第 4 页 共 71 页
如何开展工作的学问
导言
欢迎你来学此课程，像你们一样参加过此
培训
焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载
的人会说：
“这是我所接受的最有用的培训。”
“我的工作压力大大减轻了。”
“我们现在不仅仅是一个团队。”
“我们的争论变得更少，但做的更多。”
“团队成员在家里也可以做得很好。
此段培训经历对你来说会是一个非常重要的部分，你们将要学到的不是一个空洞的理论，你们要学到的是如何提高团队成员整体工作效率、如何把敏感的工作做好、如何使你和你身边的人把工作做的更令人满意的稳固的技巧。这些技巧不仅可以用在工作上，而且也可以用在你的家庭成员、你的朋友、甚至是那些帮你修理汽车，帮你照看孩子的人身上。这种工作方式建立于那些有过此种工作技巧，但从来没有用的太好的人身上。
现在，然而你可能会对此课程和你的参与提出一些疑问。下面是其他人通常提出的一些问题：
“此课程真的能帮我解决工作上的问题吗？比如说，它能帮我解决和协调有时使工作非常困难的问题和人吗？”
此课程集中于提高如何面对现实的情况。特别是它能教你日常使用这些技巧，做到：
1． 即使其他人没有清晰的
表
关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf
达他们的意思，你也能听明白。
2． 告诉其他人他们什么做的好，什么做的不好，但又不会使他们感到尴尬或羞惭。
3． 快速了解一个新任务，以便你更快的完成。
4． 知道什么时候、如何请别人帮忙，以避免问题出现。
5． 对于如何使一些事做的更好，你要让其他人听到并理解你的意见。
6． 避免出现群体思维。
7． 帮助你的老板明白他（她）们没有意识到的一些事情。
8． 解决掉一些你和其他人之间存在的矛盾，避免它拖延误事。
9． 避免情绪化，使本来就不好的形势更坏。
10.致力于做他们认为更重要的事。
11.应付变化带来的挑战。
12.使你的工作团队（家人或朋友）成为一个组织。
“我的主管确认使用过这种课程，它是什么呢？”
你的老板可能现在能非常熟练运用本课程所教授的技巧。另一方面，他可能完全不熟悉本课程教授的技巧。一些老板自身主动的发展这些技巧，而其他的可能会在你的帮助下掌握这些技巧。你甚至需要积极采取行动,以使你的老板同意把你的新技巧应用于工作上。关系是双方面的。你对你的老板负责，而你的老板也对你负责，这样你们之间的关系就会很好。
“他们让你起立并在全班同学的面前讲话也是课程之一吗？”
不，但你要练习你所学到的技巧，工作方式培训课程中的技巧都是实际的技巧，尽力的学习他们也是非常实际的。
▪ 你会在录像中看到人们在工作中使用这些技巧的真实的例子。
▪ 你会得到在课堂之外使用这些技巧的机会。你会在一个小的群体中工作并会得到你的同事和老师的支持和反馈意见。
▪ 你还有可能在课程之间或课后回到工作岗位上实践这些技巧。
课程的强度是你们…当然，有大量的实践。如果你不练习的话，你不会获得任何技巧，你就没有必要付钱,就像学习滑冰和学音乐课一样。这与学习此课程相似，此课程不是一个沉静的运动，它是有活力、主动、实际的。
“为什么派我来学此课程,我的工作方式有什么错误吗?”
因为你做为一名重要的人力资源和组织成功的关键人物，所以你才被选中参加此课程。你的组织相信此课程对你的成功和你的组织的成功是非常重要的。
想一想，你以“大公司中的小公司”的方式在你的组织中发挥作用，你有你的顾客，可能这些顾客在你的组织之外，但你所服务的顾客也常常存在于本部门和公司的其它部门，他们依赖于你提供给他们的信息、材料和其它的帮助。同样，你也是组织内部其它人的顾客，你也必须依赖于他们提供给你的服务的资料。
事实是，你在组织内部即是顾客也有顾客，这一点非常重要，因为，一个组织或国家的健康发展取决于“内部成千上万的像你们一样的人每天在工作中相互沟通、作用的质量。”本课程集中于教授如何提高内部成员的交流。
下面的练习教你如何应用本课程中的技巧在你的工作中与具体顾客进行交流。
1． 尽可能具体列出你的“组织内部的顾客”，描述他们依赖于你的哪些产品和服务。
我的内部顾客有： 他们依赖于我的：
2． 现在想把你作为顾客的部门和个人，你依赖于他们提供的材料和信息或帮助？如下：
我的供应商有： 我依赖于他们的：
3． 回头看你的前两个问题，你和你的顾客和供应商之间的关系能否进一步提高？你还可以采取哪些措施来提高你们之间的关系，在下面列取出来：
在学习期间，你可以返回来看这个问题。你会在实际的工作中遇到一些在这里明白的问题，并把对付它们的技巧应用于你的工作中。随着你学习课程的深入，你会感觉到你的新技巧会一天天逐步帮你应对与他们的交流。你对顾客的服务质量将会提高，你会与你的供应商有更好的合作。
基本规律
工作可能是令人喜悦和满意的也可能是令人沮丧的。你可能知道有些人喜欢工作，也有些人讨厌工作。一些人对他们的组织给予肯定，然而有些人却从来不说他们组织的好话。一些人渴望参与，一引起人逃避工作。
什么导致了这些不同呢？是因为这些人自身吗？是因为他们做的那类工作的原因吗？还是因为他们的老板，他们的薪水？当然，也可能是所有这些因素都被考虑在内了，但他们在一起的工作方式却也是很重要的因素，这种工作方式使他们的工作效率和他们对工作的喜欢程度有很大的不同。决定你对工作的态度的最大因素是你如何对待组织内的其他人和其他人如何对你。
如果你看到一个工作团队工作的很好，就会发现如下四点基本规律。这四点基本规律是此课程的基础，它们是适用于任何情况下的基础要素：
1． 对事不对人。
2． 维护下属的自信和自尊。
3． 与下属和主管保持良好的关系。
4． 主动行动把工作做得更好。
基本定律1：对事不对人。
为什么：有时侯，你要和某个人说一件很尴尬的事情，例如说这个人的工作做的不对劲或者说他正在妨碍其他人。偶尔提出这样敏感的事是很正常的。如果他们认为自身没有受到攻击，他们会听你的话。但如果他们感觉受到了人身攻击，他们就会反驳、爆发。这些反映是正常的，但却不利于情况的改变。
当人们被批评时，他们会有防御性的、情绪化的反映。如何避免这种反映呢，你要把重点集中于事实和情况上，而不是人身上，这样的话，其他人更有可能听你的话。
怎么做：描述你所观察到的实际情况，要具体不笼统，这即适用于有利的情况也适用于困难的、不利的情况。例如：
人身攻击 集中于事实
“你是个空洞的作者。” “在这份报告中很难找到具体问题的答案。”
“你没做份内的事。” “如果你不按承诺的来工作，我很难做你和我两个人的工作。”
“你不是一个合格的工人。” “目标是每小时装10吨货，而你只装了6吨，这是不行的。”
把问题集中于事实，虽然情况并没有得到好转，仍然很棘手，但它却最有利于人们听从你的劝告，帮你解决问题，我们每个人都可以试一试。
基本定律2：维护下属的自信和自尊。
为什么：人们做为个体，需要感受到自己的价值和别人的尊重。若人们没把他们当回事或是认为他们几乎没有贡献，或被认为妨碍工作，那么他们就会对工作失去兴趣。他们不再努力，他们的工作成果就会大打折扣。而一个团队中有一个这样的人就会降低整个团队的工作成果。维护别人的自信和自尊对于得到一个好的工作成果很重要。
怎么做：让每个人知道他们的贡献是有价值的。找机会认可一个人做的不错的事或潜在的能做的很好的事，并不失时机的表示感谢。另外，对其他人的需要和要求表示真诚的关心。用你的言语和行动来说明你站在他们的一边。寻找帮助其他人的方法。
一个途径 一个好的途径
“我知道你在这方面是个新手， 我知道你在这方面是个新手，这个工作类希望你比你的前任运气好。” 似于你所擅长的排产
计划
项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载
，我确信你能
接起来。我将尽力帮你解决问题。”
“嗨，Manny，我听说汤姆森订单很混乱， “嗨，Manny，听说汤姆森订单管理
恐怕你管不好了。” 得不太好，我很遗憾,不过不要灰心,几个月前我也做过类似的事,也许我可以给你些建议。”
“你真幸运了，上个月的费用支出很低，！” 你上个月的费用控制得很低，这给我的印象很深刻，你是怎么做的？”
基本定律3：与下属和主管保持良好的关系。
为什么：与其他人和睦相处是非常值得的。如果你与同事的关系很紧张，则工作起来就会更有压力和挑战性。每天，你要花好多的时间处理与同事的意见分歧。冷淡的关系会带来枯燥无味,不良后果，产生差错和事故，甚至不利于健康。而好的关系会使枯燥的工作充满乐趣，利于工作的进行。
怎么做：维护良好关系的基本就是设身处地地为别人着想，你不必和每个人成为好朋友，要和每个人礼貌相待，包括遵守时间、不粗鲁尖刻、不吹毛求疵，表现出对人的真诚和关心。与人发生矛盾要及时解决不能扩大化。
“卢，感谢你的帮忙！”
“约翰，今天发生的一些事让我对你很生气，现在我已经平静下来了，但我想和你谈一谈，这些事如何影响我的工作。我们要在一起工作很长一段时间，对于我来说，融洽的工作很重要。我们能一起吃午饭，讨论一下这件事吗？”
“沙利，你是挚手可热的销售
工程
路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理
师，你已经使我们的销售业绩提高了12倍，感谢你的工作。”
基本定律4：自觉采取行动将事情做好。
为什么：千里之行始于足下，但始终要有人走第一步。如果每个人都等待其他人把事情做好，事情永远不会变好，并且可能变坏。唯一能使事情变好的办法就是团队成员每个人都多做一些事，细流可心汇成江海。
怎么做：若你看到能做的事，就去做；看到有机会帮人，就伸手；看到需要解决的问题，就想办法。有一句话是：人要么是制造麻烦，要么是解决麻烦。你应该成为解决麻烦的人。制造麻烦的人会说：
“那不是我的工作，我为什么要担心？”
“根本没有人能解决这个问题。”
“如果我解决它，还得解决其它事。”
“解决问题是老板的事。”
“这么长时间我一直认为做它没什么意义。”
解决问题的人会说：
“我知道这个问题已经困扰大家很长时间，迟早都得解决，让我们在它严重前把它解决掉吧。“
“这部机器效率太低了，这使我很烦，并下决心解决，一定有些好方法。”
“让我们合作，想出一些可行的解决办法，我们的团队有200年工作经验。我们可完成它。”
“我们期望看到我们能做的事。”
第一单元：认真听懂别人讲的话
“会计工作很繁忙，但我还是尽力听。有时身边的人不停的说话，我一般一边作帐，一边听他们说。这样节省时间，一些人明显不喜欢这样。他们一定要有时间来打发。但我认为‘时间就是金钱’。几天前，一个主管正大谈收益和固定费用，但我找了个借口走了，接着其它的人也走了。你可能认为每个人都会感谢我。相反，我的老板后来却对我说‘珍妮弗，有时你好像不太爱听别人说话。’我很震惊，其实我一直在听。”
遗憾的是我们中很多人在谈话上花的时间比听上多得多。有的人在别人说话时打断他们，快嘴的人甚至不让其他人说话，而另一类人看似在听，其实在等机会表达他们的观点，还有一些人好像在听，其实在想其他的事。
所有上述这些人正在扼杀自己。他们错过了听到新情况和了解其他人看法的机会。他们可能听人讲话的方式更巧妙，但他们却只能听到自己的声音。
好的听众不一定是害羞、安静的人。他们中许多在获得别人的信息和观点方面是非常活跃的。他们利用听到的信息把事做好，好的听众知道在说话人那了解什么，并强调在听这后采取行动。
好的听众在如下方面受益：
•得到更多的信息，而听自己说话是得不到任何新信息的，听别人说话才能理解他们，获得新的信息、观点，以采取更好的措施。
•表明尊重其他人的观点，你仔细听时，说者会发现你很感兴趣，他会更乐意地提供信息，更乐意表明观点。
•节省时间，虽然好的听众要花费更多的时间，但从长远角度看，还是节省时间的。因为这样可以避免误解和错误，避免一遍遍的重复谈话。
通过实践你可以成为一个好的听众。秘诀是采取积极的方法。下面是有关的关键步骤：
要素：
1. 对别人要说的话表现出兴趣。
2. 听不确切，问问题。
3. 让说者了解你理解的程度。
要素1：对别人要说的话表现出兴趣。
为什么：当你对下属的话显出兴趣时，会使他们有信心把话说的更清晰、完整。如果他们发现你没什么兴趣，他们不可能说的更多，通话就会结束。专心才能听的更明白。
怎么做：用眼神表明你很专心听，你的面部表情和肢体语言也能表明你的兴趣，例如说你向说者靠扰，听到幽默后微笑或点头同意对方说的。
公开的告诉说者你对他们的话感兴趣和为什么感兴趣，让他们继续说，这样会鼓舞说者让你分享他的观点和意见，也能让说者知道什么信息更重要下面是一些表述你很感兴趣的话：
“不，小伙子，我确实要了解更多关于那个厂会的内容，你有更多的会议纪要吗？”
“你看起来很伤心，到底发生了什么事？”
“你看，我们还没想到用那种方法计算，我想要我们部门人员与你的人先查对一下，还有其他象这样的想法吗？”
要素二：听不确切问问题。
这什么：一段话可能被理解成几个意思。为了听确切，可以问问题，这会减少误解。有时，你也要了解更多的信息，才能明白说者的意思，断章取义可能导致以后行动的不恰当。
怎么做：对你听的不确定的观点提问，为了更明白，重复说者的话，让说者确认正确与否。
“通常所得损益计算书要72小时更新一次，你是说现在这个规定已经改了吗？”
“换句话说，你想离开这吗？”
你要确保完全理解说者的意思，象如下以填空的形式问问题：
“好吧，2点钏的会取消了，我们要重新安排会议时间吗？”
“听起来你的报告不太切实际，其他人可帮我吗？”
要素3：让说者知道你理解的程度。
为什么：你听到的信息和说者要告诉你的信息不太相同，让说者知道你到底听到什么样的信息，说者可以了解你到底了解到何种程度，许多问题在变成争端前是可以尽快解决的。
怎么做：密切注意说者的话，把你听到的转变成你自己的话，先不考虑你的个人观点，判定说者下面要说什么，在完全理解对方的话后多思考对方的动机和你的个人反映，用你自己的话尽可能准确的说出你听到的意思，使对方在了解你听到的内容后，让他们纠正曲解部分。
“现在有新的诸如与B&B这样的硬件小公司签订的订单表格吗？”
“听起来，上周你独自在工作吗？”
“你认为第四条生产线存在严重的安全隐患吗？”
“如果我明白你的意思的话，是不是新系统在打开电源开关前必须着陆呢？”
“所以你认为我们必须现在就得采取措施，否则我们要失去威尔逊帐户上的钱吗？”
举个代表说者观点的例子，看他们是否同意：
“换句话说，你认为这将是体育馆事件的悲剧重演吗？”
“所以你认为简的观点可行，你是这样想的吗？”
“那意味着什么呢？他们要在产品零部件上投资，我们要预测资金使用情况，是这样吗？”
如果说者认为你的例子或复述的内容与他们的观点不符，他们会重新说，直到你明白。这样你会更好的理解说者的意思，而他们也确定你已明白他们的意思了。
“好吧，我恐怕曲解你的意思了，再来一次，你没说不喜欢新政策，你说要花很长一段时间、比预计更多的钱来执行它，你是这个意思吗？”
“你再全面的和我说一遍。”
“你的意思是，我们应该马上启动这个项目吗？”
尽力获得说者意思的精确摘要，这是非常有用的。
现在，我们把这3个要素放在一起，假定珍妮弗学过这一单元后，也有了自己关于听的观点，已通过了听力培训。培训后，她决定从她的老板处咨询关于听力技巧的反馈意见。
要素一：对别人要说的话表现出兴趣。
珍妮弗：“每个人都说我听的不太好，你能花点时间告诉我，如何做个好的听众吗？”
络琳：“你的努力是对的，我注意到你和人说话时不看着人家，就像现在，你也没看着我。”
珍妮弗：“对不起。”
络琳：“有时你和人说话时乱碰报告或计算器，这表明你没仔细听。”
要素二：听不确切，问问题。
珍妮弗：人们真的认为我对他们的观点不感兴趣吗？
络琳：有点，特别是在我一次看到你在别人说话中间打断他时。
珍妮弗：你是说我对他们的事很感兴趣吗？
络琳：不确切。
珍妮弗：如果不是这样，你是建议我在插话前应等别人把话说完吗？即使我知道他们要说什么吗？
络琳：是的，因为你不关心别人要说的事，表明你没在听。
要素三：让说者明白你理解的程度。
珍妮弗：这次我明白了，听就意味着不要认为我知道其他人下一句想要说什么，意思是对他们要说的密切注意并保持开放的思维。在他们说完后，我要告诉他们，我听明白了他们说的话。
络琳：我想你明白了，这才是一个好的听众。
在你真的听到并理解他人的话时，你已在与人保持良好关系方面做了很多，你也能在信息更准确、更完整的基础上做了正确的决定。
技巧练习：
指导：这部分练习中你要轮流做3个角色：1。说话者；2。听众（用到三个要素）3。观察者。
说者：告诉听众一些与工作相关的有趣的事，用3-4描述，像平时一样说话并尽可能自然的回答问题，你只是向你的同事提供了一种练习三个要素的方式，下面是一些应告诉听众的题目：
1． 告诉他你真正喜欢的工作的一个方面。
2． 描述一个通常你在工作中用的程序或过程。
3． 描述一个你认为可以把工作做的又快又好的办法。
听众：使用关键要素，听对方讲话，不要总提意见或表达自己的意思，当然你也能说服力，但却是要尽可能的抓住对方的意思，尽可能随时用到三个要素且每个至少使用一次。
观察者：观看听众使用关键要素的方式，找具体的例子并标注在如下的观察表格中，也要想如何能听的更好的建议，也在下面的表格中注明，并给听众反馈意见。
表格：填写听众如何使用关键要素的方式，怎么做听众：
1. 对别人要说的话表现出兴趣。
例子：
建议：
2. 听不确切，问问题。
例子：
建议：
3。让说者了解你理解的程度。
例子：
建议：
第二单元：给他人提供反馈意见
若不知自己什么做的好，什么有待提高的话，那么没有人能获得成功。这很明显，但除非有人愿意给你提供反馈意见，否则你是不可能获得的。提反馈意见是基本定律：“自觉采取行动将事情做好”的一个重要方式。有时人们会问：“我要怎么做？”，但你常常要决定的是什么时候给予反馈。
给予反馈意见要采用一些技巧，多练习。这对于记住“维护他们的自尊”这条基本定律是很重要的。你所提供的信息要公正并加入他人的观点。这也要表示出你对其他人的感觉的关心。
一些人不去给别人反馈意见，唯恐人家说他不好或说他误会了，结果这个人就会带有防御性，他们担心破坏相互间的关系或使本来就不好的关系雪上加霜。他们不提反馈意见，取而代之的是沉默，结果没有人从他们的独到的观点中受益。
给予反馈意见的技巧是构成本课程中其它技巧的至关重要的基础，它应该做为定律，每天加以练习。人们常常做一些值得赞赏的事，情况也常常要求改善。通过学习本单元的关键要素，你与你的团队成员开城布公的沟通，若你使用如下要素，那么提反馈意见也会变得很顺利。
关键要素：
1. 说明讨论的目的。
2．具体描述你所看到的。
3．说出对你所看到的感觉。
4. 恰当时提出有益的建议。
5．总结，表明观点。
要素1.说明讨论的目的。
为什么：当人们问你意见时，讨论的目的已经很明确了，在还没有问到你时，你要明确你所提意见的目的，开始说就说出你的目的，这样你就会把其他人的注意力集中在你的建议上，这样更有接受性，他们不必猜你到底想说什么。
怎么做：讨论前，你自己要明白你的目的。记住第1条基本定律：对事不对人。提反馈意见的二个基本目的是保持优点，纠正缺点。当人们把工作做的很好时，要肯定他的成绩，具体的告诉他们：“什么是对的，为什么。”这样你会鼓舞他们做的更好。要让他们知道，他们正被注意和欣赏着。例如：
米歇尔找机会对保安说：“保罗，看来你准备的测试样品棒极了。”
“保罗，你的图表很清晰。”
当然，有时否定的反馈意见也是必须的，事情发展的不太好，另一些人的行为有问题，他们是要了解清楚的。如果能机智的、支持性的、针对性的提出反馈意见，情况就会好转。
选择一个这个人更有可能接受的时间给他否定的反馈意见是很重要的。在这个人情绪很好时或没有压力时提意见，他能听进去并回复，而不要在下面这些种情况下提反对意见：
1.其它人在场时。
2.这人很忙时。
3.这人很累或难过时。
4.采取补救措施已太晚时。
确信对任何可以改变的情况或行动提否定意见，对一个人没法控制的事情提反对意见会令人沮丧，你可以分阶段的提否定意见，诸如说：
“我们能对近期我看到的一些情况谈谈吗？”
在米歇尔这个例子中，她可以对保罗说：
“保罗，我有些可让你的项目更顺利的进展的主意，为什么我们不一起吃顿午饭，我要和你好好说说我的想法。”
要素二：具体描述你所看到的。
为什么：具体描述你所看到的，具体集中于直接看到的而不是道听途说的，这可帮助其他人更好的理解你的观点，有二点很重要：首先，笼统的反馈可能会更让人混乱。第二，在你的观点中把你实际看到的和其他人告诉你的区分开来，因为你提的意见，可能会被拒绝或抵制。
怎么做：在提意见时要具体，不要说某些人经常说的或反复说的那些方面，你要在脑海中保留具体的事件或行动。知道这些事情是怎么发生的，在哪发生的，谁参与了，结果如何。坚持说你看到的，不要总是说别人说的，记住第二手信息不是反馈意见，而是闲言。下面是一些给予反馈意见的例子：
判断或道听途说 具体化
“我们中大部分人说你没有参与工作。” “我注意到你做工作时匆匆忙忙，在他们没有注意到以前有好几天了。”
记住第一条基本定律：对事不对人。人可以改变自己的行为，却改变不了他的为人。
让我们回到米歇尔和保罗的例子中看米歇尔的意见：
“保罗，咋天你组装设备，做年限测试时，我正在试验室里， 我看你在校准设备时好象遇到点麻烦，但试验室技工吉塔想帮忙时，你好像很不在乎。”
要素三：说出对你所看到的感受。
为什么：你个人的感受能给同事提供有用的信息。说出来，他们就会明白他们的行为已给别人造成的损害。
怎么做：阐述事实，说出你的感觉，作为你的个人观点。说出你和其他人如何受到这种事情的影响。
例如，继续米歇尔和保罗的例子：
“保罗，接受身边人的帮助是很有用的。很遗憾，你的检测设备的方法不对，并把事情也弄糟了。你不想让吉塔来帮忙，这一定给他造成了伤害，处理好与吉塔的关系对你的工作很重要。”
现在我们来看一看不同的例子，讲的是一个人对另一个经常迟到的人的感受：
“你总迟到，真让人生气，而且我不得不替你隐瞒，我不能总这样，你迟到我要做咱们两个人的工作。”
要素四：恰当时给予有益的建议。
为什么：你表达自己的看法时，你的同事想知道他应如何改进。你可以给他们提有建设性的建议，你提否定的意见时，给出有益的改进意见是很重要的。这表明你的意图是很有建设性的。
怎么做：保证你的意见可行，给出实际的例子。要有技巧性不能下命令。例如：
命令 技巧
“你就应该早点回来，准时工作。” “当我看到哈利总能及时的返回工作岗位，我也就能及时回来的。”
米歇尔可以这样和保罗说：
“我有个好主意，可以帮你改变对吉塔的看法，她确实知道怎么样测试，你今天做试验时可以问她。从长远来看，这会让你节省大量时间。”
仔细的听他人的看法，让他们对情况提一些看法。
要素五：总结表明观点。
为什么：讨论后做总结，以确保双方能互相理解，避免误解。总结摘要也可用来表明你对对他们的支持，你们之间也会有一个建议性的关系。
怎么做：回顾讨论的主要观点。如果你给的是肯定的意见，则强调你看到的主动力。如果给的是否定的意见，则强调对方可以用别的方法做这些事。但要确保以你对他们的充满信心来维护他们的自尊。例如：
“太好了，你终于及时赶回来了，有你在事情好办多了。”
米歇尔在午餐上与保罗说：
“你做的太好了，任何新任务，如果你要是不在的话，都会危机四伏。如果与吉塔向我们商量的那样工作，并且也给试验室中其他的人同样的礼遇，你就不会遇到任何问题了。”
人一生下来是不可能会提意见的。确实有些人有这方面的天赋。但我们任何人都可以通过学来完善它。实际上，观察在这方面擅长的人，分析他们的话，你就会发现他们的行动与这几个要素非常相符。你可以不受任何拘束的学习提意见的技巧。
技巧练习：
指导：读下面的6句话，选择可用的方框。小组长会在你填完后告诉你正确答案。（记住：1。用到关键要素2。具体描述你所看到的。）
陈述 判定或观点 具体看到的
1．“格拉迪斯，你不十分负责。”
2．“格拉迪斯，我看到你这个月内把测试仪拿出去3次。”
3．“我们需要你时，你从来不在身边。”
4．“昨天你在5点钟的高峰期时休息了一会。”
5．“我看到你在处理凯利的事时，冷静、干脆、切中要点。”
6．“你确实很聪明。”
指导2：下面的两段陈述更多的是判定和观点，重新修改为描述具体情况的话。
“你花太多的时间打电话。”修改为描述具体情况的话：
“你是此地最好的销售员。” 修改为描述具体情况的话：
指导3：从工作中或家里找出一些你认为可以给他们提意见的人。用下面的问题提问：
你在提意见时的目的是什么？肯定成绩：
发现问题：
从讨论的目的出发，具体描述你所看到的，其他人做了或说了什么？
什么时候，如何做的？、
你的感觉如何？
对你造成什么样的影响？
你可以提什么建议？
明确结果。
指导4：在练习提反馈意见时，以你的计划为中心。你现在逐个的用下面的陈述来练习提意见。
提建议者：对团队中其他成员简单解释一下情况，注意运用5个要素，给其他的人提意见。
接受者：回答给你提意见的人的话。
观察者：注意一下提建议者是否把5个要素运用的很好。
程序和时间计划：
2分钟：提意见者说明情况背景。
3-5分钟：提意见者运用5个要素进行练习，接收者尽可能自然的回答，观察者记录。
3-5分钟：提意见者说如何应用的关键要素。观察者根据记录给他提反馈意见。
观察者用的表格：
1. 说明讨论的目的。
例子：
建议：
2．具体描述你所看到的。
例子：
建议：
3。说出对你所看到的感觉。
例子：
建议：
4． 恰当时提出有益的建议。
例子：
建议：
5． 总结，表明观点。
例子：
建议：
第三单元：接受新任务。
接受新任务，大家可能都有同样的感觉。你可能很乐意把它作为远离目前工作定律的楔点。但你也可能对做什么和如何做感到紧张和不安。
新任务有大有小。它可能是全新的，增加了你的工作职责。也可能只是让你掌握一些新技巧，把握新任务的规模、积极的接受它是把工作做好的一个要素。此单元谈的就是老板安排的新任务问题。它可能由另一个部门阐述或由一个同事阐述，但下面的关键的要素当然对此两种情况同样适用。
要素：
1．找到新任务要实现的目标。
2．决定完成目标的步骤和技巧。
3．为了达到目标需要什么资源。
4．确定你自己该做什么。
５．制定反应计划，包括跟踪、回顾。
要素1：找到新任务要实现的目标。
为什么：结果是任何工作的至关重要部分。判定每个公司、代理机构、工作团队、雇员的成绩都要看结果，而不是动机。
怎么做：不断的询问以确保新任务要实现的目标。做什么才能实现目标。例如：为了知道目标，你可以问下列问题：
“要多长时间才能学会进入这个清单数据库？”
“你希望我在一个小时内完成什么？”
“我每周要打多少次销售电话呢？”
“如何衡量我对这个工作的执行情况？”
要素2．决定完成目标的步骤和技巧。
为什么：任何的工作都应该分成几步，并按步执行。在工作开始前，把它分成几步，你就能确定到底做什么，什么时间做，每步需要什么样的帮助—什么样的人，什么样的材料。这样尽早安排，避免进展到中途缺东西而受阻。把工作细分的另一个好处是它可以记录下你的工作足迹。你也可以很好的安排时间，并告诉其他人应该做什么。
怎么做：与老板或给你任务的人从头到尾的讨论新任务分几步走，记录每一步，便于以后回顾总结。不清楚就问，如果时间紧迫，要记录每步要用的时间。你可以画一个图表，清晰的记下每个步骤，就像下面这样的。
新任务：把每月的销售报表给销售人员。
预期结果：在每个月末前８天把报表给销售员。
步骤 需要的材料／设备 时间 易出现的问题
１．获得数据处理报告 无 月末后３－５天 月末后３天开始核对Ｄ。Ｐ。要核对，但不让他们以为你是在窃取。
２．为每个销售员做一个标签 打印机 2小时 包括新的销售员,
打印机可用，标签充足且尺寸合适。
３．附上标签。 报告复印件、标签信封。 必须在终止日期前３天 的２点前邮寄。
要素三：为了实现目标，需要什么资源。
为什么：其他的一些人可能会给你一些有用的提示，使你工作起来很容易。他们可能帮你，使你针对具体问题思维更敏捷，可能你的老板和同事对某个确定的任务有经验。除非问他们，否则你是不会受益的。大多数人在被问及到他们的经验时，都会很乐意解答。
怎么做：新任务的每一步都需要什么资源，记住如何，什么时候得到这些资源。如果需要他人帮忙，要确保他们知道这回事，并准备给你。或者，通过向有经验的人询问需要注意的事项，以便事情进展得更顺利。在从他人处获取资源要注意，可能会遇到“每个步骤，到底什么更重要”的非常矛盾的意见。这些矛盾一些是来自于每个人的做事的方式不同，这不是问题。但一些矛盾是完成任务的途径完全不同，这时要当心了。听别人的意见，但要你做出判断。你认为不能解决矛盾时让老板帮忙。在这个要素中，你会遇到如下问题：
“你说，在进行第三次循环试验时，要从理涩斯处借新的米尺，借米尺的程序何？”
“按你的说法，周边的人都很明白这个保险政策，但我还是有此疑问？”
要素四：确定你自己该做什么。
为什么：一旦你确定了目标，你就要知道你的权利和义务。提前确认好信息，你就会充满信心的完成新任务知道自己能做什么，不能做什么，这会使你在工作中做出正确的选择。
怎么做：向给你分配任务的人多询问“如果事情…怎么样。”寻求进一步的帮助、意见。获得批准前要看老板希望你达到的目标。
“我的意思是，如果一个客户的电话是找你的，但我认为我能处理时，这时我可不可以接电话。”
要素五：制定反应计划，包括跟踪、回顾。
为什么：行动计划对你来说是具有可操作性的最原始的框架，而且它会让你的主管感觉到你非常有可能完成任务。它包括：什么时候做、做什么、如果发生――情况，怎么办。例如：“如果我遇到问题了，可以给你打电话吗？”其它的计划要非常详尽，以便将来参考。把你的计划做的越细越好。这样他们就不会曲解。再细心的初始计划，也会漏掉一些事。开始工作后，你会发现在初始讨论中没有涵盖的问题。这就是追踪决策至关重要的原因。追踪总结会使你获得新信息和向导，让你的老板了解事情进展情况，给你提供下一步如何展开的建议。如果没有取得满意的成果，你可以改变你的前进步伐。
怎么做：做完后，安排总结的时间，启动任务后几小时、几天或几周后与老板会面（按任务的情况而定）。总结进展情况，提出问题。执行新任务的同时要注意标记在总结会上讨论的事。
如果你想总结一下，你可以说：“我现在有点停滞不前。我想下星期四或星期五和你碰一下进展报告，你看什么时候好？”
总结时要把工作做简单回顾，提出你需要的资源，你遇到的具体问题。向老板提一些有建设性的意见帮他对下一步做好安排。要素“认真听懂别人讲的话”对你执行新任务也是有帮助的，通过澄清问题，交流看法，使你第一时间理解新任务。圆满完成任务后，你的自信心会大增，工作对你来说更加充满乐趣。你也就会更容易取得成绩。
指导：在这个练习中，你马上要接到一个新任务，你是一个组织的新成员，你可以和主管做这样的练习，若这样不合适，你可以和你的同事做这样的练习。
用到几个关键要素，记住把你所了解的信息在下面的表格中列出，你的同事或主管不总是提醒你开始行动，你要随时问。开始做新任务时，要向同学们总结情况，说明如何用几个关键要素。这提供给你一个特别的表格。
练习时注意填下表：
1．预期的目标是什么？
多少：
什么时候：
具体衡量
标准
excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载
：
2．完成任务要走几步：
步骤：
材料：
具体说明：
3．哪些有用信息：
4．我要做什么？
1． 什么时候总结以前的情况，看看以前做的怎么样？
第四单元：请人帮忙
我们很多人在需要帮助时都不开口，实在不行了才说出来。或者是从来不问别人，原因是他们很骄傲，唯恐其他人知道我们不能做。有时我们又太乐观、自信，以为问题是暂时的。还有一些人羞于开口。
无论什么原因，需要帮助时不开口，只能把事情弄得更糟，尽早开口的话，会避免事情进一步恶化。当然，你要确定你是否已做了所有你可能的，确定不能解决问题时，再马上请人帮助。
下面的是几个决定是否需要你的老板和同事帮忙的几个要素。这单元里用到的例子都是关于这个人和老板之间的例子。
要素：
1．尽早。
2．讲述情况和问题。
3．描述为了使情况好转，你已经采取的各项措施。
4．共同解决，制定计划。
要素1：尽早。
为什么：如果尽早通知老板出现的问题，避免浪费时间，并避免事态严重。因为你的老板迟早都会发现。尽早公开会显示出你工作的责任心。此素是实践第四条基本定律“尽早动手”的好机会。
怎么做：抓住问题出现的第一时间，你要确定希望维持和取得的结果的标准，明确你工作的哪部分对整个团队最重要，通过密切注意这个标准，你就会把你的执行情况和这些标准做比较，了解你做的怎么样。
在帮助前，尽力找出为什么出现问题，看这些问题是否可以由自己来解决。如果是缺少其他的信息、培训、工具或材料，这相当容易解决。但这要求老板需要尽可能多的了解情况。
要素2：讲述情况和问题。
为什么：为了得到有效的帮助，你需要尽可能清晰的描述事实。如果不这样的话，最可能帮你解决问题的人也只能猜测着帮忙。
怎么做：陈述事实和你担心的情况。
要素3：描述为了使情况好转，你已经采取的措施。
为什么：如果出现问题自己不去尽力解决它，只知道报怨，这样是没有人愿意帮忙的。所以要尽你所能的解决问题，这样你的老板就会注意到你对工作很负责，他就会更尽力的帮你解决问题。
怎么做：找老板帮忙前，准备一系列说明你已经尽力的资料，例如：你读过的手册，你试过的一系列的方法，你和同事讨论的情况。并向老板做简要的描述。总结你认为完成任务可行的办法。
要素4：共同解决，制定计划
为什么：本着对工作负责的态度，在已经尽力但仍然不能解决问题的情况下，剩下的步骤就是找出问题所在，解决它。
你和老板目标一致，为了完成工作，你们需要找出解决问题的最佳途径，在此过程中，你可以得到更多的有益的建议。相互交流知识，得到双方认可的解决办法。
怎么做：了解更多有关此工作的情况，描述你遇到的问题，并请求支援。回复老板的询问，并提出你自己的看法。判定哪种办法能得到最佳的结果。双方取得一致意见后，制定一个具体的，规定双方何时采取何种行动的措施。
指导：为了练习本单元内容，每个人的脑海中至少想到一个可以有效的练习“请人帮助”的情况，填上一些目前的或更新的情况。
情况：
需要什么样的帮助：
用下列表格来标注你用到的几个要素的情况，你的组长会给你指导。
观察者注意：具体标注你的同事用到的要素的情况。
1． 尽早。
例子：
建议：
2． 讲述情况和问题。
例子：
建议：
3． 描述为了使情况好转，你已经采取的各项措施。
例子：
建议：
4． 共同解决，制定计划。
例子：
建议：
第五单元：使人理解你的观点。
向一些人表述自己的观点，能让他们听得进去，就像是给人提供一顿特别的饭菜。
你不可以随便利用你的权威，也不能让其他人取笑你。要在知道客人口味的基础上做准备。细心的把桌子布置好，腊烛准备好，甚至决定放哪首曲子更好。并在客人确实饿了，准备享受你的服务时再上菜。同样的，要在观众喜欢看，又准备看时再演出。
无论你是否要表达你的观点，你的目标都是让其他人理解你的看法。事实上，让人理解你的观点，举例说明是最好的办法，其次是要有个清晰的思路。这样，他们就很容易明白你到底要说什么。当你向人布置任务，或要进行一个更正规的演出时，以下的要素会便于你的观点让人接受：
要素：
1．吸引注意力。
2．讲述基本观点。
3．组织性、系统性强。
4．总结，提建议。
要素1：吸引注意力。
为什么：任何时候，都有许多事正吸引听你说话人的注意力。不管怎么样，首先，你都要让这些人认为你这时说的事很重要，其次，要让你的听众对你的观点发生兴趣，让他们真的想听你继续说，暂时把其他的想法和分心的事放一边。
怎么做：说主题之前，要说一些可以集中他们注意力的事，人们的目光会被那些他们认为很重要的事吸引。这些重要的事情立刻会让他们觉得听你下面的话，对他们有好处。
要素2：讲述基本观点。
为什么：人们对你的讲话摸不到头脑时，就会转移注意力。你在讲话的开头就说出你的观点，会让他们明白你接下来讲背景信息的原因。他们就会很容易跟上你的思维。如果你逐步推导，直到最后才说你的观点的话，听众要集中全力，找你的每个观点的原因，这样可能会失去兴趣。
怎么做：清晰的向听众表达你的观点，便于他们记住，如果是一个计划的话，要尽可能简短。如果你描述了情况并做了总结，你要让他们明白此信息的重要性。
要素3：组织性、系统性强。
为什么：如果你讲话无序，听众就听不明白你每段信息与整体的关系，完全摸不到头脑，不再听你说。
要想听众记住你的观点，你要在每部分的讲话中都要加入具体的情况和数据。见解固然好，但大多数人只有在听到事实并认为你的观点有意义时才接受它。
怎么做：开始时就说出你的观点，确定哪些信息支持你的观点。如果你的讲话中有几个分论点，要排好顺序。每个分论点有论据支持。使用正确、详细的数据，不要让听众淹没在他们不想听的数字中。可能的话，提供书面的证明。用听众能理解的语言表达，避免用到一些人不明白的特殊的技术字符和简写。
要素4：总结并提出意见。
为什么：听众不可能记住你说的每件事，特别是在你说了几个想法时。对重点内容做简要的总结会让听众记住并响应。
怎么做：简要的总结你的观点和提出的意见，你的观点应前后一致。如果你认为应该采取哪些行动，则形成项目意见书。观点与事实分离。总结时用如下的话说明实际情况：“我们知道……”用如下的话阐述观点：“以事实为基础，我想……”或“我对于这件事的意见是……”。
在一个工作团队中与其他人沟通是非常重要的。你在此单元中学到的技巧可用于与团队成员进行一对一的讨论，通过运用这些要素，我会发现你的讲话更有吸引力，人们更乐于接受你的观点。
指导：想一种能使工作做的更好的方式，或你一直想采用的好主意。一旦你想出来了，就记下来。
在此单元中，你有机会用到你的主意，在让其他人接受你的观点时，记住要用到这几个要素。
1． 如何吸引听众的目光：
2． 基本观点：
3． 组织性、系统性：
4． 总结并提建议：
在你表达自己的观点前，先在大脑中组织一下。想一想要说什么，分几步说。
第六单元：参加会议
开会可能是一种享受也可能是在受罚。但我们大多数人都觉得有意思的会议太少了。正如我们所知，开会可能毫无成果，浪费时间，但我们又不得不承认开会是一个成功的团队发挥作用的最重要的部分，与会者有机会一起工作，围绕某个主题交流意见、见解，共同讨论问题。
只要人们作为团队成员在一起工作，无论任何时候，都会有情况发生，就必须要开会解决。要求开会处理的情况通常包括：集团公告、计划、问题解决会、数据报告会或某个仪式。
会议要有一个具体的目标和希望取得的成果，并要有具体的日程安排。会议有大有小，可能是例会，也可能是临时性的。会议可能是对一个部门传达重大决策，也可能是几个人坐在一起制定一个时间进度表。
无论会议大小，与会者都应从中学到一些东西或在会上提出有价值的建议。与会者有机会互相了解，共同做出决定。下面是三个开会时能用上的，可以把会开好，而对会议又不会产生厌倦的要素：
要素：
1．集中于目标和主题。
2．讲事实，摆道理。
3．帮助其他人在会上发挥作用。
要素1：集中于目标和主题。
为什么：与会者在一个时间内只谈论一个主题会更有效。处理太多的事，是根本不可能完成的。如果与会者每个人都有一个各自不同的目的或主题要在会上讨论，那么会议的主题就从一个不自觉的跳到另一个，与会者本身也会很混乱、易怒。集中讨论一个主题，可以确保完成而又不会浪费时间。
怎么做：会议开始，领导者就要讲明会议讨论的主题，如果领导没讲明，你做为与会者要问明白。
你的陈述要联系会议的主旨和目的。
帮助其他人，使他们的陈述也和会议的主旨联系起来，如果实在不行，巧妙地把他们的讨论引到会议的主题上。
要素2：讲事实，摆道理。
为什么：你的观点可行，你所带来的信息和经验是其他人没有的，团队会利用你的精确的完整的信息做出正确的选择。也可能你的观点和其他人的一样，但比你预想的更有价值，也可能帮团队做出正确的选择。但与会者没人说话，结果一个人来定，是不可取的。
怎么做：发表意见时，为了让其他人记住，你要清晰的陈述你的观点，即使大多数人都不同意也没关系。不要害羞，同时对别人要礼貌，并尊重他们的观点。
另一方面，不要支配会议，给其他人说话的机会，允许大家广开言论，尽可能清晰而真实的表达你的观点，不要强迫别人同意。
要素3：帮助其他人在会上发挥作用。
为什么：每个人都有各自的观点和看法，你可以从别人身上学到很多东西。观察别人可使你工作起来更顺利，也可以了解其他人对你的看法。通过帮助其他人在会上发挥作用，并表明你很看重他们的观点，同样他们也会更留心你的观点。
怎么做：广开言论，询问他们的观点和意见，赞赏羞于表达的成员的贡献对他们表示支持，仔细听其他人的陈述，对他们的正确的观点表示支持。不要单独批评人，你觉得他们的观点不可行时，也要对他们表示尊重。
大多数情况下，没有比开会更能解决问题的办法，记住“集思广义”。
会议的成败取决于多种因素。你可以在会议上利用三个要素，发挥你的影响力。不要期望奇迹发生，但逐步的你就会发现你参加的会议很有趣、高效。
指导：你可以通过参加一个团队会议来练习使用三个要素，每个人要尽可能多次使用三个要素。你的导师会给你们安排团队会议并观察你们运用三个要素的情况。
观察者：参加会议，用下列表格来记录你使用三个要素的情况。
1． 中于目标和主题。
例子：
建议：
2． 讲事实，摆道理。
例子：
建议：
3． 帮助其他人在会上发挥作用。
例子：
建议：
第七单元：让老板随时了解情况
人们可能对于老板没有了解情况有如下解释，看起来讲得通，其实是逆火而行。
理由1：一些人害怕因为说出坏消息受到惩罚而不敢说。他们可能变得非常敏感，而不传递任何信息。老板都不是铁石心肠、不公正的，他们期望有用的信息，即使是坏消息也无所谓。他们不惩罚思路清晰的人，不责备有好的动机的人。老板们希望在问题严重前知道它。
理由2：有时下属员人推断老板已经知道了事情的进度，他们认为某个人知道情况或老板了解每个人的细节工作，事实上，老板要靠下属的汇报来了解重要的情况。
理由3：一些人不明白帮助其他人也是在帮助他们自己。很明显，人们不希望被问到一些他们不明白的事，但等老板想问的时候，可能已经太迟了。
理由4：有时，一些人独自保留信息，这使他们觉得自己很重要。从其他人处直接拿到信息可能立刻就能得到结果。但从长远看，每个人都会受损。这样导致剩下的人也开始保留信息，而把整个组织的成果放在一边。低成果、低产量、对人充满敌意都可能最终危及你的工作。
理由5：“我知道的情况不重要。”可能是个好理由，老板没必要知道你工作中的每个小细节。但另一方面，你可能又把一些重要的情况看成是琐碎的事。如果这样，你就要确定哪些信息对你的老板来说是重要的，你可以用下面的几个要素来把握。
向老板报告情况可不像拍马屁那么简单。事实上，老板认为你和他的意见不一致可能也是有用的信息。精明的老板知道他（她）可以从团队中每个人的经验和观点中受益。综上所述，当然还是应该让你的老板了解情况，这样他会让你工作起来更轻松，更可能向你提供需要的帮助和支持。要素如下：
要素：
1．提供可能有用的信息。
2．说明为什么你认为此信息重要。
3．询问老板对你的信息的感受。
要素1：向老板提供可能有用的信息。
为什么：你的老板不可能注意到团队工作中的每个小细节。从一些信息中找出有用的信息给老板，不仅可以使老板受益，甚至会使整个团队受益。通常，老板都不愿意让人吓一跳，事情的进展开始背离计划时，他们要马上知道，如果必要还要调整计划，这也同样适用于好消息。对老板来说，知道项目进程提前了和知道项目进程滞后了是一样重要的。
怎么做：直接问老板或在向老板提供信息前，找出哪类信息有用。确定什么、如何提供比较好，还要细心的选择老板能认真听你说话的时间。有的经理喜欢书面上的东西，有的则喜欢说出来讨论，针对不同的情况、老板的不同特点区别对待。
要素2：说明为什么你认为此信息重要。
为什么：说出理由并和老板知道的情况联系上，使他明白为什么你要把此信息告诉他。这有助于他决定下一步怎么做。
怎么做：说明理由时清晰、完整把你的理由与你确定的老板认为重要的情况联系起来。
要素3：询问老板对你的信息的感受。
为什么：确认老板的感觉可使你了解你提供的信息到底有多大帮助。特别是你要知道是否老板明白你说的情况，你也要知道这样的信息对你的老板到底有多大价值。最后，你还要了解是否以后老板也需要这样的信息。明确上述这些情况，对以后再向他提供信息很有好处。
怎么做：询问是否你描述的情况很清晰，是否这些信息是有用的，找出为什么是或为什么不是。问他希望以后你能提供什么样的信息，仔细听老板说的话，如果必要应做好记录。
提供有用的信息，会让老板做出正确的选择。你的工作也会更顺利。老板会因为你提供的信息方便了别人的工作而对你心存感激。通过交流信息，你也可以鼓舞其他人做同样的事，开诚布公的交流也避免他们犯类似“我不知道”这样代价昂贵的错误。
第八单元：解决与他人的争端
基本上，一个人可以利用如下四种方式处理难缠的情况：
•回避。
•通过缓解紧张的形势掩饰情况，但并不能真正的解决问题。
•第三种是“得—失冲突”一个人利用权力来使自己受益，而使其他人受损（损人利已）。
•第四种是与他人合作，找到意见一致的解决办法。
下面的是实现第四种方式的关键要素：
要素：
1．恰当的说出对此问题的关心。
2．清晰、平静的描述实际情况。
3．询问他人的观点。
4．回顾事实。
5．取得一致意见来解决问题。
要素1：恰当的陈述对此问题的关心
浙公网安备 33021202002483