《给你一个公司,看你怎么管》

《给你一个公司,看你怎么管》 《给你一个公司，看你怎么管》 实战公司管理书这是一本融“可读性强、针对性强、实用性强”于一体的公司管理书 第 1 节:前言 于“至拙”处见“至巧” 前言 于“至拙”处见“至巧” “管理”到底是什么,是一种技巧，还是一种能力,抑或干脆称它为一门科学, 关于这个困扰着众多管理者多年的命 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，可谓是仁者见仁智者见智，每个人心中各有自己的答案。 我也不例外。只不过也许略有不同的一点在于，对于“管理”，我更多地把它视为一个“哲学”命题，甚至于是一个“心理学”命题。即，管理学的真谛其实并不在于“怎样做”(操作技巧或技能)，而在于“怎样想”(如何认知)。这就像一个“脑筋急转弯”的游戏，当我们将所有注意力都本能地集中于某个看似明显的事物(我们之所以会这样做，往往是出于一种“传统认知”的影响，而且这种“传统认知”的影响力往往极为强大，强大到几乎成为我们的“认知本能”，以致到了几乎不可能被“质疑”的程度)，常常“上下求索而不得其解”，直弄得自己脑门冒汗、身心俱疲的时候，才往往会突发灵感，猛然意识到原来那个看似明显的事物旁边的原本“毫不起眼的事物”，才是你要寻找的“真命天子”。管理也一样。在这个领域里存在着太多“不可侵犯”的“常识”。明明照着这些“常识”做总是让人碰得头破血流，那些“常识”却依然“不可侵犯”，只能令人埋怨责任全在自己—不是自己缺乏“慧根”，根本不可造就;就是自己“时运不济”，老天不长眼。总之，都怪自己“废物”。真正敢于站出来对“常识”发出质疑之声的人，实在是凤毛麟角。 那么，在这些“常识”(应该称其为“伪常识”才对)中，到底是哪些东西总是在阻碍人们成功的脚步呢, 答案其实很简单。就是这些“常识”总是过于强调“取巧”——有一种神奇的管理 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ，可以让你的公司和员工的效率提升 300;你也可以成为比尔.盖茨;你的智商和爱因斯坦其实没有区别;我的成功可以复制;你的公司也可以成为世界 500 强…… 你也许对这些煽情的语言并不陌生，因为它们已经作为一种“常识”充斥了我们这个世界。你也许曾经参加过一些令你热泪横流、血脉喷张的“励志培训”;也许曾看过不止一本令你觉得你真的与比尔.盖茨其实只有“一步之遥”的“励志书籍”，但是，你肯定会有过不止一次这样的体验——这种“热血沸腾”的感觉撑死只能持续一个星期(这还算长的)，那之后你会发现自己又回到了一个自己习惯并熟悉了的世界，看到了那个一如既往的，茫然若失，找不到方向的自己…… 第 2 节: 久而久之，“励志”本身就成为了一个行业——能让你“激动”一下，身上打个激灵就行，至于是否能把你真的带上“成功之路”，则不是我要关心的事情。但有一样，“激动”这玩意儿有时候会“上瘾”的，我的下一次培训你肯定还得参加，我的下一本书你一样照买不误。“赚钱”这事儿我可不能耽误了。这就好像是一种“成功学兴奋剂”，明知没用，却又欲罢不能。 平心而论，这些“常识”本身并没有什么过错。甚至可以说它们中的许多确实代 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 了一种真理。只是这些“常识”与“真理”其实离我们绝大多数“普通人”很遥远，远不是在我们“触手可及”的范围之内。但是这些“常识”的制造与鼓吹者们的高明之处在于，他们善于把本来“遥不可及”的东西“拉近了”给你看，成功地让你产生“离我很近”的“错觉”，这一点上。 我们这个世界现在充满了浮躁。每一个人都在渴望“速成”或“速效”。管理的世界也是一样。每一个管理者都在渴求出现一种“神奇管理药方”，或者是类似于“一阳指”之类的“点穴神功”——只要 必“此招一出”， 定 “药到病除”。反之， 没 只要“招数不灵”， 有 “立即见效”，则肯定是一个“损招”，必须立刻淘汰，再去寻找新的“一招灵”妙药……如此“周而复始”，在“狗熊掰棒子”的“幼儿游戏”中虚度光阴，眼巴巴地看着自己的企业一天不如一天，逐渐病入膏 肓……。 只要我们这个社会一天不将“取巧”二字除去，我敢保证“„量产?成功人士”这一“励志学”的终极目标将永远只会是一个遥不可及的梦想。同样的道理，如果我们的管理者不将“浮躁”二字去掉，他们的企业也永远不会踏上“可持续发展”的坦途。 与“取巧者”相比，真正的“成功者”没有一个不是“大拙”之人。他们成功的秘诀恰恰在于一点——将“取巧者”不屑一顾，扔掉的东西一个个地捡了起来。仅此而已。而做到这一点，是绝对需要一股“拙”劲儿的。这种“拙劲儿”，追求的不是想入非非，而是“务实”与“脚踏实地”的精神;不是“一鸣惊人”，而是“十年磨一剑”的韧劲;不是“一步登天”，而是“日积月累”、“积小胜为大胜”的执着;不是一块“巨石”，而是对一粒一粒“沙子”的珍惜……归根结底，“成功”的最根本秘诀在于两个字:坚持。任何一种“坚持”都会带来不同程度的成功。而真正能够做到“坚持”二字的，无不是“大拙”之人。这些人也许会博览群书，但是我敢保证他们不会真正把什么“励志”书籍当回事，因为书中说的，都是他们曾经并正在做的事。 第 3 节: 我作为一个汽车经销 4S 店的管理者，也曾不止一次地听过“高水平”的培训课。但现在就算绞尽脑汁，也很难回忆起这些课程的些许片段了。唯有一个短短的视频培训 资料 新概念英语资料下载李居明饿命改运学pdf成本会计期末资料社会工作导论资料工程结算所需资料清单 ，令我至今记忆犹新。那是日本一家叫做“南国丰田”的汽车经销商(这家经销商的传奇事迹我会在本书中向读者详细介绍)老板的一席话“我实际上没有什么秘诀，我所做的其实只有一件事:要求我的员工每天都比平常水平好一点点，这样一直坚持下去，10 年就会是一个翻天覆地的大变化。20 年来，我就是一直这样做下来的。”如此“拙人拙语”，却足以振聋发聩。 所以，如果你问我管理有什么“神奇妙招”，我还是要这样回答你:眼睛不要看得太远，就看着你眼前的事物就行。把那些平素被你忽略掉的事物一个个地捡起来，并持之以恒地坚持下去，假以时日，必定大有收获。但同时我要提醒你:这件事其实一点都不简单，绝大多数人都做不到，你可要做好必要的心理准备。 从今天开始，你要努力把浮在半空中的脚强行拖回到地面上，尝试着做一个“至拙”之人。 而本书，也是为这种“至拙”之人而写。她不幻想能够为期待成功之人提供一块“巨石”，只希望能够洒下一粒一粒沙子，并能够为有心人细心地捡起和收集。 第 4 节:“闲人”与“忙人” 第一篇 “闲人”与“忙人” 在职场中，未必“忙人”越多越好。有时候，“闲人”也会“大显神通”。 所有的老板都会关注一个员工工作量“满负荷度”的问题。这本身是一个最基本的管理学课题，并无差错，但如果将其“绝对化”就会有失偏颇。因为可以肯定地说:对于全体员工来讲，绝对不是所有人都越忙越好。只要所有的人忙得团团转就是“一片繁荣”的高效率景象，老板就会开心、满意，这绝对是一个“低级”的思维方式。因为，俗话说“越忙越乱”、“瞎忙”，人在忙的时候往往是忘记了“效率”二字的(就是说，“忙”的时候往往是“乱”的)，往往是“疲于应付”的，使出吃奶的劲儿“弄完就行”。所以，“忙”的时候十有八九效率是低的(至少是非常容易陷入这种局面)。 我公司最重要的业务部门初始时只有一位女经理，可是经过一段时间发现她实在是忙不过来，部门内问题成堆她也无暇顾及。无奈只好又为她配了一位副经理，以为情况会有所好转，但是过了一段时间发现这两位经理又都忙得不可开交，而部门内堆积如山的问题不但没有得到丝毫的解决，反而有“愈积愈多”、“越演越烈”之势。情急之下，公司只好又为他们配备了两位“全脱产”的经理助理，以为这下总会使局面能有个彻底的转变。但是，结果却令人极为失望——该部门的“领导”从一位变成了四位，尽管每个“领导”从上任伊始就会立刻成为“忙碌之身”，但是部门内的问题却依然不见丝毫解决的迹象。 我百思 不得其解，只好采用最原始的“盯梢”的方法，一对一地“近距离”观察这几位部门领导的工作过程，想从中看出一些端倪。 经过几天的“贴身跟踪”，我终于发现了“个中奥秘”。 原来，这几位部门领导根本没有履行任何的“管理职能”，他们的所有精力，都被一些业务琐事所占据，令他们疲于应付，无暇他顾。 他们的手机总是一天 24 小时响个不停，所有大小琐事，员工都一律“推”到他们这里寻求解决，而他们也总是“来者不拒”，颇为“尽职尽责”地一一予以处理。他们就像是一个个的“救火队员”，哪里出了问题就第一时间“飞”到哪里。他们总是亲自“灭火”，却从不认真思考问题的起源以及解决问题的方法，更不要提去落实这些方法了。因此，所有的问题都得不到根本的解决，不停地重复发生，而他们所能做的事情，也只能是不停地重复“灭火”。虽说把自己累个半死，四周却依然是“火情四起”，令他们“身心俱疲”。 简单点说，这是一种典型的“治标不治本”的管理方式。虽说意识当中也明白“治本”的重要，但是，仅“治标”这一件事儿已经占据了他们几乎所有的时间，根本没有多余的精力去“治本”了。到头来，尽管表现得“极为敬业”，却也只能落得个“有苦劳没功劳”的结果。老板不满意，自己也沮丧。 相信我公司的这种现象绝非独有，在许多其他公司也会是一种“日常风景”，所有的管理者们都不会陌生。 因此，总得有几个“不忙”的人，在一旁静静地看，静静地发现问题，静静地思考，静静地想解决 办法 鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载企业年金办法下载企业年金办法下载 。总得有个人静下来，不能都是“忙人”。静下来的人耐心观察一个星期，解决一个问题，就可能顶上几个大忙人忙活两个星期浪费的效率。所以，这样的“静”绝对不是一种效率的浪费，或者是养了“闲人”，相反，这样的“静”与“闲”恰恰是为了保证“高效率”的实现。当然，这样的人素质一定要高，素质低的人是不可能担此重任的。这样的人要老板亲自选，要通过长期观察进行资格判断。否则，就会有养“闲人”的风险。 所以，我认为，所有的公司，甚至于所有的关键部门，都应该有一个(或几个)“闲人”。他们主要负责“管理”的工作，必须从繁重的“业务”工作中解脱出来。当然，他们对业务要有深刻的了解，但是又绝不受制于业务(具体“业务”可由其他的专人去做)。他们只须负责在一旁“冷眼旁观”，发现并解决问题就行。而做这样的工作，他们需要“时间”，所以他们必须要“闲下来”。受制于“业务”从而“琐事缠身”的人是无法“闲下来”的，闲不下来他们也就必然会加入“瞎忙”的队伍，从而丧失掉为公司作出更具“建设性”贡献的机会。 如果我们想起部队上的“政委”一职，就能大致体会到这个角色的真实意义。业务再强的“师团长”，也需要有个“好政委”替他把关。否则，多大、多牛的“英雄”也会吃败仗。 第 5 节:“专才”与“全才” 第二篇 “专才”与“全才” “全才”，亦即“复合型人才”未必带来“高效率”。有时用“专才”要强于用“全才”。 “专才”，顾名思义，就是指“只会做一件事儿”的人，所谓“一招鲜吃遍天”;“全才”就是指“会做很多件事儿”的人，也就是我们经常说的“复合型人才”(一般指“博而不精”之人。当然，也有坝植?志敝耍凳艏偈踔量俺啤耙炖唷薄,?用哪种人好, 首先，这要看情况，一般说来，最佳情况应该是(尤其是规模越大的企业越应该这样):“全才”“专用”。就是说，人才，还是“复合型”的好，但最好固定在一个岗位上用。 但在现实生活中，大家往往会对“全才”有着过多的期待，甚至于接近“神话”。因此，我在此主要针对“复合型人才”的缺点进行剖析(但这并不意味着否认“复合型人才”的意义与价值)。 人们喜欢“复合型人才”的理由很简单，也很合乎逻辑。“复合型人才”可以提高工作效率(什么活儿都能干)，也可以降低人力成本(雇一个人顶上三个人)，因此，不喜欢这种人才的老板肯定是脑袋进水了。 但是，用“复合型人才”也会存在一个巨大的陷阱。那就是，“复合型人才”也是“人”，毕竟精力有限。他可能能把所有的事情都做到八成，而把所有的事情都做到十成则绝无可能。然而，用“专才”则有可能大幅度提高或改善做事的效率与成果。比如，与一个“全才”相比，十个“专才”可能会把所有事情的效果提升到“九成”，这多出来的“一成”，将会成为企业异常宝贵的“生产力”与“竞争力”，这种竞争力所带来的潜在收益，将会远远超过用“全才”不用“专才”而节省下来的成本。 “全才”还有一个弊病。因为“全”而不得不凡事“事必躬亲”，而他的时间毕竟有限，这就会使他无暇他顾，疲于奔命，不得不把有限的时间平摊给太多的“事项”，使本来时间充沛的话可以做到十成的事情，也只能做到六、七成。最终搞到所有的事情都是不好不坏，不上不下，别别扭扭，死气沉沉。这种情况给企业带来的“生产力”的浪费也将是巨大的，所以是得不偿失的。 第 6 节:“管理型人才”与“业务型人才” 由此看来，“专”一些，“闲”一些，也许也是一种高超的“用人之道”。而“满负荷”、“全才”之类的想法在很多时候则很可能只是我们的“一厢情愿”，或者是自己给自己套上的“紧箍咒”而已。 所谓“先入为主”、“画地为牢”说的可能就是这个意思。 第三篇 “管理型人才”与“业务型人才” “管理”与“业务”本是两码事——“业务”好的人未必懂“管理”，“管理”好的人也未必精“业务”，但在现实世界中，这两个概念却被极大地混淆了。 中国企业中对于“管理”这个概念有正确理解者实在是“凤毛麟角”。我们通常都极大地混淆了“管理”与“业务”的关系。 实际上，简单点说，“业务”就是“事儿”(对企业来说，就是“赚钱”这件事儿的具体途径、手段)，而“管理”就是把事儿做好的“方法”(对企业来说，就是“如何做”才能赚到最多的钱)。这两个概念虽说乍看相似，仔细咀嚼、品味后却可以发现它们其实“大有不同”。说得极端一点儿，做事儿的“方法”要远远重要于“事儿”本身。只要有好“方法”，什么“事儿”都能做成;反之，没有好“方法”，你不可能做成任何事儿(或者说，即使做成了也难以持久。这就是“打江山易，坐江山难”的道理)。 而中国企业往往很可悲的一点，就是它们往往不可救药地存在着(或者说“固守”着)以“业务”来断“管理”的“惯性思维”。说得直白一些，它们的“用人”思维往往是这样的:提升某某当经理了，因为他(她)的业绩(业务)很出色(或，因为他们干的时间长，业务经验很丰富)。这真是一个奇怪的逻辑，一个人的业务(业绩)好，只能代表他自己的成绩，而一个管理者是要对一个“团队”负责的，这能是一回事儿吗,把“干的时间长，经验丰富”作为评价一个人是否适合做“管理者”的依据之一，也难免有失偏颇之嫌。因为一个人“干的时间长”，只能证明这个人“办事”的“熟练度”高而已，未必能证明这个人办事的“理念先进、思维明晰、富创造性、高效率”。就是说办事的“熟练度”高，未必能证明办事的“质量”高。这本是两码事。恰恰相反，“经验”的丰富以及高“熟练度”往往会让人产生思维与行为的“惯性”与“定式”，从而使这样的人容易“固执”、“抱残守缺”而缺乏进取心与创造性。这也就是我们常说的所谓“经验主义害死人”的道理(当然，这么说并不是否定“经验”的价值和意义，而是对于“唯经验论”的一种有益的警惕)。 第 7 节:伪“人才重视论” 我们经常看到这样的场面:一个在某个行业工作了 10 年的人，为了否定一个新人的“创新建议”而用这样的说辞“在这个行业里，你干的时间长还是我干的时间长,”这句话看似十分在理，实际上好好想想也有点“蛮不讲理”——对不起，一件事情的“对”与“错”取决于这件事情的本身，而不取决于看谁“干”的时间有多长。你如果要否定我，请拿出充分否定这件“事”的证据，而不是给我摆“老资格”。 实际上， 在现实生活中，这种思维的“害处”已经无所不在了。我们经常可以看到，一个好好的“业务”人才，提拔到了“管理者”的岗位上后便迅速凋谢;我们还可以看到，在现实中数不清的管理得一塌糊涂的“垃圾”企业，其实并不缺乏拥有十年乃至几十年业务经验的“业务高手”。…… 说得极端一点儿，“业务”在很大程度上是可以“泡”出来的。只要别太废物，一件事儿干个八年、十年，业务想不“熟练”都难。而管理是需要“学”的、需要“悟”的， 一 它是一门“知识”， 种 “智慧”(千万别和我抬杠，我这样说并不意味着我认为业务不需要“学”、不需要“悟”，不是“知识”、不是“智慧”)。 第四篇 伪“人才重视论” 打着“人才第一”的旗号行“无视人才”之实的老板们是可耻的。 现今的许多老板，别看平时把“人才第一”叫得山响，但是真正把“人才”放在眼里的，实在是少之又少。 我称这种人的理论为“伪人才重视论”。 我曾经在一家较具规模的集团公司工作过一段时间，那家公司的老板天天感叹“没有人才”，手下几百名员工却在天天“流失”——那家公司的员工平均每年都要走掉三分之一，最多的时候一个季度就有近60 人辞职。甭管人力资源部门如何大力招工，都赶不上人员流失的速度，急得负责招聘的主管直掉眼泪。 原因也很简单，那家公司的“员工满意度”极差，我的感觉是打 30 分都不值。企业氛围“死气沉沉”，几乎可以说是“人人思走”。有员工打趣地形容道“咱们公司就是一家„人才培训学校?，好不容易培训好了却被别的公司„挖?走了。” 情势已经到了如此地步，偏偏老板还“振振有词”——没事儿，大浪淘沙，留下的全是“精英”。 听闻此言，真让人哭笑不得——您这可不是大浪淘“沙”的动静，而是大浪淘“金”的动静。淘走的全是精英，留下的全是“没人要的主儿”才对吧, 也许是由于对员工的“不忠行为”极为愤恨，这位老板在员工“离职”时总要给员工添点儿“堵”，不是想方设法找个借口克扣工资，就是扣押员工的“保证金”不还 ——反正不能让你“全身而退”，一定得给你添点恶心。 这一招确实很灵，“绊”住了不少人。但员工也不是“吃素”的，他们总是想方设法地在正式“离职”前找个借口拿回自己应得的东西，然后再悄无声息地“人间蒸发”。 不止如此，就算那些暂时没有离职的员工，看到公司如此对待离职人员也是“心凉了半截”，真可谓“人人自危”，还能指望他们为公司忠心耿耿地服务恐怕已经是难上加难。这种糟糕的企业文化对员工“示范作用”之“恶劣”无以用言语形容。 其实，还有一笔极为重要的“账”老板没有算清楚。那就是，一个员工从“青涩”到“成熟”，企业需要付出多少成本进行培训与教育的账。当企业付出巨大的人力、物力、财力，好不容易将员工培养成熟，终于可以指望他们“出成绩”的时候，他们的“离开”将会给企业带来多么大的“账面损失”与“潜在损失”，到底我们的老板是否认真地计算过, 如果资本家真的是“自私”的，那么让自己的企业成为他人，尤其是自己的竞争对手的“人才培养与输送学校”实在是傻得可以，简直可以用“大公无私”来形容。 第 8 节:别拿自个当“省委书记” 第五篇 别拿自个当“省委书记” 民营企业最为重要的价值观就是“务实”。任何一种形式的“官僚主义”都是荒谬可笑的。 都知道民营企业是以“做事”为本、“赚钱”为本的。这个大前提决定了对于一介民营企业而言，一切事物的出发点都应该是两个字:务实。任何与“务实”无关的东西，都应该扬弃。 但在现实世界中，搞混了这一点的民营企业真是何其多也～不知是小时候电视看得太多，还是从前“计划经济”时留下的“遗毒”太深，现在的很多民营企业的管理者看上去几乎与“省委书记”无二，十分有“领导派头”，说话必打官腔，言必谈“开会”。诚然，“开会”是在任何一种组织中落实“管理”工作的重要形式之一，不可或缺。但如果事物仅仅停留在“会”开了 没有，而不是“事儿”办了没有的程度的话，那么“会议”本身就仅仅流于了形式，成了为“开会”而“开的会”，“开会”这件事儿就会成为一种在民营企业中极为可笑的“官僚主义”的典型象征(尽管在事业机关中这样的事情司空见惯，但人家那是吃的“皇粮”，有国家养着呢，而你是民企，你的“食儿”得自个儿“挣”，千万别搞错了角色)。 第 9 节: 当然，也许每个人都幻想着自己拥有一个“梦幻般的团队”，做事儿刷刷刷，利索得不行——遇到问题赶紧开会，会开完了弟兄们立马儿行动，齐心协力，三下五除二就把事儿漂亮地办了，根本不需要你操心——多爽～这种执行力不是盖的～ 问题是，你是否拥有这样的“梦之队”, 恐怕绝大部分时候让你郁闷甚至痛苦的事儿是——甭管你开了多少会，基本上说的都是“重复”的话，讲的都是“重复”的事儿——意味着你的“会”开得极没效率，开了也等于白开，因为什么事儿都没解决，什么事儿都没办成。也就.