《创新与企业家精神》读后感

《创新与企业家精神》读后感 创新是有目的性的,是一门学问。 ——彼得?德鲁克 在彼得?德鲁克的众多著作中,《创新与企业家精神》是我印象比较深刻的一本书,彼得德鲁克先生从另一个全新的视角上给我们展示了他30多年来关于创新与企业家精神的系统思考和不断实践的心得。 这本书主要从三个主题来讨论创新与企业家精神,创新实践、企业家精神的实践以及企业家战略。每个主题都是创新与企业家精神的一个“层面”,而非一个阶段。而在这本书中,对我触动比较大的就是第一部分,那么下面我将详细的谈下我的感受。德鲁克先生在这一部分不仅告诉了我们什么是创新,并且向我们展示了企业家应该从哪里创新以及如何寻找创新机遇。 彼得?德鲁克无疑是20世纪在企业管理领域中最伟大的研究者之一,他的理论影响着现代社会企业家的实践活动。前苏联著名经济学家康德拉杰耶夫的“经济发展过程必然出现周期性的经济危机”论断在资本主义社会的经济发展过程中已经在不断出现,但是到了20世纪末期,人类开始进入信息化社会,这种论断似乎不那么灵验了,资本主义社会发展由于受周期性的经济危机困扰,挣扎着寻找一条理想的持续增长之路,企业家在经济发展过程中也被企业受到周期性经济危机的打击在寻找突破之路。事实上在企业家的努力下和经济全球化及 政府对经济干预的力度加大,市场经济行为已经出现周期性波动而非危机的局面,这种情况的出现背后的原因被彼得?德鲁克称之为“创新”。在彼得?德鲁克看来,创新是唯一能造就一个持续和健康发展的经济。 我们社会已经将创新渗透到社会的方方面面,从国家管理的创新,变革一直伴随着我们,“改革开放”已经成为我们一项基本国策,闭关自守只能是贫穷落后的代名词,中国经济在改革开放过程中持续发展创造了世界市场经济发展的奇迹,其成就为全世界有目共睹。中国企业也在不断转型和变革,进行着不断的创新,企业不仅重视组织形式和规模效应,也在重视科技创新带来服务上的附加值创造,从而推动企业不断发展。资本主义周期性经济危机的发生主要在于创新力不够,企业是周期性经济危机的“帮凶”,尽管企业不是本意要这样做,但是没有创新的企业的行为就是为自己和社会经济自掘坟墓。看一下没有创新企业的发展模式,首先是企业生产一种社会需求产品,这种产品在一个阶段有利可图,从而引发其他企业效仿,产品市场投放竞争加剧,企业生产这种产品的利润减少,企业管理者只能通过增加产量维持利润绝对值水平,生产这种产品的企业的生产能力在不断扩展的过程就是企业利润增长接近于0的过程,这时企业的资金链断裂,企业要面临倒闭的过程。企业倒闭,工厂关门,工人失业,企业崩溃。如果成千上万的企业都是这样没有创新能力,出现群体倒闭,对社会而言,就是发生经济危机。那么,有什么手段能使企业不以上述模式运作呢,如何使企业保持一个持续增长的态势呢,彼得?德鲁克找到 了解决办法,就是企业要“创新”。 什么是创新 彼得德鲁克说创新是企业家特有的工具,创新是有目的性的,是一门学问。这显然与我们平时理解的“创新”有千差万别,他告诉我们凡是能使现有资源的财富生产潜力发生改变的事物都足以构成创新。这句话初始理解起来很难,平时我们所理解的的创新大多局限于技术的创新,比如技术革命,然而彼得德鲁克告诉我们创新不一定必须与技术有关,甚至根本就不需要是一个“实物”,也许仅仅一个创意、一个新的认知就可以成为一个创新,但是有一个前提,就是要为顾客提供新的价值和满意度,它是通过改变产品和服务,也就是改变资源的产出,并创造了一种新的价值。 也就是说创新并不局限于科技创新,它还包含了社会创新或市场创新,这也是彼得德鲁克所推崇的。彼得德鲁克一贯强调,没有科技含量的社会创新或市场创新比起科技创新,不但更容易发现机会,而且工作周期更短、效益更大,而基于新知识,尤其是高科技方面的创新,时间跨度大、风险高、成功几率小。他还强调,创新是有目的性的,可以通过某种训练加以实践,并将它完全掌握后,创新才会有效。 "创新"是为客户创造出新的价值。价值是客户得到的,价格是客户付出的。客户有新的所得,才会从不买到买、从买的少到买的多, 或者愿意付出比过去更高的价格。这反映在企业的收入和利润上,就是创造了新的财富。一家新公司如果只是以同等价格提供市面上已有的产品或服务并不算创新,因为它只是对别人已经创造出来的客户群进行瓜分,并没有创造新客户,这样的新公司注定会在市场萎缩的时候被"边缘化"。 创新”是指系统化创新,彼得?德鲁克具有创建地提出了“七大机遇”的创新来源,它们是1、意料之外的事件---意外的成功和意外的失败,2、不协调的事件---实际情况和预料情况不一致,3、基于程序需要的创新,4、产业和市场结构的变化,5、人口统计数据,6、认知、情绪以及意义上的改变,7、新知识---包括科学的和非科学的。这七个创新机会的来源相当模糊,而且彼此之间有相当大的重叠部分,但是它们可以作为我们考察企业创新的指南,可以从这些具体的方面寻找企业的创新来源. 从人类社会进入工业化发展以来,每一次科技进步都带来社会的巨大变革,为经济发展注入活力。英国的工业革命以瓦特发明蒸汽机为标志,蒸汽机推动火车使得人和物的交流更加有效率,蒸汽机在工厂提高生产能力,生产出更多低成本的产品,蒸汽机推动轮船使得这些产品销往全世界各地,“大英帝国”曾被视为日不落国。电的发现和各种电器的发明深刻改变了人类生活,全世界生产能源和电器的厂家仍然是这个社会的主要骨干企业,像美国的通用电气、日本的电器等企业,在不断改变着我们的生活。计算机的发明在提高人类智力的延伸,造就了像微软这样的信息技术“王国”,改变着人类的思维。人类有获 得一次发展过程中的“创新”支撑。 彼得?德鲁克在1985年就远见卓识地提出企业创新和企业家的创新精神,如果说以往企业的创新是一种碰巧运气的话,现代企业创新是有目标地实现自身持续发展过程中的必要要素,我们已经看到我们国家对科技创新的重视,鼓励企业中建设技术开发中心,鼓励企业建设国家级的重点实验室,以减免税收鼓励企业在科技开发方面的投入,对作出重大贡献的科技人员给予物质将来和精神鼓励。这些实践与彼得?德鲁克的思想是相通的,就是要促进企业的自主创新,保持企业的持续健康发展,进而保持国民经济持续健康发展。 从哪里创新 彼得德鲁克说成功的企业家不会坐等“缪斯垂青”并赐予他们一个“好主意”,相反,他们努力实干。他告诉我们创新是需要转化为行动的,如果创新仅仅是停留在观念上而没有转化为行动和结果,就没有任何意义和价值。那么要从哪里创新,德鲁克告诉我们创新机遇的七大来源,前四个来源存在于机构内部,后三个则发生于企业外部,,1,意料之外的事件——意料的成功、意料的失败、意料的外部事件,,2,不协调的事件——现实状况与设想或推测的状况不一致的事件,,3,基于程序需要的创新,,4,每个人都未曾注意到的产业机构或市场结构的变化,,5,人口统计数据,,6,认知、意义及情绪上的变化,,7, 新知识,包括科学和非科学的新知识。 下面我只针对发生于企业外部的创新机遇谈谈我的认识, 人口统计数据,一直以来对于人口统计数据都没有特别的概念,看到德鲁克的话才意识到人口统计数据对于企业的影响。德鲁克说人口统计数据对于什么人买什么以及购买的数量都有重大影响。这不仅让我想到中国人口的现状,老龄化,男女比例失调加重。这都可以为中国的众多企业都会带来新的创新机遇。 认知、意义及情绪上的变化,对于认知的变化,这个与个人的教育程度和思维习惯有很大程度的联系。在固定的思维模式下,“杯子是半满的”与“杯子是半空的”是没有什么差别的。德鲁克说无论引起认知变化的原因为何,它都创造了大量的创新机遇。然而并不是每个人都能够发现新的创新机遇,就如那句谚语——生活不缺少美,只是缺少发现美的眼睛。然而我们很难确定某个认知变化是一时的流行还是永久性的变化,以及它所带来的真正后果,因此,以认知为基础的创新必须从较小且非常具体的地方做起。 新知识,德鲁克告诉我们,基于知识的创新之所以不同于所有其他创新,是由于其基本特征与其他创新有不同之处,时间跨度、失败率、可预测性以及它对企业家的挑战。基于知识的创新所需的时间最 ,,长,新知识可应用的技术上市的产品、程序需要很长的时间,并且这里所说的知识并不是单一的某一学科,而是多种不同知识的融合,就如我们现在的学科,有很多的交叉和融合。当不同的知识出现 融合时,可能就会出现不同的创新机遇。 在解决“从哪里创新”这个问题时,德鲁克给出了我们七大来源,然而有些创新者是“缪斯的宠儿”,他们的创新是“灵光乍现”的结果,是无法传授和学习的,创新是有目的性的,目标明确的创新是源于周密的 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 、严密的系统以及辛勤的工作,也就是说通过创新实践,创新是可以学习的。基于此,德鲁克先生给出了创新的原则。 为什么创新 创新固然可以令一个企业成功并赢得财富,但是创新的意义不仅限于此。在本书的“结论”中,德鲁克把创新引申到他一生最关注的主题——社会的健康发展上。 对于创新的意义,其他的言语都会显得苍白,引用德鲁克的话来说,“无论是社会还是经济,公共服务机构还是商业机构,都需要创新与企业家精神。创新与企业家精神能让任何社会、经济、产业、公共服务机构和商业机构保持高度的灵活性与自我更新能力。这首先是因为创新与企业家精神不是对原有的一切“斩草除根”,而是以循序渐进的方式,这次推出一个新产品,下次实施一项新政策,再下次就是改善公共服务。其次,因为它们并没有事先规划,而是专注于每个机会和各种需求。再次,是因为它们是试验性的,如果它们没有产生预期的和所需的结果,就会很快消失。” 培养正确的心态 工作和生活经常会出现不协调、不一致的现象,失败或成功,灾难或惊喜,身处其中的人,是抱怨它,力图保留原来的生活方式和工作方式,还是把它当作契机,观察它、理解它、利用它,答案是"有 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 地放弃"。养成一个正确心态,是知易行难的。但是这个基本的心态转变问题,对于创新者来说,却又是不能不重视,不能不解决的。 创新与现实和发展的关系 关于创新与现实和发展的问题,我们可以引述德鲁克的精彩论述,"因为创新与企业家精神不是对原有的一切'斩草除根',而是以循序浙进的方式,这次推出一个新产品,下次实施一项新政策,再下一次就是改善公共服务。其次,因为它们并没有事先规划,而是专注于每个机会和各种需求。再次,是因为它们是试验性的,如果它们没有产生预期的和所需的结果,就会很快消失。换言之,因为它们务实,而不教条,脚踏实地,而不好高骛远。"一些需要通过"革命"实现的目标,其实均可以通过创新与企业家精神实现。创新与企业家精神是有目的、有方向和有控制地实现目标,而不是剧烈的社会变革。他对试图一次性、简单化解决社会问题的方式,作为创新的对立面明确地予 以否定。 关于"自主创新" 首先,创新从其本质而言都是自主的。创新者或者说企业家都是一些独立自主、不等待指令的人,他们因为接触具体事件,随机而发才能捕捉到创新的机会,按照指令和"大规划"去创新而能取得成果者稀少,即使取得所谓的"成果",所投入的资源也将是惊人的浪费。 其次,创新必须把力量放在自己的长处上。 再次,"创造性模仿"是良好途径。日本在20世纪后半叶崛起为世界第二大工业强国,并没有走高科技自主创新的道路,相反它的策略是"创造性模仿"或"企业家柔道"。日本在科技方面没有多少原创,而是在别人尤其是美国人的原创上加以改进,然后通过市场创新去打败原创者,从书中德鲁克所举的索尼和精工的例子即可见一斑。 我想,对于最早对外开放、最早引进国际 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的酒店业来说,具有劳动密集型特点,并不具备高科技性质,尤其对于我们这种起步较晚,没有正规酒店管理经验且正处于"游击队"向"正规军"转变的过程中的接待中心来说,"创造性模仿"也是我们寻求创新的最佳之路。 另一个重要的、鼓舞人心的观念就是,德鲁克一贯强调,没有科技含量的企业创新或市场创新比起科技创新,不但更容易发现机会, 而且工作周期更短、效益更大。这一点对于我们这种非高科技型单位来说尤为重要,对于我们来说,更重要的是"管理创新"和"市场创新",因为我们只为追求实效。 中国在过去二十几年的改革开放中,经济得到了长足发展,随着全球化和中国加入WTO,也面临着越来越激烈的竞争。有见于此,政府提出“自主创新”的口号,希望中国的企业不再停留在引进和模仿国外的先进产品和技术上,中国的企业要以自己独创的科技产品,成为世界范围内某些行业和领域中的领导者和标准制订者。其用心是良好的,但是这种提法却值得商榷。 首先,创新从其本质而言都是自主的。创新者或说企业家都是一些独立自主、不等待高层指令的人,他们因为接触具体事件,随机而发才能捕捉到创新的机会,按照指令和“规划”去创新而能取得成果者稀少,即使取得所谓的“成果”所投入的资源也将是惊人的浪费。在书中德鲁克批评了法国、德国和英国向“高科技创业”倾斜的国策,说这是对创新,包括科技创新,的一种误解,我猜这也是为什么相对于美国,欧洲反而没有出现创业型经济的原因,。他举了法国投入巨资研发“协和”式超音飞机的例子,这种所谓“创新”其实只是追求表面风光的虚荣,其结果并没有产生商业用途,也没有增加就业机会,反而带来大笔财政赤字。 其次,创新必须把力量放在自己的长处上。在这一点上日本曾经做出很好的示范。日本在上个世纪后半叶崛起为世界第二大工业强国,并没有走高科技自主创新的道路,相反它的策略是“创造性模仿” 或“企业家柔道”。日本在科技方面没有多少原创,而是在别人尤其是美国人的原创上加以改进,然后通过市场创新去打败原创者,从书中德鲁克所举的索尼和精工的例子即可见一斑。 我在前边已经提到,德鲁克一贯强调,没有科技含量的社会创新或市场创新比起科技创新,不但更容易发现机会,而且工作周期更短、效益更大,而基于新知识,尤其是高科技方面的创新,时间跨度大、风险高、成功机率小。不错,高科技创新一旦成功可以名利双收,但是既然我们只为追求实效,就不应该刻意规划,也不应该引导国家和企业界把资源倾斜到“自主,科技,创新”这一方面。如果政府要引导,更重要的倒是出台一些政策,去鼓励形成一个中国的“创业型经济”——诚如德鲁克所言,没有刀,创业型经济,,哪有刀刃,高科技创新,, 企业家精神的标志就是创新 企业家精神的核心是创新。企业家、创新者并非超人和无敌勇士的化身。 在德鲁克看来企业家精神的具体体现就是,,1,大幅度提高资源的产出,,2,创造出新颖而与众不同的东西,改变价值,,3,开创了新市场和新顾客群,,4,视变化为常态,他们总是寻找变化,对它做出反应,并将它视为机遇而加以利用。 在德鲁克眼里,企业家精神的本质就是有目的的、有组织的系统 创新。而创新就是改变资源的产出,就是通过改变产品和服务为客户提供价值和满意度。如同样在餐饮业,麦当劳的创始人雷?克罗克就是杰出的企业家,他并没有发明任何新的东西,而是因为他让汉堡包这一在西方很普遍的产品通过连锁的方式进行标准化生产,通过使产品标准化、规格化,设计流程与操作工具,以及分析工作流程与结果并设定标准,并依据该标准培训员工,不但大大提高了资源的产出,而且开创了一个新市场和新顾客阶层,影响了人们的生活。这就是企业家精神的精髓所在。 德鲁克同时告诉我们"企业家精神"与什么无关,,1,企业家精神与企业规模和企业性质无关。无论是大企业还是小企业,无论是私人企业还是公共部门,包括政府部门,,无论是高科技企业还是非高科技企业都可以有企业家,也可以具备企业家精神。,2,企业家精神与所有权无关。无论是企业所有者,还是职业经理人,还是普通职员,都可以成为企业家,并具备企业家精神。,3,企业家与人格特性无关,他们不是"专注于冒险",而是"专注于机遇"。 企业家精神与创新是可以训练和学习的。 永不枯竭的创新动力 和许多人想象的相反,创新并不是有趣的、风光的事,而是艰苦的、枯燥、令人沮丧的工作。那些企业家为什么会热衷于创新,特别是在他们已经功成名就之后,为什么还会一再地推陈出新,为什么他 们会愿意全身心投入到成功创新所必需的持之以恒、辛劳而充满挫折的工作中去, 德鲁克的爱人多瑞丝说了一句话作为对他一生的概括,"彼得永远在写,他热爱写作,但是他从不为了使自己重要而写"。这是所有伟大的创新者或企业家的真实写照。为名、为利、为权、为自己,这些人类的欲望固然可以激发一时的创业热情,但不能持久,在他们达到预期的目标后,往往会停顿下来。许多企业家成功之后转入"守业"就是这个原因。但是如果你有一个远大的目标是超越个人和组织的需求,在个人和组织体外,即使穷个人一生的精力、组织的全部资源也无法真正达成时,你就会获得永不枯竭的创新动力,这种动力会推动你去做不足为外人道的艰苦工作。曾有人问德鲁克,"如果要你用一句话描述一下企业家的特征,你会说什么,"德鲁克答到,"企业家就是那些愿意过不舒服的日子,或者说不愿意过舒服日子的人。",为了一个值得他们那样去做的目标, 管理者不在引进而在培养“现代管理学之父” 彼得。德鲁克曾经说,“责任不是帮助财富500强取得更大的成功,而是帮助那些中小企业,以及不是特别强的公司,帮助他们去转变、成长。”我也意识到,目前中国中小企业的管理滞后,称职的管理人才严重缺乏,这也是整个中国经济发展的一大瓶颈。因为中国可以很容易地得到国外的技术,也容易吸引外资,但技术和资本仅是工具而已,它们必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。而管理者不同于技术和资本,不能依赖进口,即便引进也只是权宜之计,而且引进的人数也是寥寥无 几。只有中国人才能建设中国,中国发展的核心问题就是要培养一批卓有成效的管理者,他们应该知道如何去领导企业并促进它的发展,也知道如何去激励员工,让他们的工作卓有成效。中国的管理者只能自己培养,他们熟悉并了解自己的国家和人民,并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。中国企业的职业化进程只是初级阶段,在这个阶段里无论是国有企业的决策者、管理者还是民营企业的创业者,都需要完成由积累阶段到科学管理阶段的演变。也正因为这一现状,创业者和管理者们仍然需要面临管理科学与企业操作的融合历程,这种融合注定是一个漫长和的过程。 使组织成为“企业家” 历史上有很多杰出的企业家,一手创办了生机勃勃的企业王国,他们成功了。但是在第一代创业者离开之后,企业却走向平淡无奇,甚至衰败。反观象宝洁、3M这样的公司,尽管历史悠久,却一直推陈出新,引领着行业发展的方向。究其原因,是因为他们并不依赖一两个单打独斗的个人企业家,而是经年累月,在组织内部建立起一套创新管理机制,德鲁克称之为“创业型管理”,他又把宝洁、3M这类公司称之为“创业型企业”或者“企业家企业”。本书的第二篇集中阐述了“创业型管理”独特的政策、措施、组织结构、人事安排和财务预算。德鲁克在这篇中所讲的“管理”,在流行的管理教科书或商学院的MBA课程中是见不到的。市面上一些畅销的管理书籍,包括某些“大师”的 著作偶有涉及对创新或创业活动的管理,至多也是东一点西一片,不象20年前德鲁克这本书阐述得那么精辟和系统。作为一位高层管理者,尤其是第一代白手起家的成功企业家,如果我们能认识这套“创业型管理”工具的价值,肯运用它们去把自己的组织打造成一个“企业家”,那么即使有一天我们不在了,组织仍然可以自动持续创新,成为时下所推崇的“永续经营”的企业。 在本书的“结论”中,德鲁克把创新引申到他一生最关注的主题——社会的健康发展上。凡深入阅读过德鲁克著作的人都知道,他一贯把推动一个国家、一个社会进步,同时又避免使用破坏性手段的希望,寄托在千千万万个有效运转的组织和它们的领导人身上,这些组织其实也包括了政府机构。 在“结论”中,他具体地提出了政府机构如何扮演“企业家”的角色,以及进行哪些方面的政策创新的建议。他的建议无疑切中要害。但是这最后一章最重大的意义,并不是这些具体的建议,而是他关于“创新才是令一个社会健康发展的有效手段”的论断。走笔至此,我不得不引述他以下的精彩论述,虽然是重复,“……因为创新与企业家精神不是‘一次连根拔除’,而是循序渐进,这次是一种产品,下一次则是一种政策,再下一次改进一项公共服务,因为它们并没经过整体规划,而是随时随地关注各种机会和需求,因为它们是试验性的,如果它们没有产生预期的和所需的结果,则会消失,换言之,因为它们务实,不教条,脚踏实地,不浮夸——它们承诺保持社会、经济、工业、公共服务或商业机构的灵活和自我革新。它们通过代代革新而实现了杰 佛逊总统当初希望通过革命实现的理想,它们不是以流血、内战和集中营的方式来实现,而是有目的,有指导和有控制地完成。”社会变革方面的创新“不会随暴风雨来临,而是隐含在徐徐微风中。”请注意,德鲁克在这里是把通过强权、战争、暴力、群众运动和“革命”,上个世纪最时髦的词,这类试图一次性简单化的解决社会问题的方式,作为创新的对立面明确地予以否定的。 关于此书,总结成几句话。 其一,拥抱变化。可从二个方面来理解。一、变化无所不在,无时不在。就近看,手机行业就如此。10年前,在手机行业兴起时,诺基亚成功抓住机遇,风光无限,全球市场份。额在50%以上,而近几年,特别是在iphone出世后,诺基亚败退,江山不断被吞噬,如今已被苹果超越,不得不转向wp7平台,以图东山再起。原因也很明了,客户在得到基本的通讯功能后,更加追求手机的体验感、个性化和智能化,这就是客户在使用手机后产生的变化,而诺基亚没有及时迎接变化,迟迟不能满足客户的需求,导致败退。二、主动拥抱变化。还是谈手机。最近新闻,htc老板成功登顶台湾首富,其新增的财富,很大部分在于这几年htc手机的蓬勃发展。我们知道,早在5、6年前,htc就已经推出智能手机,吸引了不少爱好者,这二年,在google发布android平台后,htc更是及时跟进,快速推出新版手机,成功占领大陆和欧洲市场。htc成功的原因,恐怕就在于主动拥 抱变化,而不是静静等候,或安于现状。 其二,形成创新的机制。企业是否鼓励创新,有利有弊。试想,如果在一个企业内,特别鼓励创新,那么所有人都去搞创新去了,普通的工作没人干,企业肯定出现问题,而如果一个企业死守现状,不作创新,那么这个企业最终也会被淘汰。如何打破这个悖论,德鲁克就三种企业模式,新企业、服务机构及现有企业,分别指导如何建立良好的机制,以保持企业的创新动力。对于现在企业,注意四个领域,第一,接受创新,第二,评估创新,第三,构建组织架构和人员,第四,注意禁忌。对于新企业,注意四个要求,第一,关注市场,第二,关注财务,第三,建立团队,第四,确定创始人的角色。对于服务机构,创新的难度相对比较大,德鲁克建议注重以下几点,第一,界定使命,第二,合理表达组织目标,第三,视情形调整目标,第四,重视机遇。如果企业能按照德鲁克的建议去实施创新机制,相信成功的概率会大大增加。 在读到一本好书时,用言语来表述总会显得无力,很多的 体会 针灸治疗溃疡性结肠炎昆山之路icu常用仪器的管理名人广告失败案例两会精神体会 是无以言表的,德鲁克的书总是给我一种精神的触动,一种思维的颠覆,以及一种全新的认知,并且德鲁克的书适合反复读,就如海尔总裁张瑞敏所说“常读常新”,每次读都会有新的感受。读这本《创新与企业家精神》,我自知还未完全领悟到其精髓,此上也仅仅是我一点浅薄的认识。 关于“创新和企业家精神”的话题如果继续展开,会涉及德鲁克数十部著作中的多数重要观点——而本来它们之间就存在着内在关联, 不论从现实还是从逻辑角度来看。例如,创新需要“分权自治”,只有“分权自治”才能释放出组织中每一个部门、每一个分支的创新活力,创新同样需要“目标管理与自我控制”,个人只有在他本人参与制订和认同的目标下,自主地做出决定,运用所长,采取行动,并憧憬着和一步一步看到预期结果的出现,他才会享受工作,得到乐趣——或者说以苦为乐。本文围绕的是创新的主题,但是如果它能引起读者对德鲁克著作的进一步学习、探讨和应用,那将是我的最大荣幸。 企业的变革是企业管理的一个永恒的主题,是具有创新精神的企业家的基本工作,不断变革企业的组织体系,优化组织体系内的资源配置,推动企业真正重视科技在生产过程中的增值作用,是利润来源的主要工具,还需要全局上下的共识和 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 保障,通过学习彼得?德鲁克的《创新与企业家精神》,我们应该关注七个创新机遇的来源,让创新推动企业持续健康发展。