粗能力计划

粗能力计划 :能力 计划 能力需求计划 细能力计划 生产要素 篇一:粗能力计划 粗能力计划 RCCP 粗能力计划(RCCP——Rough Cut Capacity Planning)的处理过程是将成品的生产计划转换成对相对的工作中心的能力需求。这生产计划可以是综合计量单位表示的生产计划大纲，或是产品、产品组的较详细的主生产计划。将粗能力计划用于生产计划大纲或主生产计划，并没有什么原则差别。所以在下面针对主生产计划来讨论粗能力计划。 粗能力计划的编制忽略了一些基本信息，以便简化和加快能力计划的处理过程。粗能力计划的处理过程直接将主生产计划与执行这些生产任务的加工和装配工作中心联系起来，所以它可以在能力的使用方面评价主生产计划的可执行性。顾名思义，粗能力计划仅对主生产计划所需的关键生产能力做一粗略的估算，给出一个能力需求的概貌。粗能力计划的处理一般只考虑每月在主生产计划中的主要变化。尽管主生产计划的计划周期为周，但粗能力计划可以每月做一次。将主生产计划中每周的生产量汇总为当月的生产量，这样对以月为计划周期的主生产计划编制粗能力计划，更加便于进行能力管理。 粗能力计划的编制可以分为两种方法: ? ? 用能力清单(资源清单) 用分时间周期的能力清单(资源清单) 下面分别给予介绍。 一、能力清单 能力清单(BOC——Bill Of Capacity)是一个与物料清单相似的文件，在有些技术文献中也称为资源清单(BOR——Bill Of Resources)。BOM列出了生产某一制造项目所需物料的清单，而能力清单描述了生产制造同样的这些项目所需的生产资源及生产的地点。 主生产计划的能力清单很容易借助BOM和工艺路线得到。BOM提供产品结构信息，也就是说产品的零件是如何联接的，在每个制造阶段需要多少件。图5-1给出了一个简单的BOM，在本节例子中要用到它。 工艺路线文件包括了在工厂安排生产任务确定能力需求所用到的值。该文件包括每个工件在哪儿加工(工作中心)、所需工装、每道工序所用的单件定额工时和生产准备时间等。所选出的项目A和其零部件有关的制造信息如表5-4所示。产品A的能力清单表明了单件成品与各个工作中心所需的定额工时数之间的关系，如表5-5所示。 *0.0191 = 0.85/100 + 0.85 /80 为了说明能力清单上如何生成的，让我们来看工作中心15。按表5-4有关工艺路线的信息，项目C的工序10和项目E的工序20在工作中心15加工。从图5-1知道单件产品A需2件C和1件E。所以对单件最终产品A来说，在工作中心15上的加工时间为: 2 * 0.14 +1 * 0.26 = 0.54 定额工时/件 在能力计划的计算中，要包括生产准备时间是比较复杂的。能力清单对单件最终产品的不同工作中心给出了加工处理时间。这意味着对某道工序的生产准备时间，必须首先分配给单个制造件，然后乘上完成单件最终产品的零件总数，这样给出了与最终项目相关的生产准备时间。这生产准备时间的分配也基于每个零件的订货批量。因为批量在一段时间内是可变的，所有最好的办法是从“平均批量”得到单件生产的准备时间。表5-4中给出了所有零部件的平均批量。这样对工作中心15，单件产品A的生产准备时间为: A产品，工序15的准备时间= C的用量 * C的单件准备时间 + E的用量 * E的单件准备时间 = 2 * (1.6 /80) +0.96/100 =0.0496定额工时/件 如果因为某种原因，某工厂不想在它的能力计划中考虑生产准备时间，那么只能用加工时间栏的信息。 对主生产计划所需要定额工时，很容易用每个周期的计划产量乘以能力清单中各项的值得到。用表5-6中的主生产计划，生成了表5-7中的能力计划。这里假设主生产计划的描述对最后一道 工序用开工日期表示，而不是用需要日期表示。 该主生产计划指出每份定单量期望的开工周期。 二、 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 与评估能力清单的方法 与本章第一节二单元一样，我们先列出用能力清单编制能力计划所需输入的信息，然后再讨论这种方法的优缺点。 (一)信息方面 下面的信息是用来建立和使用能力清单的。 ? 主生产计划与生产计划大纲 ? ? ? BOM 工艺路线 定额工时 ? 在BOM中每个零件的平均批量 这项技术不考虑: ? 任何形式的库存 ? ? ? ? 制造提前期 BOM中任何零件的实际批量 返工 对下层服务件的独立批量 (二)优缺点 用能力清单进行能力计划编制有下述优点: ? 能力清单的建立与存储简单。一旦建立了能力清单，则可对不同的主生产计划重复 使用。只有当它们所依赖的信息变化很大时，这个清单才需要 修改。 ? ? ? 可以仅对关键资源(瓶颈环节)建立和使用能力清单。这样简化了能力计划的编制、维护和应用。 计算量小，用计算器也可以进行能力计划的编制 用能力清单可生成清晰的各个工作中心负荷表。能力计划描述了主生产计划与制造和装配工作中心能力需求之间的直接联系。所有很容易用修正主生产计划的方法来调整负荷。当然这种直观性来自这样一个事实，即忽略了提前期。在这里假设与一 ? 计划批量相关的所有能力需求小时数，都落在相应的主生产计划的同一周期内。 在评价不同的主生产计划方案时，这一方法是十分有用的。它可以快速方便地评价主生产计划的修改对资源需求的影响 用能力清单编制需求计划也有一些缺点: ? 这种方法忽略了提前期。这一点应当十分清楚，即与累计的制造提前期相比，如果 主生产计划所用的计划周期越长，则所生成的负荷图就越可靠。所以如果主生产计 ? ? 划的周期短，而制造提前期长，那么能力需求计划在时间性上的精度就差。 在计划编制过程中，没考虑在制品或成品的库存， 所以对负荷的估计过高。 在执行主生产计划中，实际批量可能与建立能力清单时所用的平均批量不一致，这样对生产准备时间的估计可能不对。在确定计划的实际能力需求过程中，要用三种不同的批量概念:BOM上各级项目的平均批量;实际的主生产计划批量，能力清单用这个量估计所需能力;在主生产计划从毛需求到净需求的拆零过程中确定的实 际批量。 为了克服能力清单没有考虑提前期间的缺点，又提出时间周期的能力清单，下面详细说明。 三、分时间周期的能力清单 在上一单元能力清单的建立中，假设要完成一个最终产品，从制造到最终装配所需的工时，都落在主生产计划数量对应的同一计划周期内，它忽略了制造提前期。对能力清单技术加以改进，将各种能力需求分配在对应的一段时间内，这个处理过程叫时间周期的能力清单TPBOC——Time Phased Bills Of Capacity ，另一个简称叫做资源需求分配图(Resources Profile)。 分时间周期的能力清单的建立方法与能力清单相似，唯一的差别是把对能力的需求按时间周期进行分配。我(转 载于:wWw.xIeLw.com 写 论文 网:粗能力计划)们仍用上一单元的例子来说明分时间周期能力清单的建立和使用。 假设产品A的累计制造提前期为四周，如图5-2所示。每道工序的提前期为一周。 这样在MRP从毛需求到净需求的拆零过程中，对项目C和E，计划提前期为两周，对项目A、B和F为一周。 图 产品A的工序网络图wc — 工作中心 第一个必须要选择的参数是分时间阶段的时间周期。如果这个周期是周，那么主生产计划也应当以周给出。如果计划周期是月，那么主生产计划的计划量也应当按月给出。但有一点比较清楚的，不论选择那种时间周期，它必须小于累计的提前期，否则分时间周期就没有意义了。 本例中用作为计划周期。主生产计划如表5-5所示。像前一节一样，对表5-5中产品A的主生产计划给出了最后一道工序的开始日期。让我们看图5-2，最后的装配工序用一周， 这道工序所需的能力也落在对应主生产计划数量的同一周。生产子装配件B的装配工序和完成零件C工序20，都 要求 对教师党员的评价套管和固井爆破片与爆破装置仓库管理基本要求三甲医院都需要复审吗 一周的计划制造时间。对这些工序的加工正好安排在最终装配前的这一周，即这些负荷的提前期是一周。在图5-2的工序网络图中，对所有的工序都给出了各自的提前期值。例如，对零件E的加工，第一道工序将落在指定的主生产计划出现的那周的三周前。 利用工序网络图中的提前期信息和表5-5中的定额工时信息，可以生成表5-8产品A的分时间周期能力清单。对每个项目的加工时间、生产准备时间用 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 能力清单同样的方法来确定(请比较表5-6和表5-8). 表5-8产品A的分时间段能力清单 产品A 其中RT=加工时间/件 ST=生产准备时间/件 所有时间按额定工时估算 对应于表5-7主生产计划的能力计划，可以用表5-7中每个工作中心的加工时间和生产准备时间乘上主生产计划的数量，然后把落在同一周的能力需求量加起来得到。其结果如表5-9所示。 篇二:粗能力计划 第六篇 规划 污水管网监理规划下载职业规划大学生职业规划个人职业规划职业规划论文 第 章 粗能力计划 规划需要回答两个问题: 生产什么, 何时生产, 市场预测和销售订单、MPS以及MRP可以很好的回答第一个问题，但对第二个问题回答的不完整。因为在什么时候生产，除了排一个进度计划之外，还应对资源能力进行平衡。如果不对资源能力进行平衡分析，一旦计划执行起来发现能力不足，计划将得不到落实。 企业规划一般可分为三个层面，业务(中长期)规划层、主生产规划(产销排程)层和物料需求规划层。 与规划相对应的能力平衡分析在ERP系统中被定义为能力需求计划或产能管理，其中: ? 与本系统中产销排程预测(中长期规划方案)相对应的能力需求计划被称作资源需求计划; ? 与本系统中主生产规划(产销排程)对应的能力需求计划称作 粗能力需求计划。 ? 与本系统中物料需求规划对应的能力需求计划称作产能管理(在另外的章节介绍)。 1 用友ERP-U8生产制造应用指南 业务流程图: 粗能力计划流程图 图6-1-1 相关术语: 能力: 就是单位时间内可能的输出。这种输出应该是按照现行技术规定所能达到的符合一定质量标准的输出。例如每小时出产10辆汽车或每月完成1000件产品等等都代表某一生产单元的一种能力。 资源需求计划: 针对中长期计划进行资源评估的工具。它可以用于评估现有的人员、设备、厂房、资金等资源能不能满足一个中长期计划的需要，以便于及时安排人员招聘、设备采购、资金调配等。 粗能力计划: 针对主生产计划进行能力评估的工具，主要用于评估关键资源能不能满足主生产计划的执行。 2 第六篇 规划 第一节 基础资料准备 1(1 工作中心资料维护 在粗能力计划编制计算前需要维护工作中心资料，其操作与车间管理模块的工作中心资料维护相同。 菜单路径: 规划——粗能力计划——基本资料维护——工作中心资料维护 图6-1-1 1(2 资源资料维护 在粗能力计划编制计算前需要维护资源资料，其操作与车间管理模块的资源资料维护相同。 菜单路径: 规划——粗能力计划——基本资料维护——资源资料维护 3 用友ERP-U8生产制造应用指南 图6-1-2 1(3 公司工作日历资料维护 在粗能力计划编制计算前如果需要对公司工作日历资料进行特殊调整，可进行公司工作日历资料维护，其操作与公司共用资料模块的公司工作日历资料维护相同。 菜单路径: 规划——粗能力计划——基本资料维护——公司工作日历资料维护 4 第六篇 规划 1(4 主要资源例外工时维护 在粗能力计划编制计算前如果需要对主要资源进行例外工时维护，可通过本程序执行，其操作与车间管理模块的主要资源例外工时维护相同。 菜单路径: 规划——粗能力计划——基本资料维护——主要资源例外公司维护 1(5 时格设定 在粗能力计划编制计算前如果需要设定专门用于能力计划或者资源平衡的时格，可通过本程序执行，其操作与产销排程模块的时格设定相同。 菜单路径: 规划——粗能力计划——基本资料维护——时格设定 5 篇三:主生产计划与粗能力计划1 第一章 主生产计划和粗能力计划介绍 主生产计划和粗能力计划 课程概览 计划和排程概览 所有的计划都预计资源如何使用，以及提供判断计划是否可以实施的可行性检查。计划由公司中多个级别的人来完成的，MFG/PRO提供了一套适用于多个层次的集成工具集。 注意 对于不熟悉由美国生产和库存控制协会所定义的计划流程的学生，在查看计划层次集成时会发觉这些很有用。 战略性计划 战略计划设置生产和销售纲领。因为战略计划是长期的，在各计划层次中是最少集成度，最 低精确度的。首席执行官和首席财务官预计最近的几年的需求来规划公司的增长目标。战略计划设置了企业的总体使命、目标和动力，主要以销售毛额和总的营业输入来表示。 MFG/PRO所支持的计划层次 MFG/PRO eB支持下列计划层次: 产品线计划和资源计划 产品线计划在MFG/PRO的产品线计划模块(20)中完成。可以在资源计划模块(20)中同资源相比较。 该工具允许: ? ? 平衡整个产品线的销售预测，生产预测和收入预测。 判断是否拥有足够的资源可以整体上满足计划。 生产计划设置目标，为: ? 生产工厂 ? ? ? 地点 分公司 部门 销售预测，生产预测和收入目标是 不同的目标集必须协调一致，以决定计划的可行性。 生产计划: ? 定义制造产出和其它的活动以满足现行的销售计划层次 ? 合并和协调所有的活动 ? ? 为组成产品线的独立零件的生产提供指导。 支持公司的增长目标: -- 净利润 -- 投资回报 -- 现金流 产品线将分解为最终产品，在主排程中做计划，然后由MRP计划子件。 最终零件计划 最终零件计划在MFG/PRO的预测/主生产计划模块(22)中完成。该工具允许你在一段大概等于累计提前期的时间范围对照实际和预测的需求设置生产层次的计划。 累计提前期是假设在库存和生产中没有任何零件，从新开始的情况下，制造并发运产品的最长时间。 在这个阶段，可以制定粗能力计划来判断关键资源是否有效。例如，如果计划在下星期制造50件产品，但是生产部门只能生产25件，这样计划就不能完成。 最终零件计划设置需要生产的重要零件(最终零件，第一层零件，服务零件等)的数量，并编排它们的生产计划。 最终零件计划通常由主生产计划来完成: 估计产品的需求 判断需要生产多少产品 主生产计划修改工厂计划以适应当前的实际情况。水平趋势区间最少应有累计提前期的长度。 部件计划 部件计划在物料需求计划(MRP)模块中完成，该计划可以在MFG/PRO的能力需求计划模块中同能力比照。 该工具允许你计划、发放用于满足主生产计划零件的部件的订单和工作。可以使用能力需求计划在比较精确的基础上判断该计划如何消耗你的工厂中的资源。 部件计划允许你决定使用哪个个工作中心和部件将用来满足计划。检查可以判断工作中心是否有足够的能力来执行计划。 非主生产计划零件以主生产计划作为输入，在物料需求计划(MRP)中进行计划。MRP使用主生产计划作为需求来计划部件的订单。 计划员和车间工作人员使用物料需求计划(MRP)的结果来分析与主生产计划同一时间周期的制造计划。