医药市场营销学_第八章_医药市场竞争性营销战略(1)

第八章 医药市场竞争性营销战略 · 学习目标 学习并掌握营销战略的概念；学会正确识别竞争者的方法，了解如何判定竞争者的战略及评估竞争者的实力；掌握市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场利基者的定义及各自具体的竞争性营销战略的要点。 · 引导案例 全球性竞争的医药产业 近十几年来国际上的大型制药公司纷纷进行重新组合，发生了多起重大合并与兼并事件。如1995年葛兰素兼并了威康，1996年汽巴—嘉基与山道士合并为诺华，1997年美国家用产品公司(AHP)兼并孟山都，1998年德国赫斯特与法国罗纳普朗克合并，1999年阿斯特拉与捷利康对等合并，2000年初葛兰素威康兼并史克必成、辉瑞宣布购入华纳兰伯特，等等。 全球医药产业的竞争正在由品种的垄断竞争向企业的垄断竞争转变，国际医药市场竞争主要体现为一种局部性、暂时性的专利新药竞争。一个企业可以垄断某个专利新药市场，但不可能垄断整个药品市场，甚至某一类药品市场。这种垄断具有局部性和暂时性，是品种之间的垄断竞争，企业之间的竞争状态 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现为不完全市场条件下的“准”完全竞争。 制药业的兼并与收购浪潮使得企业的规模不断加大，目前最大的两家制药企业在全球药品市场占有率之和已达到14%，远高于五年前的9%。排名前10位制药企业的全球药品市场占有率，将由1991年的34.2%上升到2010年的45%~50%。全球医药产业的竞争态势已逐渐转变为企业之间的垄断竞争，垄断性在增加，竞争的压力也在增大。在美国医药产业界，正流行“5%、20亿＄、10来家”的说法，意思是说，将来能在世界医药产业生存的仅是销售额占国际份额的5%以上，新药开发年投资额20亿＄以上的10来家企业。这种趋势意味着竞争的加剧。 第一节 医药企业竞争者 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 一、识别竞争者 狭义的竞争者一般指那些与本企业提供的产品或服务相类似，价格相似，并且有相似目标顾客的企业。广义来看，竞争者是指所有与本企业争夺同一目标顾客的企业，不仅包括现实竞争者，还包括潜在的竞争者。所以企业在识别竞争者的时候，不仅要看到现实的竞争者，还能够辨别出潜在的竞争者。公司应当有长远的眼光，从行业结构和业务范围的角度识别竞争者，从而针对性地制定自己的发展战略。 （一）行业竞争观念 要树立行业竞争观念，首先要对行业结构有一个深入的了解。决定行业结构的因素有很多，其中有四个主要因素。 1．销售商数量及产品差异程度 按照销售商数量的多少和产品的差异程度，可以区分出四种不同类型的行业 结构。 (1)完全垄断 (2)寡头垄断 (3)完全竞争 (4)垄断竞争 2．进入与流动障碍 (1)进入障碍 (2)流动障碍 3．退出与收缩障碍 4．纵向一体化 （二）业务范围导向与竞争者识别 每个企业都要根据内部和外部条件确定自身业务范围，并随着实力的增加而扩大业务范围。企业每项业务包含四个方面的内容：（1）要服务的顾客群；（2）要迎合的顾客需求；（3）满足这些需求的技术；（4）运用这些技术生产出的产品。 企业在确定和扩大业务范围时都自觉或不自觉的受一定导向支配，导向不同，竞争者识别和竞争战略就不同。这些导向可以概括为五类：产品导向；技术导向；需要导向；顾客导向；多元导向。 1．产品导向 2．技术导向 3．需要导向 4．顾客导向 5．多元导向 二、判定竞争者的战略和目标 （一）判定竞争者的战略 区分战略群体有助于认识以下3个问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ： 1．不同战略群体的进入与流动障碍不同。 2．同一战略群体内的竞争最为激烈。 3．不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 （二）判定竞争者的目标。 三、评估竞争者的实力和反应模式 （一）评估竞争者的优势与劣势 企业估计竞争者的优势、劣势就是为了真正做到“知彼”，找到竞争者的薄弱环节，然后以自己的“强”来攻击对方的“弱”，取得更大的胜算。 阿瑟·D·利特尔咨询公司把企业的目标市场的竞争地位分为如下六种： 1．主宰型。这类企业控制着其他竞争者的行为，可以选取很多竞争策略。 2．强壮型。这类企业可以采取不会危及其长期地位的独立行动，竞争者的行为很难撼动其长期地位。 3．优势型。这类企业在特定战略中有较多的力量可以利用，有较多机会改善其战略地位。 4．防守型。这类企业的经营状况令人满意，但它在主宰性企业的控制下生存，改善其地位的机会很少。 5．虚弱型。这类企业的经营状况不能令人满意，但仍然有改善的机会，不改变就会被迫退出市场。 6．难以生存型。这类企业经营状况很差且没有改善的机会。 企业明确自己在市场竞争中的地位后，再对竞争对手进行准确的评估，便可以选取相应的竞争策略。在评估竞争对手时，一般分为三步： 第一步，收集信息。 第二步，分析评价。 第三步，定点超越。 定点超越的步骤为：1.确定定点超越项目；2.确定衡量关键绩效的变量；3.确定最佳级别的竞争者；4.衡量最佳级别竞争者的绩效；5.衡量公司绩效；6.制定缩小差距的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和行动；7.执行和检测结果。 （二）评估竞争者的反映模式 竞争者对各种竞争行为的反映，都会受到企业的经营哲学，内在文化，主导信念和心理状态的影响。竞争中常见的反映模式有以下4种： 1．从容型竞争者。 2．选择型竞争者。 3．凶狠型竞争者。 4．随机型竞争者。 （三）竞争平衡的影响因素 竞争平衡状态指同行业竞争的激烈程度，即各企业是和平共处还是激烈争斗。如果是相对和平共处，则视为竞争的相对平衡；反之则视为相对不平衡。布鲁森·亨德森认为，竞争平衡状态取决于影响因素的状况。 1．如果竞争者的产品和经营条件几乎相同，竞争能力处于均势，竞争就是不平衡的，易于发生无休止的冲突。如果有一家企业首先降低了价格，其他企业也会随之降价，价格战便爆发。 2．如果决定竞争胜负的关键因素只有一个，也不易实现竞争平衡。假定在一个行业中决定竞争胜负的关键因素是成本，那么，在首先取得成本突破的企业降价以夺取其他企业的市场份额的时候，也会激发价格战。 3．如果决定竞争胜负的关键因素有很多，就比较容易实现竞争平衡。在这种情况下，各个竞争者都有自己的细分市场，在产品质量、性能、档次、服务等方面都具有自己的某些优势，与竞争者形成差异以吸引特定顾客，易于和平共处。 总之，决定竞争胜负的关键因素越多，能够共存的竞争者数量就越多。决定竞争胜负的关键因素越少，共存的竞争者数目就越少。如果决定因素只有一个，能够共存的竞争者也不过两三个。 四、确定攻击对象和回避对象 企业明确了谁是主要的竞争者，分析了竞争者的优势，劣势和反应模式之后，就要决定自己的竞争对策——进攻或回避。具体来看，企业可根据以下情况确定要进攻谁，回避谁。 （一）强竞争者与弱竞争者 （二）近竞争者与远竞争者 （三）好竞争者与坏竞争者 五、制定竞争性营销战略的形式与原则 (一)竞争性营销战略形式 1．进攻型。指企业以进攻为基本点，争取市场竞争的主动权。表现为一个企业抓住市场机会，主动进攻，先发制人，不断采用新科技成果新技术，推出新产品，使企业在某个领域处于领先地位，争取主动。 2．防御型。这是一种较稳定的竞争战略，具有后发制人作用。采取与竞争者大致相同的营销战略，力争在竞争中后来居上，占据有利位置。 3．攻守兼备型。指的是企业在有利条件下，采取进攻型战略；在不利条件下，采取防御战略，这是一种随机应变的竞争战略，是上面二种类型的结合使用。 4．撤退型。也称紧缩战略。指由于市场环境变化，经济出现危机或出现更好的机会需战略转移时，采取退出市场战略，通常有三种类型：临时性撤退、转移性撤退和彻底性撤退。 (二)竞争性营销战略原则 1．创新制胜 2．优质制胜 3．廉价制胜 4．技术制胜 5．服务制胜 6．速度制胜 7．宣传制胜 在同一目标市场中，各个企业所占有的市场份额不同，这就决定了它们在竞争中所处的地位不同。根据地位的不同，可将它们分为市场领导者（Market Leader），市场挑战者（Market Challenger）、市场追随者(Market Follower)和市场利基者（Market Nicher）。按照企业各自在目标市场上的地位和扮演的不同的角色，要求各企业制订不同的竞争战略。 第二节 医药企业的市场领导者战略 所谓市场领导者是指那些在相关产品的市场上占有率最高的企业，通常它在价格变动、新产品开发、分销覆盖和促销强度等方面处于为同行所公认的主宰地位。 所以，市场领导者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，就要不断保持和扩大自己的市场份额。通常可采取三种策略，一是扩大市场需求总量；二是保护市场占有率；三是提高市场占有率。 1、 扩大市场需求总量 （一）挖掘新用户 1. 转变未使用者 2. 开发新的细分市场 3. 地理扩展战略 （二）开辟新用途 2、 保护市场占有率 3、 提高市场占有率 但是，切不可认为市场份额提高就一定会增加利润，实际应用企业提高市场占有率策略时还应考虑以下因素: 1. 引起反垄断活动的可能性 2. 经营成本 图8—1 最佳市场占有率 3. 市场营销组合战略 第三节 医药企业的市场挑战者者战略 一、确定战略目标和挑战对象 作为市场挑战者，其规模有时可以是相当大的。尽管如此，如果要向市场领导者和其他竞争者挑战，还是要经过认真策划，首先就必须确定自己的战略目标和挑战对象。一般来说，挑战者可在下列三种情况中进行选择。 （一）攻击市场领导者 （二）攻击规模相同但是经营不佳、资金不足的公司 （三）攻击经营不善、资金匮乏的地方性小企业 总之，战略目标与索要进攻的竞争对手直接相关，如果以领导者为进攻对象，其目标可能是夺取某些市场份额；如果以小企业为对象，其目标可能是将它们逐出市场。但无论在何种情况下，如果要发动攻势，进行挑战，就必须遵守一条军事上的“目标原则”:每一项行动都必须指向一个明确的、肯定的和可能达到的目标。 二、选择挑战战略 在确定了战略目标和进攻对象后，挑战者还需要考虑采取怎样的进攻战略。挑战者的进攻战略有主要以下五种：正面进攻、侧翼进攻、包抄进攻、迂回进攻、游击进攻。在选择挑战战略时应遵循挑“密集原则”，把优势兵力集中在关键的事迹和地点上，已达到决定性的目的。 （一）正面进攻 （二）侧翼进攻 （三）包抄进攻 （四）迂回进攻 （五）游击进攻 第四节 医药企业的市场追随者与市场利基者战略 一、市场追随者战略 市场追随者是那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司。与做市场的挑战者相比，在很多情况下，做一个追随者更加有利：一方面它可以让市场领导者和挑战者承担开发新产品、进行分销、向市场提供信息和教育市场等巨大的开支，自己坐享其成，减少支出和风险；另以反面它可以避免承受向市场领导者挑战可能带来的重大损失。因此许多居于第二位及后面位次的公司往往选择追随而不是挑战。 1. 紧密跟随 2. 距离跟随 3. 选择跟随 二、市场利基者战略 （一）市场利基者的含义 在现代市场经济条件下，每个行业几乎都有些小企业，它们关注于市场上被大企业忽略的某些细小部分，拾遗补缺，见缝插针，在这些小市场上通过专业化经营来获得最大限度的收益。这种有利的市场位置在西方就被称为“Niche”（利基），而这些小企业也就被称作是市场利基者。虽然在整体市场上市场利基者仅占有很少的份额，但是它们比其他公司更充分了解和满足某一细分市场的需求，因而能够通过提供给高附加值的产品而得到高利润和快速成长。 而对于实行市场利基者战略的企业来说，一个理想的利基应具有以下特征： （1）有足够的市场规模和购买力。 （2）利润有增长的潜力。 （3）这一市场对主要竞争者不具有吸引力。 （4）本企业具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和服务的能力。 （5）本企业既有的信誉能够抵御竞争者入侵。 （二）市场利基者竞争战略选择 市场利基者竞争战略的关键概念是专业化市场营销，为取得利基，企业可以选择在市场、顾客、产品或渠道等多方面实行专业化，其主要途径有以下几个方面： （1）最终用户专业化。这是指企业专门致力于为某类最终用户服务。 （2）垂直层面专业化。这是指企业专业化于某种垂直生产水平的生产与分配周期。 （3）顾客规模专业化。这是指企业专门为某一种规模（大、中、小）的客户服务，如有些小企业专门为那些被大企业忽略的小客户服务。 （4）特定顾客专业化。这是指企业把销售对象限定在一个或几个主要的客户上面。许多公司甚至只是把它们的产品全部出售给一个公司。 （5）地理区域专业化。这是指企业把销售只集中于某一地方、地点或是世界的某一区域。 （6）产品或产品线专业化。这是指企业只生产一大类产品。 （7）客户订单专业化。这是指企业专门按客户订单生产预定的产品。 （8）质量-价格专业化。这是指企业专门生产经营某一种质量和价格的产品，如专门生产高质高价产品或低质低价产品。 （9）服务项目专业化。这是指企业专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目。 （10）分销渠道专业化。这是指企业专门服务于某一类分销渠道。 另外，由于市场利基者多数是弱小企业，所以在进行选择时，企业通常应选择两个或两个以上的利基，以确保企业的生存和发展。 （三）市场利基者的任务 作为弱小者的市场利基者，可能随时会面临竞争者入侵或是目标市场消费习惯变化等风险，并因此而陷入绝境了。因此，市场利基者的主要任务就是不断创造利基市场、扩大利基市场和保护利基市场。 · 本章小结 1. 企业要制定竞争性营销战略，首先要进行竞争者识别。通过树立行业竞争观念，确定企业业务范围导向，能够正确有效的识别出自己的竞争者。识别出竞争者后就要判定竞争者的战略和目标，评估竞争者的实力和反应，再细分出要与谁展开最有力的竞争，要回避与谁针锋相对的斗争。最后根据市场竞争的战略原则与战略形式选择最适合自己的竞争性营销战略，以取得竞争中的最终胜利。 2. 营销战略的具体选择还取决于该企业在行业竞争中所处的地位和角色，按照其地位的不同，可以把企业区分为市场领导者，市场挑战者，市场追随者和市场利基者。 3. 市场领导者在相关的产品市场中拥有最大的市场份额。为扩大市场总需求，领导者总是在寻找产品的新用户，新用途和更多的使用方法；为保护现有的市场份额，领导者可以采用多种防御方法：阵地防御，侧翼防御，先发制人防御，反击式防御，运动防御和收缩防御；同时，市场领导者设法提高市场占有率，增加收益，保持领先地位。 4. 市场挑战者向市场领导者和其他竞争者进攻，以争取更多的市场份额。可选择五种进攻战略：正面、侧翼、包围、迂回和游击。 5. 市场追随者不愿扰乱市场形势，希望维持自己的市场份额，平稳行驶，其角色有：仿造者，紧跟者，模仿者，改变者。市场利基者是一个选择大企业没有涉足的小细分市场片的企业，关键在于专业化。 · 思考题 1. 在不同的业务范围导向下，企业对竞争者的识别和定位有什么不同？ 2. 按企业在市场竞争中的地位来划分，可将企业划分成哪四种类型？ 3. 当企业处于市场领导者地位时，应如何确定自己的营销策略？ 4. 市场挑战者如何确定战略目标和挑战对象，其攻击战略主要有哪几种形式？ 5. 市场追随者的追随策略主要有哪些？ 6. 作为市场利基者，应具备哪些专业化要求？ · 典型案例与讨论 华源生命：追随也要有战略 “市场追随”意味着跟随大品牌或市场拓荒者，搭上顺风车，从而不费气力就可分上一小杯羹，这是大多数中小企业和大企业的短线产品惯用的手法。但跟随并不意味着360度的照搬模仿，完全模仿的结果是要么被明眼的消费者认为是假冒，要么被人回头狠踹一脚，并怒吓一声：“再跟我打断你的腿！”一向低调沉稳的医药巨头“华源集团”在市场跟进时就遇上对手的封杀。 华源推出的维生素产品，就是采用跟随民生药业“21金维他”的营销策略，连名字都叫“世纪新维他”，包装更是做得像孪生姐妹。在浙江市场，“世纪新维他”靠终端拦截啃下了“21金维他”近十分之一的市场份额。睡榻之侧，岂容他人酣睡。“世纪新维他”的市场举动惹火了民生药业！ 2004年，“21金维他”采用三大手段，在全国范围内封杀“世纪新维他”和其他竞品。第一，A、B类药店全面升级，建立超级终端，在终端卖场显眼位置建立专卖区或专柜，在吸引眼球和营造氛围上形成强大攻势；第二，在A、B类药店动用促销人员进行终端对抗，教育维生素购买者增强品牌意识，防阻终端拦截；第三，“21金维他”与部分卖场签订买断经营协议，不允许其他品牌维生素产品在签订卖场经营，尤其是“世纪新维他”。 在“21金维他”重拳打压下，华源“世纪新维他”在浙江市场一度陷入生存困境。全国各地的经销商也相继向公司总部告急：在当地遭遇“21金维他”封杀。需要尽快拿出解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 华源“世纪新维他”，路在何方？ 华源把浙江以及全国市场的面临的困局交给福来公司，福来公司接手后首先对中国维生素市场进行了一翻梳理。 20世纪90年代，随着“健康是金，金施尔康”的口号，中美上海施贵宝制药有限公司的“金施尔康”成了首先登陆我国的复合维生素洋品牌。 紧随其后，高举着“健康巩固，全面照顾”的大旗，惠氏制药有限公司的“善存”系列也强势登场。这两种产品通过市场细分，很快分别推出了适合婴儿、儿童、老人、孕妇等不同人群的补充复合维生素和微量元素的产品和剂型，并各自拥有了比较高的市场份额。 在OTC领域，惟一能够与之抗衡的国内品牌，是杭州民生药厂生产的“21金维他”。这是国内第一个多维元素类药品，从1984年面世，迄今已经20年了。这个产品曾经一度衰落，2001年销售收入还不足8000万元。但通过新的营销策划，从2001年到2003年，销量跃升到了4亿元。 中国维生素市场已经形成金施尔康、善存、21金维他“三足鼎立”的局面，在这种市场环境下求生存，除了像黄金搭档、养生堂一样能拼命的“烧钱”培育品牌，也逐渐形成自己的竞争能力，其他的只能跟在几大强势品牌后面，捡一些残食喝一口剩汤，卖个几百万。 天下没有免费的午餐，像华源遇到竞品的这种封杀很正常，那华源“世纪新维他”不采取跟随策略行吗？不行，企业不准备投入大量资金打造品牌，短期内还不允许亏损，只有跟随，那么怎么跟？如何去做？如何避开21金维他的封杀？通过一周的市场调查，福来对“世纪新维他”所在的城、郊、镇、乡四个典型市场进行的深入访谈调查，福来发现了市场问题的关键点，也明晰了营销方向，福来认为：跟随也要有战略！ 华源三大跟随战略，开辟新路 根据福来掌握的华源“世纪新维他”的市场现状、竞品动作以及现有资源，福来提出了整体的市场问题解决方案，即三大跟随战略：找回自己，避敌锋芒，终端发力。 首先，为产品挖掘一个核心卖点，找回自己。“世纪新维他”走的是跟随策略，在配方、原料、功效，甚至包装上都与21金维他相差无几。但在对手的强压下，随着消费者品牌意识提升，完全成为强者的影子，靠消费者无知来推动销售，已经无法生存，这时，必须得为自己品牌的持续发展预留一点空间，而只有一个核心的差异化的卖点才能支撑起这个空间。所以为“世纪新维他”挖掘一个核心卖点，以及系列支撑点，在跟随强者的同时，打出自己的特色和优势十分重要。 其次，转变渠道策略，避敌锋芒。在大中城市A、B类渠道中，“世纪新维他”若要与“21金维他”较量，无异于以卵击石。并且在这些终端，因为“21金维他”的超级终端式操作，各种费用水涨船高，“世纪新维他”根本陪着玩不起。按照“世纪新维他”现有的城、郊、镇、乡四个典型市场格局，大中型城市这个市场的A、B类渠道“世纪新维他”应尽可能不与“21金维他”发生正面冲撞。我们把主力渠道放在另外三类市场：大中城市郊区、中小城镇、发达乡村。根据调查发现，在这三类市场有广阔的发挥空间和惊人的消费潜力。根据这三类市场的不同特点，福来将为“世纪新维他”量身打造一套最有效的营销模式和多种促销活动。 另外，强化终端，提高拦截能力。在同质化程度极高的维生素市场，最终的竞争、最成熟的竞争就是品牌的竞争，但现在还处于发展阶段，很多消费者还没有较强的品牌观念，谁在终端上表现出色，谁就能成为最终的赢家，尤其是在上述三种类型的市场。福来为“世纪新维他”的策划了一套标准的竞争策略，包括硬终端建设规范、软终端的全面提升，包括专家式营业员终端话术，保证“世纪新维他”能决胜终端，并逐步树立自己的品牌。 实战心得：只要深入市场，强化产品特色，在营销上进行创新，在中国蓬勃兴起的维生素市场，一定能占有一席之地！ 案例思考： 1. 面对自己追随者的地位，华源生命一开始采取的追随者战略使得自己的 产品遭到封杀。根据所学的知识，你认为这时的华源生命错在哪里？ 2. 华源生命作为维生素市场的追随者，它先后采取的战略有什么不同？你 从华源生命战略的转变中得到哪些有益的启示？ · 本章参考文献 1. [美] 菲利普·科特勒，《营销管理——分析、计划、执行和控制》，上海人民出版社，1999 2. 吴建安，《市场营销学》，高等教育出版社，2004 3. [美] 乔尔·埃文斯等，《市场营销教程》，华夏出版社，2001 4. [德] 阿诺尔特·魏斯曼，《市场营销战略――通往成功的十步》，华夏出版社，2001 5. [美] 菲利普·科特勒，《科特勒谈营销》，浙江人民出版社，2002 （河南中医学院人文学院 刘晓宇、陈颖） 盈利能力 25% 50% 75% 100% 市场占有率