MBA课件-公司理财

nullnull西北大学经济管理学院教授 西安交大管理学院兼职教授 　　　　　 郭世辉 Cell-phone：13572186479 E-mail:xidagsh1225@yahoo.com.cnnull推荐参考书目： 1.[美]斯蒂芬.罗斯：《公司理财》（原书第8版），2009年5月版，机械工业出版社 2.[美]爱斯华斯.达莫德伦：《公司财务——理论与实务》，2001年版，中国人民大学出版社 3.马忠：《公司财务管理理论与案例》，2008年版，机械工业出版社 4.[美]林达.艾伦：《资本市场与机构——全球视角》，2003年版，中国人民大学出版社 5.近两年来各期： （1）人大资料《投资与证券》、《金融与保险》、《财务与会计》 （2）《金融研究》、《投资研究》、《会计研究》 6.你感兴趣的有关微观财务与金融及管理会计方面的研究文献null第一讲 公司理财概论 第二讲 资金时间价值、风险价值与资产估价 第三讲 杠杆理论及其对财务管理的启示第五讲 全面预算管理 第六讲 财务报表分析 第七讲 EVA价值管理理念与方法 第四讲 筹资与投资决策 null 第一讲 公司理财概论◎何谓财务管理 ◎财务管理的对象 ◎财务管理的目标 ◎财务管理的主体 ◎财务管理的过程与原则null　 1.何谓财务管理 　　是利用价值形式组织资金运动、处理财务关系的综合性管理工作。 财务管理与公司理财；财务与金融；财务与会计 2.财务管理的对象－－管什么 　1)三个阶段的资金运动： 　　筹资；投资；分配 　2)两大财务关系： 　　股东与经理；股东与债权人null a.企业筹资期限及其风险与成本特征 筹资期限　　　　资金成本　　　筹资风险 　　　短期筹资 　　　长期筹资 b.筹资方式及其风险与成本特征 筹资方式　　　资金成本　　　　筹资风险 　　　负债  　　权益资本   null3.财务管理的目标——为谁管 　1)利润最大化及其缺陷 　2)股东财富最大化（企业价值最大化）null4.财务管理的主体——谁来管 （1）三个层面的财务管理及各自目标 出资人财务；资本收益最大化 经理人财务；资产收益最大化 财务经理财务：保障现金安全 （2）财务管理的组织架构 股东会－董事会／监事会－总经理－营销副总／生产副总／财务副总－财务部／会计部／信用部null◎你认为有没必要强化信用管理？互动环节 ◎列举你所能想到的信用管理方法、途径　▲信用政策与日常信用管理 ◎何谓信用管理？ ▲四川长虹5亿美元的坏账因何产生null　　中国公司坏账比率在5-30%之间，发达国家平均水平大约在0.25-0.5%之间． 　　中国仅海外应收帐款1000亿美元，且以每年150亿美元速度递增． 　　上述1000亿美元中，拖欠 3年　10% 1-3年 30% 6月-1年25% 6月内　35% 　　　　 《参考消息》2007-3-5 ◎关于信用和信用管理null5.财务管理的过程与原则——如何管 　1)财管五阶段 　　　预测、决策、预算、控制、分析 　2)财管原则 　　　◎现金重于利润 　　　◎股东利益高于一切 　　　◎成本费用管理是企业管理的永恒主题 　　　◎事前管理重于事中、事后管理　扁鹊三兄弟扁鹊三兄弟 《鹖冠子》载，魏文侯问扁鹊：“你们三兄弟中谁的医术最好？”扁鹊说：“大哥医术最好，二哥次之，自己最差。”文侯说：“为什么呢？”扁鹊回答说：“大哥治病，是治于病情发作之前，由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。二哥治病，是治于病情初起之时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于乡里。而我是治于病情严重之时，在经脉上穿针管来放血，在皮肤上敷药，所以都以为我的医术最高明，名气因此响遍天下。” 故中医治病最高境界：治未病之病 “上医医未病之病，中医医欲起之病，下医医已病之病” null 第二讲 资金时间价值、风险价值与资产估价 第1节 资金时间价值 一、资金时间价值含义 二、几组重要概念 　单利和复利； 　终值和现值； 　利率和折现率（贴现率）; 　利率构成 三、资金时间价值的一些简单计算 四、作用：筹资决策、投资决策都离不开时间价值 null 第2节 风险和避险 一、风险含义 二、风险种类 ۝系统风险、非系统风险； ۝ 经营风险和财务风险； ۝流动性风险、违约风险、期限风险、利率风险、通货膨胀风险 ۝ 高强度风险、中强度风险和低强度风险 三、风险价值 null四、风险的度量 1、一般方法：概率方法及其步骤 ۝ 估计市场状态的概率分布 市场状态 好 中 差概率Pi 50% 30% 20%甲可能收益Ei 20% 10% -10% 乙可能受益Ei 30% 0 -20%丙可能受益Ei 30％ 10％ －10％合计 100％ 11％ 11％ 16％null۝ 计算期望收益 ۝计算期望收益的方差和标准差 ۝ 计算标准离差率 ۩ 标准差和标准离差率越大，风险水平越高 ۩ 标准差度量绝对风险，标准离差率度量相对风险 2、不同风险的不同度量方法 ß系数及含义；市盈率；财务杠杆系数和经营杠杆系数等 null五、风险和收益的关系1、风险与收益呈正相关 ۩资本资产定价模型 Ri=Rf + ßi(Rm-Rf) 2、追求风险要和风险承受能力相适应 3、规避风险意味着规避风险收益 4、风险可预测、预防、控制、转移和补偿某证券的收益率＝市场无风险收益＋某证券风险系数 （市场全部证券平均收益率－无风险收益率）null 六、期货交易和期权交易与风险管理 （一）期货合约 1、含义 2、期货三要素:到期日;执行价格;期货代表的资产 3、期货的主要功能:事先锁定价格,从而有避险功能;引导生产 4、期货的产生和发展 5、金融期货的主要品种:外汇期货,利率期货,股指期货 （二）金融期货市场的参与者 1、避险保值者 2、投机者 null （三）期货交易的特性 1 、期货交易和现货交易的区别 ◆交易对象不同 ◆交易目的不同 ◆是否完成交割 2、期货交易和远期交易的联系和区别 ◇联系 ◇区别 △标准化程度 △是否通过交易所 △价格形成机制 △风险程度 ▲远期契约的优点 null（四）期货市场的保证金制度和当日清算制度 1、功能 2、当日清算制度的运作：通过保证金维持 ▲▲ 举例:某投资者购买两份黄金期货,每份为100盎司黄金,成交价400美元/盎司.交易所 规定 关于下班后关闭电源的规定党章中关于入党时间的规定公务员考核规定下载规定办法文件下载宁波关于闷顶的规定 ,每份黄金期货最初保证金为2000美元,两份共4000美元,维持保证金1500美元/份,两份为3000美元.该投资者6月1日以400美元/盎司买入,6月22日以392.3美元／盎司卖掉,期内保证金变化如下:null_________________________________________________ 日期 期货价格 每天损益 累计损益 保证金余额 应补充保证金___________________________________________________________ 6.1 400元/盎司 4000 6.1 397 (600) (600) 3400 6.2 396.1 (180) (780) 3220 6.5 398.2 420 (360) 3640 6.6 397.1 (220) (580) 3420 6.7 396.7 ( 80 ) (660) 3340 6.8 395.4 (260) (920) 3080 6.9 393.3 (420) (1340) 2660 1340 6.12 393.6 60 (1280) 4060 6.13 391.8 (360) (1640) 3700 6.14 392.7 180 (1460) 3880 6.15 387 (1140) (2600) 2740 1260 6.16 387 0 (2600) 4000 6.19 388.1 220 (2380) 4220 6.20 388.7 120 (2260) 4340 6.21 391 460 (1800) 4800 6.22 392.3 260 (1540) 5060 ____________________________________________________________本期盈亏=(392.3-400) ×200=5060-(4000+1340+1260)=-1540美元null（五）期货交易的过程 1.买卖双方确认交易条件或合约 2.保证金的缴付,以维持每日清算 3.抵消合约或到期清算 （六）外汇期货 1.买入套期保值与卖出套期保值 ◆不管是买入套期保值，还是卖出套期保值，都是为避免价格波动（如汇率波动）风险，以小成本避免大损失。 2.投机套利:为获利而非避险 null（七）期权与期货区别 1.期权比期货更能避险 例：8月8日以10元／股买入1万股某一股票期货。若11月8日股价变化较大，二者比较如下： ————————————————————— 股票期货 股票期权 11.8股票升值 （11元/股） 必须执行 可以执行 11.8股票贬值 （9元/股） 仍必须执行 放弃执行 （以小成本避免大损失） ————————————————————— 2.交易标的不同 3.是否支付保险费（期权费、权利金） 4.合约执行与否 5.交易成本不同 null（八）关于我国即将开通的股指期货（九）期货交易的风险：巴林银行倒闭案和中航油新加坡分公司巨额亏损案null第3节　时间价值与风险价值的应用——资产估价　一、债券估价模型：折现率确定 二、股票估价模型：注意折现率确定 三、房产估价 　　◆榆林某房产商的困惑 四、并购决策：拉巴波特模型（自由现金流量模型）：特别关注折现率　　　　 　　◆资产估价是贯穿财务管理始终的一根主线null ◎折现率确定：资产估价的关键技术 　　利率＝无风险利率＋风险利率 　　其中，风险利率包括流动性风险、违约风险、期限风险、利率风险、通货膨胀风险补偿率 　◆各种风险与资产价值息息相关 　◆折现率估计的重要性和难点 null 第三讲 杠杆理论及其对财务管理的启示◇杠杆含义 ◇经营杠杆 ◇财务杠杆 ◇复合杠杆 ◇从杠杆理论看财务管理着力点      （一）杠杆的含义 　　指由于固定费用（经营方面的固定费用和财务方面的固定费用）的存在， 当业务量发生较小变化时，利润会产生较大的变化。       （一）杠杆的含义 　　指由于固定费用（经营方面的固定费用和财务方面的固定费用）的存在， 当业务量发生较小变化时，利润会产生较大的变化。 null（二）经营杠杆 　　1.含义：业务量的较小变化，会引起息税前利润大幅度变化。 null2.经营杠杆举例例1：某公司2009年销售收入1000万元，2010年增长到1200万元，变动成本率60%，固定成本300万元，计算经营杠杆系数。（有关资料见表1） 表1 经营杠杆示例 单位：万元 项 目 2009年 2010年 增减％ 2010‘ 增减% 销售收入（S） 1000 1200 +20% 900 -10% 变动成本（V） 600 720 +20% 540 -10% 边际利润 (M) 400 480 +20% 360 -10% 固定成本（a） 300 300 0 300 0 息税前利润（EBIT） 100 180 +80% 60 -40% △EBIT/EBIT 故， 经营杠杆系数=—————————＝80%/20% =-40%/-10%=4 △S/S =M/（M-a）=M/EBIT=400/100=4 ▼2011年经营杠杆系数测算即息税前利润预算例1：某公司2009年销售收入1000万元，2010年增长到1200万元，变动成本率60%，固定成本300万元，计算经营杠杆系数。（有关资料见表1） 表1 经营杠杆示例 单位：万元 项 目 2009年 2010年 增减％ 2010‘ 增减% 销售收入（S） 1000 1200 +20% 900 -10% 变动成本（V） 600 720 +20% 540 -10% 边际利润 (M) 400 480 +20% 360 -10% 固定成本（a） 300 300 0 300 0 息税前利润（EBIT） 100 180 +80% 60 -40% △EBIT/EBIT 故， 经营杠杆系数=—————————＝80%/20% =-40%/-10%=4 △S/S =M/（M-a）=M/EBIT=400/100=4 ▼2011年经营杠杆系数测算即息税前利润预算 （三）财务杠杆 　　1、含义：公司层面经营利润（息税前利润）的较小变化，会带来投资者收益（净资产收益率或每股收益EPS）较大幅度的变化。这种效应即财务杠杆。 （三）财务杠杆 　　1、含义：公司层面经营利润（息税前利润）的较小变化，会带来投资者收益（净资产收益率或每股收益EPS）较大幅度的变化。这种效应即财务杠杆。 null　　2.财务杠杆效应举例null例2： 承例2，假如该公司资产总额1000万元，负债与资本之比5/5，2009年实现息税前利润100万元，2010年增长到180万元。假定借款年利率10%，所得税率50%。公司普通股股数50万股。则该公司相关指标及财务杠杆系数如表4：　　　　表4　 财务杠杆示例 　　单位:万元 项目 2009 2010 增减％ 2010′ 增减％ 1息税前利润 100 180 +80% 60 -40% 2利息=1000×50%×10% 50 50 0 50 0 3税前利润=1-2 50 130 +160% 10 -80% 4所得税=3×50% 25 65 +160% 5 -80% 5税后净利=3-4 25 65 +160% 5 -80% 6每股利润(元)=(5)/50 0.5 1.3 +160% 0.1 -80% ◎2011年财务杠杆的测算及每股收益预算 ◎举债经营的两面性 ◎2011年财务杠杆的测算及每股收益预算 ◎举债经营的两面性 null （四）复合杠杆（总杠杆） 　　1、含义：如果企业同时存在固定的经营成本和固定的财务成本，经营杠杆和财务杠杆会共同发挥作用，使销售额稍有变化，投资者收益（每股收益、净资产收益率）会产生更大的变动。这两种杠杆的连锁作用被称为复合杠杆。 例3：承例1、例2，则复合杠杆系数为 DTL＝＋160％／＋20％ ＝400／（400－300－50） ＝8 计算结果表明，只要2010年该公司销售收入每增长1%，投资者税后净利 （每股收益）会增长8%。它是经营杠杆和财务杠杆共同作用的结果。 例3：承例1、例2，则复合杠杆系数为 DTL＝＋160％／＋20％ ＝400／（400－300－50） ＝8 计算结果表明，只要2010年该公司销售收入每增长1%，投资者税后净利 （每股收益）会增长8%。它是经营杠杆和财务杠杆共同作用的结果。 null 表5 总杠杆效应示例 单位:万元 项目 2009 2010 增减％ 2010´ 增减％ S 1000 1200 +20% 900 -10% EBIT 100 180 +80% 60 -40% EPS(元) 0.5 1.3 +160% 0.1 -80%null۝北方庆华公司杠杆效应举例null项目 上年 本年 较上年增长率 1.主营收入 2.主营成本 3.主营税金 4.经营费用 5.主营利润 6.其他利润 7.管理费用 8.财务费用 9.营业利润 10.补贴收入 11.营业外收入 12.营业外支出 13.投资收益 14.利润总额 15.所得税 16.净利润11918 9222 754 1899 168 2841 722 -1495 1700 123 316 11 1114115 10129 854 3101 52.8 3603 711 -1160 1800 20 481 4.8 4.8 +18.4%大幅增长 +9.8% 值得嘉奖 +13.3% 表现不错 + 63.3%得益成本 -68.5% +26.8% 增加过快 -1.5% 减亏22.4％仍不正常 +5.9%政策补经营 -4.5% +52.2%雪上加霜 -56.4% -56.4% 病情病因null　１、杠杆失灵了吗？２、理论错了还是管理出了问题？null案例:西安志伟集团杠杆效应分析null项目 2001 2002 增减％ 1.主营收入 2.主营成本 3.主营税金 4.主营利润 5.其他利润 6.营业费用 7.管理费用 8.财务费用 9.营业利润 10.补贴收入 11.营外收入 12.营外支出 13.投资收益 14.利润总额 15.所得税 16.净利润 19198 13050 126 6022 （67.2) 2949 1966 97.3 942 179 146 179 1151 437 80821456 14562 154 6740 (26.7) 2839 1939 112 1823 24 175 247 31.2 1806 786 1027+11.8% +11.6% +22.2% +11.9% +60% -3.7% -1.4% +15% +94% -2.6% +69% -82% +57% +80% +27% 解读 市场扩大 略有不足 应有更大增长 表现不错 值得嘉奖 表现优异 杠杆效应明显 值得警惕 原因何在 11.12.13共致 分散纳税税负加重净利增幅减缓 null项目 2002 2003 增减％ 1.主营收入 2.主营成本 3.主营税金 4.主营利润 5.其他利润 6.营业费用 7.管理费用 8.财务费用 9.营业利润 10.补贴收入 11.营外收入 12.营外支出 13.投资收益 14.利润总额 15.所得税 16.净利润 21456 14562 154 6740 (26.7) 2839 1939 112 1823 24 175 247 31.2 1806 786 1027-6% -3% +40% -13% -5% +14% +19% -49% -78% +19% -69% -58% -83% 解读 市场萎缩 降幅偏小 避税不力 经营杠杆负效应 是收入下降原因吗 上升过快,原因? 经营杠杆负效应明显 11/12/13加剧利润下滑20178 14111 217 5850 120 2700 2212 133 925 7 38 294 -123 553 333 220null 经济学家对伟业集团此类现象的解释 大鸟虽然不懂得空气动力学，但它们的飞行完全符合空气动力学原理null 如果大鸟既会飞翔，有懂得空气动力学，未来的世界就是他们的null 只要各位熟知管理学原理，并不断“学中干、干中学”，未来的市场机会非你莫属！！！null （五）杠杆理论启示 ◇　从复合杠杆看降低经营风险和财务风险、提高投资者收益的途径: 　　1.扩大销售是经营杠杆进而财务杠杆发挥作用的基础; 　南风集团是如何衰落的？ 2.降低成本费用,尤其是控制固定成本，是杠杆发挥效用的关键; 　　○竞争优势在价格，价格优势在成本，成本优势在规模 　 3.适度负债，在防范财务风险同时提高杠杆收益。null 第四讲 筹资与投资决策null一、筹资管理与决策二、投资管理与决策null一、筹资管理与决策（一）各种筹资方式比较 1、负债筹资的不同方式 2、负债筹资成本 3、负债筹资风险null【供讨论的话题】1、中国企业商业信用融资额只占厂商、批发商销售额的15%，远低于西方国家90%比重，原因何在？2、你认为银行借款有利还是发股票筹资有利？为什么？3、如何认识可转换公司债？ 4、为何融资租赁在我国得不到长足发展？null（二）各种权益资本筹资方式比较 1、资本筹集的不同方式 2、资本筹集成本 3、资本筹集风险 4、关于留存收益的性质 5、股票与公司债券比较（基于筹资与投资角度） （1）性质不同 （2）期限不同 （3）成本/收益不同 （4）风险不同 6、普通股和优先股比较 （1）普通股筹资及特征 （2）优先股及其双重性特征null【供讨论的话题】 1、你认为优先股是否是一种好筹资方式？ 2、国有股最适合优先股么？3、为何中国公司几乎没有优先股融资？4、国有股转优先股加1股“黄金股”，如何？5、优序融资理论为何在我国的不到验证？拟或说为何我国上市公司偏好于股权融资？ 6、如何看待国资委高调引进的境外战略投资者戏剧舨变成“战略投机者” 7、你认为MBO适合中国国企股权改造么？ （1）如认为合适，原因何在？ （2）如认为不合适，MBO的主要障碍有哪些？null 二、投资管理与决策（一）企业投资的主要内容（二）投资决策需考虑哪些主要因素 （三）投资组合：单一化好还是多元化好?(四) 资产估价：投资决策的关键技术null 第五讲 全面预算管理null一、何谓预算、预算管理、全面预算管理 二、全面预算管理历史沿革及国内外应用状况 三、企业预算与政府预算、企业战略、经营计划关系 四、预算的目的和作用 五、全面预算内容与预算管理的组织架构 六、预算管理的缺陷及引起的抱怨 七、根据预算来考核null1.预算( Budget)是什么 ◎预算是财务决策的具体化、数量化； ◎预算是财务控制的主要依据； ◎预算是预先安排在合适时间花合适的钱办合适的事； ◎预算就是预先谋划，及早测算； ◎预算是预见变化、分析变化的影响并处理变化的技术； ◎预算是企业 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 化、常态化、精细化的重要工具。一、何谓预算、预算管理、全面预算管理null2.预算管理 （ Budgeting Management） 是企业企业围绕预算编制、执行、分析、调控、考评而展开的一系列管理活动. 3.全面预算管理(Total Budgeting Management ) 是生产经营全过程和全员范围都由预算约束的一项管理工具. ◎是以企业发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础，贯穿于企业业务活动全过程的预算管理； ◎是企业全员参与并用以指导经营活动的预算管理。 null 预算管理不光把常态管理制度化，甚至把预算执行过程可能出现的例外事件也通过预算调整纳入预算视野。 企业的供、产、销、人、财、物,都会被预算所覆盖。 预算无时不在处处在！null1.预算管理的发展沿革 产生期：一战后美国最先应用。工业发展、企业扩张→生产过剩、销路不畅，人员增加、分权管理→管理失控→要求管理着进行市场预测、计划，协调、控制各部门间经济活动→预算被引入企业管理。二、全面预算管理历史沿革及国内外应用状况null 发展期：20世纪30年代－70年代，企业预算先后受到会计理论及其他管理思想发展影响，理论与方法得到大发展。如管理会计中的盈亏平衡点分析、弹性预算法、差额分析法等，而影响最大的是组织行为学。一些企业开始实行分权式民主参与管理，即预算编制采用自上而下、自下而上的编制程序，使企业所有层次管理者和关键岗位的人员都参与预算编制，形成参与型的预算管理。更注重整体观念、人性化、人际关系、长期规划和动态管理。 1970年，美国得克萨斯仪器企业首先成功将零基预算应用于费用预算编制，此年该企业所有部门都采用了零基预算，并取得成功。随后，美国联邦政府全面实行～。现在，零基预算已被发达国家公认为是管理间接费用的有效方法。null 成熟期：20世纪80年代以后，因计算机及网络技术发展，预算管理者可更快、更准确分析处理预测、决策信息，信息传递成本也大大降低，更贴近实际的预算能被制定，对预算差异分析更准确，对业绩考核更合理。null 据调查，美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为91%、93%、100%和100% 陕西：法士特-湘火炬；宝商-海航；航天企业；房地产企业；药业公司；陕煤集团（黄陵矿业公司）；延长石油集团等省内企业纷纷变昔日的经营计划为全面预算。 在国内企业应用现状2.全面预算管理在国内外应用状况null三、企业预算与政府预算、企业战略、经营计划关系更注重节约支出; 要求量入为出 　企业预算的主要动机不是为分配稀缺资源，而是让收入和成本费用达到“最佳匹配” 　与政府不同，企业收入不像政府那样受限，其收入取决于销售情况 开源节流 以收定支 1.企业预算与政府预算 政府机构的预算动机主要是：在过度需求之间分配稀缺资源，并且，预算一旦被采用，就要保持这些分配量。2.战略、长期计划和全面预算2.战略、长期计划和全面预算◎战略和预算的关系 战略，是企业用于实现长期目标和使命的途径，是编制计划和预算的支撑点； 战略一般通过长期计划和全面预算来实现； 预算，细化了公司整体战略和年度经营计划 。 ◎战略目标和长期目标 战略为长期目标的安排提供了一个框架；长期计划主要是为了实现战略目标，规划5－10年的计划期内须采取哪些行动。如百路驰公司通过逐渐减少轮胎制造量实现退出该行业的战略目标；美国运通公司为剥离投资银行业务在1994年5月为投资银行部莱曼兄弟公司注入资金10亿美元，从而提高了莱曼兄弟公司的信用等级，随后，美国运通公司将其顺利出售。null◎短期目标和全面预算 短期目标由长期目标和计划、过去期间的经营成果、预计未来的经营状况和产业、市场等内在因素共同作用而形成；短期目标是编制一定期间全面预算的依据。◎全面预算和长期计划 全面预算必须与企业战略和长期计划设立的目标保持一致。 全面预算和长期计划的不同： ▽全面预算是短期预算，预算期通常是一年；而长期计划涵盖较长期间，如3－5年； ▽全面预算的对象是责任中心，而长期计划更多以战略经营单位、项目或生产线为对象。null 四、预算的目的和作用 1.预算的目的：利润、现金流和财务状况 （1）财务业绩――利润＋现金流 扩大销售，合理开支，增加利润。 大的销售经常需要大的支出。但固定成本却完全可通过过预算控制。 “利润是企业的脂肪，现金是企业的血液”；“现金至尊”； （2）财务状况：对资产的使用状况（效率）；资产的变现能力和偿债能力。 资料表明，世界上80％以上的破产案是因财务危机（现金危机）而非经营危机。 资料表明：目前国内预算管理着重于经营预算，相当多企业无现金预算及预计资产负债表，对财务安全问题重视不够null2.预算的作用 ◎对企业战略或目标进行量化和细化——把藏在管理者脑海中的信息明确表达出来； 战略不清、任务不明会遭受损失；没有明确的奋斗目标，就无法评估管理者的成绩和进步。也许管理者脑海里藏有这些信息，却未被明确表达或记录。 ◎预见变化和变化结果； ◎利于控制经营活动，为成本费用控制提供了依据； ◎经营业绩考核评估的标准；目的：主观上希望 作用：客观上具有◎预算为企业装了一双千里眼、望远镜，便于未雨绸缪；null◎激励作用：预算可作为给管理人员支付薪酬的依据：既可奖励好结果，也可惩罚坏结果；◎帮助管理人员发现并解决被忽略的问题：预算是一种抵抗企业满足现状的重要方法；◎教育：员工参与预算过程，能了解生产过程和成本形态的内在关系。◎有效地消除企业内部组织机构松散，实现各层级各单位各成员的有机整合;null五、全面预算内容与预算管理的组织架构1.全面预算的内容 全面预算业务预算资本支出预算财务预算销售预算生产预算 成本预算期间费用预算 现金预算预计利润表预计资产负债表null 2.预算管理的步骤 确定预算目标销售预算生产预算/生产成本预算 资本支出 预算编制部门子预算汇总预算预算实施及调整图1 预算编制步骤考评与奖惩null3.预算期 通常以一年为一个预算期，且预算年度与会计年度一致。 ○可进而将预算期分成更短的时段，并编制月度或季度预算。 ○也有企业编制滚动预算（或称连续预算）。 ○在预算中对未来若干年份可先列举主要经营数据。 null4.全面预算的编制程序◎“自上而下”式预算(Top-down Budget) ◎“自下而上”的模式 ( Bottom-up budget)◎“自上而下” 和“自下而上”相结合的模式 ◇预算编制要遵循上述基本程序，可能还要经过自下而上和自上而下多次反复修改。 null5.全面预算的编制与执行机构 ◎预算委员会:最高权力机构 ◎预算领导部门：预算行政机构 ◎预算参谋部门：财务部、会计部、人力资源部 ◎预算实施部门：采购、营销、生产等部门 熟悉各个机构的职能null（1）预算委员会（最高权力机构）：董事会、总经理等高层领导组成。可下设预算编制委员会、预算协调委员会常设或非常设机构。 主要权责： ——提出预算总目标、总方针、预算编制基本要求； ——审批重大项目预算、年度预算； ——协调预算冲突； ——审批预算修正 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ； ——批准决算； ——批准预算奖惩办法。null（2）预算领导部门（预算行政机构）：包括总经理、财务总监等。其职能： ——设计整体预算制度； ——组织预算编制、分解； ——相预算委员会提出预算报告； ——组织预算实施培训、教育； ——监督预算实施过程； ——处理或报告预算差异； ——提出决算报告和奖惩方案。 null（3）预算参谋部门：由财务、会计、人力资源部门等组成。主要职能： ——财务部是预算管理机构； ——会计部提供预算资料、对预算执行进行实时报告； ——人力资源部负责预算评价和报酬计划； ——提供专业性协助、督导； ——提出预算改进建议。null（4）预算实施部门：包括采购、营销、生产等部门及其管辖的经营单位。据以构建预算责任网络（由各预算责任主体组成)。可构建成本中心、利润中心、投资中心。 预算实施部门的职能： ——熟悉企业预算方针、方案； ——分解部门预算； ——组织预算实施； ——提出预算修正提案； ——编制分部预算。 null预算管理的组织架构预算委员会预算部／财 务部 投资中心利润中心甲利润中心乙成本中心A成本中心B费用中心C费用中心D图2 预算管理的组织架构null 图3 企业集团预算管理组织架构null图4 中国移动公司责任中心划分null关于弹性预算： 为弥补固定预算缺陷而编制的能适应多种情况的新式预算。 基本假定：一定时期一定业务量范围内，固定成本总额固定不变；变动成本总额随业务量变动同比例变动◎成本习性为弹性预算提供了理论依据 null 2003 2004 2005 销售收入（亿元） 44 70 100 实现利润（亿元）0.6 2.1 4.0 销售收入 44 70（+59％）100（+30％） 变动成本（70％） 30.8 49 (+59%) 63.7(+30%) 边际利润 13.2 21 36.3 固定成本 10 10 10 息税前利润 3.2 11 26.3 利息 2.6 2.6 2.6 利润总额 0.6 9.6 23.7一拖集团的臆想式预算与弹性预算的比较实际数据 表4臆想预算 弹性预算null（1）弹性成本费用预算---公式法 根据y=a+bx推算出每一业务量下的成本水平 bxyabx 一定时期内固定成本总额固定不变，单位变动成本固定不变弹性预算null （2）弹性成本费用预算——列表法 FST公司2011年弹性费用预算 单位：万元 业务量800900100011001200生产能力利用％80％ 90％ 100％ 110％ 120％变动成本 a辅材 b能耗 固定成本 a现场管理人员工资 b折旧费合计 400 450 500 550 600300 300 300 300 300 700 750 800 850 900 弹性预算null（3）弹性利润预算---因素法和百分比法 a因素法：根据成本与业务量的关系反映利润预算 FST公司2011年甲产品弹性利润预算＊ 单位：万元 销售量 8000件 10000件 18000件 单价（元）100 120 100 120 100 120 销售收入 80 96 100 120 180 216 变动成本 48 57.6 60 72 108 129.6 固定成本 20 20 20 20 20 20 利润总额 12 18.4 20 28 52 66.4 ＊变动成本率60％；适合单一品种生产经营企业 弹性预算null b百分比法:以最可能完成销售额为100％，按销售额完成的百分比编制弹性利润预算。如下表，假定变动成本率60％ FST公司2011年弹性利润预算 单位：万元 适于多品种经营企业；前提是固定成本固定不变（按固定预算），变动成本随销售收入变动同比例变动。销售百分比 80％ 90％ 100％ 110％ 120％ 销售收入 800 900 1000 1100 1200 变动成本 480 540 600 660 720 固定成本 300 300 300 300 300 利润总额 20 60 100 140 180 ［注意］利润并不随收入增减同比例增减！！！弹性预算null 预算决不只是财务部门或某几个人的事！预算不只是数字填充，而是具有里程碑式的管理革命 一个有效的管理者应该是责任单位的每一个人都知道自己担负的管理责任◎需要强调的问题 领导重视最重要， 专人负责不可少。 组织架构要合理， 全员参与才有效。null 1.预算管理费时费力：编制及完成预算的时间成本；直接支出；预算执行中的监控成本； 评估考核过程的成本;激励成本等 2.预算可能制约公司战略。GE韦尔奇：制定预算就等于追求低效率 3.预算总是讨价还价，老实人吃亏。预算管理导致博弈和功能失常：假造预算；篡改数据。以便实际＝预算 六、预算管理的缺陷及引起的抱怨null 4.预算管理缺乏灵活性，对市场变化反应迟钝 5.预算管理强调上下级的命令与控制，破坏公司文化 6.预算完善过程缓慢.至少需一二年时间 7.存在阻力:来自个别部门和员工的阻力。“外部问题内部化”措施。 全员参与制定预算的方法有助于降低或消除预算执行过程中的阻力null ◎ 拿事先约定的预算做考核依据，方能使各责任单位责任人心服口服； ◎预算比某一个或几个财务指标更具系统性综合性； ◎任何单一财务指标都有这样那样缺陷:如销售利润率、资产利润率、净资产收益率，且不能用以考核所有部门或经营单位； ◎故应在预算中事先约定对不同的责任单位用不同指标考核业绩。如对基层单位考核其生产任务完成情况和费用控制；对各内部经营单位用边际利润考核业绩。七、根据预算来考核null ◎把EVA作为预算指标，来考核激励管理层 “奖金银行”：如按EVA35%归管理层，2007年末，你的帐户增加了150，000元，至2008年度，公司EVA为负值，因此按负值的35%由管理层分担，故你账户余额减少40，000元。余额变成90，000元。3-5年的 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 期内，帐户上的余额增增减减，但你不得提现。合同期满后，方可提现。 ◎也可以这种管理思想考核营销人员：确定来年每个月的必要销售额和全年必要销售总额，按超额销售提成。未完成销售任务者则罚，也从奖金银行的账户中扣减。null 尽量把一切事情做到前头。作企业不应该有意外！ 管理其实就是把不确定的事情尽量及早确定下来！ 人管人，累死人； 用规则约束人，用制度 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 每一责任单位责任人的行为，是预算管理的基本思想 null 相信全面预算管理能使您所在公司的投资者和管理者同时受益！null参考书目： 1.如何编制公司预算 马蕾编著，北大版2004 2.经理人预算管理 ［美］约翰 A.特雷西著， 机械工业出版社，2004 3.全面预算管理 国际财务管理师（IFM)辅导教材教材编写组编译，2007年版null 第六讲 财务报表解读null 弄懂弄通报表是企业管理者的基本功 股东、债权人、税务部门等利益相关者对报表的密切关注要求管理者重视报表null█财务分析的目的　１．回顾过去 　２．考察现在 　３．展望未来null●财务报告的组成财务会计报告会计报表文字报告部分对外报表对内报表资产负债表 利润表 现金流量表主表－产品成本表附表主要产品单位成本表 管理费用明细表 财务费用明细表 营业费用明细表会计报表附注 财务情况说明书 （注册会计师的审计报告）null一、三大报表初步分析 二、管理者应着重关注的财务比率 三、构成分析及其示例 四、杠杆理论与趋势分析 五、杜邦模型与企业管理着力点null一、三大报表初步分析null█会计语言要素 〇六大要素 1.资产 2.负债 3.所有者权益 4.收入 5.费用 6.利润 null 〇会计恒等式 1.资产＝负债＋所有者权益 2.收入－费用=利润 null 表1 CQ公司资产负债表 2009年12月31日 单位：万元 资 产 负债与所有者权益 1.         流动资产 1.           流动负债 2.         长期投资 2.           长期负债 3. 固定资产 3.           所有者权益 4.        长期待摊费用 a实收资本 5.         无形资产 b资本公积 6.         其他资产 c盈余公积