施工企业内部控制制度设计案例分析

Commercial Accounting 2010·12·24期 NEI BU KONG ZHI 内部控制 ■ 施工企业的产品主要是建筑安装 工程施工 建筑工程施工承包1园林工程施工准备消防工程安全技术交底水电安装文明施工建筑工程施工成本控制 ，其成本主 要由施工过程中使用的物化劳动和活劳动的总劳动量构 成，是产品价值的组成部分。 建筑市场竞争的日益激烈， 是由于建筑安装工程项目流动性强、区域跨度大、分散度 高、 不确定因素较多而且管理人员素质参差不齐等原因 造成的， 因此施工企业的内部控制直接影响到企业的经 济效益。 本文结合施工企业内部控制重点，通过对某施工 企业内部控制中存在问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的分析， 提出了完善施工企业 内部控制的对策建议。 一、施工企业内部控制的重点 施工企业财务管理的特点表现为以项目为独立的财 务核算单元。 由于不同的施工项目采用的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 、布局安排、 进度等的不同，所以其财务管理可比性较差。 正是基于施 工企业财务管理的特点，可以通过制定合理的内部会计控 制明确各方责任，避免出现控制盲点。 （一）根据企业情况制定合理、规范的内部控制制度。 施工企业内部会计控制的主要内容包括：货币资金、实物 资产、工程项目、采购与付款等经济业务的会计控制。 由于 施工企业内部会计控制比较复杂，需要企业针对不同的经 营管理活动制定出具体标准，结合实际情况建立起涉及企 业经营所有方面和所有环节的内部会计控制制度，使管理 者在从事经营管理活动时，能够明确自身职责，并按照规 定的程序完成工作，接受规定的控制管理。 （二）权责结合，不断完善权力制衡机制。 企业内部会 计控制的方法，主要有不相容职务相互分离控制、授权批 准控制、会计系统控制等几种。 授权批准控制要求企业明 确规定涉及会计及相关工作授权批准的范围、权限、程序、 责任等内容，企业内部的各级管理层必须在授权范围内行 使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业 务。 对施工企业来说就是要明确出纳与会计的职责权限以 及制定合理的收支审批制度。 （三）重视考评工作，加大内控考核力度。 企业内部控 制制度执行结果的好坏， 除了制度本身是否具有科学性、 合规性外， 制度是否被认真贯彻执行也是一个重要因素。 施工企业应当将内控制度执行情况的检查列入考评范围， 落实考评内容，考评标准力求科学化 、合理化、可操作性 强，定性分析和定量分析相结合。 在进行考核时，重点要对 企业内部工作流程执行情况进行跟踪， 及时发现问题、解 决问题，将考核结果与部门、人员的奖惩挂钩。 二、施工企业内部控制制度设计 [案例] 某建筑公司始建于上世纪八十年代，现为工程施工总 承包二级企业。 总公司下设土建一公司、二公司、土木工程 监理公司、工程系统有限公司、规划设计公司等五家分公 司。主要负责工程项目的具体施工，公司总人数约 1 000 余 人。 总公司职能部门主要有总经理办公室、物资部、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 经 营部、人力资源部、工程部、财务部。 主要负责工程项目的 招投标管理、合同签订、物资采购、设备管理、财务核算等 管理事项。 总公司管理人员约 100 人。 公司根据施工项目 所在地设立项目部，其管理人员由总公司抽调，施工人员 由各个分公司组建，目前已在十余个省、市、自治区设立项 目部。 [案例分析] （一）成本核算体系现状分析。案例公司现在使用的是 传统“单一”的成本核算体系，由公司财务部统一进行成本 核算。 各工程分公司名义上的独立成本核算人员，只是将 各项费用在总公司分摊好的基础上进行二次分配。 他们所 使用的核算方法和发挥的职能，并没有形成真正独立的成 本核算体系，也没有建立独立的会计账簿。 分公司对工程 材料的核算主要使用“以领代耗”的办法。 就是说，分公司 从物资部开具“材料出库单”并领出材料之后，不论材料是 否被各项目消耗，都按照所开具的“出库单”总额计入当月 ●陈宏明（教授） 高媛媛/文 43 Commercial Accounting 2010·12·24期 NEI BU KONG ZHI 内部控制 成本。 而剩余的材料物资又不能及时办理退库，各分公司 将剩余材料用于其他项目消耗， 造成项目成本核算混乱， 或者费用加大，利益核算不真实。 “单一”的成本核算体系， 减弱了总公司对分公司各项目事前和事中的成本控制。 分 公司虽然对工程成本按照成本核算对象和成本项目进 行了归集，但由于其核算不准确，导致总公司对各项目 核算的准确性降低，会计信息失真。 （二）材料采购管理体系现状分析。 1.材料采购。案 例公司的材料采购费用占公司总支出的 40%以上，因 此，控制好材料采购费用至关重要。 公司低值易耗品的 总需求量约占材料总需求的 28%，却没有由总公司物资 部负责统一采购， 而是由各下属分公司自行负责采购。 对市场价格没有动态的跟踪， 没有专人根据资金周转、 材料预算等综合计算最经济的采购量，一般采购量多于 需求量，造成很严重的浪费。 2.供应商管理。案例公司目 前没有询价系统， 没有对供应商的信誉等级评价系统， 不利于内部控制的规范实行。 3.材料出入库管理。 总公 司只是对部分材料进行保管，各项目的使用材料一般直接 交付分公司保管。 而材料核算主要采用“以领代耗”，各项 目所领用的材料均视同消耗，计入成本。 这种管理方式导 致材料的实物出入库和账务出入库不能统一，影响项目成 本的真实反映，而材料实际的库存情况也无法统计。 （三）资金管理体系现状分析。 资金的收入和支出贯穿 于企业经济活动的整个过程， 资金流的循环是企业经济事 项在财务上的最终反映，企业的资金流是否充足，资金是否 安全是资金控制关注的主要内容， 也是内部控制的重要要 素之一。 1.资金收支两条线。 案例公司资金管理严格执行收 支两条线，各分公司所有的资金收入必须上交总公司，总公 司负责各分公司资金支出的统一调拨， 以此来保证总公司 对资金流入、流出的控制。2.银行账户使用主体单一。各分公 司没有自己单独的银行账号和独立的财务支配权。 出现了 为一个项目所设的临时账户没有销户，形成呆账的同时，导 致其他项目无法设立临时账户，从而无法收到业主的付款， 失去业主信任。 3.资金流出审批实行总经理“一支笔”审批方 式，资金支付额不论多少，任何事项都得经过总经理审批之 后，财务才可以办理付款。 这种情况下，总经理承担了与资 金支付相对应经济事项的全部风险， 有时会影响到项目的 正常运作，导致财务部资金管理职能缺失。 4.缺少资金管理 制度。 案例公司目前没有必要的资金 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，因此出现了 办公费用支取随意、业务费报销无额度的现象，甚至出现了 公司外地工程款因回收责任不清而不能及时清款的事件。 [对策建议] （一）施工企业内部控制总体框架。根据施工企业经营 管理活动具有地域分布广、项目多、风险高、质量严、工期 长、信息沟通困难的行业特点，以及案例公司自身的实际 情况提出企业内部控制建设总体框架及设计思路，将案例 公司现行的管理模式用总分包管理模式代替（见图 1）。 总公司在取得工程施工项目后， 将施工任务划分为若 干分项目，以各分公司为发包对象进行内部发包，各分公司 按照总公司划分的标段进行承包。 总公司同分公司签订内 部合同，确定内部承包关系。总公司统一协调和监督各分公 司的工作。 各分公司作为承包单位，其关系是平行的，按照 内部分包合同组织施工。 总公司将整体项目的施工预算分 解为各个分项目的预算， 并以此作为内部分包合同的定价 依据。同时采用招标和内部协商的方式，参考各分公司的报 价，确定承揽分项目的分公司，并签订内部承包合同。 针对 施工企业的特点和案例公司的实际情况，通过实行“项目总 分包管理体系”，重塑案例公司的内部控制体系。 （二）完善成本核算的内部控制体系。现在的施工企业 已不再是拼设备比消耗的低水平竞争，在建筑市场管理进 一步规范化、法制化的情况下，能否在竞争激烈中立于不 败之地，取决于管理的好坏和成本的高低。 案例企业可以 通过实施责任成本管理制度来实施对企业成本的有效控 制。 责任成本管理就是将直接发生成本和费用的各生产单 位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心 的责任范围， 依据统一的编制办法编制各中心的责任预 算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。 施工企 业实施责任成本管理制度也要求做好事前预测、事中控制 和事后分析。 具体到案例公司来说，责任成本的事前预测 主要是做好成本预算的编制工作。 公司财务部和工程部专 业人员应在目标一致和权责利相结合的原则下，根据项目 的工程量、施工定额和内部结算价格等编制合理正确的责 任成本预算。 责任成本的事中控制工作应着重抓好三点： ��� ��� ����� � ����� � ������ ���� ���� ���� ������� ���� ���� ���� ! �����"# 图 1 总分包管理模式 44 Commercial Accounting 2010·12·24期 GUAN DIAN 观 点 一是划分好责任中心及责任范围；二是做好责任预算的分 解；三是建立严格的台账核算制度。 要在月末、季末、年末 对责任成本进行及时考核， 分析责任成本的完成情况，找 出节约与超支的具体原因，兑现经济利益。 （三）完善材料采购管理体系。 施工企业的材料成本占 整个工程成本的 40%以上， 因此控制好材料成本对工程成 本的降低至关重要。 案例企业可以通过以 下操作来实施对材料成本的有效控制。 1.实 施招投标机制。 对钢材、水泥等施工企业的 主要耗材和其他大批量、 高价值的物资采 购实行招投标机制， 通过多家供应商的竞 争，可以大大降低材料成本，并保证材料的 质量和供货的及时性。 2.做好进料计划，执 行限额领料。 根据工程项目进度安排进料 计划， 以此保证工期的连续和降低存储成 本。 同时，严格执行限额领料，在施工任务 书中，附限额领料单，作为发料部门的控制 依据，防止错发、滥发等无计划用料。 3.坚持 余料回收，废料利用。 施工生产过程中产生 的废、旧、边、角、余料，进行回收或经过简 单加工二次利用，可最大限度地减少材料损耗。 （四）完善财务控制体系。 案例公司可以通过对各分公 司财务人员的电子档案的组建将现有财务组织机构重组， 构建从总公司财务部到各分公司财务核算人员的集中、垂 直的财务管理体系，从而实现公司财务人员的集中、统一、 动态管理。 另外，案例公司可要求各分公司定期编制财务报 表，以期建立规范的财务报表分析系统，使各分公司的报表 具有相关性、可比性。改进后的财务组织结构及职能见图 2。 （作者单位：长沙理工大学经济与管理学院） 编辑 思思 ������ �� �� ���� ���� ���� ���� � � � � � � � � � � � ��� �� ! "# $%&��� � 图 2 改进后的管理模式———集中式综合动态管理 ■ 提要： 公司财务或称公司金融是现代金融、 财务学 的重要组成部分。 行为公司财务理论则是以行为理论为 基础，在对传统公司财务理论进行检验、质疑的过程中逐 渐发展起来的，包括投资、融资、股利政策和公司并购等 重大问题的理论框架。 它与传统公司财务理论的关键差 别在于， 其对经济现象的研究是从经济行为发生和变化 的内在心理机制入手， 不仅仅是对传统财务学理论的巨 大挑战，同时更大大地丰富了传统财务理论的研究内容。 不论是传统的经济学理论，还是传统的财务学理论，都包 含了对人自身行为的关注，但简单的“理性人”假定又使 它们在面对实证研究时陷入困境， 行为理论和行为公司 财务理论的出现， 使研究的重心重新回到了对人类行为 规律与经济现象之间必然联系的研究上。 行为公司财务 理论正是通过描述实际决策模型， 来探讨市场参与者的 实际决策过程。 本文在对传统公司财务理论缺陷分析的 基础上，对行为公司财务理论内容进行了探讨。 一、传统公司财务理论的缺陷 传统的公司财务理论认为，公司管理者投资于净现值 大于零的项目，即为最优决策，从而实现股东价值最大化。 ●张 勇/文 45