绩效管理手册

绩效管理手册 <版本号v1.0> 拟订：              日期                审核：              日期                审批：              日期          2011年1月 目  录 第一章    总  则    4 第一条    引言    4 第二条    本手册适用范围    4 第三条    绩效管理意义    4 第四条    绩效管理原则    4 第五条    注意事项    5 第二章    绩效管理机构与组织体制    6 第六条    绩效管理机构    6 第七条    绩效管理委员会    6 第八条    绩效管理执行小组    6 第九条    绩效管理申诉中心    7 第十条    绩效管理组织体制    7 第三章    绩效管理体系    8 第十一条    公司关键绩效指标的设定    8 第十二条    部门关键绩效指标的设定    8 第十三条    个人关键绩效指标设计    9 第十四条    绩效考核目标与评分 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的确定    9 第四章    绩效循环    10 第十五条    绩效循环的实施原则    10 第十六条    绩效考核周期的设定    10 第十七条    绩效考评关系的确定    10 第十八条    绩效循环的工作流程    10 第五章    绩效考核申诉与监督    13 第十九条    申诉条件    13 第二十条    申诉处理    13 第二十一条    申诉反馈    13 第二十二条    考核结果的监督    13 第六章    考核结果运用    15 第二十三条    浮动薪酬分配    15 第二十四条    绩效得分的计算    15 第二十五条    薪酬档级的调整    15 第二十六条    员工职业生涯发展    16 第二十七条    员工培训与发展    16 第七章    特殊情况处理    17 第二十八条    绩效环境变化下的变更    17 第二十九条    员工岗位变动时的绩效管理    17 第三十条    员工离职情况下的绩效考核    17 第三十一条    员工绩效考核等级特殊规定    17 第八章    绩效 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 的修订    18 第三十二条    绩效管理制度修订的组织    18 第三十三条    绩效管理内容修订流程    18 第九章    附  则    19 第三十四条    生效时间    19 第三十五条    解释权    19 第一章   总  则 第一条 引言 为促进某公司经营管理活动的有序进行和价值增值，特制定本绩效管理手册。 第二条 本手册适用范围 本制度规定的绩效管理与考核的对象包括某公司所有正式签约的转正员工（总经理、副总经理、总经理助理和临时工除外）。试用期员工不参与绩效考核。 第三条 绩效管理意义 1、某公司战略目标的分解与落实 通过绩效管理体系，将某公司战略目标、年度经营目标逐级分解落实到某公司各部门及各岗位，以保证在部门目标和岗位目标实现的情况下支持整个某公司经营目标的实现。 2、为加强主管及员工间的沟通提供有效的管理工具 绩效管理为员工与主管人员进行工作期望、工作表现和未来发展方面的相互沟通提供了一个全面且易于操作的管理工具。 3、建立绩效提升的正反馈机制 绩效管理强调持续的绩效沟通与指导，以帮助员工达成任务目标；并与科学合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的正反馈过程，促进员工绩效的改善，从而推动某公司业务发展和效益提高，最终实现某公司经营和管理水平的不断提升。 第四条 绩效管理原则 1、过程控制原则 绩效管理强调考核人与被考核人在整个绩效期内进行持续的绩效沟通，考核人需要根据被考核者的绩效表现，对被考核者进行必要的指导，以保证被考核人绩效目标和团队整体绩效目标的达成。 2、制度公开原则 绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在某公司内部形成确定的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。 3、信息反馈原则 在绩效管理过程结束时，考核人需要通过面谈的形式把绩效考核结果反馈给被考核人，听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 及时修正或做出合理解释，同时确认下一步的绩效改进 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。 第五条 注意事项 本制度主要对员工日常工作绩效表现进行管理，如员工出现重大过失，应执行某公司其他相关管理制度。 第二章 绩效管理机构与组织体制 第六条 绩效管理机构 为使某公司的绩效管理规范有效运行，特成立管理机构进行相关决策与监督。绩效管理常设机构为绩效管理委员会，分为绩效管理委员会、执行小组、申诉中心。 绩效管理委员会 绩效管理执行小组 绩效管理申诉中心 第七条 绩效管理委员会 1、绩效管理委员会构成 主  任： 总经理 成  员： 各副总经理  总经理助理  总经理办公室主任  综合管理部部长 2、委员会职责 主要负责确定绩效管理整体思路框架；审核绩效管理办法；监督检查绩效管理办法的执行状况；对绩效考核进行监督检查；对绩效管理纠纷进行最终裁决。 第八条 绩效管理执行小组 1、绩效管理执行小组成员构成 组  长： 综合管理部部长 副组长： 综合管理部人力资源科科长 成  员： 综合管理部绩效专员、薪资福利专员  财务部会计主管 2．绩效管理执行小组职责 主要负责绩效管理办法的执行；组织制定绩效考核指标；收集分析绩效信息；监督检查绩效管理制度与办法的执行情况；组织进行各部门绩效考核并收集核算月度、年度的各部门绩效考核结果；汇总员工考核结果。 第九条 绩效管理申诉中心 1、绩效管理申诉中心成员构成 组长：总经理办公室主任 组员：企管专员兼3S秘书 审计员 2、申诉中心职责 负责接受、审核、处理绩效管理申诉；负责协调绩效管理中的常规性矛盾；发现绩效管理中存在的问题并提出相应建议。 第一十条 绩效管理组织体制 1、组织体制 某公司的各层级管理人员是绩效管理效果的责任人，一般而言，员工的直接主管为考核人，隔级主管为监督审核人。 2、绩效管理组织者 （1）综合管理部 综合管理部人力资源科负责绩效管理日常的监督、协调与技术咨询工作。 （2）绩效管理执行小组 绩效管理执行小组负责绩效考核数据的收集与计算，提供给考核人，并收集考核结果，计算最终考核得分，将结果报到绩效管理委员会进行审核。 第三章 绩效管理体系 第一十一条 公司关键绩效指标的设定 1、明确某公司公司的战略及年度经营目标 明确某公司公司的长远战略目标，根据企业的战略目标制定年度经营目标。 2、找出实现目标的战略重点（关键成功因素），确定与关键成功因素相关联的活动，制定能够明确判断活动完成情况的业绩指标 按照某公司公司业务流程与管理流程找到与关键成功因素密切相关的活动。根据与关键成功因素密切相关的活动，有针对性地建立具体的业绩指标，其实质是把某公司公司的管理重点落实到具体的指标上。 3、确定关键绩效指标（KPI），形成关键绩效指标体系 对关键绩效指标进行权重设置，并详细规定每个KPI指标的定义、计算公式和计分方法，确定指标数据的提供者，从而形成某公司公司关键绩效指标体系。 由公司高层对公司的关键绩效指标进行审核、调整，并最终确认。 第一十二条 部门关键绩效指标的设定 1、针对公司关键绩效指标体系，确定部门需要承担的指标 2、将公司级关键绩效指标分解到相应部门 此项工作有三种方式：A、判断将公司级指标直接套用到部门是否合适？如果合适，则直接用公司级指标来考核部门；B、将公司级指标前添加定语“部门”，如“费用控制率”变为“部门费用控制率”，如果合适，则用该指标来考核部门；C、以上方式得出的指标均不合适，则需要对该指标进行变换。 3、从部门职责提取相关关键绩效指标 在分析部门核心业务、主要职责，明确工作流程的基础上，各部门提出部门的关键绩效指标。 4、部门关键绩效目标（指标值）确定（可逐渐建立起各部门关键绩效指标库） 由各部门的主管对所负责部门的关键绩效指标进行审核、调整，提交绩效管理委员会审核，并最终确认。 第一十三条 个人关键绩效指标设计 个人业绩指标由两部分组成，一是部门关键绩效指标的分解；二是职位职责以及对部门重点工作的贡献。此两部分体现为提取的关键业绩指标（KPIs）。 三是考核期内的工作目标设定（GS），主要体现为月度和周重点 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 的执行情况。直接上级可以依据工作的重要和紧急程度，对事项作出2-5分的考核分数安排，直接列入当月考核分的增减中。 第一十四条 绩效考核目标与评分标准的确定 绩效管理指标目标值（指标值）的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及工作计划，由相关部门/岗位提出建议，上级领导最终审核确定。可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整或参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标来确定合理的水平。 第四章 绩效循环 第一十五条 绩效循环的实施原则 1、高层驱动原则 绩效管理与某公司的战略密切相关，需与特定的目标挂钩并由某公司的高层管理人员驱动。因此，绩效管理的实施是一个从上至下全面督导和协同的过程。 2、双向沟通原则 绩效管理过程强调上下级的相互沟通，在沟通的基础上由上级进行决策，以保证目标清晰的传达和双方理解目标的一致性。 3、持续改善原则 实施绩效管理的目的是及时发现问题及其原因，并找到解决措施，帮助员工消除障碍实现目标。因此，各级主管人员在实行考核监督的同时，注意进行及时的业务指导和培训。通过绩效管理不断提高员工能力、改进其绩效表现，最终促成整体目标的实现。 第一十六条 绩效考核周期的设定 考核周期的设定要体现绩效管理的及时性和成本之间的平衡，某公司公司目前的考核周期设定如下： 公司级绩效考核的周期设定为月度、年度 部门级绩效考核的周期设定为月度、年度 员工级绩效考核的周期设定为月度、年度 第一十七条   绩效考评关系的确定 确定绩效考评关系，是指为每个被考核职位设定一个具体的考核职位。 除有其他特别规定外，每个被考核职位的考核人由该职位的直接行政上级担任。 第一十八条 绩效循环的工作流程 绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，某公司绩效循环的基本工作流程分为八个环节，具体见下图： 考核结果运用 环节一  制定绩效计划 1、各级管理者根据绩效管理周期对部门（员工）的要求和期望，在与部门（员工）协商的基础上确定绩效周期的工作任务、关键绩效指标，设定关键绩效指标的目标值及评分标准； 2、各级管理者将设定的关键绩效指标、目标值及评分标准填写到相应的绩效考核表中，呈报上级主管认定后，统一交至综合管理部人力资源科备案。 环节二  绩效反馈与辅导 1、为了确保部门（员工）在绩效形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在绩效指标执行的过程中，必须及时向员工提供绩效反馈与辅导； 2、绩效反馈与辅导的基本内容： 反馈员工的绩效执行情况；根据绩效执行过程中遇到的困难和问题，向员工提供工作方法方面的指导并协助解决异常情况；为员工提供资源支持；开发员工技能，促进绩效的更好实现和员工的个人发展。 环节三  考核信息收集 对于部门（员工）在绩效形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及主管的指导过程等信息，上级主管需要进行及时的信息收集和记录，以便为实施绩效管理积累客观依据。 环节四  绩效考核 各级主管在考核时，必须依据客观事实对目标的实现情况进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。 环节五  绩效面谈 在考核结束后，各级主管必须与每位下属进行绩效面谈，面谈的主要目的在于：肯定成绩，指出不足，为员工职业能力和工作绩效的不断提高指明方向；讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下月度的绩效改进目标；在员工与主管互动的过程中，确定下月度的各项工作目标。 环节六  绩效申诉与处理（具体见第五章） 任何员工对自己的考核结果不满，均可以在申诉期内向隔级主管提起申诉，也可以直接向申诉中心申诉。接到申诉的主管或申诉中心，在接到投诉后，必须在规定时间内，组织相关人员对申诉者进行再次评估。如申诉者对再次评估仍不满意，可以通过公司进一步协调。 环节七  考核结果归档 考核资料必须严格管理，考核结束后，人力资源部须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。 环节八  考核结果运用（具体见第六章） 考核结果可以运用于绩效工资的发放，员工薪资调整，员工培训，岗位调动与晋升等方面，具体使用方法见有关管理规定。 第五章 绩效考核申诉与监督 第一十九条 　申诉条件 在绩效管理过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果有争议，有权在绩效考核反馈结束后3个工作日内向隔级主管或绩效管理申诉中心申诉。 员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告，申诉中心或绩效管理委员会负责将员工申诉统一记录备案。 第二十条 　申诉处理 1、绩效管理申诉中心对申诉报告进行审核，决定是否需要召开由申诉人、申诉人的上级领导、绩效管理委员会组成的申诉评审会。 2、如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工本考核期内的考核成绩。 3、申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩效考核人在考核过程中确有不公平行为，将采取相应的处罚措施。 4、如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，可在得到考核结果的3个工作日内向绩效管理委员会进行申诉，委员会审核后根据具体情况，决定是否进行二次评审。 5、如需进行二次评审，则由绩效管理委员会、执行小组、申诉中心、绩效考核人和被考核员工共同讨论，最终裁决该员工绩效考核成绩，以绩效管理委员会最终决定的评审意见为准。对于绩效考核过程中出现的不合理现象，委员会保留进一步调查处罚的权利。 第二十一条 　申诉反馈 1、申诉提出之日起3个工作日内应给予争议双方书面处理意见答复。 2、申诉评审会完成后的2个工作日内将考核结果以书面形式反馈给申诉人。 第二十二条 考核结果的监督 1、各部门的绩效考核原始记录（打分的依据、证据、意见等）必须保留，以备查验。 2、每次考核结束以后，绩效管理执行小组可随机抽取几个部门，对考核结果进行复检，防止出现主管根据个人关系的好坏为下属员工进行打分的现象，减少考核中的不公平。 3、复检采取重新打分的方式，绩效管理执行小组选取与复检部门相关联部门的员工，组成复检小组，对复检部门的所有员工按照其正常的绩效考核流程与方式进行打分。 4、对于复检结果与正式考核结果差异较大的部门，执行小组应查阅该部门的绩效考核原始文件，如认定该部门的绩效考核中确实存在不公平现象，上报绩效管理委员会审核后，对该部门的相关人员进行处罚，具体处罚标准由相关部门另行规定。 第六章 考核结果运用 第二十三条 浮动薪酬分配 1、某公司员工的整体收入构成     工资总收入＝固定工资＋绩效工资＋补贴/津贴＋福利+年终奖/双薪 2、绩效工资的计算 绩效工资＝绩效工资基数×个人绩效系数 绩效工资的基数由薪酬体系确定，具体详见《薪酬管理制度》。 个人绩效系数的确定见下表： 成绩分档 优秀（A） 良好（B） 达标（C） 需改进（D） 不达标（E） 分数档次 95分或以上 85～94 75～84 65～74 64分以下 个人绩效系数 1.3 1.1 1 0．8 0.5 比例控制 5% 10% 不控制比例 第二十四条 绩效得分的计算 1、部门负责人的最终月度绩效成绩 月度绩效得分 = 该部门的月度考核分×70%+当期公司考核分×30% 2、部门负责人的最终年度绩效考核成绩 年度最终绩效得分 = （∑该部门各月度得分÷12）×60%+（该部门年度考核分×70%+公司年度考核分×30%）×40% 3、部门负责人以下职位人员的最终月度绩效成绩     月度绩效得分 =该员工的月度考核分×【当期该员工直接上级月度绩效得分÷（∑该员工直接上级的直接下属月度考核分÷直接下属数）】 4、部门负责人以下职位人员的最终年度绩效成绩     年度最终绩效得分 =∑该员工各月度得分÷12 第二十五条 薪酬档级的调整 1、某公司的薪酬档级分为9档，每年度进行一次调整。 2、年度考核成绩达到A或连续两年达到2B或以上的员工，可以考虑提高员工薪酬一个档级。除工资普调外，每次调薪不超过员工人数的25%。 3、年度考核成绩在E或连续两年2D或以下的，薪酬降低一个档级。 第二十六条 　员工职业生涯发展 年度绩效考核结束后，要将所有人员的绩效分数进行体系分析，按照绩效等级进行排序，优胜劣汰，进入相应的人才库，以便于分别为这些不同绩效表现者设计职业发展计划。 对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。 对绩效不能达到要求、能力改进并不明显的员工，应考虑转岗，让其在更合适的岗位上发挥作用。 第二十七条 员工培训与发展 1、培训内容 各部门根据各本部门的工作特点自行计划培训内容，之后将计划提交人力资源部门，人力资源部确认培训计划。 2、培训的组织 以上内容的培训由人力资源部负责组织实施。为保证培训顺利高效的组织进行，各部门应当为人力资源部的工作提供必要的支持。 3、公司评优 公司各员工绩效考核的结果可以作为某公司内部评优的重要标准。 第七章 特殊情况处理 第二十八条 绩效环境变化下的变更 1、关键绩效指标每年依据外部市场环境的变化、公司的发展战略进行修订一次，由综合管理部人力资源科主导，在每年的12月份进行； 2、由于受某公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，考核指标和业绩目标可以在考核期内进行修改。 （1）被考核人或考核人的任一方认为需要进行调整时，需向另一方提出申请。 （2）被考核人或考核人需要进行正式的会谈，若双方同意对考核指标和业绩目标进行修改，双方需共同出具书面材料说明修改的原因，并提交绩效管理委员会审核。若另一方不同意修改，需出具书面材料对不同意修改的理由进行说明，提交绩效管理委员会审核。 （3）修改完毕后，需报综合管理部人力资源科备案。 第二十九条   员工岗位变动时的绩效管理 员工岗位变动后，其考核指标和业绩目标需要随之进行调整以适应新岗位的要求。 第三十条 员工离职情况下的绩效考核 员工因离职当月，绩效工资按照系数为1.0计算，依据当月出勤情况核算绩效工资。 第三十一条 员工绩效考核等级特殊规定 员工在工作中出现以下情况的，其绩效考核分数视为0，绩效工资扣发，同时执行某公司相关制度规定： 1、因渎职给某公司造成重大损失的； 2、出现违法、违规行为的； 3、无故旷工超过规定的； 4、不服从公司工作安排的； 5、出现重大安全事故的； 6、其他严重违反某公司纪律或损害某公司利益的行为。 第八章 绩效管理制度的修订 第三十二条 绩效管理制度修订的组织 1、绩效管理制度修订的意义 绩效管理委员会负责组织修订和不断完善某公司绩效管理制度，同时根据某公司发展需要进行前瞻性的制度规范，从而使某公司绩效管理制度有效完善并易于操作，最终促进工作绩效的提高。 2、绩效管理制度修订的组织 年终考核结束后，绩效管理委员会汇总当期主要情况和问题，组织进行制度的修订。制度修订小组由各部门部长、人力资源科相关员工组成，综合管理部部长担任组长。修订结果报绩效管理委员会通过并于下年度实施。 重大紧急情况可随时召开制度修订会议。 第三十三条 　绩效管理内容修订流程 1、修订议案的提出 任何对某公司考核制度有疑问的员工都有权向部门负责人提出考核制度修订意见或方案，并由部门负责人向绩效管理执行小组提出书面修订议案。 2、修订议案的受理 （1）不定期考核制度修订提议的受理 绩效管理执行小组接到提交的考核制度修订议案后，需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果拟订《修订提议调查报告》，提请公司绩效管理委员会召开考核制度修订会议最终决策修改意见。 （2）定期考核期间修订提议的受理 年度绩效考核结束的后2周是广泛收集某公司员工对绩效考核制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由人力资源科集中收取并转交制度修订小组，人力资源部针对修订提议收集基础资料；制度修订小组成员在随后的1周内组织讨论。 3．制度修订过程 考核制度修订会议上，修订提案通过采取投票方式决定。各修订提案需有三分之二以上参会委员投票赞成，方可通过提案。人力资源科负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由总经理签发后生效。 第九章 附  则 第三十四条 　生效时间 本制度自2011年1月1日起实施。 第三十五条 　解释权 如对本制度内容有疑问或意见，请与综合管理部联系，综合管理部拥有本制度的解释权。