华夏基石咨询-金正大集团诊断报告5.0

null山东金正大生态工程股份有限公司 －企业文化梳理与诊断报告机密山东金正大生态工程股份有限公司 －企业文化梳理与诊断报告（二零零九年八月　山东　中国 ） 华夏基石（北京）企业文化顾问有限公司 China Stone (Beijing) corporation culture Management Consulting CO.,Ltd.篇前语（1）：致谢第*页篇前语（1）：致谢篇前语（2）：特别说明第*页篇前语（2）：特别说明目 录第*页目 录1.1 项目主要内容 1.2 项目进程 1.3 分析研究的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 与步骤2.1 金正大成功的关键因素 2.2 金正大运营管理和企业文化的互相影响 2.3 传统文化和地域文化对金正大的影响 2.4 金正大现行文化梳理 2.5 金正大企业文化梳理结论3.1 行业发展趋势提出的要求 3.2 行业标杆企业的经验借鉴 3.3 重塑理念体系 3.4 企业文化落地一、金正大企业文化项目概况导 读第*页导 读1.1 项目主要内容一、金正大企业文化项目概况1.2 项目进程1.3 分析研究的方法、工具与步骤1.1 项目主要内容第*页1.1 项目主要内容1.2 项目进程第*页1.2 项目进程1.3 分析研究的方法、工具与步骤（一）第*页1.3 分析研究的方法、工具与步骤（一）总方法论：华夏基石企业文化诊断模型1.3 分析研究的方法、工具与步骤（二）第*页华夏基石企业文化诊断工具华夏基石认为，企业文化是一个集体在其历史发展过程中所形成的关于企业经营管理的一系列价值观的总和。企业文化定义企业文化分析工具根据管理大师德鲁克的观点，企业经营是否成功，必须基于战略，就影响其成败的8个关键领域形成共识。 华夏基石开发了企业文化分析工具，通过这8个关键领域透视隐含于经营管理表象之下的价值观系统。1.3 分析研究的方法、工具与步骤（二）1.3 分析研究的方法、工具与步骤（三）第*页1.3 分析研究的方法、工具与步骤（三）导 读第*页导 读2.1 金正大辉煌成就的关键成功因素第*页企业家的 正确决策持续不断的 创新精神拉动增长的 多元化营销吃苦耐劳的 创业精神2.1 金正大辉煌成就的关键成功因素2.1 关键成功因素第*页2.1 关键成功因素2.1.1 金正大历史——成长与发展历程第*页 2.1.1 金正大历史——成长与发展历程2.1.2 成功因素——企业家的正确决策（一）第*页2.1.2 成功因素——企业家的正确决策（一）2.1.2 成功因素——企业家的正确决策（二）第*页企业家的正确决策——带领金正大人实现跨越式发展2.1.2 成功因素——企业家的正确决策（二）2.1.3 成功因素——吃苦耐劳的创业精神（一）第*页创业之初第一条生产线2.1.3 成功因素——吃苦耐劳的创业精神（一）2.1.4 成功因素——营销拉动增长（一）第*页2.1.4 成功因素——营销拉动增长（一）2.1.4 成功因素——营销拉动增长（二）第*页能吃苦、较成熟的营销队伍2.1.4 成功因素——营销拉动增长（二）2.1.4 成功因素——营销拉动增长（三）第*页2.1.4 成功因素——营销拉动增长（三）2.1.4 成功因素——营销拉动增长（四）第*页访 谈2.1.4 成功因素——营销拉动增长（四）2.1.4 成功因素——营销拉动增长（五）第*页访 谈2.1.4 成功因素——营销拉动增长（五）2.1.4成功因素——营销拉动增长（六）第*页2.1.4成功因素——营销拉动增长（六）2.1.5 成功因素——持续不断的创新（一）第*页访 谈2.1.5 成功因素——持续不断的创新（一）2.1.5 成功因素——持续不断的创新（二）第*页策略渠道方式营销创新2.1.5 成功因素——持续不断的创新（二）2.1.5 成功因素——持续不断的创新（三）第*页2.1.5 成功因素——持续不断的创新（三）访 谈导 读第*页导 读2.2 企业运营管理体系和企业文化的互相影响第*页2.2 企业运营管理体系和企业文化的互相影响null第*页成长的烦恼——金正大在快速发展进程中不可避免会存在一些问题战 略运用华夏基石企业文化诊断工具进行分析、诊断导 读第*页导 读2.2.1 战略问题分析结论第*页战略缺乏系统性 战略牵引力不足对于战略的重要性把握不足，战略导向意识、信息传递意识不足。经营管理与战略之间“两层皮” 大面积 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 失效 执行中易引起战略的偏离或扭曲 经营压力不能有效分解战略是全员形成向心力的基础，在文化中应强化战略导向意识；在机制建设上应基于科学性、系统性原则进行梳理，并制定有效传递机制保证战略与实际工作的匹配性，从而充分发挥战略的牵引、导向作用。计划性绩效考核效度不强 不能有效形成合力 易滋生管理中的随意性2.2.1 战略问题分析结论2.2.1 战略问题分析——战略缺乏系统性第*页表现及员工语录： 战略未固化成具体的文字。发展战略规划，凡是需要经过讨论的，该写得的时候要写出来，不能老停留在老板的脑子里。 战略缺少系统梳理。10年10个金正大、国际化等都是我们的战略目标，但都好像口号，没有经过系统的梳理。2.2.1 战略问题分析——战略缺乏系统性缺乏战略规划和制定的相关程序和措施，机制的保障力度不足。战略缺乏系统性，导致各长期目标之间关联性不足，使战略导向缺乏一致性。战略导向意识不足。2.2.1 战略问题分析——战略牵引力不足第*页表现及员工语录： 战略认知度低 对战略缺乏清晰认识。我们了解公司一直准备上市，其他更高更远的目标我们也不清楚；公司的三五年战略也有，但是也不明晰；十年规划五年规划也有，平常提的也不多。 只了解战略的一部分。对公司战略的制定不太了解，提到公司的发展目标就是想到国际化 对战略的不确定认知。10年10个金正大吧？ 战略与经营管理的匹配程度低 战略传递机制缺失。公司的发展规划和目标是好的，我也觉得前景是光明的，但好像总觉得像隔着玻璃看。 战略与年度规划关联性差。年度 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 的制定，并没有以公司战略为依据，全年的计划离战略差异很大，全年工作计划已经没有多大意义了。 战略目标没有有效分解。公司的中长期战略目标没能很好的分解，营销和生产的能够量化还好，职能部门没有自己的部门目标。企业缺乏相应的战略传递、分解机制。战略牵引不足，导致企业目标与经营实际之间出现断层，使战略无法落地、战略执行出现偏离和扭曲，使整体目标和部门目标、员工目标关系松散，缺乏协调性和系统性，同时造成大面积计划失灵和计划性绩效考核效力不强。长此以往，导致战略失去导向性、发展缺少动力、员工缺乏向心力和凝聚力。信息传递意识不足、战略分解意识不足，滋生管理中的随意性。2.2.1 战略问题分析——战略牵引力不足2.2.1 战略问题分析（问卷）第*页公司战略随着内外环境变化，能做出适时调整。 （战略牵引力不足）公司战略整体上有清晰的部署，能从系统的角度制定出轻重缓急的实施步骤，明确哪些是公司整体推进，哪些是各部门及分公司推进。 （战略缺乏系统性）在“战略部署”方面，持同意态度的员工占比68%，但仍有1/3以上的员工对此不是很同意； 在“战略适时调整”方面，持同意态度的员工占比82%，仍有近20%的员工对此不是很认可； 战略目标是全体员工努力的方向，是形成向心力和凝聚力的基础，应提高战略制定的系统性和科学性，并及时对公司战略实施宣贯和培训。问卷分析不同意：约1/3不同意：约1/52.2.1 战略问题分析（问卷）导 读第*页导 读2.2.2 市场推销问题分析结论第*页多品牌战略导致内耗，营销模式有待进一步创新 产品未形成品牌力 客户流失5大原因：客户培育机制不健全、质量不稳定、财务兑现效度低、奖励政策不科学、多品牌内斗滋生小团体文化 成本浪费，经验不能共享 品牌力不足营销渠道中趋于被动 客户流失率升高、市场占有率下降 错失市场机会渠道面临丧失主动权的风险 对市场变化的后台响应速度慢面对市场变化的应变意识、大局意识、成本意识、效率意识和前瞻性不足，渠道建设中缺乏客户导向意识、责任意识、沟通意识、管控意识，小团体文化初露端倪。金正大在过去成于多品牌策略，随着市场环境的不断变换，营销思维应强化一切服务于市场的意识；营销策略也须迅速进行相应调整，可采取品牌整合、提升产品力、借助渠道提升品牌力、建立大客户维护机制、建立市场应急预案等措施，以应对市场变化。2.2.2 市场推销问题分析结论2.2.2 市场推销问题分析 ——多品牌战略导致内耗，营销模式有待进一步创新第*页表现及员工语录： 争夺内部客户资源。比如各自品牌的业务员都找各自的客户，不同客户代理不同品牌，争抢客户的竞争比较激烈；现在是打猎，看到猎物，其他三个品牌全过去了，现在最大的竞品是我们自己。 多品牌、同质化，导致恶性竞争。现在各品牌在统一市场上由于差异性很小，甚至是同含量的，引起恶性竞争。 资源和经验不共享。不同营销公司，资源不共享，有了好的经验，也不愿意分享，业务员觉得我自己的品牌卖好就行了，各扫门前雪，品牌老总之间也是这样。 部分优质客户流失。原因是感觉我们内部打仗太厉害。2.2.2 市场推销问题分析 ——多品牌战略导致内耗，营销模式有待进一步创新多品牌策略确立于2000年，与此相匹配的内耗管控机制不健全，已制定的相关机制或管控力度小或执行不到位，如禁止串货等，仍未起到关键性作用。各品牌产品由于同质化程度较强，品牌间为了完成各自的任务目标，各自为战，从而激增了无谓的营销成本，不仅有损企业形象，更不利于建立单个品牌的影响力，如此恶性循环，易滋生小团体文化。面对市场变化仍固守原有观念，体现为应变意识不足，大局意识、成本意识不足，小团体文化初现端倪。2.2.2 市场推销问题分析——产品的品牌力不足第*页2.2.2 市场推销问题分析——产品的品牌力不足表现及员工语录： 基于内部的品牌建设力度不足。整个多年的多品牌运作造成单品牌的影响力比较弱，就像穷人家的十个孩子都一个样，都很矮，没有能顶天立地的。 借助渠道的品牌推广力度不足。金正大品牌也不太突出，品牌没有做到人人皆知、家喻户晓的地步，现在实情是经销商推什么，农民就买什么，而不是农民要求用我们的肥料，促使经销商进货；我们借助了中邮的渠道销售，但没有借此机会用心打造我们自己的品牌力。 机制中缺乏对打造强势品牌的支持，只关注绩效目标，而未关注品牌力建设。在内由于多品牌的混战，加上产品同质化程度高，一直没有集中优势力量打造强势品牌；在外没能充分发挥渠道优势而打造持久的品牌力，内外部的品牌建设不力，导致在供求关系中处于被动地位。关注于品牌建设的短期行为，而缺少品牌建设的长期意识和大局意识。2.2.2 市场推销问题分析——客户流失5大原因：客户培育机制不健全、质量不稳定、财务兑现效度低、奖励政策不科学、多品牌内斗第*页2.2.2 市场推销问题分析——客户流失5大原因：客户培育机制不健全、质量不稳定、财务兑现效度低、奖励政策不科学、多品牌内斗表现及员工语录： 大客户培育机制不健全。公司没有大的客户，原因不是多品牌，而是公司的政策没有培养大客户的机制，比方说卖500吨和卖1000吨没有区别。 质量不稳定。产品抽检有时候不合格，质量不稳定，并不是罚多少钱的事，而是对客户的信心打击太大，导致客户流失很多，产品中粉化多，还有杂质。 多品牌内斗。一部分优质客户会流失，我感觉原因是我们内部打仗太厉害。 财务兑现。就兑现问题，财务和客户协调极不到位，原因是没有沟通，引起客户不满。2.2.2 市场推销问题分析——客户流失5大原因：客户培育机制不健全、质量不稳定、财务兑现效度低、奖励政策不科学、多品牌内斗第*页2.2.2 市场推销问题分析——客户流失5大原因：客户培育机制不健全、质量不稳定、财务兑现效度低、奖励政策不科学、多品牌内斗 缺乏客户培育机制；保证产品质量的机制中，涉及到质量不合格问题，缺乏责任归位和惩罚措施；奖励政策的域限值设定，没有充分考虑实际情况；沟通机制缺乏科学性。客户流失是以上所述的综合原因，公司制度建设与实际情况匹配度偏低，机制上的保障力度不足，以上问题若不能很好解决，直接影响到公司的产品力和品牌力，影响到客户的忠诚度和市场占有率。客户导向意识不足、责任意识不足、沟通意识没有贯穿营销始终。2.2.2 市场推销问题分析——渠道面临丧失主动权的风险第*页2.2.2 市场推销问题分析——渠道面临丧失主动权的风险表现及员工语录： 普通经销商渠道：与经销商多为感情维系。业务员一走，客户就走，保不住业务员就保不住客户；现在客户要求高了，需要我们给他做市场方面的指导，建立战略合作关系，但这方面我们的能力不足。 大客户渠道：与中邮未形成战略伙伴关系。只会请客送礼，中邮深入到农资了，但是我们在节节败退，现在想改变，但是很多准备工作都没有做。现在的请客送礼，只能走到县一级的，省里的人是学历比较高的，更关注合作带来的政绩，我们的员工跟他们搭不上话。 机制中缺乏对渠道维护、管理和控制的相关保障。营销对渠道依赖性大，大客户渠道单一，而维护力度和管控能力的不足，易导致在合作中处于被动，使销量下降、利润空间缩小。未重视与渠道的战略合作关系，管控意识和前瞻性不足。2.2.2 市场推销问题分析——对市场变化的后台响应速度慢第*页2.2.2 市场推销问题分析——对市场变化的后台响应速度慢表现及员工语录： 系统速度慢。公司营销系统对市场反映比较慢，导致涨价涨得最快，跌价跌的最慢，客户满意度下降，影响了客户销量，越合作越流失。 执行速度慢。公司对市场包括对人员发生变化时的反应快，史丹利出了新价格，我们几分钟就知道了，但是具体落实到位比较慢。可以说是处理的效率，节奏不是很快。 信息处理慢。在我们这个行业，公司在全国是中等偏上，比我们大的企业进的原料比我们要多，但是他们对市场需求的反应速度比我们快的多，像撒克富、史丹利等，库房里积压了很多市场上不需要的产品。公司在问题响应和信息反馈等方面的机制缺乏效率要求，对执行中的效率缺乏监控。虽然对市场的敏感度相对较高，但信息反馈和响应速度低于市场变化速度，导致错失市场机会，服务不及时使客户产生不满，造成成本的隐性浪费和客户满意度降低。应对市场变化的效率意识不足。导 读第*页导 读2.2.3 创新问题分析结论第*页。创新的机制保障力度低。 工作中创新意愿趋于消退，创新意识带有局限性。创新主动性降低。 滋生惰性，活力和内驱力不足。创新意识未落实到行动，创新具有局限性。金正大成于创新，但创新热情在逐渐消退，应首先在创新意识上加强引导和鼓励，其次在机制上加强保障和激励，以此调动员工的创新积极性和主动性。2.2.3 创新问题分析结论2.2.3 创新问题分析——创新的机制保障力度低第*页2.2.3 创新问题分析——创新的机制保障力度低表现及员工语录： 创新的激励机制缺失。需要引导员工进行主动性、创造性的工作，也要有一个氛围。因为创造性的工作难免会出现一些错误和失误，要原谅他，他才敢去创造。现在对待员工犯错误的态度还需要改进。 创新的落实机制缺失。去年搞了合理化建议，其中很多授奖的建议并不合理。就算是合理的，最后落实的也很少。 在机制中缺乏鼓励创新的保障机制和激励机制。创新缺乏机制保障，导致员工为了不犯错误，宁可不搞创新，创新热情逐渐消退。机制构建中，未遵循创新导向，创新意识未落地。2.2.3 创新问题分析——工作中创新意愿趋于消退，创新意识带有局限性第*页2.2.3 创新问题分析——工作中创新意愿趋于消退，创新意识带有局限性表现及员工语录： 创新意愿消退。现在员工比较居功自傲，对自己挺满足的，意愿和行动差距大，创新天天挂在嘴上，没在工作推进过程中体现，觉得自己做的挺好了，就不再追求卓越。 创新带有局限性： 自主创新不足。技术创新都是和别人一块搞（农大、农科院联合），完全的自主创新差。 管理创新不足。创新应该是全方位的，制度创新、营销创新、产学研合作的创新，产品创新，但现在的管理创新是不够的。推动创新的相关机制不健全。机制缺失，影响了创新积极性；创新缺乏引导，使创新局限于技术创新，企业创新不足，导致发展中缺乏内驱力和活力。缺乏全面创新意识。导 读第*页导 读2.2.4 人员组织问题分析结论第*页组织系统4大问题：隶属关系不明确、岗位职责不清晰、权责不明确不对等、授权机制执行不力。 激励机制偏离实际：计划性考核指标与年度规划关联性差。 人员流动性大，非优胜劣汰。 人员专业性与职业化程度较低。易造成互相推诿和踢皮球现象，冲淡了责任意识。 授权不足，管理效能低。 正激励的作用未能充分发挥，不能充分调动员工积极性，导致士气下降。 核心人才流失率高，不利于经验传承和士气稳定，导致用人成本增加。 原有队伍的能力逐渐枯竭。责任意识、育人意识淡薄，授权意识和全局意识不足，应树立从实际出发的观念，牢固树立人力资源即企业第一资源的意识。人力资源已成为制约金正大发展的瓶颈，应树立人本意识，从选、育、留、用四个维度，建立权责利对等的相关机制，并强化与之相匹配的监督机制；强化战略与年度规划、部门年度计划的关联性；建立核心人才保障机制；强化育人意识，建立科学的育人机制。2.2.4 人员组织问题分析结论2.2.4 人员组织问题分析——组织系统3大问题：隶属关系不明确、权责不明确不对等、授权机制执行不力第*页2.2.4 人员组织问题分析——组织系统3大问题：隶属关系不明确、权责不明确不对等、授权机制执行不力表现及员工语录： 隶属不明确： 不知道自己归谁管。部门职能设置存在一些交叉，菏泽公司的生产管理，是应该归集团的生产管呢，还是归菏泽的总经理管呢？汇报的时候都不知该找谁。 权责不明确、不对等： 岗位职责不明晰： ——忙的忙死，闲的闲死。我们是没有岗位说明书的，领导布置什么，我们就干什么，有时候不知道自己该干什么，有的人忙死，有的人闲死。 ——能拖就拖。有很多事不知该由谁做，职责里没规定，大家就能拖就拖。 ——研究工作到底谁做？控释肥生产管理这一块，相类似的研究方面，生产得做，并不是一个专业的部门去做，要抽生产或技术中心的人去做，这样本身的工作就会有疏漏，忙了这里，就耽误了那里。 部门职责不明晰： ——现在干的活，可能不是我们部门该干的。现在职责有点乱，有的部门干的可能不是这个部门该干的，现在的市场部只负责海报、开会，剩下那么多活是其他部门干，现在是一个个断点，衔接不起来。很多配合应该是本职工作，但是都互相推诿。 授权机制执行不力： ——授权不足。我们的授权机制不足，大小事都要请示汇报，比如买个小零件，领导不签字，这事就办不成，有这种现象，高管出差回来，门口就排长队等签字。 ——越级指挥。下属汇报一件事，我没同意，他就找到高层，结果高层同意了，你说这事我怎么办，弄到最后就是该我拍板的事，我也不敢拍板。2.2.4 人员组织问题分析——组织系统3大问题：隶属关系不明确、权责不明确不对等、授权机制执行不力第*页我该怎么办？2.2.4 人员组织问题分析——组织系统3大问题：隶属关系不明确、权责不明确不对等、授权机制执行不力2.2.4 人员组织问题分析——组织系统3大问题：隶属关系不明确、权责不明确不对等、授权机制执行不力第*页机制的不健全，导致权责关系不明确，无法责任到人，易造成互相推诿和踢皮球现象，冲淡了责任意识。责任意识淡薄，授权意识不足。组织架构的系统性不足；没有岗位职责；监督机制不能有效匹配授权机制。2.2.4 人员组织问题分析——组织系统3大问题：隶属关系不明确、权责不明确不对等、授权机制执行不力2.2.4 人员组织问题分析——激励机制偏离实际：计划性考核指标与年度规划关联性差第*页表现及员工语录： 职能部门的部门整体目标缺失。职能部门人员的绩效计划是自己制定的，和部门整体绩效没关系；部门没有的年度规划；而且考核只做到科级，普通员工没有绩效。 定量考核有漏洞：为了考核，少做计划。业务上反映最多的就是日工作计划问题，再就是考核问题。全年计划定出来，要对你每月进行考核，假如我提报工作计划，可能会发生少报的事，我如果能完成10000吨，我只提报5000吨计划，生产和采购就会按5000吨生产和采购，继而会引发一些连锁的问题，但最后业务员完成10000吨就是200%完成任务，绩效就高。 定性考核流于形式。市场管理和队伍建设，都没有数据来源，这个月考核写要走访40家终端网点，评分的时候也不知道他走了多少家，评分的时候也不能打满分，队伍建设更不好量化，比如给多少人员交流多少次，基本上也是流于形式。全局意识不足，从实际出发的观念不强。激励机制在设计过程中，未充分考虑客观实际，偏离了客观、科学、简单、可操作性原则。激励机制不健全，使正激励的作用未能充分发挥，不能充分调动员工积极性，导致士气下降。2.2.4 人员组织问题分析——激励机制偏离实际：计划性考核指标与年度规划关联性差2.2.4 人员组织问题分析——人员流动性大，非优胜劣汰第*页公司机制未充分依据优胜劣汰原则，核心人才流失率高，不利于经验传承和士气稳定，导致招聘成本、培训成本增加。人才即资源的意识不足。留人机制有待完善，关键岗位工人在机制中没有区别对待；晋升机制通道单一；薪酬机制的内部公平性欠佳；薪酬机制的外部优势不强。表现及员工语录： 非优胜劣汰性流动： 关键岗位员工流失。计件工流动频繁，淡季全部回家，旺季招不上人，很多关键岗位的优秀工人也回家了，回家这几个月是没有工资的，人家要么自谋出路，要么去别的厂了。 营销队伍中很多优秀的老业务员离职了。金正大业务员流失每年要在30-40人，占5%，区域经理稍微要少一点。刘峰是做业务的一把好手，但很多年都没有明显提升，他走了，好多客户也跟着他流失了。 薪酬的内部公平性欠佳、外部竞争性不强，营销队伍流失率激增： 新人高薪，很多优秀的老员工心里接受不了。三鹿的人来了，我们的人走了一批，三鹿的人走了，我们的人又走了一批。 小厂高薪挖人。销售人员收入不是很高，小厂比较多，业务人员就跳槽，只要是金正大出来的人，小厂就会出高薪挖，就是一个司机也要一年给个人3-4万。 通道局限性导致人员流失： 干部能上不能下。有能力的人看不到晋升希望，都走了，去年喊了一年，要能上能下，就有一个人下来了。2.2.4 人员组织问题分析——人员流动性大，非优胜劣汰2.2.4 人员组织问题分析——人员专业性与职业化程度较低第*页员工语录： 领导力缺课：原来企业发展的时候是涨潮的时候，看不出来的人能力在哪里，现在退潮了，很多问题现在的人搞不定，整个管理团队缺乏领导力。高管的观念改变或者新的领导班子。原有的老班子太弱了，这是最核心的问题，现在出现很多如生产质量不好等，都是因为人不强，小问题变成了大问题，甚至变成我们不可能完成的任务了。 中层臃肿：中层太多了，但是能力强的不多，好比腰粗使不上劲，反而增加了用人总成本。10个每月1000的人创造的价值，还不如1个每月1万的人创造的价值多。 集体失能：靠抓机遇的企业，对领导力的提升的欠账太多，我们的车从桑塔纳换成了奥迪，但是我们的思想没有改变。对于现在的很多管理者已经被用到极致了，能力已经驾驭不了了。 团队能力不互补：管理团队的领导力，可能万总用好的回报，把大家凝聚在这里了，但是没有绑到这里形成凝聚力。 营销人员的素质和能力跟不上：经销商已经想和我们的人讨论这个市场怎么建，但是我们的人讨论不起来，已经跟不上经销商的要求了。08年开始，每年招300个大学生，今年还想招，但是养不活，一是品牌老总不同意，二是机制不配套。育人意识淡薄，人本意识有待进一步加强。能力提升的机制和育人机制不健全，培训的有效性不足。企业前期一直关注于用人，而没有同时进行“育人”，导致企业成长了，但员工能力却没有和企业一起成长，造成原有队伍的能力逐渐枯竭；现有培训中技能培训的针对性和有效性不足，能力培训的效果不明显，造成员工能力素质提升速度滞后于企业发展速度。2.2.4 人员组织问题分析——人员专业性与职业化程度较低导 读第*页导 读2.2.5 财务资源问题分析第*页全面预算管理没有发挥出应有的作用。 财务分析能力不足。 财资投入缺乏科学分析。易造成互相推诿和踢皮球现象，冲淡了责任意识。 授权不足，管理效能低。 正激励的作用未能充分发挥，不能充分调动员工积极性，导致士气下降。 核心人才流失率高，不利于经验传承和士气稳定，导致用人成本增加。 原有队伍的能力逐渐枯竭。成本控制意识不足，科学决策意识较弱。财务资源的关键是如何合理利用资金，受限于相关系统建立较晚，财务人员能力不足，该项职能未能充分发挥。应提升财务人员的专业素质，建立科学的财务流程，使其从事务性的财务工作中解脱出来，对关键职能投入更多精力；财资投入决策需进行深入调研和科学分析，确保资金的合理使用。2.2.5 财务资源问题分析2.2.5 财务资源问题分析——全面预算管理没有发挥出应有的作用第*页 表现及员工语录： 金正大应该是有规划的，但是我不太看的懂。有些预算，基本上是后算和决算。 前几年重点是对费用的控制，从近年开始开展年度预算，但是效果不好。和红日的管理和内部控制相比，预算管理金正大差不少，红日在企业中是比较好的，会计电算的应用，ERP建设等。成本控制意识不足。全面预算管理的系统建立起来了，但未发挥出其有效性。预算管理做的不扎实，影响到企业经营目标的实现，易导致成本控制力下降。2.2.5 财务资源问题分析——全面预算管理没有发挥出应有的作用2.2.5 财务资源问题分析——财务分析能力不足第*页表现及员工语录： 我们现在做的工作多是财务的基础性工作，对财务数据的分析、财务风险的预测和防范方面没做起来。 财务应该发挥参谋职能，但是现在做不到。每天忙于对账、处理营销的问题，很多工作没有开展起来。财务分析意识较弱。在机制方面，对于财务分析的职能有相关要求。分析能力不足，导致对于风险性数据的敏感度较低，无法为管理者提供数据性较强的合理化建议。2.2.5 财务资源问题分析——财务分析能力不足2.2.5 财务资源问题分析——财资投入缺乏科学分析第*页表现及员工语录： 菏泽基地的建立。一是生产能力建大了，当时的目的是围绕当地市场，现在远远超过当地需要，定位比较高；建厂时，非生产设施比临沭还多，若作为生产基地，不接待那么多外面的人，根本不需要那么多的非生产设施。资产在财务上就是负担。二是需要不遗余力地支持他，因为是金正大第一个对外投资的项目，以前都是供不应求，去年开始产能过剩，存在生产分配的问题。既要支持，又有财务负担，这两方面又是矛盾的。 济南办公楼。济南那个楼，条件很好，但是给资金，让品牌公司过去，他们都不愿意过去，那里现在相当于没启用，基本闲置在那里。缺乏科学决策意识。在财资投入方面，缺乏可行性、营利性分析的相关机制。财资投入前未作充分的调研和分析，导致财务资源的不合理利用。2.2.5 财务资源问题分析——财资投入缺乏科学分析导 读第*页导 读2.2.6 物质资源问题分析结论第*页2.2.6 物质资源问题分析结论物质资源的利用率较低。 原材料的控制能力不足。 产品质量不稳定。资金滞留成本、库存成本增加。 原料价格上涨导致成本增加，发展潜力受限，供应链存在风险，原料是基于未来的瓶颈之一。 质量背离诚信原则，影响树立产品力。物质资源不能有效运用，导致资源浪费、成本增加，需在机制上加强控制、在执行中加强监管，关注隐性损失。缺乏成本控制意识、质量意识、执行意识，前瞻性不足。2.2.6 物质资源问题分析——物质资源的利用率较低第*页表现及员工语录： 生产布局不合理。菏泽既不靠近原料产地，也没有建在市场需求较大的区域，建成后资源未能充分利用，造成了资源浪费。 康乐中心无人光顾。建成了很长时间，但是除了搞大型活动，平常很少有人去，每个月都是赔钱。 库存资源闲置。库存成本没人负责，仓库是被动储存。造成的产品滞留在库里的时间长。现在还有07年的进的原料没有用完，而且当时进价比较高，07年我去库存的时候，滞留库存当时三场区19000吨（滞留原料、过期产品、生产余料，当时价值是4000多万）。 缺乏生产综合考核。仅考核水电气的消耗是不够的，应增加对原料使用、配方、库存等的综合考核。成本意识不足。闲置资源的再利用机制不健全；生产成本考核仅考核水电气等显性指标。资金滞留成本、库存成本增加。2.2.6 物质资源问题分析——物质资源的利用率较低2.2.6 物质资源问题分析——原材料的控制能力不足第*页员工语录： 原料的刚性需求。我们生产基地不靠近原料产地，每年对原料的需求量很大，有时需要高价采购的。 原料这块我们没有掌握，现在想买矿了， 价格又很高。2.2.6 物质资源问题分析——原材料的控制能力不足null第*页表现及员工语录： 板结。外面硬，里面又硬度不够。 全是面子。 批次的色泽不同。钙肥和粘合土没有统一标准，钙肥是乳白的，粘合土是灰的，是填充料，每批产品的色泽不一样。 含量不足。今年应发的水稻肥应该是18氮10个磷12个钾，实际上是氮含量偏差 20氮12磷 8钾，造成比较恶劣的影响。 颗粒大小不一。体现在颗粒方面，过去我们搞研发，第一次试产时，颗粒很好，外观也很好，现在是大小不一、板结、粉状等，客户不满意的地方太多，已经成为制约发展的因素。 杂质。产品里面混杂有烟头、扫帚枝、沙粒等。 缺斤短两。有些市场也出现了小包装造成农民损失问题。应该是50斤装的，装了36斤。结果施肥量不够，造成农民歉收。 标识不全，不规范。有的产品是成品包装，有的是半成品包装，成品没有标注生产日期和生产班次，45%的含量也是有的标有的不标。质量意识不足、执行意识不足。质量控制机制不完善，应急机制不完善。生产管理水平低、质量标准执行不到位，导致质量背离诚信原则，是没有形成产品力的主要因素。2.2.6 物质资源问题分析——产品质量不稳定导 读第*页导 读2.2.7 生产效率问题分析结论第*页2.2.7 生产效率问题分析结论制度缺乏系统性，制定、执行、修改具有随意性。 流程冗余，缺乏科学性。 计划失效。 沟通协调不畅。制度失去严肃性和权威性，导致“人治”大于“法制”，工作效率降低。 流程冗余导致工作效率低下，工作效能低下，人力成本的浪费。 生产无序、效能低。 信息传递慢，降低生产效率。需强化效率意识和简单意识，在机制建设上控制关键节点，减少不必要监控；强化有效沟通意识和责任意识，建立透明高效的信息传递渠道。对制度的重要性认识不足，管理中随意性突出，缺乏成本控制意识、质量意识、执行意识，效率意识，责任意识和有效沟通意识严重不足。2.2.7 生产效率问题分析（问卷）第*页2.2.7 生产效率问题分析（问卷）在“运营效率高”方面，只有40%的员工持肯定态度，超过半数的员工认为公司的运营效率很低。 效率低下，主要来源于：制度缺乏系统性，制定、执行、修改具有随意性；流程冗余，缺乏科学性；计划失效；沟通协调不畅，不仅造成用人成本、物质资源成本、时间成本的浪费，而且不利于企业对于市场机会的迅速反应。2.2.7 生产效率问题分析——制度缺乏系统性，制定、执行、修改具有随意性第*页表现及员工语录： 制定随意。订立制度时领导签字，大都是看都不看就签，大家觉得口头上的东西比书面上的东西重要。 修改随意。制度改变的太快，定编定岗制度刚做好，现在又都被调整了。 执行随意。关系好的老员工，犯大错误的处罚力度很轻，新员工犯小错误就可能被严惩。 缺乏标准。有些东西没有标准，比如员工奖惩随意性大，10年庆典的优秀员工，有一个是减员时减掉了，后来评优又评上了，员工意见很大。 缺乏系统性。每个制度都缺，我认为是制度不健全，制度越来越细，越来越复杂，有的制度七八十页，但是写完也没人看。 缺乏科学性。如《会议 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 》规定，有些会议非相关人员是不参加的，结果我们现在很多运营情况都不清楚。对制度的重要性认识不足，管理随意性突出。机制中缺乏对制度管理的科学性。制度失去严肃性和权威性，导致“人治”大于“法制”，工作效率降低。2.2.7 生产效率问题分析——制度缺乏系统性，制定、执行、修改具有随意性null第*页表现及员工语录： 原来有个物流部，07年取消了，目前为止，物流的章还是天天盖。当时物流部取消后人员调走了，现在就是业务员个人去办公室盖章。 宣传促销品从开单到领货，单子上6个人签字。 领料人（经办人）→销售经理（审批） → 财务内勤（检查促销品的用途） → 财务一楼登记，两个人（管账、广告宣传费，客户投三分之一，公司前期三分之二，完成任务后这三分之一退回，一个人开单，一个人审核） → 品牌市场部（登记宣传品的明细，统一出一个汇总和分析） → 物料库领用。仓库领用，事先不去落实东西有多少或者有没有，财务也不落实，营销人员去领的话有时候就没有或者没那么多，少领就要重新换单子，再全部重新签字，有时候需要一个上午时间，万一哪个人不在就又得等好几天。 采购申报流程，7人签字。采购申报——李总签字——谢总签字（——金额大时，还需万总签字）——财务 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 ——采购——入仓储，然后才能领出来，领导不在时就得等。 简单意识不足，授权意识不足。监控机制缺乏对关键节点的监控；授权机制不足流程冗余导致工作效率低下，工作效能低下，人力成本的浪费。2.2.7 生产效率问题分析——流程冗余，缺乏科学性2.2.7 生产效率问题分析——计划失效第*页表现及员工语录： 计划科计划做得不够周全，报生产计划可考核性不强，不太听一线的意见，不太好沟通，有时候由于市场变动货不能及时发出去。 现在是被动的下订单，我们是被动的生产，计划失真。 计划的问题导致订单失灵，长期滞留库存，过季节倒包。 产量这一块没有一个准确的计划，基本上是临时性根据市场需要来生产。没有明确的年度、月底计划，这一块一直是比较困扰的问题，市场波动太大。缺乏管理前移的意识、大局意识和前瞻性。计划制定的缺乏科学性，和市场脱钩；面对市场变化的应急机制不健全。缺乏对市场需求的分析和预测能力。不能够及时了解市场的变化并反馈相关信息，不能够及时掌握客户的需求信息和物流信息。计划的制定只具有短期性，和年度经营目标脱节，对稳定的生产形成威胁，造成生产的无序。2.2.7 生产效率问题分析——计划失效2.2.7 生产效率问题分析——沟通协调不畅第*页表现及员工语录： 向上沟通： 越级汇报。很多事都是越级汇报，在我这行不通的，直接找高层汇报。 不说真心话。开会的时候，只说别的部门好，谁也不说别人不好，但背后都是满腹牢骚；述职会只说成绩，不说失误。 向下沟通： 绩效指导不足。绩效考评的结果以前都不知道，往往是在发工资时才知道，哪一项扣分也不告诉或者告诉的很晚，怎么改进也不提示。 缺乏对下属的培育。我们一开始入职培训，领导谈谈，入了以后在沟通相对就少了，就要靠个人在一定范围内对差异进行调整，有些人调整不过来就会感觉待不下去。 水平沟通： 部门协调性差 ——生产与营销矛盾突出。产品质量不好，卖不出去，还被罚款，最后都是营销来承担，生产基本不负责任；我们给生产报了计划，都催了2个月了，他也没生产。 ——采购和仓储矛盾突出。现在所有的厂区成品、半成品、原料总量达到30万吨，我们库房里面的路都堵上了，因为大量的原料购进，就得卸下来，露天存放的也不少。像南边刚建的库区和建筑商交付日期还没到就已经存放了大量的原料，要做好防护费用也很大。我们和供应部门沟通不太好沟通，我们说没地方放，他们说必须得放。公司为什么大量采购我们也不知道，突然一下就来了，我们采购都是专列，一下子就是几千吨万把吨。 ——财务与营销已对立。营销说：财务是门难进，脸难看。财务说：营销的一回来，我几乎全部时间都是和他们打交道，根本没时间干别的工作，对于营销，我们真是很头疼、很头疼。 本位主义严重。两个部门的人都考虑自己不犯错误就可以了，不考虑其他部门，也不考虑公司整体利益，各自为战。 会议效能低。 ——大事不讨论，为小事讨论很久。像工服这种小事，都拿到会议上讨论很多次。 ——开会没结论。六和参观完毕，大家开会讨论如何学六和，讨论了一天，结果是“我们要学六和” 。开会不是有目的的，容易走题，貌合神离，开不出结论，感到是容易开成和谐的大会。有的开会是完全没有结论，有的是表面的结论。2.2.7 生产效率问题分析——沟通协调不畅null第*页有效沟通的意识不足，协作意识、责任意识不足、本位主义严重。缺乏沟通渠道不健全。信息沟通不通畅，资源无法充分共享 ；上下沟通不通畅，命令无法全面执行 ；相互沟通不通畅，配合协作受到影响，导致矛盾突出、效率下降。2.2.7 生产效率问题分析——沟通协调不畅导 读第*页导 读2.2.8 社会责任问题分析第*页对计件员工的社会责任承担不足。旺季招不到计件工。 淡季造成失业压力。成熟度较高的计件工应建立相应的育、留机制，如淡季培训等。承担社会责任的意识具有局限性。2.2.8 社会责任问题分析2.2.8 社会责任问题分析——对计件员工的社会责任承担不足第*页表现及员工语录： 计件工在淡季的时候都遣散回家了，他们没有生活来源了，就去别的化肥厂找工作，或者干别的去了，到旺季的时候，我们很难招到那么多人。 计件工的工作是最脏最累的，旺季的时候把他们招来，淡季不用了又遣散回去，全年只有几个月有工资，你让他们怎么生活？他们当中有很多技术比较好的、关键岗位的员工，平时工作很努力，淡季全部遣散，没有区分，他们走的很心寒，我们再招人的时候，还得重新培训，等熟练了，旺季又快过去了，其实这些关键岗位的好员工，公司应该有相应的制度留下他们。承担社会责任的意识具有局限性。对于优秀计件工的育、留机制不健全。旺季时成熟度较高的计件工短缺，影响生产效率和产品质量。2.2.8 社会责任问题分析——对计件员工的社会责任承担不足导 读第*页导 读2.2.9 利润要求问题分析结论第*页2.2.9 利润要求问题分析结论供应链缺乏科学性，导致成本增加，利润降低。 管理成本遭忽视。机制成本和执行成本的增加，导致利润空间缩水。树立大成本观念，从机制角度出发，建立降低管理成本和执行成本的相关机制，如统一物流、询价采购等，将管理成本降至最低，保证利润空间。缺乏成本控制意识、执行意识。2.2.9 利润要求问题分析——供应链缺乏科学性，导致成本增加，利润降低第*页表现及员工语录： 原材料采购被动。原料需求量大，遇到紧缺，只能高价采购。 库存管理缺乏科学性。我们现在没有做到额定库存管理；库存成本过高，很多原料都是07年进的，到现在都存在库房里。 生产缺乏统筹安排。计划没有规定那个厂区应该重点生产什么。缺乏一个综合调度。 缺乏统一物流，转货成本增加，丢货风险性增加。业务员自己找物流车，配货站很多，出现过丢货的情况，今年好像又有丢货的情况。成本执行意识不足，执行意识不足。缺乏对“大成本”控制的相关机制。 机制成本和执行成本的增加，导致利润空间缩水。2.2.9 利润要求问题分析——供应链缺乏科学性，导致成本增加，利润降低2.2.9 利润要求问题分析——管理成本遭忽视第*页表现及员工语录： 沟通协调成本高。每天沟通和协调浪费很多时间。有时候为了报销一张单据，我们要花半天的时间；我们协调不了的，就向上找高层，高层之间再协调，很多高管每天做的最多的就是协调。 会议成本未被重视。开会时因为一件小事讨论很久，大部分都是管理者参加会议，使管理者的精力浪费在一些小事上，而用在日常管理中的时间缩水。“大成本”意识不足，责任意识不足。缺乏对“大成本”控制的相关机制。 管理成本增加，导致利润空间缩水。2.2.9 利润要求问题分析——管理成本遭忽视导 读第*页导 读2.3 传统文化和地域文化对金正大的影响——传统文化第*页2.3 传统文化和地域文化对金正大的影响——传统文化null第*页2.3 传统文化和地域文化对金正大的影响——齐鲁文化导 读第*页导 读2.4.1 金正大文化梳理思路第*页金正大企业文化梳理主要是了解金正大现行文化的形成、体系和建设现状。为企业文化提升、完善和落地确定方向。金正大的历史、发展战略、各项重大决策及其背后的价值观是金正大企业文化梳理的重要依据。2.4.1 金正大文化梳理思路2.4.2 金正大企业文化建设历史（一）第*页——金正大历史就是金正大的企业文化形成史1998年，万总在创业初期，提出“吃苦耐劳、艰苦创业、大胆务实、超前实践 ”引领金正大人排除万难，走向成功。 2004年，金正大人深入开展了“全员学罗文、把信送给加西亚，争做罗文式员工”系列活动，塑造了无数金正大的“罗文”。 2005年，万总提出，以党的十六大精神为指针，坚持以发展为主体，以改革、创新为动力，以成为中国一流肥料供应商为目标，切实增强“科技兴企”观念，强化危机意识、奉献意识和服务意识，加大品牌建设和企业文化建设力度，不断增强企业的核心竞争能力”。 2006年，面对严峻的市场形势，金正大人本着“坚定信心、迎难而上”的精神，取得骄人的业绩。 2007年，金正大人提出“诚信、创新、责任、共赢” 的价值观， “健康、快乐、超小康；创新、和谐、国际化”的目标，既是对优良传统的总结，又为未来明确了方向。2.4.2 金正大企业文化建设历史（一）2.4.2 金正大企业文化建设历史（二）第*页金正大对企业文化的认识不断深化，在企业文化建设中已经从自发走向自觉领导者的身体力行多样化的宣传手段模范人物的榜样新员工培训计划生产经营活动自发自觉企业 文化自发的企业文化往往没有系统的概括和系统的理念，只存在于企业经营的实际运作中，在企业的经营管理中自发地、非正式得发挥作用。企业员工对它有实际的感受，但很少对它作理性的思考和审视。自觉的企业文化是在企业和企业家刻意追求下培育起来的，企业和企业家有很强的文化管理意识，能深刻理解企业文化管理的意义和作用，对企业文化进行自觉的探讨和设计，并进行长期的推进和实践。 自觉的企业文化建设，为把企业各方面的管理整合成一个有机系统提供了条件。企业各方面的整合以企业文化为依据而有序地进行。规章制度和行为模式的调整在体现企业文化实质的要求下互相协调。自觉的企业文化带来了管理的协调、有序，可以提高管理绩效，降低管理成本，增强管理内力。2.4.2 金正大企业文化建设历史（二）2.4.3 金正大文化理念体系第*页2.4.3 金正大文化理念体系【经营宗旨/愿景】 帮助农民增收 促进农业发展 为大农业服务【企业精神】 吃苦耐劳 艰苦创业 大胆务实 超前实践【核心价值观】 诚信 创新 责任 共赢【发展目标】 创新 和谐 国际化 健康 快乐 超小康理念体系 仁者爱人，以义取利，诚实守信，广利济世。【使命】 为中国创一个 世界名牌2.4.4 金正大文化现状（一）第*页2.4.4 金正大文化现状（一）2.4.4 金正大文化现状（二）第*页文化特征 主流文化 定位明确 特色突出2.4.4 金正大文化现状（二）2.4.4 金正大文化现状（三）第*页2.4.4 金正大文化现状（三）共赢意识创新意识务实态度敬业精神诚信品质责任意识2.4.4 金正大文化现状（四）第*页2.4.4 金正大文化现状（四）文化认知从问卷调查结果来看，大部分员工对公司的文化理念有基本的认识，但还有15%左右的员工对于文化理念的内涵和行为要求不是很了解。文化认同“诚信、创新、责任、共赢”的核心价值观得到了大多数员工的赞同。 从访谈的情况看，公司中高层对文化认同度较高，员工层面则较差。2.4.4 金正大文化现状（五）第*页从问卷情况看，在“分享成果”、“快乐工作”、“积极主动”、“文化落实”方面，仍有1/3左右的员工持不同意态度；在“公司存在官僚作风”方面，近1/2的人持同意态度。2.4.4 金正大文化现状（五）导 读第*页导 读2.5 金正大企业文化梳理结论第*页2.5 金正大企业文化梳理结论2.5.1 金正大文化特征之一第*页2.5.1 金正大文化特征之一null第*页高 中 低 单一文化 较少亚文化 较多亚文化金正大文化2.5.1 金正大文化特征之二null第*页2.5.1 金正大文化特征之三2.5.2 金正大文化的文化因子第*页优秀文化因子吃苦耐劳精神责任意识缺乏进取意识不足不良文化因子共赢意识诚信品质伪科学意识危机意识弱内部服务意识差本位主义执行意识差学习意识创新意识社会责任意识2.5.2 金正大文化的文化因子2.5.3 金正大文化存在的问题第*页2.5.3 金正大文化存在的问题2.5.3 金正大文化存在的问题 ——现有金正大文化和发展战略匹配的问题第*页2.5.3 金正大文化存在的问题 ——现有金正大文化和发展战略匹配的问题2.5.3 金正大文化存在的问题 ——价值观（文化）对战略执行（行为）支撑不够第*页2.5.3 金正大文化存在的问题 ——价值观（文化）对战略执行（行为）支撑不够2.5.3 金正大文化存在的问题 ——主流文化与亚文化、文化落地与被动执行第*页主流文化与亚文化的问题文化落地与被动执行的矛盾2.5.3 金正大文化存在的问题 ——主流文化与亚文化、文化落地与被动执行2.5.4 金正大经营管理问题的文化归因第*页2.5.4 金正大经营管理问题的文化归因null第*页2.5.4 金正大经营管理问题的文化归因 ——金正大管理团队关键问题文化归因揭示责任意识缺乏的主要现象第*页责任意识缺乏的主要现象责任意识缺乏的主要现象——不讲真话第*页责任意识缺乏的主要现象——不讲真话责任意识缺乏的主要现象——本位主义第*页责任意识缺乏的主要现象——本位主义责任意识缺乏的主要现象——缺乏主人翁意识第*页责任意识缺乏的主要现象——缺乏主人翁意识伪科学意识的主要现象第*页伪科学意识的主要现象伪科学意识的主要现象——讲制度和基础管理，但是制度制定与实际情况脱节第*页伪科学意识的主要现象——讲制度和基础管理，但是制度制定与实际情况脱节伪科学意识的主要现象——信息传递机制不健康，热衷非正常信息传递机制 第*页伪科学意识的主要现象——信息传递机制不健康，热衷非正常信息传递机制 伪科学意识的主要现象——需要授权但授权不足第*页伪科学意识的主要现象——需要授权但授权不足伪科学意识的主要现象——提创新但是没有创新机制第*页伪科学意识的主要现象——提创新但是没有创新机制缺乏危机意识和进取意识的主要现象第*页缺乏危机意识和进取意识的主要现象缺乏危机意识和进取意识的主要现象——小企业得了大企业病第*页缺乏危机意识和进取意识的主要现象——小企业得了大企业病缺乏危机意识和进取意识的主要现象——小企业得了大企业病第*页缺乏危机意识和进取意识的主要现象——小企业得了大企业病缺乏危机意识和进取意识的主要现象——坐井观天第*页缺乏危机意识和进取意识的主要现象——坐井观天缺乏危机意识和进取意识的主要现象——缺乏危机意识第*页缺乏危机意识和进取意识的主要现象——缺乏危机意识2.5.5 文化建设存在的主要问题第*页2.5.5 文化建设存在的主要问题导 读第*页导 读3.1 行业发展趋势提出的要求——化肥行业发展概况第*页3.1 行业发展趋势提出的要求——化肥行业发展概况从全球农业来看： 粮食的需求呈刚性增长，粮食安全形势依然严峻。中国的粮食随着饲料和工业等需求的急速增长，供需等呈现“紧平衡”状态。但从近期的发展态势看，与化肥产业关系十分紧密的农业发展趋势总体依然向好的方向发展，具体表现为粮食价格在逐渐提高，这给化肥产业提供了相对良好的发展环境，农业总体形势的稳定，是对化肥市场信心的一种基础。3.1 行业发展趋势提出的要求——市场带来的机遇第*页3.1 行业发展趋势提出的要求——市场带来的机遇 我国化肥市场调控体系的初步建立和行业淘汰过剩的产能，为具有强大综合竞争力的化肥企业练好内功、打造品牌和进行扩张提供了机遇。3.1 行业发展趋势提出的要求——市场面临的威胁第*页3.1 行业发展趋势提出的要求——市场面临的威胁 今天的国内化肥行业中竞争逐年激烈，竞争的趋势也同时下意识引发了许多化肥企业在提高自身核心竞争力方面的诸多快速发展。国内化肥行业的经营环境现状又将引导