(WORD)-自考06093人力资源开发与管理自学考试复习大纲(很全面)_图文

(WORD)-自考06093人力资源开发与管理自学考试复习大纲(很全面)_图文 自考06093人力资源开发与管理自学考试复习大纲 (很全面)_图文 第一章 人力资源管理战略性思考 4)调控:是对员工实施合理、公平的动态管理的过程，是人力资源管理中的控制与调整职能。 5)培训与开发:是人力资源开发与管理的重要职能。广义的包括:人力资源数量与质量的开发。 以上5项基本职能是相辅相成、彼此互动的，它们共同构成完整的人力资源管理功能体系。 发挥人力资源最大的主观能动性、提高工作效率。 1)对人力资源的有效运用，使公司的整体目标得以经济有效地完成。 2)组织中的各成员应建立良好的工作关系。 3)各层次的人力资源管理目标尽可能完成。 4)让每个人得到最大的发展。 吸引及选聘组织真正需要的各类人才。 保证所聘人才能在组织内充分发挥所长。 为人才提供训练和发展机会，使他们不断增强能力。 同素异构原理:同样数量的人采用不同的组织结构，产生不同的效果。 能级层序原理:指具有不同能力的人，应配置在组织的不同职位上，给予不同的责任和权力，使能力与职位相应，组织结构才会相对稳定。 要素有用原理:在人力资源开发与管理中，任何要素都是有用的。知人善任，没有无用之人，只有不用之人。 互补增值原理:知识、年龄、性格、能力、关系互补。指将各种差异群体，通过个体间取长补短而形成整体优势，以实现组织目标.。 动态适应原理:随着时间的推移，员工个人状况和组织结构及外部环境都会发生变化，人力资源管理应适时给予调整，以适应各种变化。 激励强化原理:是指以物质和精神满足员工的需求，激 励职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。 公平竞争原理:公平，适度，良性竞争的原则。指竞争条件、原则的同一性 企业文化凝聚原理:指以价值观、理念等文化因素把员工凝聚在一起的原理。 1)初级阶段:以劳动关系改善和劳动效率提高为核心。早期工业心理学&泰勒的古典科学管理 经济人假设(X 理论、“性恶说”) 社会人假设——“参与管理”管理方式 自我实现人假设(Y 理论、“性善说”)——“民主管理”方式 复杂人假设(超Y 理论)——“应变理论”方式 1.2 人力资源管理基本概念 人力资源、自然资源、资本资源、信息资源 具有劳动能力的人口总和。 人力资源由质量和数量两个方面构成，人力资源的质量构成包括体力(身体条件)、智力(能力、技能和知识)、非智力因素(品德、修养、心理和精神状况等)。数量是基础，质量是关键和核心。 1)人力资源是以人为载体的资源，有弹性、复杂性、有 效性，难以管理。 2)人力资源是能动性的资源，有主观能动性，积极活跃。 3)人力资源具有动态性和时代性。 4)人力资源具有再生性和增值性。 是组织对其管辖范围所有人员实施培养教育、智力和体力的开发、职业培训等活动，既为企业，也为社会提供高素质的人才。 是强调组织内部对人员的全部管理过程。人力资源管理综合运用了现代的管理理念和管理方法为实现对员工的评价、激励和培训开发过程而进行的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、组织、指挥和控制的活动。重点关注组织中人与人关系的调整，人与事的配合，以充分开发人力资源、挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。 1)获取:包括人力资源规划、招聘与录用; 2)整合:这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是员工与组织之间个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能。组织同化、人际关系的和谐、冲突的化解。 3)激励:是指为员工对组织所做出的贡献而给予各种奖酬的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源管理的核心。 第 1 頁，共 26 頁 2)人事管理阶段:以工作为中心。 3)人力资源管理阶段:人与工作的相互适应(以人为中心)，也称为人性回归时代。 4)战略人力资源管理阶段:人力资源管理提升到企业战略的高度。 1.4战略人力资源管理 的需要和人力资源开发和管理自身日益发展的需要，根据组织的发展战略，充分考虑员工的期望，制定出人力资源开发和管理的纲领性长远规划。是一种旨在充分合理地运用企业各种人力资源，使其发挥最大的优势，以符合企业的战略要求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。 1)可以帮助组织根据市场环境的变化与人力资源开发与管理自身的发展，建立适应本组织特征的人力资源开发与管理的方法。 2)可以帮助组织改进人力资源开发与管理的方法，使之更加合理、更富有激励作用。 1.基础性理论模型:以资源为基础的观点(RBV) 2.基于组织运作的静态资源理论模型:角色行为理论、人力资本理论 3.基于组织运作动态过程的理论模型:以人力资源管理过程观为代表。人力资源管理过程有如下特征: 1)内隐性2)协作和互补性3)学习性4)路径依赖性5)强健有力性6)难以替代性7)稀缺性 4.基于组织运作静态资源和组织运作动态过程整合的理论模型:人力资源优势理论、战略性人力资源管理基本模型(构成:人力资源管理实践系统、人力资本存量、组织成员关系和行为) 1.内部环境分析:外部环境、劳动力市场、社会文化&法规、SWOT 分析、组织内部资源、企业战略与企业文化、员工期望 2.战略制定:确定战略与目标、战略的实施计划、实施保障计划、战略平衡、资源的合理配置、人力资源规划 3.战略实施:人力资源开发与管理;组织、个人利益协调;组织内资源与技术的利用 4.战略评估:战略与现实差异、战略的调整、战略的经济效益。 整体式:直接融入到企业总体战略的制定过程，是人力资源战略制定的首选。 双向式:与企业战略分开，但同时制定 独立型:最常见的实施方法，与企业战略的制定过程分开，先制定企业战略，然后再制定人力资源战略。 市场焦点战略; 战略。 可分为诱引战略(丰厚的薪酬制度)、投资战略(招聘数量较多的员工形成备用人力库)、参与战略(员工有较大的决策参与机会和权力)。 1.采成本领先的企业:集权式管理、生产技术稳定，市场成熟---员工的可靠性和稳定性、工作高度分工和严格控制 2.采产品差别化战略的企业:创新、独特、生产技术复杂??员工的创新性、员工独立思考和创新工作能力 3.采市场焦点战略的企业:高质量???员工的归属感和合作参与 1.集中式单一产品发展战略:家长式人力资源战略，靠主观判断招聘、自上而下的家长式薪酬分配方式、单一的职能技术为主的培训 2.纵向整合式发展战略:多任务式人力资源战略，靠客观 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 来挑选招聘和绩效考评、依工作业绩和效率作主奖酬依据，专业化人才培训 3.多元化发展战略:发展式战略，运用系统化标准来招聘、奖酬的基础是企业的贡献和企业的投资效益，跨职能、跨部门、跨 事业单位 事业单位结构化面试题事业单位专业技术岗位财务人员各岗位职责公文事业单位考试事业单位管理基础知识 的系统化开发培训体制。 1)基于战略的人力资源规划系统;2)基于素质模型的潜能评价系统; 3)基于任职资格的职业化行为评价系统;4)基于KPI指标的考核系统; 5)基于业绩与能力的薪酬分配系统;6)基于职业生涯培训开发系统。 1.6人力资源管理与企业核心竞争力 第 2 頁，共 26 頁 能为其客户创造独特价值的，竞争对手在短时间内难以复制和模仿的各种知识、技能、技术及管理要素的集合。 企业核心竞争力形成的两个基本依据: 1.理念依据:企业使命、企业愿景、企业的核心价值观 2.客观依据:企业的市场情况和客户情况 通过对人力资源的培训和开发所形成的员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值。 企业通过人力资源管理的各种手段所积累的特殊人力资本是稀缺的，是不可替代的。 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的。 组织化的人力资源在企业的发展中可以产生1+1》2的效用。 第 3 頁，共 26 頁 第二章 人力资源规划 是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化、合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给状况，并据此制定出相应的计 划和 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，以保证组织在适当时间后获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人发展的需要。人力资源规划分为:总体规划和具体规划 1)人力资源规划的制定依据是组织的战略目标、外部环境和组织内部的人力资源现状。 2)人力资源规划要保证组织人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。 3)人力资源规划在实现组织目标的同时也注重个人的发展。 保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应，尽可能有效地配置组织内部的人力 资源，使组织在适当的时候得到适当数量、质量和种类的人力资源供应。 1)获得并保持一定数量的具备特定知识、技能和能力的员工。 2)充分利用组织内部现有的人力资源，为人力资源管理的其它环节提供良好的基础。 3)能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不足，并且在供求失衡发生前调整组织人力资源需求，从而减少人力资源管理方面的支出; 4)与组织中的其它业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化组织的业务规划提供支持; 5)减少组织在关键技术对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识。 1)人力资源规划是组织适应战略规划的核心部分。建立结构匹配的员工队伍、塑造员工队伍必备的技能、确立激励员工的关键机制、培训一大批认同企业文化的人才。 2)人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要保证。能预测人力资源的供求差异并进行调整。 3)人力资源规划是各项人力资源管理工作实践的起点和重要依据，为其招聘、培训、开发等活动指明方向。 4)人力资源规划有助于控制组织的人工成本 5)人力资源规划有助于调动员工的积极性。 2.2人力资源规划的内容与程序 1)实效性原则2)兼顾性原则3)合法性原则4)发展性原 第 4 頁，共 26 頁 则5)动态性原则 一、信息收集与处理阶段:主要分析组织的战略目标及内外部环境。 具体要进行以下工作: 1)人力资源需求分析2)现有人力资源盘点3)人力资源供给分析 二、总体规划与分析阶段:主要是根据人力资源供求预测的数据，将组织对人力资源数量、质量和结构上存在的不平衡进行比较，计算出人力资源净需求。 三、制定实施计划阶段:主要是根据所确定的人力资源净需求的情况，制定各种相关的具体人力资源规划政策。政策包括:管理体制调整计划、人员补充调配计划、员工素质提高计划、员工退休解聘计划等。 战略目标，发展规划和工作任务，在综合考虑了多种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和结构进行估计的活动。 科学性、近似性，局限性。 1)科学性原则:坚持用科学的方法实施预测; 2)连贯性原则:把未来的发展同过去和现在联系起来，保证人力资源规划与组织发展的动态适应; 3)实用性原则:从组织的实际需要出发，考虑到本组织人力资源发展的合理速度、结构和规模。 现实人力资源需求预测、 未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。 定性预测方法: 1)经验预测法:是一种主观预测法，预测结果的准确性不能保证，只用于短期。 2)微观集成法:有“自下而上”和“自上而下”的两种方式;适用短期预测和组织的生产比较稳定的情况。 3)描述法:用于环境变化或组织变革时的人力资源需求分析。 4)工作研究法:是根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员安全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数。 5)德尔菲法:一般采取问卷调查方式，听取专家们特别是人事专家对组织未来人力资源需求量的分析和评估， 通过多次重复，最后达成一致意见。这种方法要求比较严格，一般不允许专家之间相互见面，组织者只有通过电话、传真或者网络与各个专家进行交流。 德尔菲法的具体过程可以分为4个步骤: 首轮预测工作C)反复预测工作D)表述预测结果 定量 A)预测筹划工作B) 预测方法 6)趋势分析法:它是预测人力资源未来发展趋向和可能达到某种水平的方法。 7)比率分析:描述过去商业要素和人力需求关系状况、以预测需求的方法。 8)散点分析法:该方法借助散点图，即把组织经济活动中的某种变量与人数之间的关系和变化趋势表示出来，如果两者之间存在相关关系，则可根据未来组织业务活动活动量的估计值来预测相关的人员需求量。 9)回归分析法:是通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，根据影响因素的变化来推测人力需求量的变化。 是指对在某一未来时期内、 组织内部所能供应的及外部劳动力市场所能提供的一定数量、质量和结构的人员情况进行预测的过程。 定性研究方法: 1)德尔菲法 2)替换单法:是在对组织人力资源现状彻底调查和劳动力潜力评估的基础上，指出公司中每一个职位的内部供应源。 3)马尔柯夫模型:其基本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力资源变动的趋势。 模型前提有两个方面:一、是马尔柯夫性假定;二、转移概率稳定性假定。 4)目标规划法 :是一种结合马尔柯夫分析和线性规划的综合方法，指出员工在预定目标下为最大化其所得是如何进行分配的。 2.5人力资源规划的执行 组织层次 跨部门层 次部门层次(人力资源部门&其它部门) 1)战略导向原则;2)螺旋式上升原则;3)制度化原则;4)人才梯队的原则;5)关键人才优先规划原则; 2.6人力资源管理信息系统 第 5 頁，共 26 頁 是以信息技术和人力资源管理思想相结合，依靠信息技术对企业人力资源进行优化配置的一种管理方式。 1)是以决策管理的信息化为核心，通过选择某种流程结构，帮助决策者进行各种相关的决策管理活动，为决策者提供所需的人力资源信息和资料; 2)辅助决策者建立和修改人力资源决策模型; 3)提供各种备选方案，并对方案进行优化和判断，从而提高决策者的决策能力。 1)构建组织人力资源数据中心 2)实现网上招聘 3)提供在线培训 1)改善企业人力资源管理的效率; 2)提高组织人力资源管理的水平; 1)建立组织的人力资源管理信息平台，通过计算器和网络技术构建组织的人力资源信息数据库，配备所需的各种便件设备和软件设备; 2) 建立人力资源收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法 3)将收集来的各种信息输入资源数据库，并进行分类 4)运用人力资源管理信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织的人力资源状况进行准确判断和预测。 1)增强全员信息化管理意识; 2)培养复合型的信息系统管理人才; 3)保证信息系统建设的资金来源; 4)确实摆正技术先进和技术实用性的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ; 5)确实领会“三分技术、七分管理、十二分数据”的思想; 6)整个实施过程要整体规划，分步实施，效益驱动; 第 6 頁，共 26 頁 第三章 工作分析与工作评价 是对各类工作岗位的性质、任务、职责、劳动条件、劳动环境及任职者承担本岗位任务应具备的资格条件进行的系统分析和研究的过程。 时间内，由一个特定的人所担负的一个或数个任务及责任。 强调所应承担的任务的内容。 成工作任务。 是指一个人担负的一项或多项任务组成的活动。 作的总称。 是两个或两个以上工作的集合。 具备条件的员工就应当授予相应的职称。是一种资格，由资历和能力组成。 1.是招聘和甄选工作的基础。 2.为培训和开发方案的制定奠定基础。 3.为绩效评价工作奠定基础。 4.为报酬决策奠定基础。 5.为员工的职业生涯规划奠定基础。 1.帮助管理者掌握与自己所管理的工作群体中的所有工作相关的详细信息 2.管理通过了解工作要求来做雇佣决策 3.帮忙管理者对每个人的绩效状况作评价 3.2工作分析的结果 备的知识、技能、能力及其它特征(KSAOs)的一份目录清单。 职责及责任(TDRs)的一份目录清单。 工作内容和方法、工作应用实例、工作环境和条件所做的书面记录。 3.3工作分析的过程 可以分为4个阶段: 准备阶段:了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组 调查阶段:对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面调查。 分析阶段:对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的总结分析。 完成阶段:根据工作分析规范和信息编制职务描述与任职说明书 3.4工作分析的方法 1.问卷调查:分为结构性问卷、非结构性问卷。 优点:规范化、数量化，适用计算器对结果进行统计分析。缺点:设计比较费工，不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息。不易唤起被调查对象的兴趣，不能获得足够详细的信息。 2.观察法:对工作实况作现场观察并记录有关工作情况。 3.相关方法工作参与法:由工作分析人员亲自参加工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析的数据。 4.面谈法:又称访谈法 访谈法适用于以确定工作任务和责任为目的的岗位分 第 7 頁，共 26 頁 析;通过这种方式可以发现在其它情况下不可能了解到的工作活动和行为;并能解释岗位分析的必要性及功能，释放员工因受挫带来的不满情绪;而且这种方法比较简单又十分迅速。 缺点:是搜集上来的信息有可能是扭曲的。 5.工作日志法:通过工作日志了解员工及其职位的工作情况 6.关键事件法:由熟悉工作的专家找出工作中对绩效有重大影响的关键事件和行为。是常用的行为定向方法。在大量收集关键事件以后，可以对它们作出分析，并总结出职务的关键特征和行为要求。 7.相关方法工作任务清单法:让员工在工作任务清单中找出与自己工作有关的项目，以便确定某一工作的特性。 运用的最广泛、同时也是被研究得最透彻的工具之一。 职位分析问卷是一种包括194个问题(也称为工作元素)的标准化工作分析问卷。美国(麦考密克) A:信息投入——工作者从哪里及如何获得工作所必需的信息; B:思考过程——在执行工作的时候需要完成的推理、决策、计划及信息加工活动; C:工作产出——工作者在执行工作的时候所发生的身体活动及所使用的工具和设备等 D:人际关系活动——在执行工作的时候要求同其它人之间发生的关系 E:工作状态和工作内容——在执行工作的时候所处的物质、生理及社会方面的条件 F:其它特点——除上面所描述的同工作有关的其它活动、条件及特征。 析方法。是美国培训与职业服务中心的研究成果。它通过对人、事、信息三者之间关系的确定来进行工作描述与任职说明，它以员工应发挥的功能与 应尽的责任为核心，列举员工要从事的工作活动，确定工作活动程度或结果的测量方法，归纳出以上信息，从而得到一份完整的工作分析文件。 对工作进行抽象评级，应用简便。 构谈话。 面谈原则:1.明确面谈的意义 2.建立融洽的气氛 3.准 备完整的问题表格 4.要求按工作重要性程序排列 5.面谈结果让任职者和其上司审阅修订。 面谈工作分析的七项要素:知识要求、技术要求、能力要求、工作中包含的身体活动，工作的特定环境条件、典型工作事件，对雇员兴趣的要求。 3.5工作/岗位评价 描述的基础上，对职位本身所具有的特性进行评价， 以确定职位相对价值的过程。 确定职位价值的手段 薪酬分配的基础 体现出企业的价值导向 人员凭着自己对工作的综合判断，给出工作的相对价值，并按这个价值进行排序。 A:根据工作规范、工作说明书对工作进行综合评判。 B:选择并确定标杆岗位。 C:排列剩余岗位。 的等级体系，然后分析每个工作的特征，将其归入合适的等级之中。 分类法包括如下步骤: A:根据工作规范、工作说明书对工作做全面了解。 B:按工作内容将其分类。 C:确定等级数量和结构，准备等级定义。 D:评价和分类。 响因素，并采用一定的分值表示每一因素，然后用预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比估价，给出分值，经过加权求和，得到各岗位的总分数，最后再按此分数值大小对岗位排序、归级。 A:选择和定义要素。 B:要素分等。 C:权衡要素。 D:给每个要素等级打分。 工资额合理分解，使各影响因素与之匹配，最后再根据工资数额的多少决定岗位的高低。 第 8 頁，共 26 頁 A:选择标杆岗位。 B:根据要素来排列标杆岗位。 C:给要素分配货币值。 D:排列其它岗位。 第 9 頁，共 26 頁 1.岗位评价要素和指标的确定: 选择评价要素应注意的原则: 全面—选择的要素尽可能多反映各岗位的特征 独立—每个要素都有自己独特的内容，要素内容上的重迭尽可能少 清楚—要素的定义内涵明确、外延合理、界限清楚、以便于测量、评价 精炼—要素的数目不能太多，以减少评价费用 可比—在评价要素总体设计上，应当将可比性因素排列在一起，使测评人员能够直接比较。 第四章 员工招募与甄选 是指组织通过采用一些科学的方法去寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本组织来 原则、量才原则、人数适量原则 组织是否提供“内部晋升机制 ”、组织的薪酬战略、组织 别录用、工作评估(有利于组织节省开支、对数量进行评估、对质量进行评估、效度与信度的评估) A.内部招聘可以使组织得到大量自己非常熟悉的员工，不必再花很大力气去认识和了解新员工; B.这些应聘者对组织的状况及空缺职位的性质都比较了解，同样也省去了很多适应岗位的麻烦。 C.内部招聘成为一种既经济又快速的人力资源补充方 首先，对于某些初等职位及一些特定的高层职位来说，组织内不一定有合适的人选; 其次，从外部招聘人员可以为组织带来新的思维模式和新的理念，有利于组织的创新。 所以内部招聘与外部招聘结合起来使用。 2.直接招聘与推荐招聘 自我选择过程、招聘成本降低、多头推荐 3.报刊电视广告招聘 4.电子招聘 5.职业介绍所与就业服务中心 6.委托猎头公司 动范围，并同时考虑人才资源的供求关系和招聘成本来决定。 人才分类: A、招聘企业的高级管理人才或专家教授，至全国乃至全世界范围内招募 B、招聘各类中层管理人员及高级专业技术人才，跨地区招聘 C、招聘一般工作人员和高级技术人才，当地招聘，成 素与人才供给因素，从人才需求的因素考虑，招聘时间可表示为:招聘时间=用人时间—准备周期—培训周期— 招聘负责人时常参加各部门的业务会议，对人才需要了如指掌，防止招入低素质的人员 面试时，上午教新知识，下午提出与之有关的问题 重视应聘者创造性思考问题的能力 对于工作不到一个的离职者，搞清楚离职原因 使应聘者感到本公司是能够发挥聪明才智的理想工作单位 倾向目标。 趋利型职业动机(也称功利型职业动机)，重视薪资、福利等物质利益和职业声望、职业形象等精神利益的追 求 事业型职业动机(也称成就型或奉献型职业动机)，重视发挥才能的空间、事业的前景、发展的机会等 冒险型职业动机(也称求新型职业动机)，强烈的求新、好奇心理、创新、开拓欲望及乐于冒险的精神 现实型职业动机:为某一现实问题得到解决而产生 调整型职业动机(也称发展型职业动机):以自我进行某一方面的调整或寻求新的发展机遇为特征。 4.3应聘申请表的设计 识别应聘者的消息:姓名、性别、住址、电话 应聘者的个人信息:婚姻状况、家庭负担、子女情况 应聘者的身体特征:身高、体重、健康状况、是否残疾 应聘者的教育状况:教育水平、学 历、职业培训情况 应聘者过去的工作经验及业绩，特别是与欲申请的职位相关的工作经验 设计好的明确的目的和程序的谈话。通过主试与应聘者面对面的观察、交流等双向沟通方式，了解应试人员的素质特征、能力状况及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。 第 10 頁，共 26 頁 面试是主试和应聘者双向沟通的过程 面试是一种有明确目的、有计划的、主客体双方不完全 应聘者的语言表达能力 应聘者的逻辑思维能力 专业知识应用的灵活性及应变能力 应聘者的自我认知能力 应聘者的心理素质水平 应聘者的成就动机 应聘者的求职动机 者感觉比较自在，气氛又比较正式严肃，是小组面试常用方式。 采一对一的形式，主试与应聘者成一定角度而坐。避免目光直视，缓和应聘者的紧张情绪，有利于主试观察，是较理想的形式。 主试与应聘者安排在距离较近的桌子两端面对面而坐，距离较近，目光直视，容易造成心理压力。如果考察情绪稳定性和情绪控制能力或承受压力的能力，这种形式比较好。 主试与应聘者安排在距离较远的桌子两端相对而坐，双方距离相隔太远，不利于沟通，观察不到对方的表情，不能及时得到对方的反馈 主试与应聘者坐在桌子同侧，不易造成心理压力，但主试的地位显得有些卑微，不够庄重，不利于主试的观察 结构性面试(面试题目结构化、面试过程结构化、面试结果的评定方式事先设计)、非结构性面试、半结构性面试; 根据面试实施的方式:单独面试、小组面试; 从面试的题目内容看:经验性面试、情境性面试; 结构化面试比非结构化面试更能有效地观察一个面试。但同时结构性面试的成本也比后者更大， 通常要请工业心理专家参与测试题目的设计和评定。 工作分析 评价工作职责信息 制定面试问题 制定面试问题的基准答案 任命面试委员会并进行面试 背景性问题 知识性问题 思维性问题 经验性问题 情境性问题 压力性问题 强调负面信息 不熟悉工作 雇佣压力 求职者次序错误 非语言行为 改善措施: 1.利用閉路電視系統對參與面試的經理、主管或人力資源管理專職人員實施培訓; 2.確保面試前向每一個面試官提供所需資料，使他們在面試前有充足的時間掌握有效情況; 3.選擇適當的面試場所 4.時間安排合理 5.開放性問題 6.給應聘者自由提問及發表評論的時間 7.把心理測試和證明人信息與面試結果一並考慮 8.小組面試可掌握更全面的信息，一般3-5人為宜。 量。优点:方便、快捷且成本较低。 能力测验的分类: 依测验的内容分:文字测验和非文字测验 依测验实施的方式:个人测验和团体测验 依能力不同在:一般能力(智力)测验、特殊能力测验、创造力测验 也即测验的一致性 也即测验的比奈——西蒙测验和斯坦福——比奈智力测验(文字) 韦克斯勒智力量表(韋氏智力量表)(文字) 瑞文推理测验(非文字) 特殊能力测验、创造力测验、一般职业适应性测试 第 11 頁，共 26 頁 第五章 管理人员评估 管理人员的情感: 让管理人员首先了解自我，了解自已的素质结构，自己的优劣势(通过科学的测评手段) 明确管理者的个人职业目标 根据组织的发展目标及组织对管理人员的期望，结合管理人员的个人现状和职业目标的要求，制定培训教育计划 在专业人员的帮忙指导下，实施这一计划 根据培训教育计划对培训效果进行阶段性检查，并及时进行必要的调节 对培训的最终成果进行评估，对未来的管理人员培训提出指导意见 5.3胜任力模型与继任计划系统 开来的个人的潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能---任何可以被可靠测量或计数的，并且能显着区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区分绩效好坏差异原因的个人特征总和。 三个特征: 与员工所在工作岗位的要求紧密联系 与员工的工作绩效密切关系 运用胜任力这一概念能够将组织中的绩效优秀者与一般者加以区分 息。 力。 技术:指方法、程序、使用工具和操纵设备的能力 人际:人类行为、人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力 概念:分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力 素质进行全面而客观的考察与评价，从而得出被评估者对某一职位胜任与否的结论。 组织的工作绩效， 直接目的:是对现有的管理人员的能力与不足有比较清醒的认识，为后续的培训与开发打下良好的基础。 为管理人员的充分合理利用提供信息。 为选拔任用管理人员提供依据。 提升管理人员的工作绩效，改善企业的管理。 为管理人员的奖惩和各种利益的分配提供参考。 主观随意性 评估方法单一，缺乏科学性 评价指标体系不全 评估结果缺少后续支持 社会熏陶、自己的磨炼，从而内化形成了稳定的、习惯的、近于本能的内在特征的综合。 能力和内心心理品质的综合体现。它影响工作的行为和绩效，是人员选拔、培训、评估的重要依据。 管理人员的人格特质: 是人对现实的相对稳定的态度和习惯化了的思维方式和行为方式的体现，是在不同时间和环境因素条件下影响人的外显和内隐行为模式的心理特征。 稳定性、合成性。 四种人格类型: 服务型、稳妥型、支配型、交际型 管理人员的智力素质:敏感力、表达能力与沟通能力、社会认知力、决策力、创造力与革新 管理人员的动机:权力动机、成就动机、亲合动机 第 12 頁，共 26 頁 任务具体性:胜任力与完成一个具体工作任务时的相关程度 行业具体性:胜任力与某一具体行业特征的相关程度 公司具体性 达到某一绩效目标所要求的一系列不同胜任力要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征及知识与技能水平等。 三方面内容: 个人的胜任能力，即个体能够具备什么样的胜任力和能力; 岗位的工作要求，即该岗位所需要的工作能力 组织环境的要求:个体在组织中所应扮演的角色 是有计划的招聘、任用并储备人才的直接体现。指企业确定关键岗位的后继人才，并对这些后继人才进行开发与培养的整个过程。 良好的企业制度与文化氛围 加强管理团队的人才意识，组建特殊的学习团队 形成好的人才开发机制 行为事件访谈法:由麦克莱兰的研究小组创造。 工作分析——过程驱动法:hay/mcber 输出驱动法 趋势驱动法 阐明所需的技能、知识和个性特点 提供了一种方法来评估一个候选人是否已经具备条件接受某个角色 使培训与开发的重点放在解决所欠缺的胜任力能力方面 允许组织来衡量后备力量 5.4基于胜任力模型的管理人员评估体系:在勝任力模型的基礎上運用各種科學有效的測試方法對管理人員進行評估 礎上運用各種科學有效的測評方法對管理人員進行評估。 焦点小组(专家小组讨论法)、关键事件技术、问卷法、说明书分析、借鉴成熟的胜任力模式或专家系统数据库等。 - 明确组织发展战略、目标、文化- 定义组织需求与愿景- 用使命或愿景的语言描述模型的背景 - 选取效标样本- 收集数据- 分析数据、建立模型- 验证胜任力模型 - 人员甄选调配 优点: 明确的标准 科学的手段 为后续培训提供支持 基于长远目标 缺点: 缺乏相应的测评支持 建立胜任力模型的成本很高 建立胜任力模型所需时间比较长 5.5管理人员胜任力模型案例分析 了解P195 5.6管理人员评估方法 果，通过心理测量、考试(包括笔试、面试)、生理测试等手段对人才进行测量和评价。 1.管理人员动机:权力动机、争取成功、回避失败、风险决策、亲和动机 2.管理人员的职业兴趣 : 4.能力倾向测验 5.企业管理基本技能测验:职能管理能力、关系管理能力、团队管理能力、时间管理能力 聘者的某一特定行为进行观察和评价。 的工作环境中，采用多种评价技术、观察和评价应聘者在这种情境中的心理行为。 1.采取了多种测评手段，综合了各种测评手段的长处， 第 13 頁，共 26 頁 从不同角度对被测者进行全面的观察和评估。 2.采用一些动态的测试方法，从被试的具体行为中作出评价。 3.被试的某些特征会得到更加清晰的暴露，更有利于评价。 4.所采取的测试手段多为对真实情况的模拟 5.该方法评价的主观程度很高，制定出统一标准就比较困难。 6.费用成本很高，所需时间多，因此不够经济。 1.评价维度和标准的确定是首要的问题。首先要根据职务分析，确定适合于拟招聘的职务的人的关键特征，才能制定相应的评价维度和标准。 2.根据评价维度选择合适的评价形式和内容。 3.还须考虑成本的问题，尽量在保证测试效果满足职位要求的情况下，选择时间和资金代价较低的方法。 4.在评价进行之前对评价人进行必要的培训也是保证评价效果的一个好方法。 第六章 绩效考核与管理 6.1绩效考核与管理概述 成效等，是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录，是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 第 14 頁，共 26 頁 1.企业绩效考核与战略实施相脱节，员工出现与企业战略目标相背离的行为; 2.企业绩效考核仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其它业务板块协同发挥作用; 3.绩效考核被赋予太多的目的和含义，导致企业绩效考核的核心目的不明确; 4.绩效考核被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有承担相应的责任; 5.组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动; 6.绩效考核指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导; 7.一套考核指标无法体现对所有员工的牵引; 8.不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视了企业的经营安全; 9.绩效考核权权是奖金分配的手段; 10.绩效考核中忽视员工的参与，阻碍员工绩效的持续改进和能力的充分发挥。 工在规定时间里所完成的绩效进行目标设置、指导、考察评定及结果反馈的一个过程。 对组织而言，可以为制定人事决策和制定员工培训计划提供科学准确的依据。 对主管来说，通过绩效管理可以达到以下目的: 帮助下属建立职业工作关系， 借以阐述主管对下属的期望; 了解下属对其职责与目标任务的看法; 取得下属对主管、对公司的看法和建议; 提供主管向下属解释薪资处理等人事决策的机会; 共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。 对个体而言，可以为个人的职业生涯设计提供信息。 : 从管理角度看，绩效管理可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。 从员工个人发展角度来看，绩效管理为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了反馈渠道和改进方式。 “三公”原则 有效沟通原则 全员参与的原则 上级评价与同级评价并行的原则 6.2绩效考核的流程、考核内容及指标 1.确定考核要素:根据工作说明书来确定，一项工作，其工作要素的选择一般不超过4-8个。 2.确定绩效标准:关于绩效考核标准的设定，需要注意以下几个方面: 标准要明确、可衡量;标准要切合实际;标准要难度适中;标准要有区分度。 3.考核者训练:使考评者对绩效考核计划和实施过程能正确理解并在全组织范围内采用统一的评价标准。 4.考核实施:方式:上级、自我、下级、同级、顾客考核。 在考核实施过程中出现的问题: 抵制考核 评价标准的不清晰 考核者产生的问题: A.晕轮效应:是指考核者对某一方面绩效的评价影响对其它方面绩效的评价。 B.宽松和严厉倾向 C.趋中倾向:考核者可能对全部下属做出既不太好又不太坏的考试。 D.近期效应: E.对比效应:指在绩效考核中，他人的绩效影响了对某人的绩效考核。 5.考核结果反馈 考核面谈的准备工作:要综合绩效考核结果、要让被评人有所准备，选择合适的时间和地点进行面谈 绩效面谈的注意点: A.应明确告知本次面谈的目的，不是为了追究过去，而是为改进未来，要让下属体会到绩效考核对其个人的职业生产发展的益处。 B.面谈要直接并且内容具体 C.不要针对个人 D.面谈是双向沟通的过程 E.要围绕面谈目标 F.以鼓励为主，肯定部属的优点，指出不足 G.要牢记绩效考核不只是为了进行工资和奖金的发放，更多是为了使员工的绩效有所提高 6.考核结果用于人事决策 业绩考核:主要是考核员工的工作业绩 态度考核:从工作态度方面把握其工作完成过程 能力考核:考核员工在何种程度上达到了组织所期待的 职能水平。 第 15 頁，共 26 頁 客观性指标:是指可以客观衡量的一些数量化的工作指标。分为人事考核指标、生产任务性指标。 6.3?绩效考核的方法 量表考核法:是绩效考核中最为古老而又最流行的方法。(广泛使用)要求考核者對被評人在一系統與工作相關的特征上作出程度考核。 强迫选择法:这种方法使用一些描述绩效高或低的词语或短语，要求考核者选出最适合描述每个雇员绩效的词语或短语，然后再选择出最不适合描述雇员绩效的词语或短语。 关键事件法:就是通过被评人在工作中极为成功或极为失败的事件的分析和考核，来考察考核者工作绩效的一种方法。适合于管理人员的绩效考核。 行为锚定考核法:是把一些量化考核法与关键事件法结合起来使用，在考核员工绩效的过程中，将员工的主要工作行为与事先所描述工作中一些典型事件作为进行比较，最终完成绩效考核的工作。这是一种比较费时和费力的方法。 正态分布法:要求考核者按事先定好的比例把许多被考核者分为不同的等级。 排队法:是最为简单的绩效考核方法之一。用来考核总体绩效。 有两种考核方式:简单排列法、交替排列。不超过20人。 两两比较法:是要求考核者把所有的被考核者两两进行比较，最后把考核者按绩效高低排列起来。 适合10人左右的部门进行绩效考核时使用。非管理人员的绩效考核中。 评语法:是一种传统的考核方式。(广泛使用) 综合评分法:是将考核因素综合分配给一定的分值，使每一个考核因素都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际情况和表现在各项考核因素上评分，然后汇总得出总分。 1.绩效考核的目标(主要的决定因素)2.费用上的考虑3.被考核者的职务层次和类型。 6.4绩效管理效果评估 即考核结果反映绩效状况的准确性程度。信度要求体现在再测信度 和考核者信度上。 方面进行评价的程度，即是否能测量出组织所要测量的工作绩效的所有方面。 是指反映组织员工对绩效考核系统的认可程 度和接受程度。 6.5目标管理 是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法;目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。 目标管理中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权。 目标管理强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起。 目标管理员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。 目标管理根据上下级共同制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进，部门和个人的考核均以目标的实现情况为依据。 目标管理的核心是:让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干” 。 目标管理是以目标为中心的管理 目标管理强调系统性 目标管理强调人的因素 总之，目标管理在实现效率提高的同时，又提高了员工 素质，增进企业内部团结。 1.制定总体目标 2.目标分解 3.目标实施 4.定期检查 5.对结果进行考核和反馈 第 16 頁，共 26 頁 6.7以KPI为核心的绩效管理 企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。用来反映策略执行的效果。 战略性财务KPI指标与非财务 KPI指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。 KPI指标体系将全面反映企业经营管理状况，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。 常规KPI指标与改进KPI指标，反映的是战略与计划的关系。 改进KPI指标与行为指标。 管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。 企业建立KPI评价体系是现代公司治理的要求 有利于引导控制企业战略实施 有利于动态掌握企业管理信息，促进科学管理 有利于建立激励与约束机制 从多维度设计指标，注重企业短期效益与长期利益的结合，社会责任与经济利益的结合。 从战略角度设计指标，反映企业管理意图。 指标体系简洁明了，便于操作。 手段方法;按主要流程分解，目标——责任方法。 建立;依职业、职种工作性质的不同建立;依平衡记分卡建立。 调动各级人员对KPI评价的积极性 重视KPI评价结果的应用。 第七章 激励与薪酬管理 的支付。 效工资、资金、股权、红利、各种津贴及企业向员工提供的各种福利);非经济性薪酬(工作本身、工作环境和组织特征) 6.6平衡计分卡 对一个公司来说，仅仅考核年度财务结果无法准确评估公司的整体情况，只有同时关注客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新、学习和发展的能力才能到达预期的财务结果。 平衡计分卡是一种绩效衡量工具。其应用的方法思路，是分析公司长期远景目标和近期目标的战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实到组织内部各部门及关键职位上。 平衡计分卡是一个战略管理系统。 平衡计分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。 对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡计分卡可以发挥不同的功能。 平衡计分卡可以对企业变革进行有效推动。 评估系统与控制系统的完美结合。 平衡计分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。 包括成果和驱动指标、财务和非账务指标、内部和外部指标 衡量绩效的指标分为:财务类、顾客类、内部流程类、学习成长类 第 17 頁，共 26 頁 会信号功能 对于企业而言:成本控制功能、改善经营绩效、塑造和 薪酬战略的核心是通过一系列报酬策略来选择帮助组织赢得 劳动力成本，保持成本竞争优势 2.通过设计有市场竞争力的薪酬方案，帮助企业吸纳和保留核心人才，使企业保持核心能力优势; 3.通过设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案，帮助企业有效激励员工，改变员工态度和行为，促进员工行为与组织目标保持一致，推荐企业战略有效实施，嬴得竞争优势。 开。 第二:在确立了企业公司层战略和业务单元战略的基础上，需要根据这两个层面的战略来安排企业的人力资源战略。 第三:薪酬战略属于人力资源战略的一个组成部分，是建立在人力资源战略基础之上的、支撑整个人力资源战略的子系统。 第四:确定薪酬战略，并将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，以有效地引导和改变员工的工作态度和行为方式，形成自己的竞争优势。 薪酬目标 2. 内部一致5.薪酬管理 治环境、全球竞争压力、员工工会需要、其它人力资源制度 2.使决策与薪酬战略相适应:薪酬目标、内部一致性、外部竞争力、员工奉献、薪酬管理 3.实施薪酬战略:设计薪酬制度使战略变为实践、选择薪酬技巧以适应薪酬战略 4.重新评价适应性:根据企业战略变化进行调整、根据环境变化进行调整 劳动力市场供求理论、 谈判理论、人力资本理论、公平理论 1.组织:员工薪酬的制定者和实施者，是薪酬决定的主要因素。 2.劳动力市场及外部因素:生活费用、工会、社会经济因素、法律法规 3.工作: 工作分析:收集有关每一项工作的数据，对诸如工作性质、内容、责任、权限、工作条件等方面的内容作出明确说明，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。 工作评价: 是以工作任务在整个工作中的相对重要程度的评价结果为标准，以具体工作岗位对任职者的资料要求为依据，实际地测定每一个具体的工作岗位在组织内部薪酬结果中所占的位置的一种技术。 工作评价方法:排列法、分类法、因素比较法、评分法 4.员工:依工作表现、资历、依工作技能、依经验、组织成员、潜力、政治影响、运气 就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。 体制 2.有利于按照职位系统进行薪酬管理，操作较简单，管理成本较低 3.晋升和基本的薪酬增加之间的连带性加大了员工提高 较大幅度的加薪，其工作积极性会受挫，甚至会出现消极怠工或离职的现象 2.不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速反应，也不利于及时激励员工 职位内容和范围明确、规范、具体 职位体系中存在相对较多的职级 2.职位评价 3.薪酬调查: 基本阶段主要包括: 选取外部薪酬调查的职位 确定薪酬调查的渠道、方式和对象 设计薪酬调查表并展开薪酬调查 薪酬调查结果及应用 第 18 頁，共 26 頁 的技能及知识的深度、广度支付基本工资的一种薪酬制度。适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出勤 2.进行工作任务分析 3.评价工作任务，创建新的工作任务清单 4.确定等级并为之定价:阶梯模型、技能模块模型、工作累计模型、学校课程模型、跨部门模型、技能业绩矩阵 知识(信息的积累) 自我意识(态度、价值观、自我形象) 性格(处理问题的方法) 活性和适应性 2. 鼓励员工对自己的发展负责，使员工对自己的工作生涯有更多的控制力 3.能使员工承担更多更广泛的责任 4.容易向员工阐述薪酬与能力、与职位之间的关系，使员工有动力去提高自身能力 缺点:需周期性更新能力评估体系，大大增加企业管理工作的难度 而应当获得报酬的 2.确定这些能力可以由哪些质量、特征和行为组织表现出来。即具备何种质量、特征和行为的员工最有可以是绩效优秀者。 3.检验这些能力是否真的使员工的绩效与从不同 组织奖励:分红制、员工持股计划、斯坎伦计划 团队奖励计划 个人奖励与综合奖励计划 奖金以外的各种保 通常采取实物支付或者延期支付的方式。 二是基本薪酬在企业的成本项目中属于可变成本，而福利，无论是实物支付还是延期支付，都可以减少企业的 法律和法规，企业必须为员工提供的各种福利，包括社会保险和各类休假制度 企业福利: 1.收入保障计划(企业年金、人寿保险、住房援助计划、); 2.健康保健计划; 3.员工服务计划(员工援助计划、员工咨询计划、教育援助计划、家庭援助计划) 4.弹性福利计划:又称自助餐式福利计划，是指企业员 工可以从企业所提供的一份菜单中，在一定的金额限制内，自由选择符合自己需要的福利项目。(附加福利计划、混合匹配福利计划、核心福利项目计划、标准福利计划) 如何设计弹性福利计划:简单的做法是适当降低基本薪酬，增加福利待遇的可选择性，复杂的做法则可以设计一个完备的福利选择系统。 B.绩效的衡量(确定正确的绩效评价方法) C.所有权(实现高层经理人员和股东之间的平衡) +奖金+福利) 奖金制。 就是在既定的社会政策指导下， 由国家通过用以对其中丧失劳动能力或劳动机会的成员提供基本生活保障的一种特殊的消费品再分配形式。 它包括以下几种险种:养老保险、失业保险、医疗保险、 是指我国企业中的职工在生育、年老、 疾病、共和国劳动保险条例》规定，给予物质帮助的制度。 普遍养老金计划、多重组合公共年金计划; 2.职业年金模式:又称企业年金、私人养老金计划、公司年金计划或补充养老金保险计划，是指在政府强制实施的基本养老保险制度之处，企业在国家政策的指导下，根据自身的经济实力和经济状况而建立的旨在为本 第 19 頁，共 26 頁 企业雇员提供一定程度退休收入保障的制度。 3.个人储蓄模式:又叫个人养老储蓄计划，是指个人或家庭通过储蓄或其它方式自愿建立的补充退休收入保障计划。 高于 按照规定参加失业保险， 所1年;非本人意愿中断就业;已办理失业登记，并有求职要求。农民合同制工人连续工作满1年，用人单位已经缴纳了失业保险费，在劳动合同终止或提前解除时，可以一次性领 参军或出国定居 重新就业 无正当理由两次拒不接受劳动就业服务机构介绍就业; 和本人按照规定累计缴费时间决定的，满1年不足5年的，最长不超过12个月;满5年不足 10年的，最长不超过18个月;10年以上的，最长不超过24个月。 重新就业后再失业的，缴费时间重新计算。领取失业救济金的期限可以与前次失业应领取而未领取的期限合24个月。 普遍性、 复杂性 短期的、经常性 医疗保险制度带有明显的福利性质 社会共同承担责任和分担风险的原则 保障性原则 公平与效率相结合原则 建立医疗保险基金的专款专用制度 国家、单位、个人三方面合理分担费用原则 以支定收、量入为出，收支平衡，略有节余原则 合理偿付费用原则 企业或单位提供的补充医疗保险及个人投保的商业医疗保险构成。 又称为职业伤害保险， 是指国家和社会为在 生产、工作中遭受事故伤害和患职业性疾病的劳动者及其亲属提供医疗救治、生活保障、经济补偿和职业康复等帮助的一种社会保障制度，是社会保险制度中的重要组成部分。 后再按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。 宏观接近法预算控制有3种基本操作方法: 根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额 根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率 指的是先由管理者预测出单个员工在下一到整个企业的薪酬预算。 就是在保证企业薪酬竞争性和激励性的前提下，控制企业的劳动力成本，从而不为企业的发展造成太大的负担。 劳动力成本,雇佣人数*(人均现金报酬+人均福利成 员工变动的影响 生活成本的变动 企业现有的薪酬状况:上年度的加薪幅度、企业的支付能力、企业现有的薪酬政策 、延长工作时间、控制奖金、、 决定媒介、召开会议 评价方案 第八章 职业培训 8.1新员工岗前培训 企业基本情况介绍 行为规范教育 业务知识培训 企业经营理念的输入 第 20 頁，共 26 頁 8.2员工培训与开发概述 适应环境的变化 满足市场竞争的需要 满足员工自身发展的需要 提高企业的效益 外部因素:政府、政策法规、经济发展水平、科学技术发展水平、劳动力市场 内部因素:企业的前景与战略、企业的发展阶段、企业的行业特点、员工的素质水平、管理人员的发展水平 培训没有用 有经验的员工不需要培训 只对员工培训就可以了 培训不合算 培训很容易 没有足够的时间 员工不合作，甚至抵制 没有优秀的培训资料 没有合格的培训教师 我们不知道该如何培训 1.克服观念障碍，从战略管理的高度来看待培训问题，抛弃短视、苟且、侥幸、害怕等心理，更不能把错误的认识和经验作为反对借口和依据。 2.纯粹的技术问题，从合适的人、合适的方式，获得合适的协助，从培训需求分析、规划与设计、培训实施到效果评估，把每个环节处理好，结果一定是理想的，无论从投资回报、员工士气、企业文化、管理事件、宣传效果等各方面来衡量。 设置学习目标、学习内容有意义、模仿、个体间存在差异、主动的实践和练习 在职培训 分步指导 视听培训法 基于计算机的培训方法(CBT) 应用互联网培训方法 在职培训:工作轮换、训练/实习 研讨会 案例教学法 管理游戏法 角色扮演 敏感性小组 培训项目成本与收益的比较、培训效果的寿命期、适应性要求、可能供选择的解决方案。 织其员工进行知识和技能等方面的更新、补充的过程。 需要评定:组织分析、任务分析、个人分析 方案设计:制定培训目标、分析受训者的背景及影响激励因素、学习原理、培训人员的特征 方案实施:设计培训计划、实施培训(确定培训师、确定教材、确定地点、准备培训设备、决定时间、发通知) 效果评估:评价受训者的反应、学习的测试、行为改变、效果标准 8.4?员工培训的方法 第九章 职业生涯管理 创造物质财富和精神财富，获取合理报酬，作为物质生活资源，并满足精神需求的工作。强调4种关系:人与社会的关系、知识技能与创造的关系、创造与报酬的关系、工作与生活的关系。 以心理开发、生理开发、智力开发、技能 第 21 頁，共 26 頁 开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化、工作业绩的评价、工资待遇、职务职称的变动为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。 就是指组织和个人针对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估的反馈的一个综合性的过程，通过员工和组织的共同努力与合作，使员工的生涯目标与组织发展目标相一致，促进员工与组织共同发展。 职业生涯管理是组织与员工双方的责任 职业生涯信息在职业生涯管理中具有重要意义 职业生涯管理是一种动态管理，它将贯穿员工职业生涯发展的全过程和组织发展的全过程。 组织发展目标的宣传教育 建立员工资料档案 为员工提供相关信息 设立员工职业生涯发展评估中心 建立奖赏升迁制度 员工的职业生涯规划训练与教育 协调员工职业生涯规划的冲突 1.企业实施职业生涯管理的意义: 职业生涯管理是企业资源合理配置的首要问题 职业生涯管理能充分调动人的内在的积极性，更好地实现企业组织目标 职业生涯管理是企业长盛不衰的组织保证 2.个人参与职业生涯管理的意义: 有利于增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力 通过组织职业生涯管理，能够获得更好地认识自己的机会，为发挥自己的潜力奠定基础 利于个人过好职业生活，处理好职业生活和生活其它部分的关系 可以实现自我价值的不断提升和超越 二者的区别主要体现在: 首先，人力资源管理主要是组织和单位进行的管理，而职业生涯管理既可能是组织和单位的行为，也可能是员工自发的行为人; 其次，人力资源管理主要是从组织的角度考虑问题，更关心组织的利益，而职业生涯管理更多是从员工角度考虑问题，更关心员工的利益; 再次，人力资源管理涉及员工进入组织、在组织中发展 以及推出的管理，而职业生涯管理还包括员工进入组织前的教育和培训以及员工更换组织后的职业发展管理; 最后，人力资源管理以组织发展和变化为中心，考虑员工如何适应组织发展，突出的是组织的竞争力，而职业生涯管理则注重员工个人职业生涯发展和变化，考虑员工进入理想的组织、如何适应组织，使自我价值充分体现，突出的是员工个人的竞争力。 联系: 首先，组织是个人生存和发展的基础，组织的良好生存和发展状况为个人提供了发展的机会和可能; 其次，组织的构成要素中包括员工，员工个人的竞争力，需要员工的积极努力，员工为了生存和发展，也需要组织的支持与帮助，两者有共生关系。这些联系可以从以下方面得到具体说明: 职业发展与工作分析 进入职业领域与人员招聘 职业探索与员工调配 职业发展与员工绩效评价 职业发展与员工培训 职业发展与员工满意度 职业发展职能的执行 对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、 教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向作出合理的安排。 可行性、适时性、适应性、持续员工对自己的能力、兴趣爱好，以及职业发展的要求和目标进行分析和评估 组织对员工个人能力和潜力的评估。在职业生涯规划中，组织要做好以下主要工作: 第一，通过有效的沟通渠道了解员工的兴趣、爱好和追求并对员工的能力、潜力进行评估，确定员工的职业目标是否实现。 第二，保存与职业有关的员工的资料，及时地公布组织内部所有空缺的职位，并且保证所有的员工都能得到这些信息，以便给符合条件的员工一个公平的机会，确保企业内部候选人的职业目标和技能能够与企业内部的晋升机会公开、公正地匹配起来。 第三，结合组织的发展战略和个人的职业发展规划，为员工提供必需的培训。 第四，提供职业咨询指导。 是指组织为提高员工的职业知识、技能、态度和水平，以提高员工的工作绩效，促进职业生涯发展而开展的各类有计划、有系统的教育训练活动。 社会资本的开发:得体的服饰和举止、积极争取领导的注意力、建立良好的人际关系、对权利关系的把握。 个人潜能的开发:能力的开发、职业资本的开发、态度开发。 职业生涯规划与职业生涯开发既有紧密的联系，又有很大的的不同，两者并不是同义词 职业生涯规划是企业职业发展的一个方面，主要是从员工个人的角度，鼓励员工对自己的职业生涯作出规划、设想和安排。 职业生涯开发是指为了使员工能承担未来某一特定的工作而进行的有针对性的培训活动和过程。 两者的目的不同:规划的目的在于在工作中或工作的变动中追求有利于自己成长与发展的具有挑战性的工作，并在实现自己的愿望中不断地增加自己的满意感。而开发是为了使自己能承担未来某一工作而参加培训的活动和过程。前者目标较宽，后者目标较窄。 两者的时间跨度不同:规划是一个人在职业生涯中的长期跨度，是持续不断的。而开发是指某一阶段或某一特定时期的培训活动，间断性的持续。 规划是员工对自己的职业生涯每一阶段的进程有一个明确而具体的计划和目标，是主动的 而开发对个人来说，是较被动，较难于作出长远计划的。 职业准备阶段 职业探索阶段 职业确立阶段 职业中期阶段(又称为维持阶段) 职业后期阶段(又称为下降阶段) 现实震动:是指员工刚刚完成一定的教育过程进入组织时的特有现象，即员工对组织的过高期望与现实之间的差距。 压力管理 职业途径管理:专业技术型发展道路、行政管理型发展道路 9.4职业生涯管理的成功实施 1.先进行小规模研究，然后再推广; 2.考虑与之并行的人力资源管理环节，如绩效评估、人力资源规划、培训和发展项目 3.在政策、物质条件、经费支持等方面得到高层领导的支持 4.鼓励直线经验参与职业发展活动，是人力资源部门作为第三个变革的代言人; 5.确定项目有效性指针，评估和交流结果 6.提高员工资源参与职业发展项目的人数 7.即重视个人干预，也重视组织干预 8. 有耐心，给解决问题以足够的时间 人员保证 高层领导支持是关键 职业生涯管理人员是核心:需要具备:熟悉人力资源管理工作、具备较强的沟通和协调能力、熟悉职业指导的知识，掌握职业辅导的技能。 员工和各级管理者是具体实施者 人力资源部门是总管 制度保证 组织的资源保障 新老制度的配套整合 添置用于职业指导的资料和场地 精心设计的管理活动 对职业生涯管理体系的评价制度。 第十章 劳动关系管理 是指人们在社会劳动过程中发生的一 切关系，包括劳动力的使用关系、劳动管理关系、劳动服务关系等。 是指劳动者与用人单位之间在劳动过程中发生的关系。 劳动关系是实现劳动过程中发生的关系，与劳动者有着直接的联系; 劳动关系的双方当事人，一方是劳动者，另一方是提供生产资料的劳动者所在单位。 劳动关系兼有平等性和隶属性的特点。 是指处于社会劳动关系中的劳动者在履行劳动义务的同时所享有的与劳动有关的权利。 劳动者有平等就业和选择职业的权利。 劳动者有取得劳动报酬的权利。 劳动者享有休息和休假的权利。 劳动者有获得劳动安全卫生保护的权利。 劳动者有享受社会保险和福利的权利。 劳动者有提请劳动争议处理的权利。 10.2劳动合同 明确双方权利和义务的协议。劳动合同是确立劳动关系的凭证，是建立劳动关系的法律形式，是维护双方合法权益的法律保障。 劳动合同制度是市场经济条件下确认和形成劳动关系的基本制度 劳动合同制度是企业人力资源管理的重要内容 劳动合同制度是处理劳动争议的法律依据 劳动合同的主体是特定的 劳动合同当事人法律地位是平等的 劳动合同履行中的隶属性 劳动合同的目的在于劳动过程的完成，而不是劳动成果的实现 按劳动合同的期限划分:固定期限、无固定期限和以完成一定的工作为期限。 按劳动合同产生的方式划分:录用合同、聘用合同和借调合同。 按照用工形式划分:全日制劳动合同和非全日制劳动合同、兼职劳动合同和非兼职劳动合同、农民轮换工的劳 P408-409 劳动合同应当以书面形式订立。《劳动法》将书面劳动合同视为劳动者与用人单位建立劳动关系的唯一合法形式。 是指劳动者与用人单位依照法律规定和双方协商约定的关于劳动权利、义务的条款，它是双方合意的对象和结果，是劳动关系的具体体现。包括必 备条款和协商条款。 劳动合同的法定条款有: 劳动合同期限(包括试用期) 工作内容 劳动保护和劳动条件 劳动纪律 劳动合同终止的条件 违反劳动合同的责任 约定条款有: 试用期，又叫适应期，不超过6个月的考察期 保守商业秘密 补充保险和福利待遇 其它事项 是指劳动者与用人单位之间为建立劳动关系，依法就双方的权利义务协商一致，设立劳动合同关系的法律行为。 劳动合同订立的原则: 平等自愿的原则 协商一致的原则 不得违反法律、行政法规的原则:合法原则的基本要求有以下几个方面 订立劳动合同的主体必须合法 订立劳动合同的目的必须合法 订立劳动合同的内容必须合法 订立劳动合同的程序必须合法 订立劳动合同的的行为必须合法 是指劳动者与用人单位在订立劳动合同的过程中应履行的手续和必须遵循的步骤。包 定的条件，履行自己应承担义务的行为。 履行劳动合同应遵循的原则有两个方面:全面履行原 则、实际履行原则。 是指劳动合同双方当事人就已订立的劳动合同条款达成修改、补充协议的法律行为。 劳动合同变更的条件有: 1.订立劳动合同时所依据的法律、法规、规章发生变化的，应当依法变更劳动合同的相关内容。 2.订立劳动合同时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，当事人一方要求变更其相关内容的;劳动者部分丧失劳动能力或身体健康情况发生变化而引起的合同变更等。 3.用人单位发生合并或者分立等情况，原劳动合同继续有效，劳动合同由继承权利义务用人单位继续履行。用人单位变更名称的，应当变更劳动合同的用人单位名 称。 劳动合同变更的程序:经过提议、协商、签订三个阶段。 是指劳动合同在期限届满之前，双方或单位提前终止劳动合同关系的法律行为。分为法定解除和协商解除。P416-417 经双方协商同意解除劳动合同 用人单位可能解除劳动合同的条件 1(过失性解除的规定(06.10简) (1)在试用期间被证明不符合录用条件的; (2)严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的; (3)严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的; (4)被依法追究刑事责任的。 过失性解除，不受提前通知期的限制，不受用人单位不得解除劳动合同的法律限制，且不给予经济补偿。 2(非过失性解除 (1)劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作; (2)劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的; (3)劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。 在上述情况下，用人单位可以解除劳动合同，但要提前30日以书面形式通知劳动者本人，并受用人单位不得解除劳动合同的限制，并要依法给予劳动者经济补偿。 用人单位不得解除合同的条件 劳动者有下列情形之一的，用人单位不得进行无过失解除合同和经济性裁员: (1)劳动者患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的; (2)劳动者患病或者负伤，在规定的医疗期内的。医疗期是企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病休息不得解除劳动合同的时限; (3)女职工在孕期、产期、哺乳期内的; (4)担任集体协商代表的职工在履行代表职责期间的; (5)职工应征入伍或者预备役服役期间以及履行其它法定义务期间的; (6)法律、行政法规规定的其它情形 劳动者可以解除劳动合同的条件 (1)在试用期内的; (2)用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的; (3)用人单位未按照劳动合同约定支付劳动报酬或者提供劳动条件的; (4)用人单位未依法为劳动者缴纳社会保险费的; (5)法律、法规规定的其它情形 解除劳动合同的经济补偿 是指劳动合同期限届满、双方当事人约定的终止条件出现、或者一方当事人消失，劳动合同无法继续履行时结束劳动合同关系的行为。 P418 合同的规定或关于劳动合同的约定并给对方造成一定损失应承担的相应的法律责任。 P418-419 代表根据法律、法规的规定就劳动报酬、工作时间、劳动安全卫生、保险福利等事项在平等协商一致的基础上签订的书面协议。 集体合同与劳动合同都是关于劳动关系方面的协议，规定的都是劳动者与用人单位在劳动关系中相互的权利和义务，均受劳动法的调整; 集体合同与劳动合同的共性都要遵循平等协商、意思表示一致，内容合法等基本原则。 两者也有明显的区别: 主体不同 目的不同 内容不同 合同期限不同 产生的时间不同 生效要件不同 效力不同 指在集体合同中明确规定的双方当事人的权利义务条款。它是职工集体劳动权益的体现。 款 订立集体合同应当遵循合法、协商一致、当事人地位平 集体协商;审议;签字; 报送审查、备案;公布。 是指劳动关系当事人之间关于劳动权利和劳动义务发生的争执和纠纷。 劳动争议的当事人是特定的 劳动争议的内容是限定的 劳动争议的影响较大 妥善处理劳动争议，保障用人单位和劳动者的合法权益;维护正常的生产经营秩序，发展和谐的劳动关系;促进改革开放的顺利发展。 1.合法原则 2.公正原则 3.及时处理原则;迅速调解、时效期规定 自愿原则 2.合法、合理、合情原则 3.尊重当事人申请仲裁和诉讼的权利 文书。 是指劳动争议仲裁委员会就用人单位与劳动者之间发生的劳动争议，依法作出对双方当事人具有约束力的裁决的活动。 及时处理原则 2.独立办案原则 (包括通知、调解和裁决) 调查取证、审判和执行。