硕士学位论文-酒店成本控制问题研究--以贵州天怡豪生（五星级）大酒店和贵阳华美达大酒店为例

硕士学位论文-酒店成本控制问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 研究--以贵州天怡豪生（五星级）大酒店和贵阳华美达大酒店为例 目 录 摘 要-------------------------------------------------------------------------3 ABSTRACT----------------------------------------------------------------------4 第1章 绪论---------------------------------------------------------------------------------------------- ------5 问题提出及研究背景-----------------------------------------------------5 1问题提出-------------------------------------------------------------------------------------------------------7 2研究背景-------------------------------------------------------------------------------------------------------7 二、中国酒店业发展的研究现状---------------------------------------------------8 (一)中国酒店业的发展历程-----------------------------------------------------8 (二)中国酒店业成本控制理论的研究现状-----------------------------------------9 1(国外酒店成本控制理论成果的研究----------------------------------------------9 1.1 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 成本控制管理理论-------------------------------------------------------9 1.2战略成本控制管理理论-------------------------------------------------------10 1.3精益经营理论---------------------------------------------------------------10 1.4制造资源 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 理论-----------------------------------------------------------11 1.5作业成本管理理论-----------------------------------------------------------11 1.6成本动因理论---------------------------------------------------------------12 1.7基于价值链的成本控制理论---------------------------------------------------12 2(国内酒店成本控制理论研究现状------------------------------------------------13 三、酒店成本控制的基础理论-----------------------------------------------------13 (一)酒店成本的定义-----------------------------------------------------------13 (二)酒店成本的构成要素-------------------------------------------------------14 (三)酒店成本的计算过程-------------------------------------------------------14 (四)酒店成本控制的目的-------------------------------------------------------14 1(酒店进货成本控制概述-------------------------------------------------------15 2(酒店营业成本控制概述------------------------------------------------------15 3(酒店后勤成本控制概述--------------------------------------------------------15 (五)酒店成本控制的主要内容--------------------------------------------------16 1(物料采购与验收成本控制------------------------------------------------------16 2.原材料仓储与发放成本控制----------------------------------------------------17 3(加工经营制作成本控制--------------------------------------------------------18 4(后勤服务与人工工资成本控制--------------------------------------------------18 (六)酒店成本控制体系的设计--------------------------------------------------------19 四、我国酒店业成本控制存在的问题及原因(案例分析附后)-------------------------21 (一)酒店成本控制的环境分析----------------------------------------------------------------------------21 ,.酒店成本控制的内部环境因素分析---------------------------------------------------------------------22 1.1酒店的盈利目标因素的影响---------------------------------------------------22 1.2酒店的组织结构因素的影响---------------------------------------------------22 1.3员工参与成本控制情况因素的影响---------------------------------------------23 1.4部门协调配合情况因素的影响-------------------------------------------------24 2. 酒店成本控制的外部环境分析---------------------------------------------------------------------------24 1 2.1宏观环境因素的影响因素-----------------------------------------------------25 2.2行业竞争环境因素的影响-----------------------------------------------------27 (二)酒店业成本控制存在的主要问题-----------------------------------------------------------------------29 1. 酒店内部成本管理主体不明确---------------------------------------------------------------------------29 2. 酒店成本管理对象与管理内容不清晰------------------------------------------------------------------30 3. 成本控制管理模式与市场经济要求不适应------------------------------------------------------------31 3.1酒店业现时的成本控制管理不全面、不系统-------------------------------------31 3.2成本控制管理基础工作薄弱，缺少一套完善的制度-------------------------------31 3.3现有成本会计系统的过分依赖，无法满足成本控制的需要-------------------------31 3.4考核制度不完善，力度不大---------------------------------------------------32 (三)酒店业成本控制存在问题的原因分析-----------------------------------------------------------------33 1. 成本控制机构设置不合理-----------------------------------------------------33 2. 企业信息化水平制约成本降低---------------------------------------------------------------------------34 3. 缺乏成本约束和激励机制---------------------------------------------------------------------------------34 4. 酒店内部成本控制制度不完善---------------------------------------------------------------------------35 五、改善我国酒店业成本控制的建议----------------------------------------------------------------------35 (一)建立和健全企业的成本控制制度-------------------------------------------------------------------35 (二)合理设置酒店成本控制机构-------------------------------------------------------------------------37 (三)建立并有效运用激励竞争机制-----------------------------------------------------------------------37 (四)加快酒店集团化经济，实行规模发展--------------------------------------------------------------37 1(我国酒店业实行集团化经济的必要性--------------------------------------------39 2(我国酒店业集团化的运作方式---------------------------------------------------------------------------41 (五)掌握先进技术，降低经营成本-----------------------------------------------------------------------42 (六)重视信息技术，提高酒店竞争力--------------------------------------------------------------------42 1(酒店外部环境日益复杂多变，对信息的采集、分析和处理提出了更高要求------------43 2(酒店内部结构日趋灵活高效，对信息的交流、共享和时效要求更高------------------43 3.酒店管理模式必须不断变化，适应新形势的需要----------------------------------44 七)重视新技术运用，减少能源成本的消耗-------------------------------------------------------------45 六、结束语--------------------------------------------------------------------------------------------------------45 (一) 研究结论 ---------------------------------------------------------------46 (二) 进一步研究的问题------------------------------------------------------------------------------------46 案例分析(一)--------------------------------------------------------------------------------------------------46 “贵州天怡豪生(五星)大酒店”成本控制失控情况分析--------------------------------------------------46 案例分析(二)--------------------------------------------------------------------------------------------------55 贵阳神奇华美达大酒店成本控制的成功秘诀分析------------------------------------55 参考文献----------------------------------------------------------------------64 2 酒店成本控制问题研究 ---以贵州天怡豪生(五星级)大酒店和贵阳华美达大酒店为例 农业推广硕士申请人 指导老师 摘 要 随着经济的日渐发展，我国酒店业正面临着严峻的挑战，尤其是占其中绝大多数的国有及国有控股酒店，要应对挑战，就必须从宏观上和企业经营上两个方面来进行。在宏观上应强化对酒店经营的监管，并加快国有改制步伐，激活这些酒店强化成本管理、提升竞争力，调动酒店强化成本管理积极性。在酒店日常运作层面，通过改变经营管理观念，善待员工，调动和激励员工参与管理的积极性;通过强化采购货物管理措施，降低采购成本;通过引进新技术来提高酒店运营效率，降低成本，尤其是占酒店成本比重较大的能源成本。 本论文拟分五部分展开分析论述。 在绪论提出了选题背景和意义。2009年以来，作为“美丽的森林城市”之称的贵阳，随着全国大部分地区气温的不断上升，大量游客涌入贵阳。据贵阳市旅游局统计，截止到2009年6月30日，贵阳市共接待国内外旅游者1218.6万人次，同比增长27.59%，2009年7月以来，贵阳市的一些酒店甚至出现了“一床难求”?的状况。第二部分介绍企业成本控制理论，结合酒店实际分析酒店成本控制的主要内容。第三部分通过对我国酒店业发展的基本情况及酒店成本控制环境的分析，阐明我国及贵阳酒店业成本控制存在的问题，并在对酒店成本失控案例分析的基础上剖析了产生这些问题的原因。第四部分是通过案例，进行实证分析，详细介绍了国际知名品牌酒店一贵阳华美达酒店在成本控制上的杰出表现及其在成本控制方面的主要作法。第五部分从酒店运营的主要环节着手，提出改进我国酒店业成本控制的具体建议。 本文在对我国酒店业成本管理中存在问题进行分析的基础上，着重通过具体案例分析了国际知名酒店品牌在成本控制上的成功运作实践，以期作为我国酒店企业提高成本控制水平的借鉴和示范，促进我国酒店企业整体经济效益的提高。 关键词:酒店管理;成本控制;竞争力 ? 《贵州统计年鉴》，2010年，第248页。 3 ABSTRACT With economic development, China hotel industry growing is facing serious challenges, especially of the vast majority of them state-owned and state holding hotel, to meet the challenge, he must be from on macroscopic and enterprise management on two aspects. At the macro should strengthen the supervision of hotel management, and accelerate the pace of state-owned restructuring, activate these hotels improved cost management, enhance competitiveness, arouses hotel strengthen cost management enthusiasm. In the hotel daily operation level, by changing the management idea, treat employees, arouse and motivate employees involved in the management enthusiasm; By strengthening the purchasing goods management measures, reduce the purchase cost; Through the introduction of new technology to improve hotel operation efficiency and reduce the cost, especially of hotel costs ratio greater energy costs. This thesis intends to five aspects discusses. Put forward in the introduction to choose a background and significance. Since 2009, as a "beautiful forest," said the guiyang city in most parts of the country, along with the rising temperatures, a flood of visitors guiyang. According to statistics, guiyang city tourism bureau until June 30, 2009, guiyang city has received 1218.6 million tourists from home 27.59%, year-on-year, since July 2009, some hotels even guiyang appear "hard to get" a bed of the situation. The second section describes the enterprise cost control theory and combining with the hotel actual analysis the main content of the hotel cost control. The third part of the hotels in China through the basic situation and the analysis of the hotel cost control environment, it analyzes and guiyang hotel cost control, and the problems of control in hotel costs based on the case study analyzed the causes of the problems produced. The fourth part is through the case, the empirical analysis, detailed introduces international well-known brand hotel in guiyang beauty of a hotel on cost control and the outstanding performance of the cost control of main practice. The fifth part from the main aspects hotel operations in China, put forward the improvement of the cost control of hospitality industry specific Suggestions. In this paper, the hotels in China cost management of existing problems on the basis of analysis, emphatically analyzed through concrete cases of international famous hotel brands in the cost control of the successful operation practice, in order to improve enterprise as the hotel cost control level reference and demonstrations, promoting China's hotel to improve the economic benefits of the whole enterprise. Keywords: hotel management; Cost control; competitiveness 4 第1章 绪论 1.1问题的提出 随着改革开放的不断深化，市场经济的不断成熟，酒店业己从暴利时代走向今天微利时代，已不再是当年的“霸王”行业。合理利用有限的资源，开拓广阔的市场，发现新的利润增长点，全面降低运营成本，建立有效的内部管理和监督系统，己经成了酒店业生存和发展的重中之重了。如何进行成本控制，是酒店业管理者重点思考的问题。 1.2研究背景 2009年以来，作为“美丽的森林城市”之称的贵阳，随着全国大部分地区气温的不断上升，大量游客涌入贵阳。据贵阳市旅游局统计，截止到2009年12月31日，贵阳市共接待国内外旅游者1318.5万人次，同比增长19.87%，2009年7月以来，贵阳市的一些酒店甚至出现了特别紧张的状况。来自官方统计数据显示，2009年7月贵阳市12家四星级酒店客房入住率达95%，处于超负荷运转状态，个别酒店入住率达到105%，必须在客房附加床位。另外，27家三星级酒店的平均客房入住率也达到84%，也处于高负荷运转状态。然而，五星级酒店的情 ?况有所不同，10月客房入住率在56%左右。 有关贵阳市游客入住率、投诉率的统计显示，近年来贵阳市避暑旅游名声在外，旅客数量猛增，酒店接待出现紧张状况。随着社会经济的发展，游客对旅游质量，尤其是住宿条件的要求越来越高，三星、 ? 《贵州统计年鉴》，2010年，第249页。 5 四星级酒店已经成为旅客的首选。 贵阳市的三星、四星级酒店总共只有45家，约三分之一属于开业多年的老牌酒店，设计和硬件设施，都相对落后，接待能力和服务质量都还存在一些不足。随着贵阳避暑旅游的升温，对贵阳级酒店的发展也提出了新的要求，那就是必须改造升级硬件设施，提高服务质量，提供更加优良的服务。至于五星级酒店入住率不高，主要是因为价格相对偏高。 2000年以来，贵阳酒店业发展迅猛，已成为贵州国民经济中的重要产业。贵阳酒店业20多年的发展过程中，虽然经历了在需求数量上从短线制约到供给非常宽松，从性质上完成了从内部的接待业务向经营产业的转变，但实际情况并不乐观。从2007年开始，贵阳酒店业陷入了盲目扩张而无实际价值的状态。贵阳市统计局披露的大量数据表明，贵阳酒店业除了每年最旺的7月中旬到8月底这段时间外，其余时间，入住率很少达到65%，避暑游客的大幅增加，这是有目共睹的事实，可是酒店的经营是不分四季的，旺季就几个月，淡季时间较长，酒店成本和开销不可忽视，如果酒店过多，旺季一过，客房数量过剩、房价下跌，甚至出现恶性竞争，谈何利润? 过度依赖价格竞争最终导致了贵阳酒店行业的逐步亏损，从起初的平均客房出租率下降引起收入下降，再到亏损面扩大。近年来虽然客房出租率止跌回升，营业收入、上缴税金较上年均有所增长，但并没有走出亏损的阴影，市场压力和管理压力依然存在，管理水平和服务质量与国际、国内水准还有一定差距。 6 尤其值得关注的是，2002年后，外资酒店企业大举进入中国市场，跨国经营和国际标准管理将全面参与中国酒店业的市场竞争，我国酒店业正面临着前所未有的竞争和挑战，正直接面对全球市场，与国际知名跨国酒店管理集团展开直接竞争。这将对中国酒店业产生深远的影响，将会促进我国酒店业服务质量和管理水平的提高，向国际标准靠近，但短期内与外资酒店差距也是相当明显的，外资酒店凭借着在信息收集与客房预订系统、宣传促销与培训管理等方面的优势，扩大在酒店客源市场的份额。同时国内的一些经营连锁酒店也进入贵阳的场，面对竞争，贵阳酒店行业只有形成自己的竞争优势，降低成本，迅速实现低成本高效益是贵阳酒店业发展的根本出路。 第2章 中国酒店业发展研究现状 2.1中国酒店业的发展历程 中国酒店业走过了20多年的发展过程，虽然在数量上从短缺制约到供给非常宽松，从性质上完成了从内部的接待业务向经营产业的转变，但酒店行业的经营状况并不乐观。从2000年开始，酒店业陷入了表面良好而实际危机的状态。国内酒店行业除受供给增长超过需求增长的影响外，过度依赖价格竞争最终导致了全行业的逐步亏损。近期内虽然客房出租率有所回升，营业收入、上缴税金较上年均有所提升，但并没有走出亏损的状态，市场压力依然存在，管理水平和服务质量与国际标准还有差距，供过于求的情况仍在持续。尤其值得关注的是，我国加入WTO后，外商独资酒店企业蜂拥进入中国市场，跨国经营和国际标准管理将全面参与中国酒店业的市场竞争，我国酒店业就面临 7 着前所未有的危机和挑战，直接面对全球市场，与国际知名跨国酒店集团展开激励的竞争。这将对中国酒店业产生深远的影响，促进我国酒店业服务质量和管理水平的提高，逐步向着国际标准逐渐靠近。但短期内的差距是不能彻底消除的，外资跨国酒店凭借着大量的信息收集和先进的客房预订经验、宣传促销与培训教育等方面的优势，扩大其在酒店客源市场的地位。因此，面对加入WTO后更加激烈的国际竞争，酒店管理只有形成自己的竞争优势，降低成本，迅速实现低成本经营是中国酒店业发展的根本出路。事实证明，只有加强酒店内部成本控制，把科学的成本管理方法付诸于实践，对现有的成本管理体系进行改革和完善，促进酒店企业整体经济效益的提高，中国酒店企业才能在日趋激烈的国际竞争中立于不败之地。 2.2中国酒店业成本控制理论的研究现状 90年代以来，以外来游客为起点，中国酒店业开始了自己的发展。当初，国外酒店集团凭借强大的资本投入，出色的管理水平占领了中国酒店业的高端市场，获得了超额利润。本国酒店也陆续进入这个领域，想与国外酒店集团一争高下，但是从统计数据显示，国外酒店集团在中国不仅平均客房价格比本土的酒店高出30%-75%，而且客房入住率也比本土酒店高出很多，证明他们的经营非常出色。然而本国的酒店从1996年就陷入低迷，形成全行业亏损的局面，持久赶不上外国酒店的先进经营水平。 2.2.1国外酒店成本控制理论成果的研究 20世纪初，随着资本主义经济的迅速发展，市场竞争日趋激烈。日 8 本和欧美一直对酒店成本管理进行研究，并且很早就认识到成本竞争是企业综合竞争的优势(技术、质量、服务、成本)。他们将成本管理水平的目标视为企业内部管理的运行效果的绩效指标。国外酒店成本控制理论研究的主要显著成果有: (1)标准成本控制管理理论。现阶段，酒店企业为增强自身的市场竞争能力，已不再满足于以事后核算为主的成本管理财务系统。于是西方国家的学者开始寻找新的能适应时代发展的成本控制管理方法，并在泰勒科学管理思想的推动下，20世纪30年代专门成立了成本会计协会，正式开始研究标准成本法(Standard Costing)，从而掀起了酒店成本会计研究的热潮。 (2)战略成本控制管理理论。战略管理理论最早起源于20世纪90年代，由英国学者西蒙提出，其研究内容偏重于酒店成本管理理论上的探讨。美国哈佛商学院迈克尔?波特教授在其所著两本著作《竞争特点》和《竞争战略》中提出利用企业的价值目标获取竞争优势，后来被成功地用在对企业战略成本控制分析上，成为进行战略成本分析的主要工具。美国管理会计著名学者杰克?桑克等人接受了西蒙提出的观点，并在麦克尔?波特研究的基础上，于1995年出版了《战略成本控制管理》一书，使战略成本管理的理论方法系统化、具体化。1999年，美国教授罗宾?库珀在美国《财务成本管理会计》杂志上发表了一年的连载，提出了以作业成本为核心的战略成本管理体系。20世纪80年代以后，日本成本管理的理论界也开始加强战略成本管理方面的研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式，即成本企划。 9 所谓成本企划，可翻译为“目标成本计算”或“成本设计”，也可翻译为“成本企画”，它是“以产品开发、设计阶段为中心，结合酒店业的采购、技术、经营、销售等各部门管理职能，以全面降低成本为目的而实行的成本控制管理技术”。从20世纪70年代初期的思想雏形发展至今，大约经历了50年的发展历程，理论与实践日趋完善，现今被广 ?泛定义为“战略成本控制管理”的一种手段。 (3)精益经营(Lean production)理论。精益经营是美国麻省理工学院研究者(John Krafoik)给日本工业的经营方式起的名称。与传统的大批量经营相比，精益经营只需要一半的人力、一半的经营场地、一半的投资、一半的经营周期、一半的产品开发时间和较少的库存，就能经营出质量高数量多的产品来。它的理念已经广为流传的一句话概括，即“在需要的时候，按照需要的量，经营出需要的服务”。其核心是零库存和快速反应对市场需求的变化。精益经营要求不断取消那些不增加服务价值的工作，因此，可以认为精益经营是一种低投入、高产出的哲学观念。日本酒店业，在80年代广泛实施精益经营获得巨大的成功，以低成本、高品质的服务享誉世界。美国将精益经营的思想应用于酒店行业，使酒店经营在70年代就开始领先世界[7]。 (4)制造资源计划理论。制造资源计划(Manufacturing Resource Planning?)，是在现代制造业环境下，将现代成本管理思想和方法与计算机技术有机结合在一起的辅助企业内部管理系统。它以计算机技术为工具，以企业生产经营过程为基础，将市场分析、经营决策、生 ?蔡万.《新编酒店财务管理》.广州;广东旅游出版社.2004 10 产计划、物料需求、工艺设计、车间管理、质量控制、产品销售各个 ?环节与财务活动紧密连接，组成一个有效运作的有机整体。制造资源计划最早起源于制造业的库存管理，是西方发达国家20世纪90年代以来，企业管理人员在实践中不断探索生产经营管理的结果。制造资源计划的核心是物料独立。产品按其结构逐层分解到基本零件与材料，同时按逐层赋予不同物料需求时段化。计划工作必须细到零件级，各种零件按各自需要的时间、数量与品种实现合理衔接与准确配套，计划经营和采购被准确到真正需要时才进行。其结果是大幅降低库存所占用资金成本，减少流动资金占用，明显降低成本和提高生产能力。当前，制造资源计划的发展趋势主要是和JITM的结合，同时与CILMS相结合[9]，同时把这种成本控制理念广泛的运用于酒店业，取得了明显的效果。 (5)作业成本管理理论。日本和欧美从80年代开始全面推广以美国哈佛商学院教授、会计学权威罗伯特卡?普兰(Robert Kaplan)和罗宾?库珀(Robin Cooper)为代表所建立的面向成本控制流程管理的“作业成本法管理(Activity-Based Costing)”。作业成本法管理是西方国家于70年代末开始研究，80年代以来在先进制造业首先应用起来的一种全新的企业管理理论和方法。作业成本计算是一个以作业为基础的管理信息系统。它以作业成本为中心，而作业成本的划分是从整体设计开始到物料供应;从生产工艺流程的各个环节、质量检验、总装到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认、计量 ?刘小.《人力资源管理》，22页，中山大学管理学院一凯旋酒店管理公司培训教材，2004 11 和核算，最终计算出相对真实的产品成本。同时，通过对所有与产品相关联的作业活动的分析，提供价值有用的信息，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值的目的。 (6)成本动因理论。库珀和卡普兰于1987年在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章中第一次提出了“成本动因”(cost driver，成本驱动因子)理论，认为成本在本质上是一种函数， ?是各种独立或交互作用的因素合力驱动的结果。 (7)基于价值链的成本控制理论。该理论是指企业在市场调查、需求分析的基础上，增加对产品规划设计、购买、供应、经营、销售和售后服务等阶段发生的足以影响成本的诸因素进行科学严格的计算，制定出目标管理成本，对实际发生的耗费进行限制和管理，并将实际耗费与目标成本进行比较，找出差异，采取纠正措施，保证完成预定目标成本的一种控制系统[12]，以达到成本控制的目的。 2.2.2国内酒店成本控制理论研究现状 我国酒店成本控制理论的发展以20世纪80年代末期，实行改革开放的经济政策为界线。大体上可以分为两个阶段:第一阶段是在改革开放前，在计划经济体制下，探索以建立和完善企业经济核算为核心内容的成本控制管理方法;第二阶段是改革开放以后，我们努力学习并借鉴西方发达国家成本管理会计中的管理模式，实现与我国成本管理实践相结合，不断探索具有中国特色的成本控制管理发展道路。20 ?刘小.《人力资源管理》，98页，一凯旋酒店管理公司培训教材，2004 12 世纪90年代对西方成本控制管理模式的借鉴，极大丰富了我国酒店成本控制的内容，缩短了我国与发达国家成本控制管理方面的差距。1982年9月我国成立了“中国成本研讨会”专业学术团体，先后10余次组织全国性的成本理论和实践研讨会，并多次出版《成本控制管理文集》，通过开展学术交流活动，密切结合我国实际对成本控制理论及其发展方向、成本管理方法等方面进行了广泛深入的探索，有力推动了我国成本控制管理研究工作的进展。我国传统成本管理在充分借鉴西方成本管理理论的同时，根据我国的实际并结合社会主义市场经济的要求，形成了具有中国特色的标准成本 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ;推行变动成本法，形成了单轨制、双轨制和单双轨制结合制等三种完全成本法与变动成本法相结合的模式，分别计算责任成本与产品成本、责任成本与产品成本核 ?算相结合、责任成本与产品成本完全结合等四种模式。 通过对国内外专家学者研究观点的研究，可以发现国外酒店成本控制从微观控制程序入手，国内酒店成本控制从宏观控制制度入手。虽然出发点、侧重点和方法不同，但得出的结论确是基本类似。都是通过确保质量的基础上，控制成本增加利润以达到管理和经营的预期目标。 第3章 酒店成本控制的基础理论 3.1相关定义界定 3.1.1酒店成本的定义 狭义的成本是指酒店各营业部门为正常营业所需而购进的各种原 ?我国传统成本管理是指1993年“两则”颁布实施的这一时期的成本管理 13 材料及相关费用。而广义的成本，包括原材料、工资费用、其他间接费用(包括煤气、购买餐具、厨具费用，餐具破损费用，清洁、洗涤费用，办公用品费，银行利息，租入财产租金，水电费，交通费，通讯费，差旅费和客房管理费等)即:成本=直接材料+直接人工+其他间接费用，通常酒店成本控制的内容是以广义的成本为控制对象的。 3.1.2酒店成本的构成要素 酒店成本一般包括直接成本、直接人工、出库成本、毁损成本(盘点净损失)及其他间接费用，即:酒店成本,直接成本，直接人工+出库成本，盘点净损失+其他间接费用。 盘点净损失是指财务人员通过实地盘点，盘点数与账存数之间的差异而带来的损失。酒店运作期间由于种种原因，不可预料的会造成账实不符的情况，如出品后因没及时开单收不到钱，酒吧员不小心打破酒水，呆帐，服务员打破餐具，失窃，火灾等意外事故带来的损失等等。 3.1.3酒店成本的计算过程 实地盘存法下的酒店经营成本的计算:消耗成本,期初结存，本期增加,本期减少,期末结存。其中，根据，期初、期末结存分别为上期和本期期末盘点数额，本期增加包括直接投入、领料、和调入(各部门之间调拨)，本期减少是指发生的退货、调出及非常损失准予核销部分，这样计算出来的成本相对客观。 3.1.4酒店成本控制的目的 酒店成本控制是以广义的成本为控制对象的。酒店经营的目的是 14 以最小的投入获得最大的利润，收入减去成本费用等于利润，增收节支是增加利润的基本途径。 成本控制的目的就是增加收入、减少支出、杜绝浪费和减少不必要的开支。 3.2酒店成本控制 酒店成本控制具体可分为进货成本控制、营业成本控制、后勤成本控制三个部分。 3.2.1酒店进货成本控制概述 进货成本控制是对进货数量和进货单价的控制，更着重于进货单价的控制，保证质量低价购入是根本。各部门根据实际情况将本部门所需物品以采购订购单的形式，列明名称、申购数量、规格等，交由采购部询价，采购部询价后，填写好市场调查价格上呈报酒店有关负责人审批，经总经理审批后方可购买。对于各库管部门每天必须使用如蔬菜、水果、肉类、饮料及加工原料等的物质，可先由采购部和成本部、库管部门员工进行市场调查，后勤库管部门、成本部、财务部和采购部会同供货商制定报价表，经酒店有关负责人审批签字后生效，库管部门根据实际所需开出采购申请单给采购部，由采购部采购物品。具体应做好以下几点: 一是建立完善的物料采购申请和审批制度，杜绝不合理、不必要的盲目采购。 二是设立由采购部、成本部、财务部和库管部四部门主管组成的询价小组，定期对酒店库管部门所需物资进行市场调查，定期会同供 15 货商制定报价表，尽量把价格压到最低。 三是采购部尽可能地打听市场广泛选择供应商，做到货比三家，保证物品数量和质量情况下降低采购价格。 3.2.2酒店营业成本控制概述 营业成本控制是指包括厨房、餐厅、酒吧和客房等营业部门的成本控制。具体应做到: (1)对酒水、厨房的高价食品、客房使用的布料、楼面使用的餐具和客房设施等采用会计学上的永续盘存制进行核算，即:期末账存数=期初结存数+本期进货数-本期销售数，盘点净损益=实存额-账存额，若有盘亏，责令有关责任人赔偿。 (2)不定期对厨房、酒吧和客房等出品部门进行抽查监督，严厉查处浪费原材料现象，坚决杜绝浪费、偷窃等不必要的损失。 3.2.3酒店后勤成本控制概述 后勤成本是酒店成本的重要组成部分，后勤成本控制是指对各部门办公用品、物料用品、水、电、煤气和客房用品等使用情况的控制。应该做到: (1)不定期对各营业点的水、电使用情况进行检查，保证运行的情况下减少浪费。 (2)对各种办公用品、物料用品的领用施行严格的审核批准制度，不符合要求的不批，严禁不必要的浪费。 (3)监督部门要时时监督各部门办公用品、物料用品和各种器具的使用，做到物尽其用，以旧换新，不闲置乱用。 16 (4)做到公私分明，坚决杜绝“公为私用”现象，禁止员工将酒店物资带出酒店，禁止员工用酒店电话打私人电话，禁止有免费请客吃饭的现象。 3.3酒店成本控制的主要内容 根据酒店成本控制管理的目的，可以看出酒店成本控制的主要内容包括:原材料采购和验收、储存和发放、食品和酒水的加工和制作、服务和人工成本、客房管理费等。 3.3.1物料采购与验收成本控制 物料采购是酒店经营的起点，酒店在决定其经营类型、经营的数量、经营质量、所提供的服务之后，便要确定所采购物料的质量、数量和价格。采购环节一完成，所采购物料的质量也就确定下来，这将对以后整个经营过程的成本产生决定性的影响。如果所采购物料的价格过高、质量不好，那么酒店经营和服务的成本肯定就高，质量也不能满足顾客的要求。因此，控制采购成本对酒店整个成本控制过程具有重要意义。采购环节完毕，货物运输到酒店库房，就开始进入成本控制的验收环节。验收所依据的标准是采购之前所制定的标准化采购细则。验收的重要职能就是使用一定的设备检验所采购的货物在数量、质量和价格上是否符合规定的标准，另外，还要检验货物是否及时送达酒店。验收人员应该持有一份货物规格明细单，以检验货物的质量、数量、形状、样式和大小是否正确，同时验收人员还应该持有一份订货清单，以核对数量是否正确、交货是否及时以及价格是否符合双方商定的价格，加强原材料验收的严格性是防止采购物料流失和真实性 17 的重要环节，使其能够真实反映所购材料原始成本。 3.3.2原材料仓储与发放成本控制 仓库是酒店生产经营的大本营，酒店生产经营所需的一切原材料都在仓库储存，因此加强仓库管理、控制储存成本是酒店成本控制的重要环节。为了更好地实施储存成本的管理，酒店应该制定严格的仓库储存管理制度。如对不同种类的货物要分别存放;对单价较高的货物要实行重点管理;对易损坏的存货要轻拿轻放;及时跟踪其质量情况，及时清理已经变质的库存;不允许非仓库管理人员和未经授权的员工进入库房;库房不用时一定要锁好;实行专人专管等等。发放存货要经过严格的程序，提货人必须向仓库管理人员提交领料单，仓库管理人要严格审核提货人提货单，提货人等到签单后才能提走货物。会计人员只能根据已经签名的领料单登记入账。在实际工作中常会出现这样一种情况，即已经发放的货物但未使用，对于这种情况，仓库管理人员要及时加以记录、计算，并收回尚未使用的存货。如果经常不对未使用的物品加以记录，那么这些物品最后就会丢失或被注销，这样就会增加消费成本。管理人员应该经常对实物进行清点，并把客人的账单和出库的物品加以比较，以确定物品是否已经销售，发放存货成本的控制是酒店成本控制的重要环节，应该引起高度重视。 3.3.3加工经营制作成本控制 原材料经过采购与验收、储存与发放，就进入加工制作环节，加工制作是整个成本控制程序中最困难、最重要的环节。如果加工制作中由于错误地使用了调料或减少了分量，都会影响到所制作饭菜的质 18 量，从而失去顾客的信赖，也失去自己的诚信。因此，为了防止在加工过程中浪费食品或偷工减料，酒店应该制定统一的烹饪标准来保证食品的质量。必须严格监督和控制厨房工作人员在加工、制作食品时有意克扣分量，把克扣下来的食品带回家或出售等现象。因此，管理人员要经常到厨房进行抽查，如到厨房查看工作人员是否按照烹饪标准配菜，到客房检查客房的配备是否齐全等等。这种监督检查制度会使酒店的饭菜质量得到保证，能够使顾客吃得满意，以至于吸引更多的顾客光临酒店。 3.3.4后勤服务与人工工资成本控制 酒店后勤服务是一种无形资产，很难有确定的标准来衡量服务的好坏，这给控制服务带来了很大的障碍。酒店行业属于第三产业，所提供的主要产品就是住宿、餐饮、后勤服务。因此，服务成本是酒店业成本控制的一个重要组成部分。服务水平的提高要依赖全体员工的共同努力。所以，控制服务就要对全体员工业务素质进行培训，让员工充分意识到高质量的服务是酒店赖以生存的法宝。用高质量的服务挽留老顾客比引进新的顾客要容易得多。如果由于员工服务质量的低劣导致了顾客的失散，将酒店前期的所有投入和所做的成本控制工作都付诸东流。因此，控制服务成本、提供优质的服务是酒店战胜竞争对手、成功实施成本控制的保证。同时，管理人员也必须对员工的工作情况实施有效的监督，通过员工所负责的工作范围内销售额的升降情况来判断员工的服务质量，对服务水平低的员工给予相应的惩罚，并对其进行教育培训，并促使其及时转变观念，积极工作，提高服务 19 质量和水平;而对那些服务水平较高的员工，则要给予一定程度的物质和精神奖励，以鼓励员工继续努力工作，以便提高更优质的服务。 酒店业也属于劳动密集型产业，人工工资在整个成本中占有重要地位。对人工成本的控制不仅要从数量上进行控制，更重要的是在一定的人工成本水平上，以水平定工资，使服务质量有所提高。实行人工工资成本控制就是要通过一些财务指标的核算，确定合理的人工工资成本标准，通过合理定编定岗、合理排班、适当培训和激励等管理手段有效降低人工成本工资，提高服务质量。因此，加大对员工的监督和激励，提供优厚的服务质量，是增加收入，减少成本，提高酒店效益的有效手段。 3.4酒店成本控制体系的设计 要对酒店成本控制体系进行设计，必须先明确酒店成本的构成要素，它是反映酒店成本比例，进而按一定比例要求控制酒店成本支出的前提。酒店成本从会计科目上可分为销售成本和营业成本，具体要素如下: 1.原材料(食品、材料); 2.燃料; 3.物料用品; 4.低值易耗品摊销; 5.工资(基本工资、辅助工资、奖金、津贴和补贴); 6.福利费; 7.水电费; 20 8.企业管理费; 9.其他支出。 以上要素依据各酒店的资金来源性质、接待对象性质的不同会有所不同。上面各科目的项目支出在酒店成本中所占比例也是不同的。酒店成本控制是在保证硬件产品和软件产品质量和数量的前提下，通过成本预算、核算和对实际成本的记录与标准成本差异的分析，对酒店经营过程采取约束、促进、指导、监督和干预等手段，实现降低成本的目的。 酒店成本的控制作为酒店管理的组成部分，它是酒店提高经济效益的一个重要途径。以尽可能小的成本，生产出顾客最为满意的产品，是酒店成本控制的宗旨。 对于不同成本，应采取不同的控制方式，对固定成本和可变成本，要根据其性质分别采取不同的控制方式，以实现最大限度地降低成本。 酒店成本控制是一个复杂的系统工程，为了有效地控制成本，避免某些环节成本控制失措使得成本流失严重，导致总成本并没有得到真正控制的局面，我们必须采用系统方法，对酒店成本进行全面、系统的控制，以堵住每一个环节、每一个部门的出现的成本控制漏洞。为此，有必要设计一个完整的酒店成本控制体系。其内容包括: 1.生产经营控制:?销售成本控制;?生产加工成本控制;?采购成本控制、验收成本控制、存储成本控制。 2.生产要素控制:?饮料成本控制、固定资产成本控制、低值易耗品成本控制、物料用品成本控制;?资金成本控制、人力成本控制。 第4章 我国酒店业成本控制存在的问题及原因(案例分析附后) 21 酒店成本控制是借助于成本记录的有效数据，对成本进行记录、核算、分析，并通过各业务环节，想方设法降低成本支出的一系列完整过程。改革开放以来，我国酒店业发展迅速，已成为国民经济和社会发展的重要产业。中国酒店业20多年的发展过程中，虽然经历了数量的供应不足到供给非常宽松，从性质上完成了从内部的接待业务向经营产业的转变，但酒店的经营状况并不乐观。所以加强成本控制是我国酒店企业成本管理的关键，只有把科学的成本管理方法运用于实践，对现有的成本管理体系进行改革，才能实现我国酒店企业整体经济效益的提高，才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。 4.1酒店成本控制的环境分析 酒店的经营和成本控制是在借助于周围的环境而有效进行，要受周围环境因素的影响。要对酒店成本实施有效控制，就要求酒店管理者清楚自身所处的内外部环境因素，并对内外部环境因素对酒店的影响所作出正确的分析和判断。 4.1.1酒店成本控制的内部环境因素分析 (1)酒店的盈利目标因素的影响 一个酒店要生存和发展就必须有自己的盈利目标，要实现自己的盈利目标，就要制定一系列的经营计划、方针、政策和有效措施。酒店成本控制作为酒店经营管理的一个重要组成部分，也是为酒店盈利目标而实施的具体措施。盈利目标在很大程度上影响着酒店成本控制的目标、方法和结果。一般来说，酒店的盈利目标是实现利润最大化，并最终实现企业价值最大化，而在收入一定的情况下，要企业价值最 22 大化就必须最大程度地控制成本。因此，成本控制在实现经营目标中居于举足轻重的地位。经营目标必须具有可行性，即通过成本控制和其他的经营手段可以达到，所定的目标要能够实现，并能够得到管理人员和广大员工的认可和支持，否则就无从谈起。同时经营目标还应该具有激励性，不是非常容易就能达到，需要全体员工共同努力，这样的经营目标能激发出管理者和员工的工作热情，并促使他们为达到经营目标而自发努力地实施成本控制，实现有效经营。 (2)酒店的组织结构因素的影响 组织结构是酒店成本控制的一个重要因素，合理的组织结构能够有效的控制成本。酒店的组织结构是否合理，将对酒店成本控制产生极大的影响，组织结构由管理的幅度和层次决定。管理幅度大，管理层次少，组织结构则比较合理，信息传递快，信息的传递和反馈速度快，成本控制的管理者可以有效地对成本信息实施控制。而管理幅度小、管理层次多的企业，管理者就只能管理几个重要的职能部门，但信息在多个管理层次之间传递，不能及时获取，难免会发生错误或失真。因此，要合理设计酒店的内部组织结构。 一般来说，酒店的组织结构都是扁平的，即便是组织结构层次比较多，所有经营程序上的事务最终也要由总经理来实施。总经理会同财务总监制定成本控制政策，并制定出成本控制标准，由部门经理负责执行和监督成本控制的执行情况。由于酒店企业是劳动密集型产业，而成本控制又需遵循全员成本控制原则，要确保员工每天都能把成本控制工作落实到实处不是一件容易的事，这需要酒店经理层设计合理 23 的组织结构，保证成本控制工作能够有效的进行，并能真正落到实处。 (3)员工参与成本控制情况因素的影响 员工是酒店企业的重要组成部分，员工的积极参与是反映酒店经营好坏的重要标志。酒店成本控制应该遵循全员成本控制原则，即上至总经理、下至普通职员，所有酒店的员工都是成本控制的主体。成本发生在各个价值增值点上，而每个价值增值点都是由不同的人控制的，所以单单靠财务部门是无法完成成本控制目的的。酒店成本控制必须发挥全体员工的力量，体现人人都是成本控制责任人，形成一种成本集体控制的团体力量。 首先应当培养所有的员工都具有成本控制的意识。当所有的员工都认识到自己是成本控制的责任人时，他们在日常的工作中就会根据规定去节约成本，这样就形成了在每一个成本发生点上都有专人负责，而不是把所有的责任都推给财务部门。同时，应该让所有的员工都了解，为了达到的成本控制目标，每个人都知道自己要做什么，应该做什么，这样就能使成本控制落到实处。另外，全体员工在参与成本控制的过程中应该齐心协力，团结一致，以团队精神致力于成本控制，使集体力量高于一切。 (4)部门协调配合情况因素的影响 酒店是由各个经营部门和职能部门组成的，每一个部门都是成本核算中心或费用计算中心，都是实施成本控制的责任人。客房部、餐饮部、前台服务部、后勤销售部、采购部门、仓储部门都是成本中心或费用中心，各个部门在实行成本控制时是相对独立的单位，但在成 24 本结算时却往往会出现交叉的情况。如酒店经常为客人提供客房、餐饮、娱乐为一体的包价服务，收入和成本如何在客房部、餐饮部及其他部门之间进行分配就会影响到各个相对独立部门的成本控制的实施，不能合理分配。这种情况下，就需要各个部门之间进行协调配合，而协调的最终目的就是实现酒店整体利润最大化。各部门之间的协调配合强调的是，各部门不能各自为政，也不能互相推卸，在具体经营业务和成本控制中应该以大局为重，充分考虑酒店整体经营目标，尽量与其他部门协调配合，以达到酒店利润最大化。因此，要努力调动各经营部门和职能部门的积极性，发挥它们控制成本或费用的能力。 4.2 酒店成本控制的外部环境分析 酒店属于服务业，是对环境比较敏感的产业，外部宏观环境对酒店经营和成本控制所产生的影响是巨大的。深入研究并分析判断宏观环境变化对成本控制的影响，是制定相应的成本控制战略的根本。研究了酒店成本控制的内部环境因素的影响后，必须对外部环境有一个更深入的认识，以期对酒店成本作相应的调整。影响酒店业成本控制的外部环境因素有宏观环境和行业竞争环境两种。 4.2.1宏观环境因素的影响因素 宏观环境是所有酒店企业生存与发展所凭借的基本宏观条件和影响因素。宏观环境因素包括:经济环境因素、政治、法律环境因素、技术环境因素等。 经济环境因素。经济环境是指酒店生存和发展的社会经济状况和国家经济政策，具体来说，是由经济结构、经济发展水平、经济体制 25 经济政策和经济手段等要素构成。对于酒店业成本控制来说，首先应该考虑的就是经济环境因素。社会经济结构包括产业结构、分配结构、交换结构、销售与消费结构和技术结构，其中最重要的就是产业结构。目前，我国正在积极调整产业结构，大力发展第三产业，这为酒店业的发展提供了良好的条件，必将对酒店业的成本控制产生重大影响。我国连续保持经济快速增长，是目前世界上最具经济活力的国家，快速的经济增长推动了第三产业的快速发展，同时人民生活水平的提高也带动了各种形式旅游经济的增长，这都为酒店业提供了广阔的发展空间。 政治、法律环境因素。政治环境是指制约和影响酒店业的各种政治要素及其运行所形成政治系统。政治环境对企业的影响具有直接性、不可预测性和不可抗拒性等特点，尤其对酒店业生产经营和成本控制影响巨大。如果一个国家政局形式严峻、战争频起，人们连基本的生存、安全需要都无法满足，根本谈不上进行酒店业经营管理和成本控制了。从目前我国的现实情况来看，政治稳定，基本完成了从计划经济向市场经济的转变，政府职能也顺应WTO要求，实现了从微观的经营管理向宏观经济调控转变，企业逐步实现政企分开，政府为企业发展创造良好的市场竞争环境。稳定的政治局势为我国酒店业的发展提供了良好的外部条件。 而法律环境因素是指与酒店业相关的社会法制系统及运行机制。良好的法律环境对酒店的治理提供有效的法律保障。法律环境对酒店业的影响是强制性的，酒店业经营管理和成本控制必须遵循一定的法 26 律、法规及相关制度。如会计制度和会计准则、税法和经济法等对成本控制做了相应的规定。但目前我国法律体系还很不完善，具体到酒店业的管理，我国尚无完整的酒店业统一会计制度，酒店的财务管理和成本控制无章可循，酒店之间的财务信息往往缺乏可比性，不利于酒店在激烈竞争中准确判断自身相对成本控制效果的比较。因此完善酒店业的法律环境，规范酒店业成本控制是提高我国酒店业经营管理水平的内在要求，也是酒店管理秩序有效遵循的根本保证。 技术环境因素。技术环境因素的变化会改变酒店业在产业中的相对成本和竞争位置，尤其是今天的信息技术时代，没有任何酒店能将自己与外部变化的竞争环境随时截然能分开。通常情况下，技术变化对技术含量高、资本密集型的企业的影响要比技术含量低、劳动密集型企业的影响大。虽然酒店属于劳动密集性产业，受技术变化的影响不如资本、技术密集型企业的大，但技术的变化将对酒店业从采购到运输、从产品到服务、从数量到质量、从营销方法到竞争战略定位的每一个环节都产生深远影响，而这些环节都是酒店的成本控制点，所以酒店业成本控制要时刻关注技术的变化，同时关注技术变化对酒店成本控制的影响，要根据时代的需要及时调整成本控制中心和策略，更有效地实施成本控制。 4.2.2行业竞争环境因素的影响 酒店之所以要进行成本控制，是因为在整个酒店产业中存在着许多竞争对手。酒店的竞争对手主要来自产业内部，所以酒店产业的竞争状态和环境是酒店成本控制需要研究的问题。美国哈佛大学教授迈 27 克尔. E.波特在其经典巨著《竞争战略》中提出了一个分析产业竞争环境的经典模型。波特认为，一个企业竞争的强度以及产业利润率是由五种竞争作用力共同决定的，包括进入威胁、替代威胁、买方砍价能力、供方砍价能力、现有竞争对手的竞争。这五种力量共同决定产 ?业竞争的强弱和企业所面临的市场竞争环境。 这个模型所反映的事实是，产业的竞争已超出了现有参与者的范围。顾客、供应商、替代品、消费者和潜在竞争的进入者均是该产业的“竞争对手”，市场竞争的激烈程度由此可见一般。对于酒店业来说，首先，酒店要和其他酒店进行价格和服务质量的竞争，而支持价格和质量竞争则是成本控制的根基。只有做好成本控制，酒店才能以高质量的经营和服务维持一定利润的价格参与市场竞争，同时也能避免酒店为了单纯地追求市场占有率以低于成本的价格参与竞争。其次，我国加入WTO后，国外酒店企业必将大举进入中国，跻身于酒店经营市场，与我国酒店企业展开一场更激烈的市场竞争。这些国外酒店公司大都拥有雄厚的资金、先进的管理经验、成熟的经营模式、世界知名的品牌、发达的营销网络以及优秀的管理人才和广阔的经济市场，在竞争上拥有优势。中国酒店企业要想在新一轮的国内国际竞争中立足脚，必须实行成本控制，降低生产经营成本，建立起自身的发展优势，是现代酒店管理中的重要一环。 波特还指出，在与五种竞争作用力竞争中，有三种提供了成功机会的基本战略方法，可使公司成为同行中的佼佼者，即总成本领先战 ?美国哈佛大学教授迈克尔. E.波特在其经典巨著《竞争战略》 28 略、标新立异战略、目标聚焦战略。根据目前我国酒店业的现状和所面临的国内外竞争情况，我国酒店业应以总成本控制处于领先地位作为基本战略。成本领先要求酒店积极建立有效规模的生产设施，全力以赴降低成本，抓紧对成本与管理费用的控制，最大限度地减少研究开发、服务、广告推销、技术应用以及产品生产等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要对酒店成本控制给予高度重视，使酒店的经营成本低于竞争对手，在同样的价位下以低成本参与市场竞争，获得高利润的收益。 低成本可以使酒店增强竞争力，因为价格能降低到竞争对手无利可图的标准，当别的酒店都已经没有利润时，由于此酒店成本较低，还能获得一定的利润，或者同利润低价格参与竞争。低成本地位还可以增强与供方对抗的能力，当供方涨价时，别的酒店继续生产经营无利可图时，此酒店还可以在低成本的基础上继续运营并获得利润，也就是说，低成本酒店在与供方讨价还价中更具有灵活性和竞争力。另外，低成本优势通常是通过规模经济的方式获得的，在建立这种优势的同时也建立起了产业竞争壁垒。因为潜在的进入者如果想要和已经在位的低成本酒店进行竞争，就必须在刚一开始就以更大的规模、更低或与在位的酒店持平成本和价格进入市场并获得利润比较优势，但通常这对于一个潜在的竞争者是可能实现的。因此，可以看出，实行低成本战略可以与包括潜在进入者的竞争对手对抗，并获得市场份额和利润。 当然，强调我国酒店企业走低成本扩张的道路，并不是完全否定在 29 一定条件下，酒店应该实行去旧存新战略方式，树立自己的品牌形象，形成自己的营销策略，而且美国战略专家波特也指出，有时公司可能成功地寻求一种以上的方法作为基本目标。但根据目前我国酒店业的发展现状，实行成本领先战略是我国酒店业谋求发展的现实需要。其实，即使是标新立异战略也不能忽略成本的控制策略，只不过此时成本不是公司的首选目标。可见，成本控制对酒店经营管理的重要性。 4.3酒店业成本控制存在的主要问题 我国酒店企业中85%属国有和国有控股，受制于国有企业体制上的制约因素，在经营上有很多困难，酒店在管理上由于缺乏内在真正的动力，存在较多社会问题。目前，许多酒店企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存在大量用人问题，人员配置不合理。劳动条件相对较差的一线生产岗位人员配置相对不足，劳动强度较大，而薪酬却最低，二线人员却存在大量闲置，而薪酬标准却很高。酒店企业成本控制存在的问题，具体体现在如下几个方面: 4.3.1酒店内部成本管理主体不明确 长期以来，企业一直把内部成本管理作为少数人的事，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意识也无需过问，成本意识淡薄。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业失去对成本的控制作用，成效当然不会明显。没有全员的参与，要想实现成本控制的目标，岂不是纸上谈兵吗,。 30 4.3.2酒店成本管理对象与管理内容不清晰 在成本管理过程中，仍将成本管理停留在传统上的节约一度电和一张纸，狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的控制。体现在成本管理上，目前，酒店企业普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的三化现象，致使成本失控日益严重，成本费用高居不下，严重制约着酒店业效益的提高，影响了酒店业的发展。作为酒店这种劳动密集性的服务性企业，服务质量好坏取决于一线服务人员的质素、服务意识，而一般酒店企业人力资源的配置却与此背离。同时，不少酒店忽视对人力资源的培养，如对职工进行相关专业培训，导致员工业务不熟，效率低，造成人工费用相对过高。或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学无所用，对人力外流重视不够，造成大量人才流失，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重，成本加大，不利于发展。 4.3.3成本控制管理模式与市场经济要求不适应 在成本控制领域里，成本控制管理模式需要与市场经济要求相适应。但是，在我国，诸多因素影响着成本控制管理模式，不能适应市场经济的发展要求。 (1)酒店业现时的成本控制管理不全面、不系统 成本的控制偏重于事后信息的反馈，而事前成本控制管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，随意性强，成本计划缺乏科学性、严肃性和合理性，结果导致事中、事后成本管理的盲目性。没有切实贯穿于从产品设计到产品产出的全过程，没有切入到实行成 31 本控制工程。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本控制。而成本管理手段缺乏跟不上步伐，使成本控制管理信息的及时性、全面性和准确性无法得到保证。 (2)成本控制管理基础工作薄弱，缺少一套完善的制度 部分酒店企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收和发出销售等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督制约作用。有些酒店存在无收支计划、无正常审批手续、无报领制度的现象。这种花架子式的管理，其结果自然是管而无效的情形。 (3)现有成本会计系统的过分依赖，无法满足成本控制的需要 现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策有用的信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不出各个环节的发生的情况，结果误导酒店经营策略的制定。另外，现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、服务、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能为企业的战略管理提供充分有效的信息。现有酒店中对成本的控制基本只是依赖会计核算软件所能提供的一些事后信息，酒店内部流程进程还很落后，直接反映企业经营过程的ERP系统在酒店中的成功运用还很少。要对酒店进行全面成本控制，就要对酒店各个环节进行分析改进，对酒店各方面的经营信息进行即时反映，但受制于酒店企业目前较低的信息化水平，实现全面有效的成本管理还有很长一 32 段路要走。 (4)考核制度不完善，力度不大 以对部门业绩考核为例，现在许多酒店内部业绩考核较好的单位，如华美达酒店对餐饮部的考核，指标定得很细，很有实操性，对整个餐饮过程中的成本费用的发生，都有完整的控制标准，对每道菜式成本利润率都会作精确计算，只有经过充分论证可行的模式才会赢得大量推出，并在经营过程中严格执行既定控制标准。目前，在我国酒店业，考核只是酒店内部考核，没有很好地跟市场联系起来;考核只考核到部门，没有落实到个人，对于考核结果仍存在吃大锅饭现象、搞平均主义;奖惩措施力度不够，调动不起员工积极性。如贵州天怡豪生，对酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位，但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据，基本上只是在上年实际发生的基础上浮动一定比例即成为下一年度指标，且在运行过程中也不会随市场情况变化作相应的调整，考核指标往往严重偏离实际，起不到真正考核指标的作用。为考核制定的奖惩措施也往往很难兑现，能否实现经营目标影响不大，甚至亏了也可找个理由来推卸，因为这些部门经理都有各自的后台，不是轻易能作处理的。考核制度不能起到调动员工积极性的结果会对员工失去促进作用，便使企业失去活力和动力，其后果是相当严重的。这种现象在国有或国有控股的酒店企业中普遍存在，只是程度各有大小。 4.4酒店业成本控制存在问题的原因分析 我国酒店企业中受制于企业体制上的制约因素，在经营上存在很 33 多困难，我国酒店在管理上由于缺乏内在动力，存在较多问题。体现在成本管理水平上，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重阻碍着企业效益的提高，影响了企业的发展。 4.4.1成本控制机构设置不合理 国内酒店组织结构比较扁平，即便是组织结构层次多，所有经营程序上的事务最终也要由总经理来履行。成本控制中强调信息的传递和反馈，如果酒店的组织结构不合理，将对酒店成本控制产生极大的影响。组织结构由管理的幅度和层次决定，管理幅度大，管理层次少，组织结构则合理。但扁平式组织结构要求管理者具有很强的管理组织能力，能同时管理很多部门。业务流程的设置考虑到了酒店财务流程的实际，也考虑到内部控制的需要。由于酒店是劳动密集性企业，而成本控制又需遵循全员成本控制原则，要确保每一个员工每天都能把成本控制工作都到实处，是不切实际的事情，这需要酒店设计合理的组织结构，保证成本控制工作能真正落到实处。 4.4.2企业信息化水平制约成本降低 企业技术水平的高低对降低成本控制进度的影响较大。通过加强管理、降低成本是有一定的限度的，为了改进成本，酒店管理者还应不断提高技术水平。高新技术的应用夜已成为酒店竞争力的重要指标之一，它和酒店的管理相结合可形成新的生产力。由于许多国企管理者流动性强，对短期内投入较大、回收期较长的高科技投入缺乏积极性，只注重任期内企业利润的高低，不注重长期投入，影响了企业对高科技的运用，结果设备老化、陈旧，不利于提高企业运作效率，也 34 不利于企业成本控制水平的提高。 4.4.3缺乏成本约束和激励机制 酒店企业普遍未能有效执行成本管理约束制度，也缺乏成本管理的内部激励机制。管理者为了不正当竞争，可较容易对成本资料进行人为调整，使企业的成本管理无法获得真实准确的资料，对这类企业的评价也是不理智的。同时，对成本进行有效管理，经济效益显著的企业但激励不到位，也不能充分调动管理者与员工之间的积极性。 4.4.4酒店内部成本控制制度不完善 在财务总监的直接领导下，由财务部负责现金收支、会计核算和成本管理;其余部分属于对财务部业务进行稽核的稽查部负责，对财务日常收支核算进行监督。财务部按酒店财务的业务流程，简单分成了收支核算、现金收支、成本核算、商品采购四块工作。但由于执行不力，内部控制没能得到有效执行。对于各业务流程中的每个岗位职责、任职资格没有明确规定，导致职责分工不明，一些工作无法落实到具体人员，无法提高工作效率，各项工作不能进行制度化运作，影响工作的质量和单位的效率。 第5章 改善我国酒店业成本控制的建议 针对我国酒店业存在的问题，结合国际品牌酒店在我国成功的运作经验，要提高我国酒店业的管理水平，强化成本控制，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手，于是提出几点建议: (1)建立和健全企业的成本控制制度 35 根据我国现行的财务会计内部控制制度，在酒店运行过程中，严格按照费用明细计划执行，实行日常经济业务开支均由总经理“一支笔”审批制度，防止了财务支出多头审批的弊端，堵塞了财务开支上的漏洞，强化了少花钱多办事的效率、效益观念，为酒店节省了大量资金。 在经营成本控制上，以计算机的广泛运用为辅助手段，实行严格、细致的定额定员目标管理制度，员工的效益与定额执行情况直接挂钩，成本控制效果显著。以餐饮部为例，对每道菜式成本利润率都有详尽、严格的控制标准，在期的生产经营检讨会上都会对酒店各项定额成本执行情况进行考核、监督和管理，确保将各项成本支出控制在限定目标之内。每周酒店高层会同财务及其他各部门召开汇报会，对企业运行情况进行小结。每周即对上月成本费用发生情况进行认真检讨，及时考核上周预算执行情况，一经发现问题立即采取针对性改进措施。每月对成本费用预算执行情况作一次全面的分析总结。对酒店成本的 控制措施 检测机构质量控制措施检测质量控制措施原材料进场控制措施成本费用控制措施安全风险控制措施有哪些 作相应的评价和修正，有效地保证了全年成本费用控制计划的贯彻落实。 (2)合理设置酒店成本控制机构 合理设置酒店成本控制机构是关键的控制环节，酒店不仅组织架构要合理，而且职责要明确，每一个岗位的职责都要有明确的规定，而且财务岗位的职责的确立应该独立，也要充分考虑成本控制的需要。以成本控制总监职责为例，其职责复核采购申请单，可审查采购单价、数量的合理性，可采购部门的工作进行有效监管;组织并监管酒店物流 36 状况，每月底安排库存物资盘点和估价，可有效监督酒店物流状况，通过实地盘点，并与会计账务相核对，通过账实、账账、账证相对，可及时确定当月实物流动情况，若存在差异，则可及时分析原因。这样可实现对会计账务处理与仓储部门每月工作情况互相验证、互相制约，达到了内部成本控制的目的。 营业部主任每天将各餐厅营业点现金收入与餐厅账单相核对，既核对酒店现金收入是否准确，也检查收入是否合理、折扣有无依据。客房部每天提交前一天房间销售详细情况如客房收入总额、平均房价、入住团体客人数量、散客数量、平均房价及就餐人数等情况。并将客房部掌握的当天收入情况与财务部账上反映的收入情况进行核对，对双方的记录进行复查，如有差异发现处理。通过酒店内部完整的、有效的内控手段，减少了差错的发生，对于出现的差错及时进行纠正，提高了工作效率，确保整个酒店成本管理的良性运作。 (3)建立并有效运用激励竞争机制 建立并有效的激励和竞争机制，严格执行酒店成本控制制度。员工有了成本意识，并且有奖惩考核制度进行奖励，但要真正实现最大限度的成本节约，还需要在日常工作中有专人监督检查，找出差错并及时更正，这样才能保证成本控制工作的成功实施。酒店中，有些费用是员工不能控制的，有些费用主要由管理人员来决策。员工能够控制的往往是那些变动成本，酒店只有严格执行节约有奖，浪费有罚的制度，同时只有通过员工竞争上岗，调动大家的积极性，才能有效执行酒店成本控制。 37 (4)加快酒店集团化经济，实行规模发展 我国酒店业实行集团化经济的必要性。在我国，酒店企业集团化经济不仅可以大大降低酒店经营成本，还能形成多种竞争优势，从而大幅提升酒店企业竞争力。通过集团化经营，可以形成市场优势、经营管理优势、人力优势、信息优势、营销优势、投资开发优势及品牌优势等，大大降低酒店各项成本水平。世界著名酒店管理集团经营管理上存在的共同点与优势:?发挥著名品牌优势，提升全集团各酒店知名度，便于对酒店产品进行深层次开发利用。?拥有全球网络化、信息化的预订系统，确保稳定客流源。?拥有强大的市场营销体系、集团价格优势和完善的服务系统。?拥有独特的管理模式和人才优势，高度重视人力资源的开发和利用。 随着酒店集团规模的增加，成员酒店共同分担各类成本，如培养、促销及人事组织等产生的成本应该减少使其经营成本减少，而经营效率则会提高。建立酒店集团化成本管理体系有助于全集团宏观经济决策的措施以及成本管理运作职能的实现，因为企业集团必须树立大成本意识，关注企业成本与实现集团经营战略、经营决策和经营目标的关系。目前无论是国际酒店集团还是国内酒店集团都呈现出由一线城市向二线城市发展;由单一品牌向多品牌靠拢，由中高档次向经济酒店靠近的发展趋势。但我国酒店集团化发展的与国际著名酒店集团仍有较大差距。还有助于提高集团内生产要素的营运效果，实现生产耗费与价值取向的统一，促进生产要素合理流动，实现资源的优化配置。 目前，全球经济一体化的进程，跨国公司已成为全球经济的主导 38 力量。国际酒店集团的进入对我国酒店业产生了巨大的影响，除了加剧国内酒店市场的竞争外，也带来许多积极影响，比如国际酒店集团通过引进先进的管理观念、管理模式加快了我国酒店业管理水平的提高;国际酒店的进入同时还培养了大批酒店管理人才;还促进了高新技术在酒店中的应用，引导国内酒店不断向国际发展新趋势。实力雄厚的跨国酒店集团正以各种方式大势进入中国市场，竞争将更加尖锐，市场环境日趋复杂多变。走酒店集团化经营正成为我国酒店业应对激烈竞争市场的有效手段。 近年来，我国酒店的集团化进程在加快，国内经济的良好发展为酒店集团化奠定了基础，除了国际酒店集团加快了进入中国市场的步伐外，国内酒店集团的发展也在加快。目前，全国共有120家酒店管理公司，管理酒店800余家，而国际上知名酒店管理公司如2005年排名全球第一的圣达特公司管理酒店就达6813家;我国星级酒店集团化程度仅为8.2%，而全世界的酒店至少有65%以各种形式隶属于酒店集团，成员酒店的25%的客源由集团提供。我国酒店管理公司不仅在管理酒店数量上远低于国际水准，在核心竞争力上也是水平较低，如缺乏享誉业界的核心酒店、缺乏品牌战略、缺乏成熟的酒店管理模式、缺乏 ?强大的销售网络和预订系统、缺乏酒店管理人才等。 推进我国酒店业集团化的运作方式。21世纪的酒店业是集团竞争的世纪，酒店业规模经营的具体形式就是集团化、经营化、制度化。酒店集团将是行业的主角，现有的小酒店将来要么被吞舌，要么成为 ?吕建中.《现代旅游饭店管理》，中国旅游出版社. 39 大集团的服务网点，或在业务上给酒店集团掺入合力，或者被挤出酒店业。酒店集团是以一个或多个大企业为核心，通过持股、控股的方式，控制一大批子公司、孙公司、关联公司而形成的庞大联合体系。酒店集团以资本控制为纽带，通过参与所属酒店的经营决策控制成员酒店，从而形成资本巨大的行业群体。组建酒店集团的最重要的战略目标是提高酒店的经济效益与国际竞争力。然而，规模并不等于效益，只有在酒店内部资源共享、部门分工协作的前提下才能产生较大的效益。这是目前政府整合的旅游集团急需解决的问题。如北京旅游集团包括许多类型的企业，酒店数量多，各种星级酒店都有，同星级的酒店也较多，同在北京市，如果缺乏分工协作不但没有规模效益而且会造成内部竞争，导致规模大但不经济。这类酒店集团要在集团内分化出几个不同档次的品牌和服务不同的细分市场是不可能的。希尔顿集团内部就分化出希尔顿饭店、希尔顿国际饭店、希尔顿商务饭店、希尔顿会议饭店、希尔顿机场饭店、希尔顿度假饭店、希尔顿公寓饭店与希尔顿庭院酒店8大系列。集团成员饭店要统一采购、统一促销、统一培训、建立统一的预订网络和统一管理，否则难有效益可取。 我国酒店组织不是建立在经济基础上的垄断竞争结构，而是建立在各级行政权力基础上的行政垄断型结构。因此存在行政势力控制、垄断、分割、运行，企业规模不经济，兼并、收购、合并困难，经济竞争不充分不协调等。在目前这种市场发育不完善而行政垄断力量又十分强大的情况下，政府撮合酒店集团化是最快捷的办法。结合目前企业与政府脱钩的形式，政府以行政命令方式可以在一夜之间以资产 40 拥有形式组建数百亿资产的酒店集团。这在目前的中国依赖市场力量是无法实现的，这种政府主导的酒店集团化方式主要依赖无偿划拨、委托经营等，即政府行业主管部门或地方政府将其所辖的国有酒店以行政划拨的方式并入酒店企业集团，由集团公司进行持股经营和管理。广东广展酒店集团、北京旅游集团、陕西旅游集团及山东新立克集团就是这种集团化方式有效运行的范例。 在较短时间内，地方政府主导型发展道路确实对中国的酒店也有巨大作用。但政府主导的明显缺陷是，地方政府以行政区划为边界，其市场利益与市场行为强化了经济运行的分割状态，无法造就真正竞争力强的酒店企业集团。要进一步加快我国酒店集团化进程，就要改变现有不符合市场化要求的组建方式和措施。现有集团多数由行政划拨，而不是以资本为纽带来合并的，限制了酒店企业集团化在经营上带来的种种优势。对现有国有酒店企业进行产权改革，加快引进外资和民资进入，即实行所谓的民营化改造。近年来，随着国有企业改制步伐的加快，作为非关系到国计民生的酒店行业，更应加快速度。现有国有企业民营化过程中，虽然出现了国有资产流失、广大国企职工流失等弊端，但大量研究成果和实践证明，民营化进程符合发展规律，对社会经济的稳定、繁荣和发展产生诸多影响，要通过民营化进程来盘活酒店。 (五)掌握先进技术，降低经营成本 科学技术在不断发展，科技的进步为消费者提出了更高的要求，从而对酒店业的发展带来挑战。消费者消费观念和消费行为的更新， 41 从整体上推动了酒店业从量到质的飞跃。高科技的运用已成为酒店竞争力的重要指标之一，它和酒店管理相结合形成新的生命力。它不仅可以为酒店宾客带来更方便、快捷、舒适、个性化的服务和丰富的信息，满足新时代客人数量不断提高的要求，同时也把酒店带入新的信息时代。解决办法是让政府逐渐从具体市场交易过程中退出来，取而代之的是以市场机制来实现。高科技的应用意味着人力成本的降低，对人力资源要求的提高，使管理效率提升，能源成本下降，尤其在酒店市场销售、商务信息、内部管理、设备智能控制等方面将引发一场从观念到形式的革命。在全球化经济的影响下，新经济时代的来临正悄然改变着人们的价值观念、工作环境和生活方式，酒店业应该最先体察客人的需求和消费观念的变化，要跟上时代的步伐，利用高科技来提高酒店的创新能力，加强酒店的信息化建设和管理，以提高营运效率和准确把握市场需求变化，既及时满足了客人的需求，又加强了酒店成本管理，达到提升自己的竞争优势的效果。 (六)重视信息技术，提高酒店竞争力 20世纪90年代初，在我国，酒店业是旅游业中最早对外开放的行业。很多酒店就开始应用计算机络技术处理内部信息管理和业务操作。今天，计算机信息技术已广泛用于前厅接待、收银、问询、客房预订、销售、餐饮、保安、报表、门锁、仓储等各个方面。随着信息技术的广泛运用和不断更新，旅游酒店管理也应向更广、更深层次领域发展。 1(酒店外部环境日益复杂多变，对信息的采集、分析和处理提出了更高要求。随着世界经济全球化进程的加快，特别是迅捷、准确的 42 全球信息网络和旅游电子商务使得酒店的经营管理建立在一个范围更广、效率更高、因而竞争也更为激烈的基础之上。酒店业所面临的竞争对手的时空概念发生了根本性的变化，酒店业竞争的实质己经从产品、市场转向信息、时间和空间的竞争。互联网的开放性、国际性和多媒体性使得旅游酒店的经营范围扩展到全球，电子商务扩大了酒店业的竞争领域，使酒店业从常规的广告竞争、促销手段、产品设计等领域的竞争扩大到无形的虚拟的空间竞争。它的最大特征是卖方运用互联网服务和促销，买方掌握消费主导权。传统的以市场为主导的营销模式转变为以网络化的顾客导向模式，从而加剧了市场竞争的激烈，深化了竞争意识。 2(酒店内部结构日趋灵活高效，对信息的交流、共享和时效要求更高。酒店环境的复杂多变，要求企业的组织应该更富有弹性，其弹性主要反映在企业组织内部沟通和组织之间协调。信息技术可以通过提高组织的适应能力和反应能力来增强企业组织对外部环境反应的灵敏度，以提高组织内部各部门之间沟通和协调的能力。在传统的酒店组织体系中，层级未分明、中间层次过多，通过严格的分工，形成纵向等级制的金字塔结构，决策信息从金字塔顶端向底部纵向一层一层的传递。网络时代的信息化将使酒店的组织结构职能化分工向一体化、综合化方向发展，并形成以顾客为中心、服务为导向的新的组织结构体系。其管理信息的下达和获取均不需要通过中间层和管理层，从而将金字塔的组织结构压扁，形成一个扁平化的组织结构模式。其信息传输是全方位、多步骤、立体式的过程，任何一个部门都能及时、便 43 捷地发送和接收信息。酒店的高层管理者可以通过网络直接了解详情，把握动态，而一线员工也可以将最新的需求信息、服务情况及时向上级反映，形成一个有序的纽带。而且，网络为过去那些缺乏沟通的各部门业务人员提供了方便快捷的交流方式，从而使部门与部门行业与行业之间可以更加协调、有效地开展工作。酒店营销战略的时效性、灵活性随之得到有效的运用。 3.酒店管理模式必须不断变化，适应新形势的需要。信息技术的广泛运用使得酒店企业的内部管理更加公开化、民主化和透明化，沿用多年的传统酒店管理模式将受到强烈冲击。网络的实时性特点要求酒店的管理更加务实、高效、有序。信息技术的运用对酒店中的经营管理人员提出了更高的要求，不仅要求管理者要掌握科学的管理思想和管理方法，而且还要运用先进的成本管理手段处理每天日益复杂的内外部信息，正确及时地反应客源市场信息，制定正确的经营决策和运行机制。 酒店的日常运营中，一线员工与顾客接触最多，了解最多，也最清楚酒店产品与客人服务需要的优缺点，他们的工作对酒店的质量与效率影响最大。很多酒店鼓励一线员工参与质量的改善，把更大的权利下放给员工，在对工作效率及服务质量有影响的日常工作方面，让员工更多地参与决策。一方面员工有更高的积极性与责任意识，另一方面酒店能更快速地对需求的变化作出正确的反应。运用现代信息技术在原有酒店管理系统上建立一个高效、互动、实时的内部信息管理体制可以使原有组织结构打破部门界限的僵局，使用跨部门的成分， 44 酒店业成本控制问题研究把决策权放到最基层的部位。从而酒店的整个服务过程，可以以顾客为中心来设计工作流程。在这个过程中，员工能够了解整个服务过程，了解他们的决策如何影响整个饭店的进程。 (七)重视新技术运用，减少能源成本的消耗 根据酒店成本管理的具体情况，降低酒店能源成本对降低酒店成本非常明显。由于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性和多渠道性等特点，控制起来较其他成本要困难些，可以通过引进先进的中央能源管理系统，来大幅降低酒店能源成本。中央能源管理系统通过中央电脑控制器对各房进行控制，可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后，酒店客房部只需配备一名操作人员，工程部不用派专人值班监控，这样可以降低客房管理的人工成本，又能使能源成本控制效果好。据统计，一座拥有300间客房的酒店采用该 ?系统后可为其节约28%能源。比如，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，结果会浪费一些能源并加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音。当然，为更有效地控制酒店能源成本，需制定合理的能源成本控制制度，如设立专门的能源管理部门，强化节能意识，遵循全面控制、重点控制、系统控制、量化控制和具体控制的原则，就能尽可能将酒店能源成本控制在最低限度。因此，要重视新技术的运用，降低能源成本。 ? 35.宿春礼.《星级酒店成本控制手册》.北京;光明日报出版社.2006 45 六、结束语 (一) 研究结论 随着经济的日渐发展，我国酒店业正面临着严峻的挑战，尤其是占其中绝大多数的国有及国有控股酒店，要应对挑战，就必须从宏观上和企业经营上两个方面来进行。在宏观上应强化对酒店经营的监管，并加快国有改制步伐，激活这些酒店强化成本管理、提升竞争力，调动酒店强化成本管理积极性。在酒店日常运作层面，通过改变经营管理观念，善待员工，调动和激励员工参与管理的积极性;通过强化采购货物管理措施，降低采购成本;通过引进新技术来提高酒店运营效率，降低成本，尤其是占酒店成本比重较大的能源成本。 本文对我国酒店成本控制存在问题的研究，着重对酒店整体经营环境方面进行分析，从我国酒店比重最大的国有酒店企业经营运作方面，对国际品牌酒店的成本控制成功运作案例的分析同时对酒店日常运作的环节主要从采购成本、人工成本、能源成本等方面作了分析，而没有从酒店日常运作全部流程进行逐一分析，因为关于酒店详细运作流程方面的研究已经很多。 (二) 进一步研究的问题 受制于本人有限的能力，以及本文案例代表的有限性，在案例资料的收集上有一定的局限性，再加上本人是利用繁忙工作之余进行的研究，时间仓促、有限，对文献的研究学习不仅广度有限，而且深度也不够，本文的一些观点难免会有一些错漏，还有待进一步完善。 46 案例分析(一) “贵州天怡豪生(五星)大酒店”成本控制失控情况分析 1 .基本概况 贵州天怡豪生(五星)大酒店(下称天怡豪生酒店)位于贵阳市云岩区枣山路1号，地处北京西路与枣山路之间，毗邻黔灵公园，地理位置优越，主要客源为国内中高档商务、旅游客人。属于贵阳第一家五星级涉外商务酒店， 2003年由中铁五局出资建成开始运营，开业初期，委托豪生国际酒店管理公司管理，天怡豪生酒店在贵阳有较高的诚信度，在贵阳同类酒店中，规模位居第二，各项指标也在5名以内，具有长远发展潜力。但目前该酒店与贵阳现在大多数国有自营的酒店一样，管理公司撤离后，造成前期管理公司培养的人才大量流失。受长期形成的国有企业价值观的制约，人浮于事，管理水平低，员工素质差，特别是观念滞后，改革阻力重重，财务管理水平落后，成本控制手段粗放，管理漏洞较多，成本费用率过高，严重制约了其潜力的发挥，阻碍了经济效益的提高。所以，近年来经营状况虽有改善，但经营效益却一直没有提高，主要原因之一就是该酒店成本控制不力，影响了经济效益。 2.成本控制中存在的问题 47 2.1.财务机构设置简单，内控制度松懈，财产管理不严 天怡豪生酒店财务部总架构是在财务总监领导下，由财务部负责现金收支、会计核算和会计监督，另一面是对财务部业务进行稽核的稽查组，对财务日常收支核算进行督促。对于各业务流程中的每个岗位职责、任职资格没有明确规定，导致岗位不分，职责不明，一些工作无法落实到具体人，无法提高工作效率，各项工作不能进行制度化运作，影响工作的质量。 目前，该酒店在内部控制制度执行方面存在如下问题: 2.1.1内控制度的设置存在不足 酒店在存货结存仓储环节存在一些不足，对己领用的低值易耗品缺乏适当监管，如客房用的床单、被罩和其他用品，领用时在账上已经采用了一次摊销计入费用，但未设相关备查簿登记，使费用混乱而重复计算，盘点时形成 “账外资产”。 财务部这些业务按酒店财务的业务流程，简单分成了收支核算、现金收支、成本核算、商品采购和费用摊销五大块。业务流程的设置考虑到了酒店财务流程需要，也考虑到内部控制实际。但由于执行力度不够，内部控制制度没能得到有效执行和运用。 该酒店在固定资产管理方面也存在问题，未按固定资产项目设立固定资产台账和卡片账，未定期组织盘点，未落实责任保管人，这些要求是企业固定资产管理的基本要求，由于没有达到要求，导致财务部门无法对固定资产进行有效监管，以至于不能确保酒店资产的安全完整，不利于提高会计信息的真实性及准确性。虽已建立存货定期盘 48 点制度，并在实际中每月末根据实地盘点结果编制盘点表，但账务处理人员没能够按实际盘点的结果对账面记录进行调整，确认盘盈(亏)，故对存货起不到监控作用，使得成本偏高，利润偏低。 2.1.2销售与收款环节存在的问题 在销售和收账环节中，财务人员编制的记账凭证所附原始单据中没有稽查程序，部分团体客人跨月结账或长期包房挂账，由稽查部每月根据档案合同资料编制表格后由财务人员据以编制应收账款记账凭证，但稽查部所编制表格无制表、复核、审核和稽查签名，虽然实际工作中有复核审核程序，但从单据流转上未加以体现。此现象有可能导致一旦出现差错，无法确定相关责任人员，工作中可能出现职责不清、相互推诿的情况，不利于内部控制的有效执行，另一方面财务部应收账款的入账手续显得较随意，缺乏可信度。应对所有原始单据完善编制、复核、审核和稽查签名制度，一方面可明确各岗位工作人员职责，另一方面内部控制的各环节的执行情况可在单据的流转过程中以签名的形式保留清晰的痕迹，更清楚的落实责任。 在内控环节设计上过于强调财务部与稽查部交叉稽核，但财务日常工作并未利用稽查工作结果，财务收入记账过程重复稽查工作过程，导致财务收入记账工作繁琐，从而增加记账出错率，影响财务数据的真实性和准确性。要改善这种状况，可由财务部与稽查部根据记账与稽查工作的需要设计岗位分工，职责分明的岗位责任制，由稽查总部在稽查工作的过程中编制稽查资料，一式两份，一份由稽查部存档，一份由财务部根据原始单据进行复核入账。财务可依据复核无误的营 49 业日报表编制记账凭证，入账原始单据可附于营业日报表后，也可另行装订备查，这样一方面执行了财务部与稽查部的交叉稽核程序，而不造成混乱和重复稽查，另一方面使财务收入记账工作简单明晰，财务数据真实可靠。 2.2人员综合素质不高，阻碍了企业管理水平 由于该酒店隶属于中铁五局，当时中铁五局经营酒店的主要目的就是安置中铁五局的家属，致使这里员工素质普遍较低。虽然该酒店的前期是委托豪生国际酒店管理公司管理，但人员构成情况却以中铁五局家属为主。当时的员工近700人，中铁五局家属近400人，占员工总数的一半多，这些员工基本都超过35岁，文化水平普遍不高，但却占据着酒店重要管理岗位，享受着酒店较高的待遇，整个酒店真正受过高等教育的员工比例很低，员工素质普遍较差，阻碍了企业管理水平的提高。该酒店财务部门平时无法及时提供管理所需要的各种信息，要对成本进行事中控制是基本不可能的。 在财务部40多人的员工队伍中，受过本科教育的不到6人，其他绝大数人员是本科以下，年龄普遍在35岁以上，基本上都是半路出家的酒店财务，没有受过正规训练和专业培训，而且学习能力差，知识结构老化，很难更新知识。财务部除少数年轻人员能适应工作需要外，其余人员工作能力普遍较差。稽查部除了经理水平稍高外，其余人员包括财务人员连大专水平都达不到，工作能力也就可想而知。然而受着论资排辈思想的影响，这些工龄长的人员即使工作能力差、活干得少，待遇却比能力强、干活多的人要高得多，不利于调动酒店员工的 50 工作积极性。由于财务人员普遍素质差，在平时工作中只能作些简单的核算，强化财务管理的许多如预算管理、成本控制等的措施都很难有效实施。财务人员在企业中的地位也很低下，结果导致财务信息在强化企业管理上起不到应有的作用。所以，应通过优化用人机制，提高财务人员素质来提高财务管理水平，做到人尽其才，物尽其用。 2.3重大决策的作出过于草率，增加了企业的经营风险 天怡豪生酒店2006年托管期过后，豪生国际酒店管理公司将管理权移交给中铁五局管理虽已有近五年，但目前其部门以上领导仍基本上都是从中铁五局而来，极少从酒店基层人员提升，酒店管理层不懂酒店管理，国有企业的僵化机制在这里保存相当完好。但是作出的许多重大决策却让人看出短期行为的影子，没有远见之明。甚至有些行为动机让人值得怀疑。 以该酒店在重大项目施工为例，不顾自身实际情况，不注重市场定位，盲目求新求大，过度更新设施，结果不但不能适应激烈竞争新形势，还加重财务负担，将酒店陷于财务危机。 该酒店自2008年开始，历时近两年，花费几千万元，进行大规模的硬件设施的更新。以该酒店的实际情况，才5年时间，设备并未老化，进行适当更新改造无可厚非，但其改造的方式、规模则存在严重问题隐患。由于该酒店积累少、底子薄，自有资金有限，所花资金绝大部分是从银行借款，如此大规模的债务负担来不断更新设施，使其他资金严重短缺，制约了酒店的发展。改造的一个重要理由是提升该酒店服务水平，但由于该酒店客房超过400间，在贵阳酒店行业中规 51 模很大，周边竞争环境激烈，以现有较低的三星级、四星级价位面向市场需求较大的低端市场都无法取得良好的经营效果，更不论面向需求更少的高端市场。改造后的经营实绩便是最好的证明，改造后经营情况虽比以前有所好转，但业绩增幅则远低于由于装修改造给酒店带来的巨大债务负担和财务成本压力，成本加大，利润减少。目前，该酒店状况是经营业绩平平，主要房产因为筹集上述资金而抵押给银行，单是每年银行几千万的借款利息就己经压得酒店喘不过气来，更别说能产生一定现金流来偿付银行本金，沉重的贷款压力影响着酒店的正常经营，所花资金均是以一年内到期的流动资金，不仅利率高，而且持续贷款难，在目前银行借款困难的情况下，给酒店带来的巨大的财务风险，一旦银根再收紧而无法续贷，该酒店只能以自己的主要房产来抵债，其后果之严重性是可以想象的。下面是天怡豪生酒店近七年 ?经营情况统计(金额单位:万元): 年份 营业收入 净利润 财务费用 2004 7863 423 286 2005 8279 547 302 2006 8354 570 312 2007 8136 558 308 2008 8238 563 560 2009 8475 586 548 2010年 8800 650 516 ? 《贵州统计年鉴》，2011年，第25页 52 从统计表中可以看出，该酒店装修前后经营情况改善并不显著。酒店从2008年开始装修后，随着借款规模的扩大，财务费用大幅增加。随着2009年装修工作基本完工，财务负担不断加大，借款利息成为酒店一项巨大的成本费用支出项目，而投入巨资改造后的营业额及盈利水平增幅却相当有限。考虑到酒店因装修而投入的几千万元资金，经营状况的稍微好转远不及因装修而带来的巨大债务负担。 很显然，该企业的更新改造规模未能从酒店整体实际出发，在规模上过于盲目求大，结果给酒店带来负面的影响，将酒店置于险境。这种在酒店整体发展战略上的盲目性，导致的成本失控，经营风险增大对于该酒店的发展是相当不利的。这一决策过程，受制于国有企业体制上的弊端，使决策不能科学化、民主化和合理化，如此重大的决定只是由少数酒店领导人作出的。至于这一决策背后是否涉及不当得利，如此重大装修工程招、投标是否真正公平，也让人深思。而去年暴露出来的该酒店负责装修的几位人员被举报后，被检察机关立案侦察并以贪污受贿罪送上法庭，便是最好的注脚。 上述事实反映出国有酒店在经营决策过程中存在的问题，由于责任不清，决策不当，也很难追究相关当事人的责任。对国有酒店现行的考核监督只是效益审计，没有实在的跟踪调查;只关注酒店保值增值的几个指标，对酒店日常管理运作没有任何监督作用。酒店在实际操作中，由于面临的情况复杂，很易让人找到钻空子的理由，以冠冕堂皇的理由来谋取私利在国有酒店的经营中时有发生，上述案例中，酒店领导以提升该酒店硬件水平为由来进行更新改造可以名正一言 53 顺，但更新改造的规模如何，是否过度，是否有利于酒店长远发展，其背后有否个人私利的考虑，则很难轻易界定。目前，所了解到的一些贵阳国有酒店的情况，很多酒店企业领导在任期内十分热衷于大规模装修改造，动辄投入几百、几千万元巨资进行装修已是司空见惯，这些巨额工程的背后究竟有多少猫腻不能不令人生疑，以形象工程来掩盖事实上的牟利。归根到底，这是由于国有酒店体制存在的一些漏洞，让人有机可乘。加上经营管理者素质不高，在管理上存在短期行为，不顾酒店的发展后劲，好大喜功，只顾任期内工作形式，导致管理不科学，员工无积极性，酒店成本的控制也起不到应有的成效。 2.4运营机制僵化，不能适应市场竞争的需要 天怡豪生酒店属典型的国有企业，其经营机制在管理业主撤走后基本维持过去的一套，在岗位设置上，没有充分考虑科学经营的需要，甚至因人设岗，关系上岗。在人员使用上没有引入竞争机制，不是看能力，而是看关系、有无背景，整个酒店人事关系错综复杂，各有各的山头，各有各的靠山，形成许多派系。这里为了照顾各级领导的关系，安排了大量关系人员，而许多关系人员能力不行，干活不积极，却要重要位置和高额待遇。许多人有后台有关系可以不干、少干，但待遇却比在岗的人还好。对于有关系的人员自然要供着、养着，而对于没有关系的一般员工，制度压人，关系压人。而有关系的员工，他们都是正式工，谁都不服谁，否则就撒泼、耍赖，可以闹翻天，形成管理上的混乱。 在如此僵化的酒店里，酒店不是用有用人才，真正有用的人才受 54 排挤、靠边站，这些年来这里招聘的一些大学毕业生纷纷离走，酒店留不住有用人才，就谈不上提高管理水平。在这种酒店里，不是用人之地，形成人才流失，人们的心思不是放在通过努力提高经济效益上，而是盯住、投靠有权人物，靠非正常手段来谋取个人私利。在这种大氛围下，强化管理根本无从谈起，也根本不可能调动员工积极性。这种体制的酒店里许多领导考虑的恐怕只是在自己有限的任职内，如何谋求个人利益的最大化是他们的根本出路，而不是实现酒店价值的最大化。这正是目前存在中国国有酒店中的人事管理体制僵化的一种体现，也是中国酒店的真实写照，虽然各个酒店的程度不一，但在国有酒店中仍有一定代表性。正是这种所有权人的权属不到位，对经营者动力不足，形成了国有酒店中的僵化运行机制，现己不能适应酒店提升竞争力迎接日趋激烈竞争的新形势。这样不仅无法调动全员积极性，也加重了酒店的人力成本。要想摆脱这种不利局面，就应加快对国有酒店企业制度改造进程，通过对实现员工身份置换，盘活用人机制，才能真正盘活企业，否则，造成大量国有资产流失。也就是要想强化成本管理，没有全员性的参与，加强酒店成本控制只是根本不可能的。 2.5平均主义思想严重，企业改革改制阻力大 由于酒店机制没有运行活力，生产经营一直没有起色，全体员工的福利待遇在贵阳同类型酒店中处于偏低水平，根本起不到调动员工积极性的作用。按国家现行政策规定，由于酒店行业非关系到国计民生的重要行业，属于国有股退出行业。具体运作可通过引入新股东、员工部分持股、国家保留部分股份和推行企业改制，进行股份改造， 55 降低酒店负债水平，引入新的竞争机制，调动各方的积极性，盘活企业资源。原因很简单，就是该酒店大部分员工习惯了吃大锅饭了，不愿因酒店改制而丧失自己的“铁饭碗”。上访、闹事居然就是一些平时上班自由懒散的少数人员。这些人打着为员工谋利益的旗号，搬弄是非，散布补偿不公的种种弊端，破坏酒店内部的和谐，在员工中进行煽动，组织人员去中铁五局静坐闹事，讨回自己的利益。更为严重的个别人员还以身试法，冲撞酒店领导，砸毁领导办公室、公务用车。这些非理性粗暴行为造成了非常恶劣的社会影响，上级领导部门为维护社会稳定大局，决定将酒店改制工作暂缓，使差不多成功的酒店改制计划天折，酒店继续处于秩序混乱状态，给员工利益造成了严重的伤害。这一措施是国企改革的一个重要方式，是盘活类似天怡豪生酒店这种国有酒店的出路之一，本应受到各方拥护，但该酒店这一进程却在2006年5月份管理公司推出后功败垂成。 案例分析(二) 贵阳神奇华美达大酒店成本控制的成功秘诀分析 尽管贵阳酒店业整体管理水平较差，存在种种问题，但随着酒店国际品牌的进入，这些国外先进企业在我国酒店业总数中的比重虽然很小，但其高水平经营管理正给我国酒店企业起着良好的示范作用，通过企业员工的流动，这些跨国酒店已为我国酒店企业树立榜样，培养了大批人才，正推动着我国酒店业整体管理水平的提高。现将国际上知名酒店集团万豪集团旗下的华美达品牌在贵阳的成功运作经验作详细介绍，希望能起到良好的学习借鉴作用，起着带动的榜样。 56 1.“贵阳华美达大酒店”基本概况 贵阳神奇华美达大酒店(下简称华美达酒店)成功的秘诀之一便是合理控制成本，有关详细情况如下: 华美达酒店现为全球著名的酒店集团之一万豪集团旗下华美达酒店管理品牌的特许经营者，于2003年开始营业，位置优越，贵阳刑侦大楼对面，占地面积2.5万平方米，建筑面积3.7万平方米，地上18层，地下2层，是一家中外合作的涉外国际标准的四星级酒店。该酒店室内设施齐全，为欧式风格，主要客源为欧美商务、旅游客人。该酒店通过聘请职业经理人管理的方式，实行所有权与经营权相分离，责、权、利分明，经营管理专业化水平高;在成本控制理念上，实行有效控制成本，给业主提供最大回报，整个酒店有勤俭节约的良好企业文化;在价值观上，尊重每位客人意见，迅速反映和照顾客人的需要，提供最好的服务。 “华美达”是国际品牌，有较高的知名度，酒店拥有忠诚度极高的服务;拥有经验丰富的领导层和协作配合性较强的员工队伍;预算精细，管理到位，成本费用控制体系健全、有效，服务到位，是一家管理成熟，职工得力，措施有效的酒店，达到国际标准的酒店。近年来经济效益可观，即使在去年上半年遭遇金融危机的不利影响的情况下，仍然克服重重困难，通过深挖潜力，加强成本控制，严控采购成本、减少能耗、降低人工成本及其他费用不必要的支出，实现预定的预算目标。这一巨大成就的取得，其健全、有效的财务控制措施功不可没，是与全体员工共同努力的结果，其卓有成效的成本控制经验对于国内 57 酒店业加强管理有重要的参考意义。 2.贵阳华美达酒店成本成功控制的经验 2.1财务与内部成本控制机构设置合理 华美达酒店财务部按酒店财务的先进业务流程，分成了五个模块即:会计核算、现金收入、成本控制、商品采购、提供服务。业务流程的设置既便利了财务部业务的顺利进行，也体现了内部有效性。酒店实行收支两条线，会计核算模块与现金收入模块存在着互相核对的监督作用，而成本控制对商品采购业务也起着监督作用。各业务流程中的每个岗位职责明确，职位清楚，对各个岗位日常工作范围作了十分详细的规定，使各岗位的工作制度化、明晰化，不会因人员的变动而影响，也有利于分清责任，便于对各个岗位工作进行考核和监督。 华美达酒店不仅组织架构合理，而且职责相当明确，每一个岗位的职责都有明确的规定和要求的，而且财务岗位的职责的确立，也充分考虑了成本控制的需要。以成本控制总监职责为例，其职责复核采购申请单，可审查采购单价、数量的合理性和合规性，可采购部门的工作进行有效监管;组织并监管酒店物流状况，每月底安排库存物资盘点和预算执行，可有效监督酒店物流状况，通过实地盘存，并与会计账务相核对，通过账实相对，可及时确定当月资金流动情况，若存在差异，则可及时分析原因。这样可实现对会计账务处理与仓储部门每月工作情况互相验证、互相制约，达到了内部控制的目的，起到有效控制成本的作用。 营业部主任每天将各餐厅营业点现金收入与餐相核对，既核对酒店 58 现金收入是否准确，也检查收入是否合理、有无折扣。客房部每天提交前一天房间销售详细情况，客房收入总额是否及时入账、平均房价、入住团体客数量、散客数量、平均房价及就餐人数等情况。并将客房部掌握的当天收支情况与财务总账上反映的收支情况进行核对，对双方的记录进行复查，如有差异找出原因及时调整。通过酒店内部完整的、有效的内控措施，减少了差错的发生，对于出现的差错及时进行调整，提高了工作效率，确保整个酒店管理的有效执行。 2.2内部成本控制制度健全 该酒店首先参照酒店行业标准，结合自身历年经营的实际状况，制定出详尽、切实可行的成本费用计划制度。在运行过程中，严格按照费用明细计划执行，日常所有经济业务开支均实行总经理“一支笔”审批制度，防止了财务开支多头审批的弊端，堵塞了财务开支上漏洞，强化了少花钱多办事的效率、效益观念，为酒店节省了大量资金，提高了经济效益。 先进的设施丰富的经验为企业成本的成功控制打下了坚实基础。该酒店采用国际上先进的酒店管理软件系统，结合自身营运流程的实际，为成本管理的科学化打下了基础。借助该计算机财务软件，可每日结出当天的收、支详细情况，为及时掌握经营情况提供了较为详尽的资料，也为实行成本事中控制创造了优厚的条件。 在经营成本控制上，以计算机科学技术的广泛运用为辅助手段，实行严格、细致的定额管理，员工的效益与定额执行情况直接挂钩，成本控制效果显著。以营业部为例，对每道菜式成本利润率都有详尽、 59 严格的控制标准，在每周、每月、每季的生产经营检讨会上都会对酒店各项定额成本核算执行情况进行考核、监督，确保将各项成本支出控制在限定计划内实施。 依托酒店先进的管理经验，再加上精干的员工队伍，现在酒店可在当天及时结出全天收入、支出的详细情况，各个部门每天的收支实际情况、预算执行情况等生产经营方面量化管理。酒店管理层每天上午即可掌握前一天酒店经营各方面的实际情况，可及时实行调整，确保了成本事中控制措施的有效性执行。 在具体运作上，每周五酒店高层领导会同财务及其他各部门召开碰头会，对企业运行情况进行总结。每月初即对上月成本费用发生情况进行认真检讨，及时考核上月预算执行情况，一经发现问题作立即采取针对性改进措施。每季度对成本费用预算执行情况作一次全面分析总结。对酒店成本的控制、评价及修正周期短，措施得力，有效地保证了全年成本费用控制计划的有效贯彻落实。 2.3.严格执行内部成本控制成效显著 企业成本控制措施能否全面执行，与领导的带头性作用关系密切。华美达酒店上至总经理，下至各级人员，在执行各项成本控制管理制度规定方面以身作则，积极主动。一该酒店对领导在酒店的消费有着严格的控制，除酒店应酬外需由总经理签字确认列酒店开支外，其余任何人员都无权签单，无请客吃饭的不利行为，为任何人员提供免费的服务。以副总以上领导接待人员为例，华美达酒店副总经理接待自己客人，只能给予五折的优惠，当月就得从个人应发工资中扣回，没 60 有任何免费消费的现象。 酒店领导也无权任意消费餐饮、住房以及其他酒店设施，更为严格的是，酒店领导使用办公室电话情况也每天受到核查。每天清早，由财务部专人将办公室长途电话费清单送给副总以上领导核实，有长途电话由各领导自己勾出不属于公司业务的私人电话部分，并将此部分通话费用从其个人当月应发工资中扣回。 正是领导的积极带头，调动了财务人员强化成本控制的积极性，也提高了财务人员的地位。与其他企业相比，该酒店财务人员在企业财务管理中起着决定性的作用，首先是公司领导层高度重视强化财务管理的重要性，赋予财务部门充分的管理权力，对各部门日常运作进行有效监管控制。通过每日经营情况简报、定期召开检讨会等及时通报整改，整改结果直接与各部门的年终考核结果挂钩。以餐饮部为例，每新推出一道菜，除考虑市场反映外，首先经过财务部的成本可行性分析，经财务部精确计算认可并制定出详细成本控制标准后才实行，否则，财务部有权否决这一新产品的推出。在每日的运营情况中，各种菜式的成本执行价格情况受到财务部的监督。财务部门对经营的监管作用深入到酒店日常经营的方方面面，提高了财务人员的地位，充分发挥了财务部门的监督作用，有效促进了整个酒店管理水平的提高。 2.4重视人力资源开发和人力成本控制 华美达酒店由于全套经营运作基本按照华美达酒店集团统一制定的规则要求进行，许多方面达到国际水平。具体到人力资源管理上的优势，实行高标准管理，具有鲜明特色。该酒店现有员工600多人， 61 具有机构精简、人员精干的特点，员工队伍具有年轻化、专业化和透明化的特点。该酒店中方派驻的固定工仅39人，这为实行灵活用人制度创造成了良好的条件，这与大多数国有酒店中固定工占员工较大比率有着很大的不同，为加强人员管理提供了较大的基础条件。 在人力资源成本控制上，采取倒金字塔式管理，级差特别大。具体措施是对数量少的高级员工适用高薪待遇，而对其他大众化的员工采用低薪的方式，既保证了酒店经营管理的高效运行，又节约了大量人力成本，留住了一批管理精英，高效的用人机制避免在一些国营酒店因薪酬过于平均而留不住高级人才，形不成稳定的管理队伍。该酒店现有一批二十多人稳定的中高层管理队伍，他们在该酒店服务年限平均超过六年，一部分高层管理人员甚至自酒店开业以来一直留在该酒店，这在人员高流动的酒店业来说是很难得的，他们非常重视人才引进。正是这批稳定的高素质的管理队伍，确保了华美达酒店高水平服务的连贯性，并创造着一个又一个辉煌丰碑。 在注重人力资源成本控制的同时，还重视人力资源的开发。该酒店在精简员工队伍的同时，注重员工素质的全面培养和发展。员工队伍精干，重视一专多能挖掘潜力，最大限度的降低企业员工数量，减少人力资源成本支出。该酒店通过提供大量培训费用，提高多技能员工的薪酬待遇等方式，鼓励员工学习专业技能。人力资源部每周都有员工培训计划，邀请业务骨干人员就各种服务技能进行针对性的培训，为员工营造了良好的发展环境和发展空间，调动了员工学习、工作积极性，而员工综合素质的提高也提升了服务水平，也为酒店带来了更 62 好的效益，真正实现了酒店与员工的双赢。 华美达酒店不仅在招聘员工时入职门槛高，人力资源部会经常按不同工种选派业务骨干参加业务学习，不惜花费较大本钱去国内外进行深造学习。学成后再通过以点带面，通过理论讲解与实地操作等多种形式对员工进行技术培训，培养了大批综合素质高的员工。同时充分发挥酒店自身品牌的辐射力，吸引大量实习工来酒店学习先进管理经验，在一些低端岗位上大量使用实习工，也节约了大量人力资本。近年来酒店利用品牌影响力，每年都会从全国各地优秀旅游学校，如四川旅游学校、西安旅游职中、郑州旅游学校及其它更高的旅游许愿等招聘一部分优秀实习生，充实一线员工队伍，既大量节约了人工成本，也扩大了酒店在全国的影响力，给我国酒店行业树立了极大的榜样。 总之，完善的制度，合理的机构配置，先进的管理经验和优厚的服务条件是酒店发展的重要基础。 63 参考文献 1. 邹钎，谢永建.《总量过剩时饭店业发展战略》，《社会科学家》，2000 (3) 2.财政部企业司.《企业成本管理》，经济科学出版社，2004 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