图解项目管理例题与答案及要点分析

图解项目管理例题与答案及要点分析 , 自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将保龄球运动视 为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造一个保龄球运动的纪念碑: 一个大理石-钛结构的保龄球饰针。这个纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况 下，认为项目是暂时性的这种说法 , A.不适合，因为这个项目需要的结果是持续的 , B.不适合要建造的产品 , C.认为项目团队将比本项目要长寿 , D.不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的 , 关于项目和运作，下列哪项描述是正确的, , A.项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束 , B.项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。 , C.由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重复的 , D.运作工作不能被定义为项目 , 下列哪个不是项目的特点, , A.被有限的资源约束 , B.需要规划，执行和控制 , C.创建独特的产品或服务 , D.是持续的重复的 , 在持续运营中应用的项目管理技术被称做:____________ , A.项目组合管理 , B.按项目管理 , C.目标化管理 , D.例外管理 , 你被指责你范围说明书里面某些规格描述不符合SMART目标原则，何谓SMART 目标, , A(目标要比成功完成项目所必需的详细地多 , B(更容易实现的目标，可以帮助降低团队和你的压力 , C(目标必须可以实现以便于得到客户和项目出资人的正式赞誉 , D(目标必须描述的明确、可衡量、指定的、现实的和有时间限制 , 涂料厂发起项目来建立个对有毒物质的操作指南，这是因为下列哪个原因启动项目 的例子, , A.市场需要 , B.客户需要 , C.法律要求 , D.技术改进 , 整合由谁来完成: , A.项目经理 , B.团队 , C.出资人 , D.干系人 , 人力资源部经理 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 从公司内部招聘项目经理，可供选择的人员有以下几位:候选人A有很好的管理知识;候选人B具有很好的项目管理知识;候选人C有扎实的技术知识;候选人D 具有常规管理知识、项目管理和技术技能。谁是最合适的候选人, , A( A , B( B , C( C , D( D , 你是某个项目发起人正在为项目招聘项目经理。可利用的资源有:Mary具备丰富的管理经验，Dave工作非常努力，对项目技术了如指掌，Jason具有良好的人际关系，Tom非常热心此项目而且如果需要可以加班工作。你会选择谁作为项目经理, , A. Mary , B. Dave , C. Jason , D. Tom , 最成功的项目经理通常: , A(从项目办公室中的助理做起到项目经理，用正式的教育补充实际经验 , B(从哈佛MBA毕业，直接管理很大的项目 , C(在他们的领域中被认为是技术专家 , D(作为职能经理具有可观的经验并在以后成为项目经理 , 当制定项目章程时，每种组织的企业环境因素必须考虑。这可能包括下面的各项，除了_________ , A.公司信誉 , B.人员管理程序，包括培训记录 , C.现有设施和固定设备 , D.项目干系人风险容忍度 , 下列哪个不是项目生命期的特点, , A.风险和不确定性在项目开始最高 , B.项目干系人对项目产品最终的影响能力随着项目继续与日俱增 , C.项目生命期定义确定了项目开始到结束所包括的转移活动，这样，项目生 命期通过定义可以和执行组织的持续运营链接起来 , D.成本和资源投入层次在项目开始低，逐步增加在项目结束前迅速下降 , 你是软件项目的项目经理，该项目职责是为财务部门开发个软件工具。项目一旦完成，维护产品: , A.不是项目生命期的一部分 , B.将包括在项目生命期内因为同样的资源用在开发中的将用于维护产品 , C.是否包括在项目生命期依赖于管理层 , D.将变成其它项目 , 在项目阶段结束时对项目的关键成果和项目绩效进行评估被称为: , A. Kill Point , B.阶段关卡 , C.阶段退出 , D.上述所有 , 下列哪项总是项目干系人, , A. 一个不希望项目完成的人 , B. 将使用项目产品的装配线上的工人 , C. 工程设计部门的职能经理 , D.一个可能因为项目而失去在公司中职位的人 , 谁负责确定项目目标并为项目提供资金支持, , A、项目经理 , B、高级管理层 , C、发起人 , D、客户 , 组织文化: , A.通常是相似并难以形容的 , B.通常是独一无二并难以形容的 , C.对清楚定义的项目没有影响 , D.通常对项目有直接的影响 , 你被分配到一个项目中工作，这个项目将使找工作的人可以通过公司网站来填写和 提交 申请表 食品经营许可证新办申请表下载调动申请表下载出差申请表下载就业申请表下载数据下载申请表 。你要向人力资源部副经理汇报工作。你还负责向信息技术部门保送申 请表并安排面试。项目协调人要过目一下你对放在网页上的申请表所做的最新的修 改。你是在哪种类型的组织结构中工作, , A.职能组织 , B.弱势矩阵组织 , C.项目化组织 , D.平衡矩阵组织 , 你的项目团队来自你公司所有部门。一些来自于财务部，一些来自运营部，还有些 来自销售和市场部。尽管他们向你汇报项目的问题，他们仍然需要为自己“家”部门 的工作花费40%的时间。你在你的项目中使用的是什么类型的组织, , A.集中办公 , B.项目型 , C.矩阵 , D.职能型 , 项目经理所在的公司在高科技领域开展经营活动，需要各职能部门之间的交流与结 合，项目经理正在为一个新项目考虑合适的组织结构，可能的选择方案是: , A.矩阵型 , B.紧密矩阵型 , C.职能型 , D.项目型 , 项目经理刚得到团队成员的通报，项目系统的速度和设计的或最初计划的速度有偏差。项目经理很惊讶，因为这个绩效衡量没有在规划中识别。如果项目经理稍后评估是否这个偏差需要反应，项目经理是在哪个管理过程中, , A.启动 , B.执行 , C.监控 , D.收尾 , 在结尾，收尾过程组: , A.去核实定义的所有过程组的过程被完成，来结束项目阶段 , B.来确定项目的产品被满意的完成 , C.项目管理计划被项目出资人取消 , D.新的变更请求被启动 , 项目出资人刚刚提供初步项目章程，接下来需要做什么, , A.开始完成工作包 , B.完成核实范围 , C.开始整体变更控制 , D.开始创建管理计划 , 执行过程组: , A.获得项目或项目阶段启动的认可 , B.协调人和其他资源完成项目计划 , C.设计和维持可使用的方法来完成项目最初所预期的商业需要 , D.通过监视与控制过程确保项目的目标被实现，必要时采取纠正行动 , 实施采购属于下列哪个过程组, , A. 启动 , B. 规划 , C. 执行 , D. 监控 , 你最近指定了某个项目经理负责你组织的关键项目，你想给项目经理权限去应用组织资源到项目活动上。你应该使用哪个文档, , A.资源授权文档 , B.工作分解结构 , C.项目章程 , D.项目范围说明书 , 你可以从四个正在进行的项目中选择接管一个项目。项目 1 收益成本率为1(4，是高优先级的项目，关键路径长度为16 个月，CPI 为1(2;项目2 的SPI 为1(1，使用三个关键的资源，具有较低的优先级，收益成本率为1(1;项目3 的 CPI 为1(2，SPI 为(893，收益成本率为1(6，关键路径长度为19 个月;项目4 的CPI 为(82，一个任务有33 天的浮差，分配到任务L 上的资源很难获得，其优先考虑为保持成本较低。基于上述因素，你最好接手哪个项目, , A.项目1 , B. 项目2 , C. 项目3 , D. 项目4 , 由于资源约束，你需要从3个项目中选择了A。3个项目的NPV分别为:项目A 30,500;项目B 21,200;项目C 11,000。这里的机会成本是多少, , A.$21,200 , B.$11,000 , C.$19,500 , D.$30,500 , 沉没(淀)成本(Sunken costs)是指: , A(管理储备中没有用于投资的资金 , B(与固定成本对立的、根据项目活动的不同而整个变动的成本 , C(是人工成本的另一个名称，因为这些成本已经做过预算了 , D(已经投入项目的资金，而且不论做什么都不会影响项目的结果 , 下列哪项不是项目管理计划的一部分, , A.采购管理计划 , B.过程改进计划 , C.进度基准 , D.资源需求计划 , 你是DGF项目的项目经理。这个项目是设计实施个新的应用程序将链接到数据库服务器。你公司的管理层要求你创建个方法来记录项目的技术方向和针对项目成果技术属性的变更或改进。下列哪个可以满足管理层需求, , A.配置管理 , B.整体变更控制 , C.范围控制 , D.变更管理计划 , 在项目执行期间你发现工作没有在正确的时间按正确的顺序完成。某个成员完成的成果不能传递给其他成员。这导致大量时间去返工，而且影响团队士气。下列哪个项目管理工具可以帮助处理这个问题, , A.组织图 , B.RACI矩阵 , C.沟通管理计划 , D.工作授权系统 , 你被分配为建筑项目的项目经理，这个项目此前有过两个前任项目经理。你发现一个可交付成果会被推迟交付，幸运的是只是完成日期会受到影响，但这样会影响此项目推迟4周。你的分析表明这项内容可以从其它提供商方面以较高的价格采购而不会影响项目进度。你最应该做的是什么, , A( 评估此决定的影响 , B( 为了做出决定和客户讨论影响 , C( 赶工或快速跟进这个项目 , D( 修改项目计划反应新的预期交付日期 , 你在管理一个电信项目， 由于最近政府出台了一项新的规定， 你不得不改变原定的项目范围。 对于项目目标作了几个变更。 你更新了项目中使用的技术和计划文件。 你的下一步是 , A( 正式 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 干系人 , B( 修改公司的知识管理系统 , C( 从项目发起人和客户那里获得对范围变更的正式承认 , D( 准备一个业绩报告 , 你是个项目经理正工作在固定总价加奖励 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 下。你目前项目绩效SPI=1.2，CPI=1.4。你的客户计划进行些变更将会影响到你的进度。在这种情况下你最好应该做什么, , A.会见出资人 , B.召开会议讨论对项目的影响 , C.遵循变更控制系统 , D.重新谈判合同，将新的变更包括进来 , 您的项目班子刚完成某项目。尽管成果符合合同规定的义务，但顾客希望在最后验收前做若干小的改动。令双方满意地解决这一问题的最佳方式是: , A、 利用项目备用金来进行项目调整和修改 , B、 向顾客强调已经按合同协议完成项目 , C、 请顾客提交涉及范围外的项目变更申请 , D、 进行磋商，说服顾客实际上无需变更 , 在项目收尾时最后应该做的是: , A(完成经验总结 , B(提供给客户所有相关的文档 , C(更新档案 , D(解散团队 , 下列哪个因素对客户满意影响最大, , A.有吸引力的项目价格，低运营成本的产品 , B.友好的项目经理和有效的项目后服务 , C.项目效率，项目经理的能力 , D.与项目需求一致，成果适用 , 项目需求必须在哪个过程确定, , A、项目审核 , B、范围控制 , C、创建WBS , D、收集需求 , 下列哪个最好的描述了头脑风暴会的特点, , A.在会议上，团队成员的主意会根据优势、劣势、机会、威胁来组织 , B.在没有讨论和批判的情况下想法和念头得到收集。这些想法只有在会议结 束才过滤和组织 , C.团队成员戴不同色彩的帽子，每个代表一种思考方式，他们从自己的观点 来讨论某个主题 , D.项目经理会议期间要根除偏离的主题和概念，这样整个团队都将遵循项目 经理的原则 , 你和你的团队使用了主题专家进行了判断用来识别和分析项目风险。只有很少数量的专家可以使用，可是他们已经长期在“教师-学生”或“管理-助理”的关系中。下列哪个技术可以最好的确保在专家评估中不会出现独裁的观点, , A(同级评审 , B(SWOT(态势)分析 , C(德尔斐技术 , D(预期值计算 , 在你的项目内，你使用产品分析技术来转换项目目标为切实的可交付成果和要求。所有下列工具都被使用于产品分析中除了: , A 价值工程 , B 价值分析 , C 产品分解 , D 利益/成本分析 , 你在为大型的医院开发一个软件。在理解项目需求后，你感觉他们必须为这个工作选择不同的技术。理想状态下这个事情应该在哪个过程被考虑, , A.创建WBS , B.活动定义 , C.开发项目管理计划 , D.定义范围 , 你是项目经理，负责开发新的发电厂。您的项目要快速跟进，日期将接近产品接受。下列哪个技术对产品接受非常重要, , A.检查 , B.审计 , C.影响分析 , D.团队评估 , 在项目结束，项目经理发现项目在功能方面增加了四个区域;在执行方面增加三个 区域。客户对项目感觉很满意。从项目是否成功的角度，这意味着什么, , A.项目是不合格的 , B.项目是不成功的因为发生了镀金 , C.项目是不成功的因为客户高兴是因为没有为工作支付更多费用 , D.项目是成功的因为团队有机会学习功能方面新的领域，而且客户满意 , 某个项目干系人找到项目经理讨论他们想增加一些范围到项目上，项目经理要求书 面的更多细节描述并执行控制范围过程。在完成请求的范围评估后下一步项目经理 应该做什么, , A. 问干系人是否还有更多变更 , B. 完成整体变更控制 , C. 确保干系人理解变更的影响 , D. 找出这些范围为什么没有在规划期间发现的根本原因 , 下列哪个说法是不正确的, , A.产品分析是定义范围过程的工具和技术 , B.分解是创建WBS所使用的工具和技术 , C.配置管理系统是定义范围过程所使用的工具和技术 , D.检查是核实范围所使用的工具和技术 , 活动定义包括识别并记载具体的活动，这些活动用来执行产出WBS中识别的成果 或子成果。下列所有关于活动定义的输出活动列表的说法都是正确的除了: , A.活动列表必须包括项目要执行的所有活动 , B.活动列表可能包括些活动这些活动不是项目被要求的部分 , C.活动列表包括每个活动的描述确保项目团队成员理解需要做什么工作 , D.活动列表用于进度模型是项目管理计划的组成部分 , 下列哪个不是活动属性的有特色的内容, , A.执行进度活动的负责人 , B.进度活动的标识符，代码和描述 , C.进度活动的前置活动和后续活动 , D.分配到进度活动的成本基准 , 最佳实践通常涉及什么, , A.一套 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的成果，如计划、报告和检查单 , B.一系列工具和技术，项目经理必须精通 , C.运用到项目管理上的技术发展水平的概念 , D.特定次序的工作，用软逻辑来描述 , 在开始制造之前必须完成设计工作是个什么的例子: , A.自由依赖 , B.外部依赖 , C.强制依赖 , D.范围依赖 , 你是Alpha网络的项目经理。你们公司在为一个大银行架构网络规划。你计划使用 网络图来表现活动列表中活动的依赖关系。下列哪个说法是正确的, , A.PDM又被称为AOA绘图法 , B.PDM又被称为AOD绘图法 , C.PDM又被称为AON绘图法 , D.PDM又被称为ADM绘图法 强制依存关系 PDM(AON) 活动清单更新 人为依存关系 ADM(AOA) 外部依存关系 条件图示法 , 什么是虚活动, , A(出现在PDM中，是不必要的，如果时间超支就可以去掉 , B(箭头出现在ADM中用来表示两个节点之间的依赖关系，并没有真实活 动内容 , C(活动，可以由最低智商的成员完成 , D(出现在PDM中不需要团队成员执行 , 一个项目由三个活动组成。A活动历时5周，B活动历时6周，C活动历时7周。 活动排序为A-B-C。但是，活动B的资源分配要1周，C在B活动开始1周后开始。 则该项目最短工期是多少, , A. 12周 , B. 13周 , C. 14周 , D. 16周 , 前导图(活动在节点上)是和箭线图(活动在箭头上)是不同的因为前导图: , A.可以使用PERT , B.有四种活动的逻辑关系 , C.只有完成-完成关系 , D.可能使用虚活动 , 活动资源估算过程的输出包括: , A. 工作描述 , B. 工资表 , C. 识别和描述的需要资源的类别和数量 , D. 类比估算 , 类比历时估算是: , A.自下向上估算法 , B.当只有少数有限的详细信息时，频繁的用来估算项目历时 , C.与多历时估算类似 , D.推理估算 , 任务A持续时间的悲观估计为36天， 最可能估计为21天， 乐观估计为6 天。 那么任务A在16到26天之间完成的概率有多大? , A.55.70% , B.68.26% , C.95.46% , D.99.73% 先求t=(36+6+21x4)/6=21 22 方差, =[(36-6)/6] ,=5 实际工期=t+-,发生的概率为68.3, 实际工期=t+-2,发生的概率为95.5, 实际工期=t+-3,发生的概率为99.7, , 某个活动，最乐观的估算是12;最可能估算是16;最悲观估算是18。下列哪个说法是正确的, , A.有68.26%的概率活动将在15到17天之内完成 , B.有95.44%的概率活动将在15到17天之内完成 , C.有68.26%的概率活动将在14.67到16.67天之内完成 , D.有93.73%的概率活动将在15到17天之内完成 , 一个开发者每天可以写100行代码。5天可以写500行代码。这里的估算方法是: , A.专家判断 , B.类比估算 , C.参数估算 , D.三点估算 , 某活动最早开始日期(ES)是第3天，最晚开始日期(LS)是第13天，最早结束日期(EF)是第9天，最晚结束日期(LF)是第19天。这个活动: , A.在关键路径上 , B.有个滞后 , C.被提前 , D.不在关键路径上 总时差=LF-EF 或LS-ES=10 大于0，表示时间安排上有富余 等于0，表示时间安排上没有富余 小于0，表示存在延误 , 时差是活动在没有耽误项目完工日期的前提下可以推迟的时间总和。又被称为: , A.时差 , B.总时差 , C.路径时差 , D.关键路径 , 项目计算后发现在计划的完成日期后4天才能完成。你不能获得额外的资源。项目 有较低的风险，收益成本比例预期是1.6，依赖顺序是优先的。考虑到这些环境因素， 最好应该如何做, , A.从活动消减资源 , B.让更多活动并列进行 , C.转移优先关系的资源到外部逻辑关系上 , D.从项目去掉活动 , 赶工描述了一种用来加速项目的技术，通过... , A.重新分配现有的资源或分配额外的资源到项目 , B.重叠活动，这些活动本来计划按顺序进行 , C.缩减产品特点数量从而减少开发工作 , D.缩减活动历时估算来增加负责该工作职员的压力 , 在尝试提前完成项目，项目经理在考虑赶工每个活动相关的成本。最好的赶工方式 包括考虑: , A.赶工每个活动的风险影响 , B.客户对哪个活动去赶工的意见 , C.老板对赶工哪个活动和赶工什么顺序的意见 , D.项目生命期阶段中哪个活动会出现 , 当项目经理完成最初的项目进度计划时，非常重要的是得到谁的认可, , A. 项目出资人 , B. 项目团队 , C. 职能经理 , D. 客户 , 项目经理必须公布项目的进度，活动，开始和结束日期和资源已经被识别。项目经 理接下来需要做什么, , A.根据沟通管理计划发布项目进度 , B.确认可利用的资源 , C.根据更多实际成本信息对项目管理计划进行调整 , D.公布横道图显示时间线 , 你的组织面临管理项目的困难时期。你被要求帮助高层管理者理解这个情形，下列 哪个类型的报告可以帮助向高层管理者提供摘要信息, , A.详细的成本估算 , B.项目管理计划 , C.横道图 , D.里程碑报告 , 你在软件项目的开发阶段，你在会见开发团队来收集项目状态。你想向团队成员展示不同任务之间的逻辑关系。哪个进度工具可以用在此过程(选择最好的答案), , A.里程碑 , B.流程图 , C.网络图 , D.甘特图 , 识别并记载特定的被执行的工作和识别工作包层面的工作都同样重要，这是哪个过程的一部分: , A.活动定义 , B.分解 , C.定义范围 , D.活动排序 , 团队培训属于哪个类型的成本, , A.直接成本 , B.NPV , C.间接成本 , D.固定成本 , 你正在领导一个项目团队开发一种非常复杂的产品，这种产品可以通过电离子直接作用于人的大脑前额皮层来刺激人的神经系统。由于项目在技术上非常复杂，使得你必须对成本进行严格地跟踪和控制，其中主要包括直接成本和间接成本(企业一般管理费用)。你发现对间接成本的管理特别困难，这是因为它: , A( 是按照“一个项目一个项目”的方式来处理的 , B( 只代表直接的劳动成本 , C( 只代表项目需要的设备和原料 , D( 项目经理不能控制这部分成本支出 , 你负责一个大型公司的聚会活动，你预期有1000多人会参加。你租借了巨大的礼堂，由于大雨只有800人到场参加此活动。你为礼堂花费了1000美元。下列哪个是正确的, , A.800美元是直接成本，200美元是间接成本 , B.800美元是固定成本，200美元是可变成本 , C.1000美元是固定成本 , D.800美元是可变成本，200美元是固定成本 , 如果生产1个单位的可变成本是100美元，所有固定成本为2 500美元，那么另生产10个单位的成本是多少, , A($3 500 , B($1 000 , C($3 600 , D($1 500 , 下列哪种折旧方法享受的税收优惠最小, , A(双倍余额递减法(Double declining balance) , B(直线法(Straight line) , C(年数总和法(Sum of the years digit) , D(折余值(Salvage value) , ABC公司通常用年数总和法来计算资产的折旧。他们花1.7万元买了一台计算机， 估计三年后能卖2000元。那么第三年的折旧是多少, , A. 5000元 , B. 4500元 , C. 7500元 , D. 2500元 , 一个项目在启动阶段的估算为 $100 000。当用这一估算来作是否继续进行项目的决 策时，我们期望估算的精确度可以在: , A(-50%到+100 % , B(+25% 到 - 10% , C(+10% 到 - 5 % , D(+10% 到 - 2 5 % , 你是一个项目经理负责在沿河建造房子，在雨季，由于河水上涨房子被冲垮对项目 造成了损失。你需要应对这个风险，为此你可以自由动用下列哪部分的资金, , A 管理储备 , B 应急储备 , C 保险费 , D 项目成本预算 , 介于成本基准和成本预算之间的费用被称为: , A (管理储备 , B (应急储备 , C (项目成本估算 , D (成本账户 , 成本应急储备是: , A 不报告管理层，防止不被批准。 , B 追加到每一项任务中，以免客户知道储备成本的存在。 , C 管理层持有，为了防止超支。 , D 追加到项目成本基线中，为了应对风险。 , 下列哪个最好的描述了成本基准, , A(成本基准总是转换以时间分段的成本信息到费用数据在活动或工作包层 面上而创建 , B(成本基准是批准后的按时间分段的预算用来测量和监控项目的成本绩效 , C(通过必要的来自真实项目成本的信息，绘制成本基准上的数据可以容易 的获得和更新 , D(成本基准通常显示为从项目开始到项目结束日期的逆S曲线 , 项目实现值分析数据如下:EV=523000;PV=623000;AC=643000;下列哪个结果是正确的, , A(CV: +120,000; SV: +100,000 , B(CV: +100,000; SV: +120,000 , C(CV: -100,000; SV: -120,000 , D(CV: -120,000; SV: -100,000 , 你正打算接手某个项目，你发现如下信息:活动Z最早开始日期是第15天，最晚开始日期是第20天。活动Z是很困难的活动。成本绩效指数(CPI)是1.1，进度绩效指数(SPI)是0.8。有11个干系人在这个项目，基于这些信息，下列哪个是你最关心的, , A.进度 , B.时差 , C.成本 , D.可利用资源的数量 , 在你的项目内，在项目进度和成本方面的估算由于发生了几个变更，原来的估算假设已不再有效。下列哪项是你这个项目的完工估算,BAC=$300,000;AC=$100,000;EV=$150,000;CPI = $ 1.2; ETC = $ 120,000 , A $ 250,000 , B $ 220,000 , C $ 280,000 , D $ 300,000 , 你在一个Just In Time的环境管理项目。这需要更多关注，因为在这种环境中通常库存数量为: , A.45% , B.10% , C.12% , D.0% , 以下哪项最接近朱兰的质量理论: , A. 需求一致性 , B. 适用性 , C. 持续改进 , D. 客户的关注 , 质量管理是项目管理的补充。它强调: , A.使用额外的特点来符合或超过客户的期望 , B.适合需求和适用性 , C.递减项目总体拥有成本 , D.联合外部资源降低风险 , 谁对项目的质量管理负责, , A.项目领导 , B.质量控制部门 , C.项目经理 , D.团队成员 , 下列哪个关于正确度和精确度的说法是正确的, , A.精确度是说连续性;正确度是说是否符合事实 , B.精确度是说是否符合事实;正确度是说连续性 , C.精确度和正确度是一样的 , D.精确度用来测量长度;正确度用来测量你的时间 , 下列关于质量和等级的说法哪个是正确的, , A.低质量可能被接受，可低等级永远是个问题 , B.低质量和低等级永远是个问题 , C.低等级可能被接受，可低质量永远是个问题 , D.质量和等级是相同的 , Jake被任命为一个多组织项目的经理。他自己所在的组织承担主要的工作，质量政 策比较弱。其他组织没有质量政策，Jake需要 , A. 使用他组织中的质量政策，因为他的组织承担主要的工作 , B. 向项目发起人申请额外的经费建立一个质量规则 , C. 向所有组织寻求意见组成一个质量规则 , D. 与来自各个组织的项目团队成员一起制定项目的质量政策，但为了避免 负面影响不告诉其他人 , 所有下列都是非一致成本的例子除了: , A.返工 , B.质量培训 , C.废料 , D.保修成本 , 控制图帮助项目经理: , A.关注最关键的问题来改进质量 , B.关注模拟思考 , C.研究最想要的未来的成功 , D.确定是否过程失控 , 在某个工业设备生产项目定义了某生产过程。这个过程用来控制生产20厘米钢板。 控制边界为19.955厘米和20.045厘米。在测量该过程后得到下列数据:20.033厘米、 19.982厘米、19.995厘米、20.006厘米、19.970厘米、19.968厘米、19.963厘米、 19.958厘米、19.962厘米、19.979厘米、19.959厘米。此种情况，下列哪个是必须 要做的, , A(这个过程是在控制内的，不应该被调整; , B(必须调查特殊原因，这个过程应该被调整; , C(控制边界必须被调整 , D(测量设备必须被校准 , 以下哪项是用户通过将项目实际或计划做法与其它项目进行比较来提供一种标准的衡量: , A. 相似模型 , B. 基准对照 , C. 历史信息 , D. 参数模型 , 一种统计方法用来帮助识别在生产或开发中哪个因素可能影响特定的变量, , A.鱼刺图 , B.帕累托图 , C.试验设计 , D.成本收益分析 , 你在试图确定什么样的成本和进度转换比例更适合的项目。你有个选择:选择一个有经验的人员他每小时120美元做某个工作在45天完成，或者选择较少经验的一个人他每小时80美元完成相同工作需要65天。一个可以帮助你做出决定的工具是: , A 质量成本 , B 因果分析 , C 试验设计 , D 网络图 , 你需要一批100个相同的真空管，可以用来你的项目中构建食品处理厂。此过程中有些食物变质的风险。因此你提出了真空管原材料放置上的需求，这导致生产非常昂贵。不幸的是，为了测量这些真空管的质量是否符合需求，你需要销毁它们。你也没有具有此类经验的卖主。你应该做什么, , A.检查0%，你要相信你的供应商他们会根据你的需求规格使用原材料 , B.协商个合同，要求多于100个条目，执行接受抽样检查，在交接时提供多 余的部分 , C.要求卖方提供产品和相关的来自原材料供应商的证书 , D.作100%检查，做付款前提，然后订购其他批次的100个 , 在质量管理中如何使用流程图, , A.流程图可以帮助识别不在岗位的人 , B.流程图可以帮助预见问题 , C.流程图可以帮助确定职员的职责 , D.流程图可以帮助稍后作出反应 , 质量规划之后，你创建了按条目的工具来检查是否明确的步骤在测验你产品时被遵 循。这个工具被称为: , A.检查单 , B.运营定义 , C.质量管理计划 , D.试验设计 , 新的软件安装项目正在进度中。项目经理和质量保证部门一起工作来改进每个人对 项目符合质量标准的信心。下列哪个必须是他们开始这个过程之前完成的, , A.质量问题 , B.质量改进 , C.质量控制衡量 , D.返工 , 一个描述关于项目管理团队应该如何执行的，来自组织的关于质量的指导(由高层 发布)被称为: , A.运营定义 , B.质量管理计划 , C.检查单 , D.质量政策 , 下列都不是质量保证的例子(工具)除了: , A.检查 , B.过程分析 , C.帕累托图 , D.鱼刺图 , 关于质量审计者重要的是: , A.必须是内部人 , B.必须是第三方职员 , C.必须得到审计委派 , D.必须得到合适的培训 , 你在准备个图表用来分析两个变量，因变量和自变量，为了看到两个变量之间的关 系，你会使用下列哪个图表, , A.因果图 , B.控制图 , C.流程图 , D.散点图 , 你是个制造业的项目经理。你正在使用采样的方式随时来监控生产过程的偏差。你 会使用下列哪个质量控制的工具, , A.统计抽样 , B.散点图 , C.控制图 , D.帕累托图 , 作为项目经理，你在准备你的质量管理方法。你希望找到种方法可以显示事件和它所带来的结果之间的关系。你想使用这种方法描述事件对质量引发的影响，下列哪个是帮助你实现目标的最好选择, , A.柱状图 , B.帕累托图 , C.鱼骨图 , D.控制图 , 根据80/20规则，80%的问题可能是由20%的原因引起。为了找出哪些关键的问题，你将问题进行排序使用: , A 统计抽样 , B 控制图 , C 帕累托图 , D 检查 , 你负责管理一个为期两年的项目， 现在已经进行到了项目的第二年。 自项目开始以来， 在项目的一些角色和责任方面都发生了一些改变。 一些团队成员中途离开了， 也有一些人被补充进来了， 还有几个完成的工作包没有得到必需的确认。 一些团队成员认为， 他们应该负责评估一些工作包， 至少提供一些输入资料。 项目有一名关键成员突然离队， 这使得三个工作包的进度拖后了5 周。 你好像还不知道该由谁来负责项目的各个行动。 为了掌握对项目的控制权，你需要: , A( 根据当前的资源需求重新设定员工分配管理计划 , B( 把组织结构改变成项目型组织以最大程度地控制资源分配的控制程度 , C( 同项目团队一起制作一个责任分配矩阵 , D( 另设一个部门， 专人负责一些比较关键的问题。 , 人力资源规划过程你识别到你的团队成员不符合他们的任务要求，下列哪个是合适的方式来解决这个问题, , A.降低投入的程度 , B.编写培训计划 , C.规划质量审计 , D.规划质量检查 , 由于此前职能经理作出决策，让你必须使用不足的资源，导致你的项目延期。下列哪个是你立刻使用的重要技能, , A.规划 , B.谈判 , C.推动 , D.记录 , 你正在管理一个虚拟团队。你的团队成员都分布在不同的地方工作，而且只能碰一两次面。这个项目已经启动有几个月了，你强烈地感觉到这些成员并没有把他们视 为一个整体的团队。为了改善这种情况，你应该: , A( 确保每个项目团队的成员都使用电子邮件进行沟通 , B( 命令团队成员要服从组织的安排和命令 , C( 创造项目团队标识来增进团队的凝聚力 , D( 通过沟通向团队成员提供最新的技术和指令 , 作为项目经理，你在创建列表列出所有项目团队成员，他们的角色和沟通信息。这 些信息必须放在__内(选择最佳答案), , A. 项目计划 , B. 项目团队目录 , C. 绩效报告 , D. 职责分配矩阵 , 在项目执行期间你发现某个成员被其他成员所孤立。这种情形下哪个方式是错误 的, , A.团队成员之间的人际关系是他们的私事，你不应该干扰 , B.你应该使用团队建设措施来改进团队的效力 , C.你应该尝试从被孤立的成员得到反馈，理解这种情形 , D.你应该尝试从其他团队成员得到反馈，理解这种情形 , 有个正处在绩效期的团队。一个新成员刚加入这个团队，这个团队将会发生什么, , A.团队将继续在绩效期 , B.团队将到达形成期 , C.团队将到达振荡期 , D.取决于这个新成员，如果他很具有合作精神，团队将继续在绩效期 , 基本规则对项目团队的进一步建设很有帮助。然而为了使这些规则发生效力: , A. 团队成员必须工作在同一地点 , B. 这些规则必须执行 , C. 团队成员必须接受团队建设方面的训练 , D. 来自外部的协助人员监控团队的工作进度 , 情景式领导由Hersey和Blanchard所定义包括下列时期: , A.必要需求，单方需求，魅力需求 , B.指导，教练，支持，授权 , C.指导风格，乐器风格，关系风格 , D.获得阶段，学习阶段，执行阶段，疲惫阶段 , 在项目团队的早期，项目经理的领导方式是什么: , A(教练 , B(支持 , C(委派 , D(指引 , 作为项目经理，什么时候你必须要考虑文化差异, , A.当你把项目范围分解创建工作分解结构(WBS)时 , B.当你分配人力资源到进度活动时 , C.当你为团队成员要完成的工作编写接受标准的时候 , D.在团队建设期间，当你决定奖励和表彰时 , 下面哪个激励理论认为人们底层的需求满足之后才会考虑上层的需求, , A( 马斯洛 , B( 戴明 , C( 麦克格雷 , D( 赫尔兹伯格 , 一个项目经理最近奖励并晋升了一个雇员，只有非常小的工资增加量，但是充分地 赋予了更多责任。 项目经理看上去满足了雇员的_____ 需要。 , A(金钱 , B(生理 , C(尊重 , D(自我实现 , 你有个员工正在做软件维护工作，他表示他想做开发工作。因为很难找到合适的人 来做维护工作，你决定让他继续做维护给他加薪水25%。可是这样你做后你发现他 还是缺乏活力。这是什么理论的例子, , A.马斯洛理论 , B.赫尔斯伯格理论 , C.麦克格雷理论 , D.期望理论 , 当被分配为项目经理，你注意到执行期间在团队中出现些技术和人际关系层面的冲 突。适当的解决冲突的方式是: , A.冲突会转移团队注意力打断工作节奏，你应该总是当他们出现时进行调和 , B.冲突应该在会议上进行解决，这样整个团队都可以参与找出解决方案 , C.冲突应该尽早识别，通常使用私下的，直接的，合作的方式来解决 , D.你应该使用你的强制权力来快速解决冲突，使他们集中在实现目标上 , 冲突的正面价值被低估。如果进行适当地处理, 冲突是一个可贵的工具, 特别当 , A(需要转换时 , B(矛盾尚处于它们的早期阶段，并且情感介入程度较低 , C(矛盾处于它们的晚期阶段，并且情感介入程度较高 , D(冲突也许导致职权损失 , 以下哪些结果是双赢冲突的解决方案? , A(妥协 , B(强制 , C(解决问题 , D(缓和 , 你和你的同事就一个问题进行了激烈的讨论，这导致了产生了敌对的氛围。为了“降温”减轻这种气氛，你同意了你同事的观点。你此时使用的冲突解决方式是: , A. 问题解决 , B. 回避 , C. 强制 , D. 面对 , 一个项目经理正在解决某个项目干系人和其他项目干系人之间的冲突，他可能说出如下内容的话，请分析各自是在运用哪个冲突解决方式 , “很多方面我们都是认识一致的，我相信如果我们关注于此问题，我们可以 找到解决方案”-调和。 , “让我们看看为什么会有这些不同的需求观点 ”-解决问题。 , “今天的讨论已经很热烈了，让我们明天再重新分组讨论解决这个问题吧”- 撤退。 , “我已经决定通过此方式解决这个问题”-强制。 , 你此前的项目经理都是靠自己做出很多决策，从不咨询下属意见，他所相信的领导风格是: , A.自由 , B.断定 , C.独裁 , D.教练 , 项目刚刚开始，人员来自14个不同的部门。项目章程已经签名，包括30多个主要的需求是项目必须满足的。出资人告诉项目经理，SPI必须保持在0.95到1.1之间。少量的调查识别了34个干系人，项目的进度目标是制约要素。项目经理刚刚被雇用。下列哪个类型的权力能够最好的帮助项目经理获得和他人的合作, , A.正式 , B.参考 , C.处罚 , D.专家 , 你现在是某个制药公司的项目经理，此前你已经作为科学家在此行业工作多年。你的下属尊敬你来获得你的建议和指导。你所拥有的权力是: , A.参考 , B.专家 , C.合法 , D.奖励 , 按照麦克格雷格的观点，运用X理论的经理把员工看作是: , A.主动性高，可靠并愿意承担责任 , B.不可信任，任何时候都需要监视和严格管理 , C.第一次接受任务时，工作效率很高 , D.开始时工作效率不高，但随后进入高效率工作期 , 项目沟通管理中信息的过滤: , A. 应当尽量限制 , B. 是好的沟通所必须的 , C. 只有当项目出现重大问题或危机时才应该发生 , D. B和C , 你有个项目团队有四十多人位于休斯顿，德克萨斯州。Email和通知被频繁的用来 在团队成员之间沟通。这是什么类型沟通的例子, , A.正式书面 , B.非正式书面 , C.正式口头 , D.非正式口头 , 你最近加入某个公司成为项目经理。为了熟悉公司的政策和最佳实践，你和其他项 目经理两人合作。介于你们俩之间的沟通是: , A.书面 , B.正式 , C.水平 , D.口头 , 在关于合同的关键谈判中，你会见两个其他方进行讨论。你应该花费大量注意力到 下列哪个沟通中, , A.正式口头 , B.非正式口头 , C.非语言 , D.正式书面 , 项目有4个成员在同一个项目工作地点，还有2个在其他地点，又有一个人加入到 远程团队。沟通渠道将增加多少, , A.7 , B.6 , C.9 , D.12 , 作为沟通过程的一部分，信息接受者的责任是: , A.同意发送者的消息 , B.自称接受的信息只有部分，去鼓励未来的讨论 , C.确定信息接受的是完整的并正确的理解 , D.指出消息没有被理解，除非其可以减少写作 , 在项目环境下，下列有关沟通的论述哪一个是正确的: , A(项目经理必须承担主要责任，以确保发出的讯息已经收到 , B(有效的会议、"作战室"和紧密型矩阵可以促进有效的沟通 , C(如果一个项目由12人组成，则存在42个潜在的沟通渠道 , D(大多数项目经理花费30%的工作时间用于沟通 , 在固定价合同中，费用或利润是: , A(未知的 , B(在针对每张发货单付款的过程中涉及的部分谈判金额 , C(用作每个发票的限额 , D(在项目结尾，与另一方共同确定 , 你的项目执行在成本报销合同下进入采购收尾过程。买方应该记得做什么, , A.降低项目风险等级 , B.审计卖方成本单据 , C.评估费用已经被支付 , D.确认卖方没有增加资源 , 某项目经理正在负责的项目中有部分建筑的工作，而建筑并非公司的长项。他的团队有能力创建一个详细的SOW 和如果不能满足SOW 中可交付成果时的惩罚条款。他正在考虑选择什么样的合同最合适。下面哪项合同类型最适合此种情况: , A(固定总价 , B(成本加固定费用 , C(成本加奖励费用 , D(时间材料合同 , 你明天必须启动项目建设以满足最终期限要求。你应该签署什么类型的合同, , A( 固定总价合同 , B( 成本加成合同 , C( 成本加酬金合同 , D( 时间材料合同 , 在进行自制或购买决策后， 你们公司决定对药品研究项目的管理工作进行外包。因为你们公司对项目管理是外行。不能完全了解合同所规定的管理服务范围。因此,最好是签订: , A( 总价承包合同 , B( 固定价格激励合同 , C( 成本加比例成本合同 , D( 单价合同 , 你想更多的参与到卖方项目管理过程中，你会选择哪个合同, , A( 总价承包合同 , B( 固定价格激励合同 , C( 成本加成本百分比合同 , D( 单价合同 , 买方已经与卖方谈成固定总价加奖励费合同。合同目标成本为20 万美元，目标利润为3 万美元。目标价为23万美元、买方还谈成了27万美元的最高价与70/30的分成比率如果卖方完成合同的实际成本为17万美元，那么买方付给卖方的利润是多少: , A($21000 , B($35000 , C($39000 , D($51000 , 你在为客户做一个项目使用的是成本补偿合同，数据如下:目标成本:1，000，000;固定酬金:100，000;利益成本分担:80/20;最高限价:1200，000，下列哪个是项目的PTA(总体假设点，临界点), , A($1,300,000 , B($1,500,000 , C($ 80,000 , D($1,125,000 , 你在复杂的谈判中，一方说“我们需要在1小时内结束因为我需要赶飞机航班”。这个人在使用下列哪个谈判技巧, , A.黑脸白脸 , B.耽误 , C.最终期限 , D.极端需求 , 下列哪项最好的描述了项目经理在采购过程的任务, , A.项目经理只有次要的责任 , B.项目经理必须是谈判代表 , C.项目经理必须提供对项目风险的理解 , D.项目经理必须帮助对合同进行法律审查 , 某个卖方正工作在成本补偿合同中买方决定扩展项目服务范围更改合同为固定总价合同，下列都是卖方的选项除了: , A.根据成本补偿合同完成最初的工作就额外的工作开始固定总价合同的谈 判 , B.完成最初的工作拒绝新的工作 , C.包括所有的工作开始就固定总价合同谈判 , D.开始用新的合同重新开始 , 投标人会议属于: , A.规划采购 , B.管理采购 , C.实施采购 , D.沟通管理