。 3、市场信息 (1)设立信息采集点。收集市场走势、价格、新品牌销售情况等，每周四提交市场分析报告。 (2)定期召开定价会。每月第一个星期二召开定价会，会前做好准备，会中做好记录，会后做好价格表，及时下发各分局执行。对各分局上报的罚没烟、残次烟销售价格进行认定审核、价格输入、发送等工作，向专卖办反映罚没烟的市场行情信息。 (3)规范新品牌推广工作。厂家进行促销活动须经销售公司统筹策划，制定具体工作方案和奖励办法，及时跟踪促销情况，定期分析，并写出工作报告。 (三)零售客户管理办法 1、通过对零售户的摸底及市场巡查，建立零售户经营档案。 (1)由访销经理部和专卖管理所分别为每个持证零售户建立经营档案，内容包括经营场所照片、经营地址、经营规范、IC卡号、兼营情 况、进货频率、进货量、违规记录等。 (2)管理所将无证经营户登记造册，观察经营活动，定期评议，择优纳入网络管理。 2、零售户客户分类。根据零售客户的业态和经营情况，考察零售客户的贡献度和忠诚度，即以零售客户经营性质、平均每月购进量进行分类，将零售户分为特殊客户、重点客户和普通客户。 特殊客户:卷烟月购进量在50件(含50件)以上，经营设施完善、信誉度高、经营规范的卷烟专营店、大型商场、超市、连锁店。 重点客户;卷烟月购进量在30件(含30件)以上的个体商户、小型商场、酒楼等。 普通客户:卷烟月购进量30件以下的客户。 3、实施个性化服务和管理。各分局根据客户情况确定合理的货源分配比例，货源比例原则上每月调整一次，并将供应特殊客户的货源比例上报公司。 (1)供货和访销频率规定 ?特殊客户。由分局综合办公室专人负责，做好货源安排计划，确定合理的货源分配比例，尽量满足这些客户对品牌、数量的需求，特别是在一些紧俏类卷烟供应上予以优先考虑。每周访销1次，可以通过电话或传真形式访销，并及时补货。 ?重点客户。考虑到这部分客户的实际销售能力和影响力，由访销经理部访销员每周上门访销2次，尽量保证货源的供应并视具体销售情况，每周可补货1次。 ?普通客户。每周访销不少于2次，供需均衡供应。对月进货量少于20条的客户，每次进货不应少于3条，否则视为访销不成功。 (2)管理办法 ?特殊客户类，必须指定专人负责管理。每月对其销量进行汇总和分析，及时掌握经营动态，将有关信息反馈给分局专卖办，并实施有效管理。全部实行电子结算。 ?重点客户类，必须区分A、B、C三种类别，分别建立档案，实施有效的访销、稽查服务。对严重违法行为及责任人，则依据烟草专卖法律法规进行查处。全部实行电子结算。 ?对连续一个月不进货的客户视其具体情况，如无经营条件或有违法行为，则取消其零售许可证。 4、成立零售户联谊会，加强与零售户的沟通。定期召开联谊会，通过组织零售户参观烟厂、旅游、茶话会等形式联络与零售户的感情。 (四)提高访销工作质量 岗位职责 (1)访销经理部经理的职责 负责访销经理部的日常工作。 落实访销“五定”工作，制定访销工作计划和访销工作程序，指导、监督、考核访销员的工作。 合理分配销售任务，做好卷烟销售计划，了解辖区内每条路段卷烟消费的情况，并制定对策。 及时了解、掌握卷烟市场信息，汇总、反馈给综合办公室。 检查访销员工作记录表、台帐 负责对访销的教育、培训及管理工作。 定期与专卖管理所交流信息，做好专销结合工作。 负责部门安全保卫工作。 (2)访销员职责 A、按照“五定”的工作要求，走访、了解客户的销售情况，库存状态和需求，每周不少于二次。 利用POS机给零售户下卷烟订购单。 时向零售户传达有关经营规定、价格调整、卷烟市场变化等信息。 推介名优品牌卷烟、新品牌卷烟，确保上架率。 及时向经理反馈市场变化、零售户销售及违规情况。 监督稽查员、送货员工作是否到位。 规范填写工作记录表并装订成册，定期做好书面分析，建立客户台帐。 工作要求 访销经理部经理 征求访销员意见，制订合理的访销路线，核定每条访销线路的零售户数量、销量、结构。 B、细分货源。根据每个访销员管辖零售户的数量和实际销售能力，将任务分解到每个访销员。综合平衡访销员的访销余量，由目前的每天进行一次改为一周或两周进行一次。以利于紧俏类货源的均衡投放，并带动其他新牌号和滞销卷烟的销售。 C、建立走访客户制度。每月抽查不少于辖区总户数的10%，确定重点走访对象，在 监督访销员工作是否到位的同时，重点掌握此类客户的经营状况、进货渠道等，分析访销不成功的原因，提出有效的解决办法。 D、认真查看访销员文书作业及专卖管理所反馈的信息，检查工作质量，实行“痕迹”管理。 E、汇总、分析客户每月购进量和订货频率，对购进量或订货频率排前20名及后20名的客户进行分析，并把有关信息反馈给专卖管理所。 F、做好分析报告。重点分析总结卷烟价格、市场供求和品牌走势等情况。每周小结，每月总结，并向分局报告。 G、讲评一周工作情况。对访销员每周完成任务情通报，分析市场动态，介绍名优新品牌，总结访销工作质量，评价服务态度，落实专销结合工作，提出合理化建议等，做好会议记录。 H、每月考核访销员工作质量，公布工作业绩，并实行末位淘汰制度。减员后，重新分配访销任务，每人平均负责的客户由原来的80—100户逐步调整到100—120户。 (2)访销员 A、全面访销。IC卡必须发放给客户，访销员按规定的路线、时间，使用POS机对客户实现百分之百的访销，把辖区内所有持证零售户纳入网内。使用IC后，不允许通过手工输入客户编码的方法实施销售。 B、分析访销不成功的原因。每日对访销不成功的情况做好记录并进行分析，将未定货的客户列为工作重点，加强管理和服务，对有严重违规行为的客户及时反馈给对应的稽查员和访销经理部经理。访销成功率作为访销员的考核依据，达到70%以上为合格。 C、做好客户进货情况分析。掌握辖区内每个零售户基本情况，核定其进货量、并与当月实际购进量作对比分析。对购进量每月超过30件、订货频率少于4次或多于12次的客户要做好记录，并分析其经营情况。 (五)提高专卖管理工作质量，提高信息化建设水平 1、岗位职责 专卖管理所所长职责 负责规范管理所的日常工作，督促稽查员依法行政，文明执法，考核稽查员工作质量。 负责对辖区卷烟市场的监管。 组织稽查员对摆卖“假、私、非”卷烟行为进行查扣。 负责保证管辖区域持证入网率、市场净化率达标。 负责保证管辖区卷烟市场的信息提供和情况汇报工作。 督促稽查员建立户籍管理档案，实行户籍化管理。 定期与访销经理部交流工作情况，做好专销结合工作。 (2)稽查员职责 A、向卷烟经营户宣传烟草法律法规，提高卷烟经营户守法经营自觉性。 B、负责辖区卷烟市场监管工作，对卷烟经营户建立户籍管理档案，实行户籍化管理。 管理的区域持证入网率、市场净化率达标。 监督访销员、送货员工作是否到位。 户籍化管理 一是要树立管理与服务并重的意识。 二是将查扣一般案件的权限下放到专卖管理所。对违法经营行为，应组织查扣并及时上报分局稽查大队处理。 三是对经营户实行分类、动态管理，建立卷烟零售户的户籍档案，按照A、B、C分类管理原则，记录每月市场检查及经营情况，予以调整类别(三个月调整一次)。加强动态、长效管理，同时对无证经营户登记造册，并观察其经营活动，且商请工商行政管理部门查处或取缔。 加强专销结合 “三员”在工作中发现问题应及时将信息反馈，接收信息的部门负责落实问题的查处和解决，填写互控信息反馈表。 完善信息系统，提高管理水平 (1)调整客户货源分配计算方法。系统根据零售客户的历史销售数据和专卖数据，确定零售客户的类型，并自动计算出相应的货源分配比例。 (2)完善专卖系统。包括专卖证件管理、稽查、案件处理、POS机数据采集、数据统计等子系场,迪肿粝低场?巯低车氖莨蚕砗头孟薄?樵钡幕タ毓δ堋? (3)建立配送中心计算机管理系统。实现仓库业务、配送、运输等各项业务的计算机管理，从而提高工作质量和效率。 (4) 建立货源调剂系统。利用网络技术，实现各网点在网上进行货源申请，销售公司根据实际货源情况确定网上调剂指令，提高商品调剂的效率，加快商品流转速度。 (5)调整信息处理的流程，实现业务数据的集中处理，同时完善、加强数据处理中心的建设，保证数据处理的效率能够满足各部门的工作需要。 (六)统一形象，健全制度 在原有硬件建设的基础上，进一步规范访销经理部、专卖管理所及配送中心(分货点)的形象，统一上墙图表、制度、职责的内容，公开“三员”工作业绩，健全规章制度，加强网络管理。 访销经理部、专卖管理所 (1)上墙图表:人员岗位一览表;卷烟销售网络图;访销、稽查路线图;访销员业绩进度表;(访销成功率、电子结算率、工效挂钩考核分值);稽查员业绩进度表(持证率、市场净化率、案件处理及时率、工效挂钩考核分值)。 (2)制度、职责:访销工作制度;专卖管理工作制度;访销经理部经理职责;访销员职责;专卖管理所所长职责;稽查员职责。 分货点 (1)上墙图表:岗位人员一览表;送货路线图;送货员业绩进度表(送货量、送货成功率、工效挂钩考核分值)。 (2)制度、职责:仓库安全制度;进出仓库管理制度;卷烟保管制度;配送制度等及岗位职责。 (七)完善工效挂钩制度 加强检查考核力度，全面推行层级检查和考评工作;紧紧围仆ぷ鞯母飨钪副耆挝瘢晟贫犊己朔峙浒旆ā,苑志值目己讼钅课壕硌滔俊?ハ湎鄱睢?叛滔俊?谐【换剩欢耘渌椭行牡目己讼钅课壕硌贪词卑戳拷桓堵省,忧慷浴叭薄钡目己肆Χ龋绕涫且寻殉晒β首魑孟笨己说闹副辍? 资料来源:——广州市烟草专卖局2002年4月、7月发文 案例八:合肥市烟草公司访销员、配送员守则 第一节 职业道德 爱国爱岗 职业意识 ——热爱社会主义祖国，具有正确的政治理想和信念。 ——牢记合肥烟草分公司经营宗旨和目标，维护中心的信誉和形象。 ——树立职业荣誉感、紧迫感和危机感，有强烈的团体意识和群体观念，能够将自己的利益与集体利益紧密联系在一起，将自己的行为和集体行为紧紧联系在一起。 着眼整体 顾全大局 注意处理好个人与中心及相应管理所和送货员之间的关系。当工作利益与个人利益不一致时，员工应从大局出发，把中心的利益放在首位，不计较个人得失。 敬业乐业 扎实工作 ——始终保持积极主动的工作态度、饱满的工作热情和良好的精神状态。 ——工作兢兢业业，勤勤恳恳，任劳任怨，对工作不推诿，不延误。 ——勤于思考，积极提出建设性意见和合理化建议。 ——遇到“苦、脏、累、险”的情形，要克服畏难和不满情绪，迎难而上，不能影响工作任务的完成。 ——新来员工要积极进取，勤学好问，虚心向同事请教，尽快熟悉岗位工作，提高工作技能。 服务至上 顾客至尊 ——员工应牢记公司的经营理念“服务至上，顾客至尊”，恪守诚信，为客户提供高标准、高质量的服务。 ——服务原则:客户为本，忠于职守，严守信用，文明热情，竭诚服务。 ——服务态度:诚恳热情，谦逊有礼，耐心细致，不怕繁琐。 ——服务效率:准确、快捷、高效。 第五条 品格正直 言行可靠 员工应不断加强自身修养，养成诚实、正直、可靠的良好品格。 第六条 积极进取 求实创新 有理想、有追求，保持积极进取的精神风貌、具有健康向上的心理素质。 第七条 要时刻保持高度责任感，确保人、财、物和信息资料的安全。 第二节 职业纪律 第八条 知法守法 依法行事 在日常工作、生活中，员工应牢固树立法律意识，注意学习法律，遵守法律法规，维护法律尊严，做守法用法的模范。 第九条 遵章守纪 按章办事 ——严格遵守奖惩制度和劳动纪律，不迟到，不早退，不旷工。缺勤事先请假。 ——厉行节约，爱护公物。 ——离职、离岗，应办好交接手续。 ——开展工作，办理业务，必须遵守工作纪律，按章办事。 规范经营 令行禁止 服从调遣 听从安排 ——服从工作需要。对于组织做出的决定、上级做出的指示，员工应认真对待，不折不扣地执行。 ——服从组织做出的调遣决定，没有正当理由，应在规定时间到岗。 职业形象 第十二条 热情服务“八个一样” ——礼貌待客、热情服务一个样 ——零售户订货与不订一个样 ——零售户订货多与订货少一个样 ——新增零售户与老零售户一个样 ——熟悉的零售户与不熟悉的零售户一个样 ——晴天、雨天、雪天一个样 ——对老、少、妇、孺、残疾人一个样 第十三条 语言修养“六不讲” ——低级庸俗的口头语不讲 ——生硬唐突的话不讲 ——讽刺挖苦的话不讲 ——有损客户人格的话不讲 ——伤害客户自尊心的话不讲 ——欺瞒哄骗客户的话不讲 第十四条 言谈举止 文明规范 ——语句清晰，语意明确，语气谦和，称呼得体。禁止使用任何易伤害客户感情、损害公司形象、有碍服务质量、影响服务效果的语言。 规范用语(访销员): ——见面时，适时运用“您好～老板，这两天烟卖得如何,” ——订货时，适时运用“您今天需要订什么烟,”“我公司又到了,,新品种，您订几条吗,”“对不起，您今天要的这一品种暂时没有。” ——订完货后，要向顾客重复一遍“您今天订的品种、数量是……”，“您还有什么要求吗,” ——临走时，要适时运用“不客气”、“谢谢～”“再见～”。 ——接打电话要吐字清楚。接电话首先应讲“您好，访销中心”。结束应讲“再见”。 规范用语(配送员): ——送货后，适时讲“您订的香烟已送到，请验收。”“您付的款正好。”“找您的零钱，请清点”“再见～” 第十五条 举止端庄 亲切自然 ——举止稳重亲切。 ——坐姿文雅、端庄。 ——站姿挺拔，应正视顾客，不左顾右盼。 ——行姿稳重，头平视，两臂自然摆动。 第十六条 仪容仪表 整洁得体 ——上班统一着装，佩带工号牌，大方得体。 ——不穿短裤、背心及短裙、无袖衫上岗。不穿拖鞋或赤足上岗。 ——仪容端正。不纹身。不留胡须和大鬓角。 ——头发整洁、干净，不留怪发型。女员工前发不过眉，男员工后发不过领。 ——女员工不得浓妆艳抹。 办公环境 第十七条 环境整齐 清洁有序 ——员工为自己和他人创造并保持一个安全卫生的办公环境，以提高工作效率。 ——办公室及桌面应保持清洁，整齐有序，不摆放与办公无关的任何物品及资料。 ——各类文件及资料摆放整齐，方便取阅。 ——不将非办公用品带入办公室。 ——尊重、维护同事或清洁人员的劳动成果。 ——落实环境安全及卫生标准。若发现任何可能导致危险的潜在隐患，应立即向有关部门报告。 第十八条 专心工作 保持安静 ——保持安静的工作环境，。 ——工作时间尽量不在办公室接待与工作无关的客人。 ——接打电话应以对方听清为限，尽可能避免影响别人。不应长时间占用电话， ——不在工作场合从事产生噪音的任何活动。 团队氛围 第十九条 团队精神 协作互助 ——增强团队意识。同事间相互尊重、信任，坦诚相待，融洽相处，奠定和谐关系的基础。 ——树立强烈的协作意识，工作上相互配合，相互支持，一起创造、维护团结合作的工作环境。 ——加强各组内部、岗位之间的工作沟通，确保各项工作安排周密、细致、合理。 ——对同事不允许有下列言行: 言语上的侵犯或威胁。 令当事人尴尬的玩笑。 不受欢迎的请求或邀请。 (4)对同事冷淡、轻视、傲慢、蛮横或有其它不尊重行为。 ——下级应给予上级应有的尊重。认真落实上级提出的工作要求和布置的工作任务，认真听取上级的意见和建议，对外场合称呼职务。 ——上级应平易近人，关心和爱护下属，了解下属的愿望和要求，对下属的工作、学习、品德、修养热情地给予指导，为下属创造良好的工作环境。 ——不在任何场合散布对同事不利的言论。要尽量向他人介绍同事的优点、长处和业绩。 ——不对同事妄加猜嫉。 ——不对同事不冷言相讥，不恶言恶语。不在同事背后恶语中伤，歪曲事实，诋毁或丑化形象，达到个人报复的目的。 ——不在公众场合叫同事的外号。 ——对同事应一视同仁，不搞亲疏有别，不影响团队协作。 ——避免发生下列后果和行为: 破坏和谐愉快的工作气氛。 影响同事的工作进度和工作状态。 使同事间产生隔阂、磨擦、伤害与敌视。 第二十条 尊重人格 维护形象 ——应尊重和维护同事的名誉与人格尊严。 ——保护员工的个人隐私权。 ——员工在工余时间的言行表现应与自己的职业身份相称。符合公共道德规范。 第二十一条 比学赶帮 争先创优 ——比学赶帮，争创先进，应是员工一贯的精神风貌。 ——同事之间比学赶帮，取长补短，共同进步，共同提高。 ——积极参加业务竞赛，在“比”中找差距，求发展。 ——对基础较差或经验不足的同事，应循循善诱，鼎力相助。 ——不应以冷漠、歧视的态度对待先进，更不应对先进冷言冷语，讽刺挖苦。 工作流程 第二十二条 严格“六定”(访销员) ——定路线:每位访销员相对固定一个访销范围，并对这个范围负责。制定出访销路线图。 ——定客户:每位访销员负责160个左右卷烟持证零售户的访销工作，并按路段列出零售户名单。 ——定人员:划分一定的区域范围，指定某名访销员负责。做到100%访销，优质服务。 ——定时间:每位访销员要对自己负责的片区持证零售户制定“访销日程表”，具体到每天几时到何路段访销某客户。 ——定指标:访销中心对每位访销员按不同的片区核定各项指标，包括每条线路各客户的日销量、销售额、销售毛利。 ——定考核:访销中心对每位访销员的指标完成情况进行考核。打分分配，获得当月报酬。 第二十三条 工作日程 访销人员工作日程: ——8:00 访销员到中心签到，领取数据采集器。 ——8:10—8:30 召开早例会。 ——8:30至访销结束，一次性完成当天的各项任务指标。 ——16:00 各访销员回中心，将采集器交于微机操作员，上报访销数据信息，并填写工作日志和经营分析。 ——16:30 微机操作员将访销据信息汇总后传至配送中心，并将有关数据信息回传。 ——17:00 将采集器交值班人员充电。 配送人员工作日程: ——16:00—17:00 信息处理中心接受各访销部的访销信息，并以当天的库存数对信息数据进行复核。 ——17:00—19:00 输出总领料单、配货单、货位清单、销售清单，传递给仓库、配货员、送货员。 ——17:00 仓库开始按总领货单分品牌发货，配送员与仓库保管员进行货物交接，每组配货员验货无误后，在总领料单上签字。 ——17:15 配货员二人一组，分品牌按配货单进行流水配货。 ——配货结束后，配货员根据既定的货柜清单进行验货，并签字。 ——早晨7:50 中心人员上班，驾驶员在车上待命，送货员前往休息室拿取销售清单待命，听从调度。 ——8:00 送货员开始按照送货线路依次送货，送货结束后，将货款交于就近银行，带回交款单清单，驾驶员将车辆清洁后停到规定车位下班。 ——8:40至 下班，进行上午配送，进行下午配送。 ——所有送货车辆回中心办理完退货后，信息处理中心输出当日的销售日报，并将信息上传至公司数据交换中心。 ——资料来源:合肥市烟草专卖局《卷烟销售城网建设资料汇编》 案例九:“麦当劳”管理制胜 麦当劳(Macdonald?s)公司可以说是世界上最成功的餐饮零售企业之一，它的成功不仅表现在商业运作和收益上，还表现在它体现了一种深层次的饮食文化。它不仅改变了成千上万人的饮食习惯，而且使全世界的食品行业发生了变革。现在，麦当劳公司已经在全世界100多个国家(地区)以特许零售方式开设了两万多家连锁店，而且还在以每1小时发展一个店的速度扩张。显然它已成为当今世界集饮食与零售一体的“世无霸”公司。 麦当劳王国的缔造者雷?克罗克 谈及麦当劳公司的成功，不能不提到它的缔造者——美国人雷??克罗克先生。 麦当劳公司最早是由麦克唐纳兄弟在美国加利福尼亚州圣普纳迪诺尔镇开的一家小餐饮店。小店的地理位置十分偏僻。在此之前并没有特别吸引人们的地方。麦当劳餐厅在麦克唐纳兄弟俩的管理下，维持着略有盈余的经营状况。 有一次，麦克唐纳兄弟从广告上看到有一种新型的奶制品搅拌机，觉得这种新型搅拌机可以在餐厅上派上用场，于是先购买了4台。结果大出麦克唐纳先生的意料之外，他们购进新型搅拌机后，生意立刻红火起来，有时候人们还排长队等候购买。他们于是又购买了4台搅拌机。 麦克唐纳兄弟事业的红火引起了其他经营餐厅的老板的注意，他们专门打电话去找这种新型搅拌机的推销公司——也就是雷??克罗克的公司，要求购买和麦克唐纳兄弟餐厅完全一样的搅拌机。 克罗克是位非常具有市场敏锐眼光的人。1954年的一天，当他接到一位顾客打来电话，声称要购买和麦克唐纳兄弟餐厅完全一样的搅拌机时，引起了他的注意。他当即乘飞机先抵达洛杉矶，然后到了麦克唐纳兄弟所在的小镇。当克罗克来到麦当劳餐厅时，眼前众人排队等候购买的热闹气氛令他目瞪口呆:在餐厅窗前，等待购买食物的顾客排成一条长龙～在这座毫不起眼的八角形建筑物里面，衣着整齐干净的服务员正在柜台后忙碌，但又有条不紊，井然有序，只需要15分钟就可以将客人所需要购买的全部食品都准备齐全。 克罗克以前从未见过这种高效快速的餐饮方式，他感觉自己的搅拌机市场将会有更加广阔的前景。 克罗克立即找到麦克唐纳兄弟，对他们说:“你们的经营太出色了～你们为什么不再开几家这样的餐厅呢,这可是一座金矿～如果你们多开几家这样的餐厅，那么我的搅拌机就可以推销得更多了。你们认为怎么样,”克罗克以为麦克唐纳兄弟会接受自己的建议，但结果却出乎他的意料。麦克唐纳兄弟拒绝开设新的餐厅，而只想保持目前的状况。因为对他们来说，新开一家餐厅，也就多增加了一些麻烦。对他们来说，餐厅目前的经营状况很让他们满意了。无论克罗克怎样劝说开导，麦克唐纳兄弟始终不肯答应他的提议。克罗克没有办法，就使出最后一招，道:“如果你们不愿意增加麻烦的话，那么可以让别人在其它地方为你们开餐厅，同时我向这些餐厅推销我的搅拌机。”但麦克唐纳先生仍然觉得麻烦，因为他们认为没有人替他们管理这些餐厅。 克罗克立即觉得自己眼前又出现了一个潜力无限幕帷,幼抛愿娣苡碌囟月罂颂颇尚值芩担骸叭绻忝侨衔一剐械幕埃腿梦依刺婺忝枪芾碚庑?吞忝且晕趺囱俊? 就这样，克罗克成了麦当劳公司的功臣。他在麦克唐纳兄弟开设了麦当劳餐厅之后，接手麦当劳公司的经营管理，从此踏上了开创麦当劳王国的辉煌之路。 也正因为如此，克罗克在美国，甚至在全世界，只要有麦当劳的地方，他的名声绝不亚于汽车巨头亨利??福特、钢铁大 王戴尔??卡耐基，以及石油大王洛克菲勒等人，他和这些人同样都被称为美国乃至全世界最富有创业精神的企业家。 麦当劳的特许制度 麦当劳公司在克罗克的管理之下，迅速发展，开始从事特许经营业务。麦当劳的特许经营有专门的制度，归纳起来有以下几点: 特许费 被特许者与麦当劳公司一旦签订了特许 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ，就必须先付给麦当劳公司首期特许费，这笔费用为2.25万美元，其中一半用现金支付，另一半以后再交。 此后，被特许者每年要向麦当劳公司交一笔特许权使用费(也称“年金”)数额是年销售额的3%;另外，每年再交纳一笔房产租金，数额是年销售额的8.5%。 ?建立分店 每开一家分店，麦当劳公司都要亲自派人员前往该地区考察，选择店址，并负责组织安排店铺的建筑、设备安装，以及店铺内外的装潢设计，使每家分店都达到统一的标准，形成统一的形象。 ?合同契约 麦当劳公司特许授权并不是无限期的，它与被特许者的合同一般是20年。 ?总部责任 麦当劳公司总部并不是在收取被特许者的特许经营费用之后就甩手不管，而是主动承担许多责任。这些责任包括: *在公司的汉堡包大学培训分暝惫ぁ? *向分店提供管理咨询。 *向分店提供统一的广告宣传、公共关系、财务咨询。 *提供人员培训所需要的各种资料、数学工具和相当的设备。 *向分店提供货源时给予优惠。 货物分销 麦当劳公司总部并不是直接向加盟分店提供餐具、食品原料，而是由总部和各专业供应商签订合同，再由这些供应商向各分店直接送货、退货。 麦当劳的经营理念 麦当劳公司在长期经营过程中，逐渐形成了自己独具特色的经营理念。有几大要素: QSCV理念 这是麦当劳公司的最高经营理念，同时也是企业内部形象的标志: Q:也就是品质、质量，是英文quality的第一个大写字母。 以麦当劳北京分店为例，它的食品原料绝大部份(高达95%)在中国本土采购。但这也是在经过多年(长达4-5年)的筛选基础上才达到的。如1984年麦当劳公司的马铃薯供应商为了找到优质合格的马铃薯，就先后从美国本土派出若干名马铃薯专家，前往中国的黑龙江、内蒙古、河北、山西、甘肃等省进行实地考察、试验，最后终于将河北承德确定为麦当劳公司的马铃薯供应基地，在承德围场培育出了符合麦当劳标准的马铃薯。 麦当劳为了严抓质量，有些规定甚至达到苛刻的程度，如规定: *面包不圆、切口不平不能要。 *奶浆供应商提供的奶浆在送货时，温度如果超过4?必须退货。 *每块牛肉饼从加工一开始就要经过40多道质量检查关，只要有一项不符合规定标准，就不能出售给顾客。 *凡是餐厅的一切原材料，都有严格的保质期和保存期，如生菜从冷藏库送到配料台，只有两个小时保鲜期限，一超过这个时间就必须处理掉。 *为了方便管理，所有的原材料、配料都按照生产日期和保质日期，先后摆放使用。 S:即服务，是英文service的第一个大写字母。 麦当劳公司作为餐饮零售服务业的龙头老大，对服务视如性命般重要。每个员工进入麦当劳公司之后，第一件事就是接受培训，学习如何更好地为顾客服务，使顾客达到百分之百满意。为此，麦当劳公司要求员工在服务时，应做好以下几条: *顾客排队购买食品时，等待时间不超过2分钟，要求员工必须快捷准确地工作。 *服务员必须按柜台服务“六步曲”为顾客服务，当顾客点完所需要的食品后，服务员必须在1分钟以内将食品送到顾客手中。 *顾客用餐时不得受到干扰，即使吃完以后也不能“赶走”顾客。 *为小顾客专门准备了漂亮的高脚椅、精美的小礼物，免费赠送。 C:即清洁、卫生，是英文cleanliness的第一个大写字母。 麦当劳公司对清洁卫生有严格的规定，包括以下几个方面: *服务员上岗操作时，必须严格清洗消毒，先用洗手槽中的温水将手淋湿，然后使用专门的麦当劳杀菌洗手液洗双手，尤其注意清洗手指缝和指甲缝。 *两手必须至少一起揉擦20秒钟，彻底清洗后，再用烘干机烘干双手，不能用毛巾擦干。 *手接触头发、制服等东西后，必须重新洗手消毒。 *餐厅内外必须干净整齐，桌椅、橱窗和设备做到一尘不染。 *所有的餐具、机器在每天下班后必须彻底拆开清洗、消毒。 V:即价值，是英文value的第一个大写字母。 麦当劳公司的食品不仅质量优越，而且所有的食品所包含的营养成份也是在经过严格的科学计算之后，根据一定的比例配制的。由于这些食品不仅营养均衡丰富，而且价格公道合理，因此顾客可以在明亮的餐厅环境中，心情愉快地享用快捷而营养丰富的精美食品。 TLC理念 这是麦当劳公司对所有员工的要求，同时也是它对自己形象的具体要求。包括: T:即细心、仔细，是英文tender的第一个大写字母。 麦当劳公司要求员工在服务时，必须全身心投入，细心地为每一个顾客服务，不忽视任何一个细微环节。 L:即爱心，是英文loving的第一个大写字母。 麦当劳公司不仅注重赚取利润，同时还关注社会公益事业，为此经常出资赞助社会慈善事业，以此来尽一份自己的社会责任。 C:即关心、关怀，是英文care的第一个大写字母。 对待特殊顾客，如对待残疾顾客，更会周到服务，使他们像正常人那样可以愉快地享受到在麦当劳用餐的乐趣。 “顾客永远第一”的理念。这也是麦当劳公司以优质服务争取顾客满意的一条重要原则。 “浮动，青春，刺激”的理念。麦当劳公司希望以此给人们的生活注入新的激情。 “立即动手，不要寻找借口”的理念。这是麦当劳公司对员工勤劳、快捷、准确、高效的工作要求。 “保持专业态度”的理念。要求员工必须尽职尽责，服务好每一位顾客。 “一切由你”的理念。这也是麦当劳“顾客至上”、“顾客就是上帝”经营思想的体现。 以上几条原则，不仅是麦当劳公司的企业经营理念，同时也是它的行为规范。从餐厅前台的服务员，到办公室的管理人员，无不以此作为行动的准则。也正因为如此，才使麦当劳在消费者心目中形成了良好的印象，吸引了更多的人前往就餐。 此外，在麦当劳的经营中，还有一些十分重要的词汇，比如保持新鲜、优质、足量、公平、快速、准确、迅速、热情、微笑、充满生机、清洁、整齐、卫生、快乐之家、家庭餐厅，等等。 这些词汇既包含了公司对自身及员工素质的要求，同时又包含了公司所期望提供给顾客的心理感受。这些正好弥补了麦当劳公司经营手册中不完善之处，使其深入员工心中，成为全体顾客对麦当劳公司形象的认同。 麦当劳的运营体系 通过树立公司的经营理念，使员工接受适当培训，麦当劳公司逐渐建立了完善的营运体系。这些营运体系主要表现为以下几个方面: *在整个公司全体员工中建立了共同的价值观。 *强化了各个特许分店的独立性。 *提高了被特许者的工作积极性和工作意愿。 *在尽量短的时间内培训出合格的员工，降低员工的流动率。 *对市场的发展变化和多样化进行不间断的考察，以保持市场敏感力。 *保证所有的食品和服务的质量，做到食品质量一流、服务质量一流。 *积极培训中层管理人员，充分调动中层管理人员的工作积极性。 *要求工作人员养成及时对出现问题做出正确判断和决定的优良习惯。 *不断改进组织结构，做到人尽其才，才尽其用。 麦当劳的经营策略 麦当劳公司在长期经营中，探索出一条十分富有市场竞争力的经营策略，它主要包括商品策略、服务策略、卫生策略、价格策略等四个方面。 ?商品策略 麦当劳公司规定凡是在美国 本土的被特许者，必须先到麦当劳公司创办的汉堡包大学进行一段时间的培训，直到掌握了汉堡包的各种制作技术和营养原理后，才可以开店营业。通过这种培训，保证了麦当劳公司所有特许分店制作出售的食品都严格执行质量标准和操作程序。 我们可用炸土豆条为例，说明麦当劳公司的商品策略: 麦当劳公司用来炸土豆条的土豆，都是麦当劳聘请专家经过特殊培养种植的，在经过精心挑选后，还必须经过一段时间的存储，以便调整内部淀粉和糖份的比例。当这种比例达到标准以后，才可用于制作炸土豆条。这些土豆条炸好后，必须立即卖给顾客;如果7分钟还没有售出，这批土豆条必须处理掉。 服务策略 为了吸引顾客，提高服务质量，麦当劳始终坚持优质服务策略。比如: *努力营造欢乐温馨的气氛。 *在餐厅内尽量避免喧哗游逛。 *营造出一种与在家中就餐一样宁静的环境，比如桌椅舒适，服务员热情周到。 卫生策略 麦当劳卫生要求十分严格，为此制定了专门的卫生标准，比如: *工作人员上岗操作之前必须洗手消毒。 *工作人员不得留长发。 *女性员工必须戴发罩，防止头发掉落。 *顾客一走立即清理餐桌，扔在地上的垃圾如纸片、土豆条等，必须随时捡起来。 *保持餐厅内环境整齐清洁。 *对产品实行严格的卫生质量检测标准。 *对餐具、设备严格消毒。 价格策略 为了让顾客购买的食品达到物有所值，麦当劳在不断提高食品质量的同时，绝不随意抬高价格。这样顾客花较少的钱就可以享受到温馨欢乐的就餐环境。 总部与分店的关系 许多公司在开展特许经营业务时，由于方法不当，造成与各特许分店关系紧张，最终双方闹到不欢而散的地步，对双方都产生了不必要的损失。 但是，麦当劳公司总部在处理和各种特许分店的关系上，都取得了非常成功的效果。为什么麦当劳公司能够做到这些呢,主要有几方面原因: 加盟费用低 麦当劳公司总部在向特许分店收取首期特许经营费用时，这笔钱相对于其他公司而言很低，而且年金和房产租金也很低。较低的特许经营费用，大大减轻了各加盟分店的负担。 购买原材料让利 在进行原材料采购时，麦当劳总部始终坚持向各特许分店让利的原则，即将采购中从供应商那里得到的折扣优惠无条件地直接转让给各特许分店，如食品的30%折扣。 这种无条件让利给特许分店的优惠措施，极大地鼓舞了被特许者的工作激情，促进了总部和分店之间的团结，成为加强总部和分店合作的一种重要方式。 购买设备让利 将设备和产品按供应商提供的实际价格转让给各种特许分店。许多特许经营组织为了赚取高利润，常常通过高价出售设备和新产品的方式获取利润;但是，麦当劳公司总部却采取让利方式，即以供应商供货的实际价格，将设备和新产品原价转让给各特许分店，一方面减轻了各特许分店的经济负担，另一方面又增强了其经营实力，从而使得总部和各分店之间建立了良好的团结合作关系。 麦当劳的特许经营问题 麦当劳的特许经营有一些问题需要重点提出来: ?麦当劳对被特许者有一定的资格要求，并不是随便什么人都可以提出来的。这些资格要求包括以下几个方面: *具备企业家的创业精神。 *富有强烈的成功欲望。 *具备处理人际关系的突出技能。 *具备较强的处理财务的能力。 *愿意接受麦当劳公司总部的培训项目，培训时必须全力以赴，并做好培训一年或者更长一些时间的思想准备。 *具备一定的经济实力，即被特许者要有良好的财务资格，以维持营运必备资金。 盈利因素 经营餐饮零售业，有一个亏损问题。对于麦当劳公司及其分店来说，也同样存在是否盈利问题。 经营麦当劳餐厅是否能够盈利，与许多因素有密切 关系。这些因素是: *店铺的地址选择是否有利。 *店铺的销售状况是否良好。 *经营成本高低情况。 *被特许者经营管理能力和决策、控制能力如何。 如果能够妥善解决这些问题，使问题朝着有利的方面转化，那么盈利是不成问题的。麦当劳在世界各地的迅猛发展已经有力地证明了这一点。 ——资料来源:董敬民《管理制胜》 民主与法制出版社2001年版 案例十:“沃尔玛”的成功经验 美国沃尔玛连锁店是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商，目前已拥有商店3000多家，员工90多万人。公司在1997年销售额就已达到1180亿美元，相当于我国当年商品零售总额的36%。总的来说，沃尔玛的如下经验值得我们借鉴: 合理的业态 沃尔玛的商店中，包含三种零售业态:一是沃尔玛购物广场。购物广场又称超级购物中心，经营应有尽有的生活用品。通过一站式购物，适应今天人们繁忙的生活方式，为顾客提供综合服务。购物广场采用超级市场经营模式。为使顾客免受干扰，卖场中营业员很少。沃尔玛实行夜间售货制和夜间理货制，白天只做小量收货、理货工作，这样就使现场十分清净。沃尔玛认为这是对顾客的尊重。二是山姆会员商店。山姆会员商店实际上是仓储式商店，它以仓价格向会员提供各种优质产品。山姆会员商店的利润很低，主要靠收取适当的会员费。这样会员顾客购买商品时，能享受到低于市价10%-30%的低价。在采购中采取“限制商品品种，精选高品质品牌”的策略，每店大约只有三千至五千个品种，不讲系列化，力争品牌较少而销售量最大。所有商品进店后都放在卖场。三是折扣商店。折扣商店就是廉价商店。1962年沃尔玛开设第一家折扣商店，1970年达到18家，现在已达到了2784家。 二、一流的顾客服务 沃尔玛的顾客服务是世界一流的。体现在:沃尔玛放在第一位的是商品对口。这是公司在采购环节就反复强调的顾客观念。第二是保证供货。缺货不单给顾客带来不便，更令沃尔玛蒙受生意上的损失。第三是良好的购物环境。符合清洁、安全、方便的要求。第四是与众不同的员工。实行员工微笑服务。沃尔玛的服务准则是:“三米”原则，即在三米以内要向顾客目光接触、点头、微笑、打招呼;保证顾客100%满意。凡沃尔玛员工都要知晓两条原则:第一条，顾客永远是对的。第二条，如果顾客有错，也请参照第一条。 三、完备的商品采购管理 沃尔玛实行进销分离的体制。总部采购部由20个人负责所有分店商品的采购，而分店是一个纯粹的卖场。沃尔玛已舍弃了系列化原则，发现各个商店80%的销售额通常由20%的商品创造，称之为“80/20”原则。采购员的任务之一就是经常分析这20%中的商品是什么，然后把它采购进来。新品购进后，采购员还要注意顾客及商店运营回应，根据不同情况增加有需求的品种，同时剔除出售不好的商品。如果说沃尔玛把处理好与顾客的关系放在第一位，那么，对供应商提供服务，这是沃尔玛要处理好的第二个外部关系。虽然在订单上尽量争取低价位，但强调与供应商共同?埂,栽惫ぃ罅喑鲜怠,课辉惫そ牍臼倍家?环萘喑鲜瞪鳎院蠡挂 ,辛喑鲜蹬嘌怠,乇鹨蟛晒涸币欢ㄒ鲜怠,突氤浴?衿贰?彀桓挪荒芙邮堋,诓可栌械鞑樵保诺鞑椴晒涸庇牍?ι痰墓叵怠,圆晒涸币话惆肽甑骰灰幌乱滴穹段А? 四、现代化的信息系统 沃尔玛在全球拥有3000多家商店、41个配销中心、多个特别产品配销中心。它们分布在美国、法国、中国等8个国家。公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系，它们有相同的补货系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统，这样的系统便于使每一家商店了解全球商店的资料。电脑系统不仅方便了统一管理，也给采购员、商店员工以 及供应商带来了很大的方便。 五、以人为本的人力资源管理 沃尔玛从1945年创立第一家商店起，经50年成长，成为零售巨头。其根本点是有着明确的企业价值观和企业文化。创始人山姆总结出了“事业成功的十大法则”，并经常与经理们和同仁们共勉。十大法则是:忠诚你的事业;与同仁建立合伙关系;激励你的同仁;凡事与同仁沟通;感激同仁对公司的贡献;成功要大力庆祝，失败要保持乐观;倾听同仁的意见;超越顾客的期望;控制成本低于竞争对手;逆流而上放弃传统观念。这十大原则中有七条是讲员工关系的。可见沃尔玛把员工关系放在何等重要的地位。在沃尔玛的整体规划中，建立公司与商店员工的合伙关系被视为最重要的部份。沃尔玛处理员工关系常用“分享信息”和分担责任，它使人产生责任感和参与感。尊重个人是沃尔玛的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工胫诓煌辈唤鍪且痪淇诤牛俏侄瓿晒Φ脑颉,暮迨敲扛鲈惫ざ己苤匾蘼鬯ㄋ?谑裁锤谖欢寄鼙硐殖鲋凇,颜饩浠坝?诿扛鲈惫さ墓づ粕稀,侄曜?赜朐惫す低闾惫さ囊饧,仕岢龅南敕贾斩寄苁艿礁叨戎厥印,菩械氖强攀焦芾恚魏卧惫ざ加腥ㄗ呓芾砣嗽钡陌旃医彩鋈魏位疤猓?砣魏我饧,驹谠惫づ嘌捣矫嬗枰宰愎恢厥雍途薮笸度搿? ——资料来源:陆淳鸿等《江苏商论》杂志2000/3 期 案例十一: “海尔”的扩张之路 一、扩张的基础 资本是船 海尔总裁张瑞敏说:“资本是船”。海尔起初没有船，1984年时它只不过是一个亏损147万元的集体小厂;海尔现在已经拥有一支阵容壮观的“联合舰队”。到1997年，它已是一个拥有67家紧密层企业(其中销售收入过亿元的企业14个)、直属员工1.8万人、总资产达56.8亿元的多主体、多元化、立体化的开放式大企业集团。在我国白色家电企业中门类最齐、水平最高、规模最大。它在北美、欧共体、中东等重点市场发展了30多家海尔专营商、6000余个经销点，在美国、东南亚多国开设了分厂。 名牌是帆 资本运营的高级阶段是品牌运营。“名牌是帆”，这是张瑞敏的一个思考。张瑞敏一上任，发出的号令是“起跑创名牌，冲刺到名牌。”76台冰箱不合格，他不是降等处理，而是由责任人用大锤亲手砸烂，因为海尔人决不能心存“二等品”意识。今天，海尔已成为中国家电名牌，也是世界家电一强。经北京名牌资产评估所评估，海尔品牌的价值1995年是42.6亿元,1996年为77.36亿元。德国利勃海尔是海尔的老师，可今天这个总部的老板面对张瑞敏时，也不由感叹:“我们为自己培养了一个竞争对手。” 文化是魂 海尔人是文化人，言必称文化，事必行文化，让你感到海尔文化无处不在。海尔员工人手一册《海尔企业文化手册》，全书三部分、11章节，内容有海尔理念、海尔战略、海尔经营目标体系、管理制度、道德规范等。他们巧妙地把“斜坡球体论”运用于企业管理:企业如同一只球，在往坡上滚，必须不断克服阻力才能上升到新的高度。为此，必须实行“OEC管理”(Overall Every Control and Clear的缩写)，即全面地对每个人、每一天、每件事进行控制和清理，每位员工按“日事日毕、日清日高”的标准检查自己，使每项工作每天都有新的提高，整个企业有条不紊地向上“爬坡”。“企业每天都没有惊天动地的事情发生，这才是正常的、成功的。”海尔达到了国内外企业专家要求的境界。 人才是本 张瑞敏是海尔“联合舰队”的“指挥长”;以杨绵绵为代表的三位副总裁是优秀的“舰队舵手”;各个事业本部的本部长、总经理们是谙熟市场的骁将，他们把决策层的创造性延伸到“顶”到“边”，让海尔不断地走向辉煌。“人人是人才，赛马不相马。”在海尔崭新的用人理念和机制下，一批批优秀的管理人才脱颖而出。张瑞敏说:“你能翻多大的跟斗，我 就给你搭多大的舞台。”海尔实行公开招聘、竞争上岗的办法选拔人才。事业部每个月将空岗情况公之于众，任何人都可竞聘。这为海尔培养、造就了一批批人才。 海尔认为，资本、品牌、文化、人才是企业扩张的四大必要条件，四项缺一不可，某一项不强也不可，四项皆强方可谈论扩张。 二、扩张的策略 “吃休克鱼”理论 人们习惯上将企业间的兼并比作“鱼吃鱼”。从国际上看，企业间的兼并可以分成三个阶段:先是“大鱼吃小鱼”，即大企业兼并小企业;再是“快鱼吃慢鱼”，即资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业;然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，即“强强联合”。海尔人认为，他们吃的既不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。对“休克鱼”，张瑞敏的解释是:鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好;而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。海尔15件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的。14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元,而最终盘活的资产为14.2亿元,成功地实现了1+14>15的低成本扩张目标。 鱼的四种吃法 海尔兼并重组的做法，主要有四种形式:一是整体兼并，即依托政府的行政划拨实现企业的合并。青岛红星电器厂曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机70多万台，拥有3500多名职工，但由于经营不善，企业亏损1亿多元。1995年7月，青岛市政府决定将红星电器公司及所属五个厂家整体划归海尔。兼并三个月后，企业扭亏，半年后盈利151万元。二是投资控股。整体兼并更多地出现在同一地区、同一行业间的兼并中，而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。前者是行政行为，后者是经济行为。1995年12月海尔收购武汉冷柜厂60%股权，迈出了跨地区经营的第一步。1997年3月，海尔出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司，并创下了“第一个月投产，第二个月形成批量，第三个月挂牌”的“海尔速度”。三是品牌运作。这是以无形资产调控、盘活有形资产的形式。山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一。1997年1月，海尔与莱阳家电总厂以“定牌生产”的方式合作推出了海尔“小松鼠”系列电熨斗;8月,又进一步组建了莱阳海尔电器股份有限公司。海尔首次以无形资产折股投入合资企业，开辟了低成本扩张的新途径。四是虚拟经营。它既是品牌运作的一种高级形式，又是海尔“先开市场，后建工厂”经营理念的具体体现。这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式，而是通过“强强联合”，优势互补，新造一条活鱼。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。从这个意义上说，海尔“探路者彩电”不仅是市场的探路者，也是扩张重组新形式的探路者。 四种兼并形式，反映了海尔扩张之路走过的三个阶段:整体兼并带有明显的计划经济特色，属于产品运营阶段;投资控股是市场经济条件下的规范行为，属于资本运营阶段;品牌运作和虚拟经营则进入了资本运营的高级形态，属于品牌运营阶段。 克隆海尔鱼 “总体一定要大于局部之和”，这是海尔兼并扩张的一条基本原则。它体现了海尔扩张的宗旨:求强，而不仅仅是为了做大。因为是求强，所以海尔必须兼并一个成功一个，必须最大限度地优化资源配置，挖掘企业重组后的潜能。海尔兼并的过程，实质上就是海尔自我复制即“克隆海尔鱼”的过程。张瑞敏认为，兼并能否成功，就看企业自己有没有一个过硬的经营模式。一般接收兼并企业，第一个派去的总是财务部门，海尔第一个派去的却是企业文化 中心。由企业文化中心的人去讲海尔精神、海尔理念。海尔兼并案中，有的派了人、给了钱;有的只派人、不给钱。比较两种方式的效果，证明只派人不给钱的方式是最为成功的。只要派去的人真正领悟了海尔精神的精髓，具备了海尔的基因，然后把海尔基因移植到新的企业，兼并就有把握成功，什么困难都可以克服。专家认为，当代企业竞争的最高形式是企业文化的竞争。海尔人认为，海尔的扩张实质上是海尔精神、海尔文化的扩张。 三、扩张风险的防范 所谓扩张风险，可能来自多方面，其中最主要的是多元化风险、组织风险和人事风险。 多元化风险的防范:“东方亮了再亮西方” “东方不亮西方亮”，是许多企业采取多元发展战略时打的“如意算盘”。“东方亮了再亮西方”，是海尔的多元化发展战略。张瑞敏说:“问题不在于企业需不需要搞多元化，而在于企业自身有没有能力搞多元化。”海尔对于企业多元化扩张的态度是:有前提、有条件、讲方针的谨慎的肯定。对于兼并扩张、资产重组，张瑞敏强调两点:一是要具备一定的条件。首要条件是主体要具备这种优势:内部的管理模式是一流的并与世界接轨;外部市场上的产品要在同行业名列前茅。二是目的要正确。不是为了简单的外延扩张，而是为了有质的发展，向新技术进军;不是为了追求形式上的大，而是为了联合起来强。海尔自身的优势是:(1)以“日清日高”管理法为核心的独具特色的企业文化;(2)靠质量享誉的名牌效应;(3)覆盖面广泛的市场网络和星级服务体系。这三张“王牌”，主要是无形资产。“以无形资产盘活有形资产”，是海尔兼并扩张、资产重组的特色，也是其实现低成本扩张的秘诀。具体策略是吃“休克鱼”，克隆“海尔”，供克隆的基因、移植去的“海尔模块”，则是海尔文化、海尔精神。正是这个王牌武器，有效地防范了与目标企业员工整合的风险，成功地兼并了15个企业，盘活了15亿资产，克隆出15个“海尔”。 组织风险防范:五阶段对策 对于大企业集团来说，组织风险可能是一种致命的风险。如何把握好分权和控制力的度，历来是大企业最头疼的事。分权不到位，所属企业缺乏主动性、积极性和活力;分权过度，缺乏必要的控制力，总体上不能形成1+1>2的效果。张瑞敏提出的“联合舰队”模式，既有效地防范了企业组织风险，又为实现1+1>2的效果奠定了组织保障。在企业组织成长的不同阶段，海尔防范组织风险的对策有所不同。(1)初创阶段(1984-1988年)。规律性的问题:企业组织不正规。对策:确立名牌战略，使企业从无序走向有序。(2)定向发展阶段(1989-1992年)。规律性的问题:低层管理者要求更多的自主权。对策:及时提出并实施“权力分散化”。(3)分权发展阶段(1992-1995年)。规律性的问题:因分权形成多个利益中心，协调、控制问题日益突出。对策:提出“允许各自为战，不允许各自为政”。(4)协调发展阶段(1996年至今)。规律性的问题:管理部门出现官僚作风。对策:提出协调发展。(5)合作发展阶段(目前正向此过渡)规律性的问题:职工因创造性工作而感到紧张、压力。准备的对策:提出“实现个人价值”，以期达到“感情和体力上都筋疲力尽，但心理上十分满足”这样的效果。 人事风险的防范 人的管理是企业管理的核心。随着企业经营规模的扩张，人事风险也会随之加大。海尔防范可能的人事风险的做法，主要体现在几个层面:(1)“人人是人才”，“优秀的产品是优秀的人才干出来的”。这种尊重人的理念，有助于调动员工的积极性，防范离心力风险。(2)“事事有人管，人人都管事”。这可以防范“无事找事”的组织风险。在风险管理理论中，“无事找事”是组织人事风险的一个定律。(3)“赛马不相马”，“管事凭效果，管人凭考核”。将竞争机制引入人才选拔中，消除、防范了任人唯亲的组 织人事风险。(4)对工人的“三工并存、动态转换”的激励机制:根据工作态度和效果，优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)三种身份之间可以进行动态转变。对管理人员实行“届满轮流，升迁靠竞争”的激励机制。这有效地防范了怠惰风险。(5)“用亦疑”的用人理论。张瑞敏认为，所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动。通过“赛马”方式“赛”出来的人就用，但用了的人不等于不需要监督。市场经济依靠法制力量。目前法规还不健全，需要强化监督。这种“用亦疑”的用人理论，在实践中实际上是一种约束机制，它有效地防范了组织人事方面的授权失当的风险。 资料来源——《经济日报》1997年11月25-27日 案例十二: 日本企业的大市场营销 许多获得成功的日本企业，都花费许多时间、精力和资金去分析市场机遇，并对目标市场作深入的了解，研究消费者心理，摸清组织市场营销的活动规律。 例如，索尼公司在进入美国市场之前，就先派出设计人员、工程师以及其他人员组成的专家组去美国考察，研究如何设计其产品以适应美国消费者的爱好。然后，招聘美国工业专家、顾问和经理等人员，帮助“索尼”分析如何进入市场。 在仔细地研究分析市场机遇，确定目标市场后，日本的企业将着手制订以产品、价格、分销、促销、公共关系和政治权力运用等内容的市场营销战略规划。 一、产品策略 当初日本企业进入国际市场时，遇到了许多困难，首先碰到的就是来自美国和欧洲国家强大竞争者的对抗，因为那时世界市场主要是由美国和欧洲国家霸占。其次，就当时的日本产品而论，无论是技术上，还是在全球性销售网络上，都比不上美国和欧洲的产品。此外，日本还要努力消除人们在二次世界大战前对日本产品所形成的质量低劣印象。但是，日本的企业寄希望于利用其劳动力价格便宜的优势，在产品的价格上可以与欧、美抗衡。为此，在50年代后期和60年代期间，为了打入世界市场，日本各企业特别强调产品设计的低成本、高质量和创新性。从目前日本进入国际市场情况看，也可以证明他们仍然着重突出这三点。 日本企业以产品开发战略和市场开发战略为重点，进行目标市场渗透，一旦在某国市场取得了立足点，就努力扩大其产品的生产线，以便增加产量，扩大销售额，日益增加对整个市场的控制范围。以丰田公司向美国市场渗透为例，即表现为产品推出的连续性筒欢侠?笊摺? 日本的许多企业，一向是以增加产品的花色品种进行市场开发。他们根据消费者的不同口味、爱好和收入水平，不断地变换产品型号、花色和品种。例如，坝农公司以生产AE-135单镜反光照相机为基础机型，生产出种类繁多、特点功能不同的相机，使其销售额猛增。坝农公司这种向市场纵深不断猛烈推进的策略，是日本许多企业的共同特点。每当一种新产品投入市场时，另一种新产品正在研制中。此外，日本各企业的产品更新换代非常快，其速度几乎是德国(德国是产品更新换代较快的国家之一)的两倍。如70年代期间，丰田汽车公司可以同时向美国汽车市场提供82种产品，而其它国家则只能提供48种或31种型号的汽车。 不断地改进产品质量，是日本企业获得成功的又一大特征。日本企业对不断改进产品的质量倾注了大量的心血，他们经常与消费者保持联系，甚至不惜花费大量的钱财和许多宝贵的时间，通过各种渠道，不断地了解和虚心听取顾客对产品提出质量改进的意见。把质量当作企业的生命，已成为日本企业全体员工的群体意识。一项研究表明，日本产品质量已胜过美国产品。70年代中期，美国执世界计算机工业之牛耳时，日本尚属无名之辈。但近几年，日本却成为美国在计算机工业发展上的主要威胁者。 二、价格策略 日本企业在进入国际市场时，一直采用一种所 谓的“市场份额”价格策略。这种策略就是采用较低的进入市场价格，以便取得一部分市场并进一步达到长期控制该市场。为此，日本总是将价格定得比竞争者低。他们乐于在最初几年里受点损失，把这种损失视为对长远市场发展的一种投资。这样做使日本在过去几年中被指责为“产品倾销”，此情形在美国的小汽车等产品市场上表现得尤明显。日本的小汽车以省油、低价等优点大量涌进美国市场;1990年已占美国小汽车市场约30%，使美国的汽车工业招架不住。最后，美日双方都以官方身份进入“对抗阶段”，对簿公堂，美国做出了对小汽车限量进口的决定。 三、分销策略 日本企业想打进美国市场，但当初日本的产品质量形象低劣，声誉不佳。而且，许多企业没有产品销售渠道。何况，即使了解美国的销售渠道，也不能公开地加以利用。为此，日本企业采取了以下几种措施: 1、集中全力选好进入市场的突破口。他们不是采取全线出击，一下子占领全部市场，而是选中该市场的某一地区、某个批发商或某种类型的消费者，先打进去，站稳脚跟后再逐步扩大。如丰田汽车公司首先选择了加利福尼亚市场，通过该地区了解到美国市场的特点、消费者爱好以及美国批发商和经销商打交道的经验。在“突破口”取得成功，尔后全面进入美国市场。日本电视机进入中国市场的步骤:先找经销商销售12吋、16吋黑白电视机，尔后销售彩色电视机，最后在中国合资建厂。 2、精心挑选有效的销售渠道和能干的批发商。 3、对某种特殊产品，直接与用户联系，建立独立的销售机构。 4、利用竞争者的销售网络进行销售，即在打入某国市场后，利用该国中间商或生产者的牌号或商标销售日本产品。当其产品打入市场并占有一定地位时，就逐步建立自己的产品牌形象，形成自己的销售渠道，最后取而代之。 四、销售策略 日本企业在进入某个市场时，十分注意与批发商的友好合作，向他们提供各种帮助，付给较优厚的酬金，激发中间商经营日本产品的积极性。日本企业坚持“经销者利益第一，本企业利益第二”的原则，始终与中间商保持友好商务关系。日本企业还大量投入金钱和精力，开展广告宣传，推进和提高产品的市场声誉，扩大销售额。 五、公共关系策略 日本企业的公共关系开展得颇具风格，有力地扩大了企业的知名度。例如，日本汽车公司在进入美国市场后，所有的公司都积极地致力于美国的社会服务，抽出人力、物力和资金，从事那些看起来和本职工作毫不相干的社会服务工作，并与当地社区建立了亲密关系。日产汽车公司在田纳西州自建立工厂的那一天起，便成立了义务活动小组和研究西方问题的捐款委员会，经常向当地的慈善机构捐赠钱物，还组织当地的居民到工厂参观和组织当地中学生每学期到工厂体验一天的工厂生活等。这许许多多的活动和亲善态度颇得当地社区居民的好感。这也是日本企业打入美国市场的竞争策略的重要因素。美惊呼日汽车商竞争有方，而美国的汽车公司却对此无能为力～ 六、政治权力 历史记录表明，日本的企业在打进美国市场初期，很少与美国的公司进行正面冲突，而是寻找薄弱环节，甚至从美国公司尚未到达的市场先行突破，求得一席之地。然后，他们就像“滚雪球”一样，进行战略推进，建立他们的产品基地和巩固市场阵地，以便在将来某时与美国竞争者进行正面对抗或直接竞争。随着正面进攻“猛烈战斗”的日益加剧，必然遭到美国公司的强烈反击，于是就产生了“贸易磨擦”。日本企业或是周旋于当地社团、政府，或是吸引大量本来属于美国企业的零售网及小型企业，或是改善工厂中美国员工的待遇等。采用各种方式和途径，以减弱美国竞争者的反击力量，减少乃至消除磨擦。有时也通过种种骚扰，使对手士气低落，以便最后迫使对手做出让步。当“贸 易磨擦”激烈到企业无法运用自己的力量来消除时，最后只有通过政府的外交手段来解决。近两年来，日美进行的“东京回合”谈判就是一个有力的佐证。 ——资料来源:胡跃红《市场营销策略》 国防大学出版社1999年版 第十二章 新概念营销理念与实务集萃 未来企业竞争十大焦点 理念竞争。企业竞争将从有形资源的竞争转变为无形资源即理念的竞争，打造企业自己的经营理论、理念，将是未来企业竞争的成功关键。 管理竞争。企业经营已从粗放型数量方式向集约型质量经营转换。微利时代的到来使企业有效地配置资源，提高资源的综合利用率。 创新竞争。产品生命周期越来越短，技术更新也越来越快。企业能否创新是企业未来生存的基础。 服务竞争。消费者追求更舒适更自由的生活，服务将成为核心。在未来社会中，70%以上的产业将是服务业，人类社会将步入服务经济时代。 品牌竞争。产品同质化，使同类产品的质量、价格、服务、促销、广告等许多方面几乎大同小异。因此，企业竞争从产品竞争将转向品牌竞争。 人才竞争。在知识经济时代，物质资源竞争转向人力资源竞争，人力资源是企业中最有活力的生产要素。 资讯竞争。统领市场者是掌握资讯最多、反应最快的企业。因此，在资讯社会，知识主管、知识工作者的出现以及企业管理系统的信息化等，显示出信息越来越为企业管理者所重视。 渠道竞争。进入买方市场后，营销网络将主宰市场。它既可以加快分销速度、缩短商品转移到消费者手中的时间、降低流通渠道环节中成本，还可以更快地获得市场信息，让企业快速反应，及时应变。 科技竞争。由自然资源竞争转向高科技竞争，是未来的一个趋势。一个企业只有保持较强的研究与开发能力，不断进行技术创新， 不断将高科技引入企业管理与生产经营之中，才能保证立于不败之地。 顾客竞争。衡量企业市场业绩的标准，将从市场占有率转向顾客满意度。因此，顾客满意度竞争将成为企业竞争的又一个趋势。 入世对卷烟消费行为的影响 加入WTO后，随着国内卷烟市场的不断开放，区域市场割据和垄断经营现象的逐步弱化，卷烟消费市场和消费行为将会发生许多新的变化。又由于消费者健康意识增强，消费观念更新，感性消费逐渐向理性消费转变，对卷烟产品的要求也会发生巨大变化:一是生活质量的不断提高和环境的要求，低焦油、低危害的卷烟产品将会受到广大消费者的欢迎;二是消费者对卷烟的功能要求会更高，广泛的个性消费将占主导地位，礼品烟的现象会逐步消失;三是市场开放后国际大烟草公司利用其先进的技术和科研手段，引入市场竞争机制，引导和改变烟民的吸食口味，国际知名品牌会迅速扩大国内卷烟市场的占有率。因此，中国卷烟消费市场已进入到一个新的变革与调整时期。(郭粉林) 对手是什么 海水表面上看起来很平静，但几百米的海底，上千种水生物弱肉强食的惨剧每时都在发生。商战中，这种现象也时有发生。竞争对手之间互相倾轧，以实现自己的利益。 竞争对手之间的公平竞争创造了许多商业神话，使我们的商业世界充满了生机。从这个意义上说，永远不要试着去消灭你的对手，有时候更要乐于看到对手的强大。 一个对手的选择过程，就是一个市场的定位过程。“百事可乐”在最初的70年里，一直是一种地方性的饮料品牌。直到20世纪初，它终于找准了一个对手—— “可口可乐”，并抢先制定了“年轻一代”的品牌策略。老牌的“可口可乐”也从“百事可乐”身上看到了自己的危机。于是这对伟大的对手在竞争中得到了发展。正如经济学家所评论的:“„百事可乐?最大的成功就是找到了一个成功的对手。” 竞争对手就像一 枚硬币的正反面。失去了一面，另一面就没有存在的意义。尊重你的对手，尊重你们之间的游戏规则，就是尊重你自己。我们在呼唤一种成熟的市场竞争机制的同时，首先要培养自己一种成熟的对手观。 (李留华) 成功者需要研究竞争者 《孙子兵法》中写道:知己知彼，百战不殆。美国营销专家A??里斯和J??特劳特也在其所著的《营销战》中指出:一个公司要在今天获得事业上的成功，就必须树立“以竞争者为中心”的思想，他应该发现竞争者阵营中的薄弱环节，并以此进攻。 在竞争成为市场经济永恒主题的背景下，瞬息即逝者数不胜数，而始终光彩照人、立于不败的成功者并不多，正如美国社会“每一天都有无数的公司在倒闭，而每一天又有无数的公司在注册开始经营”所演绎的那样。 拥有钟表王国之称、一直垄断国际钟表市场的瑞士欧米茄，在1964年东京奥运会前，被竞争对手日本精工认为“欧米茄不足惧”，因为日本精工了解到欧米茄的计测时间装置几乎都是机械式钟表。日本精工针对欧米茄石英表开发滞后的薄弱环节，以此为突破口，在产品的消费定位上大做文章，结果日本用了不到20年时间，成为名列第一的世界钟表生产国。 研究对手就是要勤于观察、仔细分析，既要充分看到别人的优势，更要研究找出其薄弱之处，正所谓“勤上市场找他人优点，多下车间找自身缺点。”今天的成功者要想保住成果，就需要花费更多的时间和精力去研究与己相竞争的对手。“百事可乐”曾因经营困难要求“可口可乐”将其兼并，在遭到拒绝后，他们仔细研究可乐市场的现状、消费者的需求、未来消费和市场变化的趋势以及“可口可乐”的不足，在百年来你来我往的争斗中，成就了今天的“百事可乐”。它是勤于研究竞争者的最佳回报。 (桂冬) 坚持儒商文化 构筑诚信烟草 我们的老祖宗给我们留下了许多优秀的文化和传统美德，包括经商的道德规范。儒商可以说是经商者的最高境界。诚信是中华儒商文化的真谛。儒商要义就是“义利兼顾”。在今天说来，新儒商必定是在办企业中既讲求经济效益，又同时讲求社会效益;既遵守国家的法律法规，又对社会诚实守信。“法”与“德”二者不偏废，“义”与“利”二者可兼得。 毋庸讳言 ，现阶段存在种种商业活动中的不诚信现象。在烟草行业，诸如企业之间随意拖欠“两烟”货款、个别企业与行业外勾结倒买倒卖牟取暴利、个别企业超产瞒产甚至制假、个别烟区随意降低或提高烟叶等级、个别企业虚报统计数字骗取荣誉和利益，等等。 构筑“诚信烟草”的途径:一是加强教育力度，增强诚信意识;二是完善内部制度，降低诚信风险;三是实行对外承诺制度，提高诚信价值;四是打击制假售假行为，营造诚信环境;五是建立监督制约机制，确保诚信到位。 (经书平、孔祥统) 中国企业七大误区 误区一:贪大求全。中国一些基础不牢的企业也热衷于搞大，有的在宣传自己“在很短的时间内”又“成功地”收购了多少企业的“企业家”，很快就让企业消化不良、步履艰难了。其实，企业的存在和发展靠的是杰出性，规模性只能建立在杰出性的基础上。什么样的规模对企业来说更杰出，这样的规模才是最有利的规模。 误区二:多元经营。许多人认为，多元化可以降低风险。实际上这可能是一种很不恰当的经营理念。市场虽然大，但只有你能先看到别人看不到的机会，并领先一步动手，才可能成功。如果不能做到这点，那么与其跟着别人走，在一个陌生的行业里冒风险，倒不如把自己已熟悉的、最具优势的产业和产品做大做深做透。 误区三:追求速度。有些中国企业企望高速发展壮大，其结果往往导致企业的加速崩溃。比如巨人、爱多、郑州亚细亚等。它们都是因为“铜锤过大”，不听使唤，自己把自己砸死的缘故。任何企业的成长同 人一样都有其客观规律，必须尊重而不能超越，拔苗助长，必然是欲速则不达，到头来还得回头补课。企业最重要的是持续生存，而不是快快长大。因此，企业要在竞争中立于不败之地，就要一步一步地前进。 误区四:摸着石头过河。企业如果没有制定出好的发展战略，就只有“摸着石头过河”，河里一旦没有石头，就将被河水冲走。有些企业只知埋头拉车，不知抬头看路，走一步算一步，到头来往往是车到山前，方知此路不通。战略危机是企业最大的危机。企业加强战略谋划的意义，作为企业领导人必须要有足够的认识。 误区五:盲目造名。近年来一些企业喜欢盲目造名，认为名声有什么都有。一些企业为了在中央电视台的黄金时段露脸，孤注一掷，高额抢标，结果造名的成本很高，有的产品受其效用所限，并未取得理想的效果。我们说广告标王不等于市场称雄，企业重要的是造实。我们不能因为片面地造名而引起营销的整体失效。 误区六:盲目揽才。有些企业误认为只要将一流人才招入麾下，就能变成一流的企业。有些企业在选人上走入“学历主义”的误区。只要有硕士以上学历，一律无条件接收。其实，人才不等于学历。盲目地招聘人才，并支付高额工资，是得不偿失的做法。 误区七:MBA教义崇拜。MBA管理课程为企业家们提供了管理企业的系统训练和思路，但有些人却不幸将这些管理理论变成了僵化的教条。殊不知商场如战场，有的时候教条是会害死人的。生搬硬套美国的MBA模式，其结果只能是邯郸学步。 (王德培) 经营，既要“精营”又要“晶营” 经营，是指筹划并管理，也泛指计划和组织。在烟草市场已经进入买方市场的条件下，会经营者方可得天下，而不懂得经营者只会将市场拱手相让。 经营贵在“精营”。精者，细也，具有完美之意。烟草行业要在我国加入WTO后日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须具有“精营”意识。为此，面对实力雄厚、虎视眈眈的外国烟草和国内“假、私、非、超”卷烟的冲击，要依靠“精营”，尽快占领控制市场。不然，我国烟草行业将会面临灾难性危机。要“精营”，就要生产与市场相适应的产品，并通过建设访销、配送、稽查“三网”并举的网络销售体系，调控资源，调控市场。 经营还需“晶营”，就是透明经营的意思。卷烟生产和销售，要在提质增效，形成网络体系的基础上，实行规范经营公开、依法办案公开、服务承诺公开的工作制度，变坐商为行商，变监管为服务。烟草行业各个体系、各个环节，必须告别经营中的“暗箱”操作，实行透明经营，并注重以透明经营取胜。 (李书令、祁书刚) 品牌建设的9S模式 品牌建设9S(9-steps)过程模式，即:品牌调研——品牌诊断——品牌定位——品牌规划——品牌创意——品牌设计——品牌推广——品牌评估——品牌调整。九大步骤环环相扣，周而复始，螺旋式上升。 品牌调研是品牌建设的基础，其包括:调查内容、调研工具、调查方式、统计分析和所需花费。 品牌诊断需要的是透过现象看本质，认清主要问题在哪里。往往同样的数据也会得出不同的诊断。品牌诊断需要科学素养和行业经验。 品牌定位，就是企业的品牌及商品要明确自己的利益主张，设计自身在消费者心目中的位置。错误的定位是最大的浪费;精当的定位则是最好的决策。“万宝路”最初的定位是女士抽的香烟，结果市场状况一塌糊涂，后来改变定位为“男子汉香烟”，由此创造了持久的辉煌。 定位之后，品牌规划势在必行。即:品牌的目标是什么,战略道路在哪里,战略部署及重点是什么,策略原则如何定,等等。品牌规械恼铰圆呗允侵匾模绞醮胧?膊豢珊鍪樱绻愀娲匆狻?放拼浴?录邢牍鼗疃取? 没有创意的设计就没有生命力，没有设计的创意也没有美感。 事实上，光有优秀的设计是不够的，还要有良好的沟通——品牌推广。广告在快速建立品牌知名度方面作用巨大，但知名度并不卖货，而美誉度才是促进销售的主要因素。持续的品牌美誉度才能形成品牌忠诚，从而增值品牌资产。 品牌建设至此并未结束，品牌评估也是一个不可或缺的环节。品牌评估不仅包括品牌资产的评估，也包括品牌建设诸环节的反省与评价，还包括一项举措之后或一段时间之后的检查与总结。 品牌评估之后要采取行动，要分步骤有章法地调整，好的方面要坚持，差的部分要改进。 (许喜林) 卷烟品牌形象要追求时代感 随着我国加入世贸组织，中国烟草市场将进入一个新的时代。 新的具有时代性的品牌形象应包括以下内容:(1)符合烟草企业形象的总体要求，展现烟草企业文化的精髓;(2)承载烟草企业诚信承诺的经营作风;(3)展现烟草企业不断向上，不断追求，不断完善的敬业精神;(4)突出民族品质，挑战国际市场;(5)以优异的品质、优质的服务、优势的网络配送提升品牌形象;(6)体现环保意识，关怀消费健康;(7)展示时尚化概念，张驰个人空间，营造品牌个性;(8)细分消费群体，准确市场定位;(9)增加科技含量，逐步达到世界先进产品的标准;(10)导入先进的营销模式，便捷销售和消费，广告宣传贴近生活细节，为生活增添色彩。 卷烟品牌形象设计要有时代感，标准要体现时代性，宣传要时代化。要把民族的传统的精髓注入品牌的时代性血液中，从而培育出具有民族特色的时代精品。 (褚方方) 品牌的核心价值在“定位” 此时期，中国市场经济将走过产品时代和形象时代，迈入了定位时代。也就是说营销的主战场已由品牌形象转移到消费者的心智。企业营销的首要目的，是使品牌在消费者的心智中，占据某个类别或特性的定位，让消费者产生相关需求时加以挑选。 品牌最核心的价值在于定位。任何一个著名的品牌，都契合于一个定位。若不然，它就像千千万万个风吹过但没有形成定位的品牌一样，成为一时的明日黄花。看看中国的卷烟品牌，前赴后继，纷纷上市，风光一时，匆匆离去，案例何其多。在成千个卷烟品牌中，笑到最后的终将是有科学定位的品牌。 如若一个品牌初创时没有明确的定位，而要长久地发展下去，就必须适时调整自己，直至形成品牌定位。如100多年前“可口可乐”诞生时，它的卖点“提神醒脑”。随着它的普及，又塑造出“享受快乐时光”的品牌形象。后又在应对“百事可乐”挑战时将自己定位于“真正的可乐”。 (王吉斌) 整合卷烟品牌 合肥卷烟厂年内对属下的两大主力品牌——“皖烟”和“光明”进行整合，成为业内外人士赞赏之举。 中国烟草应对入世的关键在于行业整合，而其中首推品牌的整合。我国现有各种卷烟品牌2000多个，鱼龙混杂，恶性竞争。再加上地方保护主义在存在，使重点企业的名优卷烟品牌的销售工作严重受阻。因此，卷烟品牌整合势在必行。如果卷烟工商企业都能协同努力，遵循“精心策划，平稳推进，质量保证，强化传播”的原则采取扶优去劣或强强联合的方针，自觉对品牌进行整合，实现“树立品牌形象，完善品牌定位，强化品牌推广”三步走战略目标，将会在激烈的市场竞争中立于不败之地。 为使品牌整合卓有成效，应加强三方面工作:一是不断提高卷烟质量，使整合后的新产品在市场上具有旺盛竞争力。二是加大科技投入，提高整合后的新产品的科技含量。三是充实品牌文化内涵，加大品牌宣传与营销工作力度。 (吴驹) 品牌战略莫陷误区 在竞争激烈的市场中，国内不少企业纷纷走上争创品牌之路，把品牌战略作为企业的立业之本和创业方向。但由于诸多原因，部份企业不很成功，有些企业已经步入误区: 盲目提价，曲高和寡。名牌是精品，价位高些合情合理，部份高档名牌针对少数高收入者，亦不失为一种策略。但时下一些企业认为名牌即高价，名牌创立之时便是价格倍增之日，有的甚至自恃名大，把销售对象只定位在少数高消费人群身上，以致“曲高和寡”，落得个置身高处不胜寒的境地。 不搞创新，坐吃山空。市场竞争是推陈出新的过程，名牌产品也必须不断创新，尤其是在科学技术日新月异的今天，企业离开了创新便失去了前进的动力。目前有些企业在拥有了自己的名牌后，便认为可以坐收渔利了，忽视了创新，结果品牌在市场上未站稳就消失了。“康巴丝”石英钟就是一例。 借光立名，昙花一现。企业在创名牌过程中利用明星影响的潜在效益，提高自己品牌的知名度，不失为一记妙策。但不少企业产品质量不过硬，却苦思冥想地打名人牌，尽管一时引起轰动，但产品始终不能被消费者认同。这说明，名人效应只是产品扬名的次要手段，蕴含在产品和服务中的高质量，才能真正征服消费者。 唯美包装，金玉其外。精美的产品包装是为了从视觉上和理念上激发消费者的购买欲。然而如果企业把心思过分地花在包装上，或者热衷于这个奖那个奖的光环包裹，产品是不会扎根到消费者的心里的。已有不少企业一段时间拿许多奖，随后，他们借着这些奖将产品推向市场，而消费者还是不买帐。 在我国加入WTO后，国内企业若想与国外品牌企业比个高低，首先要令自己的产品质量和服务质量有足够的保证，具有超常的良好价值。因为我们的市场呼唤的是真正的名牌产品，呼唤的是在公平竞争中创立的过硬品牌。 (珍文) 竞争深处是文化 随着社会的发展，企业间日益激烈的竞争终将体现在企业文化间的竞争，成功的企业必将得力于成功的文化。现阶段，我国大部份企业还处于品牌建立期，而21世纪，文化将引领企业经营。 文化的威力首先在于它具有精神魅力:一种理想、追求、信仰所具有的约束力、感召力和激发力，因而在现代竞争中具有神奇的魔力。 企业文化是经济意义与文化意义的结合，即企业形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生的文化的影响。这里的“文化”，不仅指知识修养，而且指人们对知识的态度;不仅是利润，而且是对利润的心理;不仅是人际关系，而且是人际关系所体现的处世为人的哲学;不仅是舒适优美的工作环境，而且是对工作环境的感情;不仅是企业管理活动，而且是造成各种管理方式的原因……。总之，企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的灵魂所在。 文化理念价值观可以决定一个企业的兴衰，也影响着一个品牌的命运。“中华”牌香烟因具有国人普遍喜爱的烟香气，又以象征中华民族五千年古老文明的华表为标识，一烟在手，具有引发消费者爱国情操的文化含义，其魅力使它久盛不衰，成为消费者心目中的“国烟”。 所以说，当今人们在重视商品经济实用的同时，更追求消费的文化含量。吸烟已不仅是一种生理消费，而且是一种心理消费和精神享受。一个牌号、一种包装，弘扬的是一方文化。这正是国烟的独特魅力，是与“洋烟”竞争特有的优势所在。 (姜梅) 生财靠智力资本 “智力资本”不是华而不实的时髦词汇，而是公司的强大竞争利器。知识比自然资源和设备设施更有力量。沃尔玛、微软之所以能成为了不起的企业，就是因为它们有比物质和金融价值更具价值的东西，那就是智力资本。 在当今时代，财富是知识的产品。知识和信息已成为企业首要的原料和最重要的产品。先进企业依靠知识作为吸引顾客的手段，并利用技术信息作为一种管理手段。 智力资本分为三部份:人力资本、结构资本和顾客资本。人力资本是创造之本，是企业的创造之源。结构资本包括战略和文化、 结构和系统、组织规则和程序，更具重要价值。 首要规则是改变规则 美国联邦快递公司有一句名言:“首要规则是改变规则”。就是说要想在瞬息万变的市场中赢得先机，就必须学会变化。善变者得市场。 首先，善变者要学会合作。如今市场已由单一的竞争转变为竞争与合作共赢的多重格局。如果不能与先进企业和先进技术合作，单靠自身力量是打不赢世界性的市场战役的。 其次，善变者要培养新的市场增长点。消费者的需求在变，这就要求企业的市场开发要超前一步，适应变化，使之成为新的增长点。 再次，善变者要有居安思危的意识。现在一些企业往往被现有的成绩蒙蔽，看不到未来的发展趋势和即将到来的危机，就好像温水中的青蛙，当水温逐步上升时，它有能力跳出却不愿跳出，等到烫得难受时再跳已没有力气了。很多大企业就是在这种“温水效应”中走向衰落的。 同时，善变者还要形成技术创新能力。消费者的需求就是技术创新的出发点的归宿。应建立技术创新机制。 善变者得市场，但愿更多的企业在变化中找到新的市场“奶酪”。 (廖仲毛) 市场的赢家必须创造需求 寻求机会，满足需求，是后进企业的行为准则;制造机会，引导需求，是先进企业的理念。 创造需求，就是要抢先一步发现或引导用户需求，以客户的价值观、满意度为导向，就是变被动为主动，创造机会，引导消费，从而为企业开拓更大的生存与发展空间。 创造需求，首先是从市场需求微小变化的信号中，发现和识别并快速做出反应，从而使公司能赶在客户需求显现之前，有组织，有计划地配置资源，先于竞争对手开发出客户需要的产品。其次，还要通过大规模席卷式市场营销来覆盖市场，实现技术创新、产品创新和市场创新的有机协同和相互转化。 (吴春波) 超一流企业卖什么, 三流企业卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术。超一流企业卖什么,卖规则～ 规则是什么,在技术领域是技术标准，在市场经济中是游戏规则。超一流企业是通过创造和制定标准或规则而获得超额利润的企业。 在人类进入知识经济时代的今天，企业仅仅追求“最大”和“最好”似乎已经远远不够了。日新月异的市场变化使企业维持规模优势和质量领先的时间越来越短，昔日不少企业尽管产品优良、技术高超，但也被无情地淘汰了，而一些企业却实现了可持续发展并取得了辉煌的成绩，我们把这些长寿且优秀的企业叫做超一流企业。 三流企业卖力气，辛辛苦苦只赚点劳务费，这属于“包工队”型企业。 二流企业卖产品，仅仅围绕产品的功能、质量、价格上做文章。我们不否认企业必须生产质量好、价格低的产品，但是应该说这只是领到了进入市场的入场券，只是停留在卖产品的层次，这是“制造厂”型的企业。 一流企业卖技术、卖服务。这些企业已不再拼命推销产品，而是在技术推广和用户服务上努力，用户满意度已成为这些企业衡量工作好坏的标准之一，“帮用户省钱”、“为用户创造价值”已成为这些企业的重要目标，它们属于“技术服务”型企业 超一流企业与前三种企业最大的不同是他们以竞争对手为核心导向。通常人们一提起市场就想到顾客，其实市场的主体有多种，除顾客外，还有竞争对手、协作厂商、替代品厂商、新进入者。这些市场主体是在一定的游戏规则之下参与竞争的。超一流企业正是通过对游戏规则(标准)的控制和垄断而取得优势地位并获得超额利润的。因而我们可以把超一流企业叫作“规则创造”型企业。 (博锐) 迈向客户经济时代的企业流程再造 现在有一种说法，叫做三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做标准。在中国像“海尔”这样的领航企业，他们总是在进行着企业流程再造，每出来一个新的招儿，别人就跟着学，这样就逐 渐把原来的机制推翻了。 “海尔”的流程再造不仅要求每个员工必须按照规定的内容、时间、标准完成每一天的工作，而且要求每个人每天都要以创新的态度做好每件事，每天都要有所改进或提高，同时每个人每天的工作都有人按时检查、考核和验收。正是日复一日，年复一年的管理创新的积累，使“海尔”有了适应客户经济时代的厚实的管理基础，使企业的管理水平和效率得到跨越式提升。“海尔”的成功是迈向客户经济时代的领航战略的创新，树立了当今中国企业迈向客户经济时代的管理体制上的新标准。 (管益忻、甘智和) 观 念 营 销 观念营销是把新的消费理念、消费情趣等消费思想灌输给消费者，使其接受新的消费理念，改变传统的消费思维、消费习俗、消费方式，使消费更上一层新的层次的营销行为。 国内金融企业在金融品牌运营中，通过观念营销来倡导科学的理财方式。如推出了“一卡通”，以一张小小的卡片代替了上百年的存折和存单，实现了个人理财方式的一种突破。与此同时，简化了存取款手续，带动储蓄业务领域一场革命。该产品一经推出，发卡量一再攀升，截止2002年上半年已发卡2000万张。“一卡通”已在为国内金融知名品牌。 知 识 营 销 当今市场形势发展要求赋予营销更具有知识含量，要求营销过程更加知识化。烟草行业也应深入挖掘知识营销的潜在价值，变无形资本为有形资本，实现企业的长远发展目标。 一是注重产品的文化内涵，增加营销活动的知识含量，与消费者形成一致的观念价值。当今社会，知识已经成为品牌的无形资产。在烟草营销工作中，要让消费者更多地了解我们产品的文化底蕴、技术含量、品牌价值、生产背景等，使消费者在消费时能享受到知识产品的愉悦，并从中增长知识。 二?