保险公司早会--保险激励专题.ppt

保险公司早会--保险激励专题.ppt 中国白酒主要操作模式与渠道特点 中国白酒主要操作模式与渠道特点 文/北京华闻华通管理咨询有限公司董事长，首席顾问 王传才 一、渠道的战略思维与管理思维 全球所有的快速消费品企业都在研究渠道，特别是成功的快速消费品企业，诸如全球最大的日用消费品企业-----美国宝洁，其精心研究的深度分销体系，成为很多快速消费品企业模仿的经典;全球最大的软饮料企业可口可乐，其推出的深度协销被认为是跨国公司进入中国市场成功之作;著名食品跨国公司，顶新国际(康师傅)推出的营业所渠道模型，开创了复杂市场环境下渠道操作新模式，而由娃哈哈集团一直奉行的连销体模式，更是成为宗庆厚与法国达能进行谈判的重要筹码。我们可以看到，对于一个快速消费品企业来说，独特的，独创的渠道模式深刻地影响了企业成长与企业盈利模式～ 但是渠道的研究有两个基本角度: 渠道战略-----主要是一种渠道模式选择。根据资源的匹配，选择合适企业需要的渠道模式。渠道模式无所谓高明与浅薄，关键是合适，与企业发展战略以及企业战略资源相匹配。很超前的渠道模式，如果企业自身资源根本就不匹配，可能这种模式就是陷阱。一种看上去很简单的渠道模式，但一旦与企业战略和资源匹配，也可能获得很好的效应，这就是渠道战略选择。 渠道管理------微观的渠道管理系统建立。当我们选择了一种符合自己企业发展战略需要的渠道模式，就必须围绕这种渠道模式建立一整套管理文件，以使得渠道能够高效率地进行运转～渠道管理文件包括销售公司内部管理文件，经销商规范化管理文件以及市场管理文件，相应的规定市场要素合同文本。 渠道到底意味着什么, 渠道首先意味着一种市场利益分配。 比如说，企业直接掌控终端，则意味着企业必须将市场分销环节中的费用分配到产品价格之中，因为天下没有免费的晚餐，此时，企业往往是市场利润主导者;企业间接掌控终端，则意味着，企业需要选择与分销商分享一部分市场费用，企业与经销商可能需要考虑分享市场经营利润;企业完全不掌控终端，可能就意味着裸价策略是主要渠道分配模式。这些都是由渠道模式决定的～无论是制造商(品牌商)，还是经销商，无论是二批商或者分销商，都必然十分关注渠道模式选择，因为渠道模式一旦出现变革，必然带来利益分配格局的变化。 其次，渠道代表着市场操作资源配置全面变化。 渠道模式变化会对企业战略配称，营销要素条件，企业人力资源，企业财务 资源都会产生深刻全面的影响。市场资源的配置变化带来的组织结构以及人力资源变化最为明显。 比如，直销渠道模式，肯定对人力资源要求很高，强调的是战略执行力;而直分销则凸现市场系统管理能力;盘中盘需要战术性执行力等等。因此，渠道变化最重要是人力资源结构深层次调整。 作为与企业对接的经销商也必须对资源进行调整，适应企业新的渠道模式变化需要。特别是经销商人力资源。所以我们经常说，卡位而不越位，准确理解渠道模式等等，如果我们对渠道模式理解一知半解，或者是概念模糊，市场管理混乱就会成为一种必然～ 第三，渠道模式战略主要是围绕两个方面展开的，价值链与终端形态。 价值链的变化对终端形态影响深远，相反，终端形态的演变，也会对价值链成员产生巨大影响，因此，渠道模式选择复杂性与市场形态的复杂性往往息息相关。为什么中国白酒行业渠道变化多端，最重要原因就是中国白酒市场的终端形态太过于复杂，加上非市场型因素的介入，中国白酒市场渠道就更加趋向于复合化。 当前，白酒行业渠道操作模式属于快速消费品领域最为活跃一个板块，加上咨询公司的推波助澜，白酒行业形成了渠道为导向的很多成功操作案例。特别是最近一个时期，关于渠道讨论在行业非常盛行，但真正理解白酒行业渠道操作精髓的并不是很多。白酒行业主要操作模式有四种，同时，我们总结了在同一个企业如何进行渠道复合。分别是:深度分销、深度协销/、盘中盘、直分销、复合渠道等. 1、深度分销战略配称: 标准化战略，市场战略的标准化与统一性是深度分销渠道基础。深度分销属于大众营销，一种产品或者品牌需要满足绝大部分消费者市场需要，因此，采取标准化往往是最好的选择; 规模化战略，以降低边际成本。如果不能产生规模化，实施深度分销的系统利益便无法得到保障。 低成本战略，特别是低制造成本。对于品牌商选择深度分销渠道模式，则需要对营销流程做优化，通过管理流程优化，得以控制过程营销成本。 标准化，规模化与低制造成本恰好是对接的，因此，从战略配称上看，能够满足这样条件白酒企业，才会选择深度分销渠道模式。 2、深度分销品牌特征: 大品牌战略。采用深度分销的白酒企业必然执行大品牌战略，具体表现为: 品牌定位具有普世的价值观。如金六福定位为“中国人的福酒”，如稻花香定位为“人生丰收时 中国丰，稻花香”等等 品牌传播采用全面的媒介物。采取深度分销的白酒企业往往十分注重高端媒体使用，如央视，或者十分注重媒体的全面覆盖，如金六福覆盖全国市场的户外媒体等等 更不用说，百事可乐，宝洁这样全球性快速消费品企业。在品牌定位与品牌传播上都十分注重定位的普适性与传播的大手笔。 3、深度分销产品特征 如果很仔细看，实施深度分销的白酒企业往往对产品包装与酒体设计上并不追求很大的差异化。我们很多人评判金六福酒包装很一般，不仅外包装包材很一般，即使瓶型也非常普通。如果你仔细看，金六福的酒体也几乎没有差异化，一律的浓香型。同样道理，稻花香，枝江大曲，乃至于国内很多白酒企业的通路产品，在产品本身的差异化上也是乏善可陈～实际上，渠道模式与产品特征具有很强的对应性。 单一系列产品更加容易成功。实施深度分销的白酒企业或者其他快速消费品产品，单一产品战略往往更加容易取得市场成功，而不是我们所认为的多产品出击。 4、深度分销价格区间 深度分销主价格区间在5元/500ml---30元/500ml之间(终端零售价)，也就是我们通常所谓中低档酒。深度分销选择这样价格区间主要是考虑普通消费者日常实际消费能力。我们很难想象一个城市工薪阶层会将60-100元价格白酒作为自己消费主导产品。 5、深度分销渠道成本: 总体来看，深度分销渠道成本主要来源于物流与配送。而由于物流配送的市场化程度比较高，深度分销的渠道成本与各个企业管理能力有很大的关系，理想状态下，物流成本并不会很高。特别是面向一线城市市场，物流成本会比较容易控制。 6、深度分销促销手段: 深度分销促销手段分为两种，一种是日常促销，主要采用是品牌性促销。根据地区差别，深度分销白酒促销主要是一些不同样式小礼品。如打火机，钥之环等等，也有选择香烟作为促销礼品。另外一种就是品牌性促销，注重宣传型促销，淡化实务性促销。如金六福创造的很多经典节日品牌性促销:“中秋团圆 金六福酒” “春节回家 金六福酒”，“我有喜事 金六福酒”，“,,,, 我们结婚吧”等等 7、深度分销终端特征: 重视商超与流通零售终端。深度分销一般比较重视对大流通终端上柜率，对于酒店终端等比较随机，很少刻意耕耘; 重视终端生动化与标准化。深度分销终端共性化操作空间比较大。由于其渠道模式建立在大品牌基础之上，因此，对于流通终端，特别是大型超市终端生动化往往非常重视; 终端控制出现两种情形:在特大型城市市场，制造商(品牌商)直接控制终端，而一些省会市场，则出现分销商控制终端比较多。但由于深度分销是建立在大品牌基础之上，因此，从形式上看好像是分销商控制终端，但实质上，还是制造商(品牌商)在操作终端。 8、深度分销人力资源: 深度分销对于分销商来说，属于人员密集型渠道策略。由于直接控制终端以及市场深度覆盖，往往需要大量基层员工从事铺货，理货以及物流配送工作。 深度分销对于制造商,品牌商来说，人力资源素质要求更多表现为战略执行性人才，也就是深刻理解深度分销本质，真正在战略上与公司步调一致。系统执行力培训与全面的深度分销管理系统培训对于确保深度分销成功往往至关重要。 9、深度分销制造商,品牌商利润 市场利润主导者。并且由于采用大品牌战略，采取深度分销渠道战略的企业，往往属于高投入，高风险，高利润。特别是当深度分销做到一定市场规模，其市场利润往往十分巨大。 10、深度分销经销商,分销商利润 从属利润地位。特别是分销商，由于深处一线市场，充当的仅仅是一般性配送工作，获得利润能力更加低。很多时候，分销商获得的利润带用佣金性质的利润。特定环境下的代理商基本上是商业平均利润。 利润的持久性比较好。由于制造商,品牌商采取大品牌战略，市场往往比较持久，经销商,分销商持久获利的能力往往比较强。 11、深度分销适用市场 深度分销一般适用于现代商业比较成熟的市场，如上海，广州，北京，省会城市市场以及经济比较发达的核心市场等。 市场终端形态越规范，则深度分销体系建立系统成本越低，因此，金六福，浏阳河，稻花香，枝江等白酒品牌往往喜欢通过大媒体运作构建渠道网络，减少实施深度分销的终端阻力。 12、深度分销组织特点 采用深度分销渠道模式的白酒企业，一般都采用平台型组织架构，即物流平台建设，市场专业平台建设以及成本管理平台建设。因此，组织上，一般是物流部，市场部，服务(业务)部，财务部等功能相对比较齐全～其中业务部功能比 较弱化。 13、 深度分销代表性企业:金六福,浏阳河,稻花香,枝江大曲等 特别说明: 1)、由于上述企业产品结构也是始终处于调整中，实际上他们的渠道模式也在变化之中，因此，不排除他们未来在渠道模型上实现新的转型; 2)、由于上述品牌不同市场影响力不完全相同，在他们实施深度分销过程中，也不排除其局部强势市场选择其它渠道模式。如金六福在湖南长沙市场，如稻花香在湖北武汉市场等; 3)、在实施深度分销过程中，上述企业面对的商业环境也是非常复杂，而我们构建的是理想状态下的渠道模型，因此，实际操作中会有微调。 4)、深度分销已经演变成一种快速消费品营销重要思想，只要有中低档产品的白酒企业往往都或多或少的采取这种渠道策路。 14、深度分销操作要点: 规范的KA/KB/CVS形态销售终端 高效准确的执行团队组建与培训 物流配送系统与市场操作平台建立 品牌传播与品牌促销活动全面开展 持续的财务资源投入与稳健操作系统 深度分销资源配置综合评定表------- ?无论是从文字上，还是从实际技术模型上，深度分销与深度协销给我们感觉好像没有多大差别，但实际上，这两种渠道模式无论是利润分配，市场资源匹配上都相差很大～我们可以用数字来描述: ?深度分销我们通常称之为“,”模式，制造商处于绝对强势地位，而且，严格意义上说，分销商根本就不是一个独立的商业主体，而是制造商,品牌商一个打工仔。 ?深度协销我们通常称之为“,，,”模式，因为渠道运作中已经出现了一个相对比较完整的独立的商业主体，那就是“GKP(Glodern Key Partership)” ?从终端形态看，深度分销也是可以说是“,”，终端形态相对比较“单一”，而深度协销已经出现了“,”，终端形态多元化呈现出来了。 ?对于寡头垄断快速消费品行业，深度协销承载的往往是价格比较低的产品，主要是因为寡头垄断带来的量很大，深度协销市场成本可以大幅度化解;而白酒深度协销适用于中档产品，主要是白酒还远没有达到寡头垄断时代～这是我们在讲述深度协销特别需要注意地方～ ?更加详细的 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 还是看我们对要素进行分析，就很容易明白其中奥妙: 1、深度协销战略配称 适度差异化战略。深度协销需要白酒企业在跟进大品牌过程中创造适度差异化。比如迎驾贡酒，实际上是跟进安徽白酒第一品牌,,古井贡酒，其企业进行适度差异化，使得其仅仅用短短,,,,年时间，超越安徽白酒第一品牌，成为 安徽白酒企业真正的隐性冠军，年销售约9亿元。 适度资源聚焦战略。采用深度协销企业往往十分重视地面战，资源聚集往往可以做到市场效应集中发挥。 ,,,区域滚动发展战略。深度协销提倡区域为王，滚动发展，稳扎稳打，构建大区域市场。因为深度协销属于人力资源密集型渠道战略，而任何一个企业如果在全国市场上复制深度协销模式，短时间里很难聚集如此强势的人力资源。 2、深度协销品牌特征: 注重产品品牌定位与传播。深度协销一般不会采用大品牌定位与大品牌传播战略，而是采用比较稳健的产品品牌战略。品牌定位注重产品功能诉求与情感诉求的完整统一。 注重地面媒体有效使用。绝大部分选择深度协销白酒品牌十分重视地面传播方式使用，即使是可口可乐这样的全球性快速消费品企业，也往往十分注重地面活动开展。可口可乐在央视广告投放还是比较克制的，但在地面互动活动赞助上不遗余力，也是为了配合终端市场深度协销体系建立。 3、深度协销产品属性 产品包装与产品内涵的适度差异化是进行深度协销必须具备条件。我们跟踪研究了很多实施深度协销白酒企业，发现产品适度差异化往往非常重要。如比较早实施深度协销的迎驾贡酒，,,年开始实施深度协销的洋河酒厂等等都是在产品适度差异化上实现了重大突破。 产品系列化与产品品牌多元也是实现深度协销必要的条件。包括洋河酒业在内的白酒企业意识到，产品如果不能系列化，对深度协销往往带来比较大影响。 3、深度协销价格区间: ,,元,,,,,,(不含30元),,,,,元,,,,,,价格区间。中档白酒产品比较容易成功。由于深度协销终端形态已经出现了多元化，并且系统成本相对比较高，中档酒成为这种渠道模式经常选择一种渠道模式。特别需要说明的是，实际上中档酒渠道操作模式很多，同省的安徽口子窖采用盘中盘模式，也取得了非常不错的中档酒崛起梦想，两个渠道模式在风险与人力资源等等资源匹配上差异很大，承担的市场风险与市场成功机率也完全不同。 4、深度协销渠道成本: 深度协销渠道成本转变为人力资源与物流成本。这一点与深度分销不太一样。实际上，深度分销渠道成本压力主要是物流，而深度协销则转化为人力资源与物流成本并存。深度协销成本比较刚性，由于参与终端操作机会比较多，带来 的以人为核心成本越来越大，而且这种成本具有一定的刚性。 5、深度协销促销手段 多层次的终端导购员开始出现。酒店，商超，夜场等; 针对渠道与针对消费者的实物形态促销比较频繁了。 6、深度协销终端特点 多层次终端。既有酒店终端，也有超市终端，还有一些小型零售终端。 终端媒体化趋势明显。门头广告，堆头等终端生动化手段开始普遍使用。终端多元化带来的深度协销价值多元化。 经销商直接控制终端，制造商间接控制终端，其中，对于大型的零售终端，一般由制造商直接控制。 7、深度协销人力资源: 对于制造商,品牌商来说，深度协销需要大量战术执行性人才。既要具备示范能力，也需要有效培训经销商员工能力。 对于经销商来说，深度协销一开始需要投入的人力资源相对会比较少，但随着终端网络形成，经销商面临着从制造商手里接受终端任务，人员数量需要阶段性增加。 8、深度协销组织特点: 深度协销操作模式要求企业建立起区域性职能组织，组织变化性非常明显，特别是新品上市与新市场开发，往往会出现很多区域性职能组织。 比如说，客户服务部，酒店部，,,部等等职能部门分别位于区域市场。 9、深度协销制造商利润来源,经销商利润来源 制造商,品牌商与经销商分享利润的模式出现～其中制造商获得制造利润与品牌利润，主要看制造商品牌价值与品牌对市场影响。而经销商获得市场经营性利润，主要看经销商自身终端资源与自身资金资源。 10、深度协销适应市场: 深度协销适用于二级市场，更多表现为二线城市市场。深度分销适应于一线城市市场，而深度协销适应于二线城市市场说明，深度协销在市场范畴上更加广 泛了。 11、深度协销代表性白酒企业:安徽迎驾贡酒，江苏洋河酒厂等 特别说明: 渠道模式中往往有很多交叉性方法。而且，企业在市场发展过程中，或者面对不同市场也会选择不同的渠道模式，关键是我们作为企业主要负责人要及时判断:我们正在采用什么样渠道模式,及时调整符合渠道模式的资源组合，我们无法用单一渠道模式统治一个企业发展始终～ 深度协销渠道模式在行业内还有其他很多称谓，如“助销制”实际上与我们今天所说的深度协销在内涵上完全一样。比如很多媒体将深度协销通俗称为“1+1营销模式”，也就是办事处+经销商模式。也有办事处直接操作市场，此时也有企业将“分公司+ 办事处”称为“1+1模式”等，但在内涵上都与我们今天跟大家描述的深度协销有异曲同工之妙～ 12、深度协销要点: 深度协销操作关键是职能划分。由于深度协销属于阶段性协销，属于有限责任，而不是人们所说的无限协销。因此，选择深度协销渠道模式企业，在新产品上市与新市场开发中会比较辛苦。而当市场进入维护阶段，制造商职能会发生转型。制造商转型为管理者，而经销商转型为操作者。 由于盘中盘操作模式在行业内已经有很多专业文章进行深度剖析，并且，本人在《盘中盘系统化思考》一书中，用12万字的篇幅对于盘中盘理论也做了十分深刻的分析。本处仅仅对影响盘中盘操作关键性参数指标进行简单对比。 1、盘中盘战略配称: 高度差异化战略，由于盘中盘属于以小搏大，以弱搏强，高度差异化就成为盘中盘唯一手段，诸如产品差异化，渠道差异化，终端唯一性等等壁垒性方法是盘中盘得以成功根本保证; 创新市场操作特征。盘中盘往往比较重视操盘手一对一市场服务能力，创新市场的能力是盘中盘操作中必须具备的战略能力。 资源聚集化战略，盘中盘所采用的短时间内资源集中投放，创造拐点，激活市场。因此，资源集中投放稳健非常重要。 精细化战略。盘中盘对于终端精细化操作要求非常高，特别是资源上战略聚集，要求终端短时间内产生爆发性效应。 2、盘中盘品牌特征 政商务人群品牌定位。可以说，绝大部分选择盘中盘操作模式白酒品牌都会 十分注意将自己品牌定位为政商务人群。我们可以看笔记成功运用盘中盘品牌:口子窖与小糊涂仙酒。 口子窖-----执信有恒 成功有道 中国口子窖 真藏实窖 诚待天下 中国口子窖 小糊涂仙酒---聪明难，糊涂更难 洋河蓝色经典:洋河蓝色经典 男人的情怀 太白大手笔酒:太白大手笔 心有大未来 与深度分销重视电视等高端媒体，深度协销注重地面媒体不同，盘中盘品牌传播十分注重纸制媒体投放。口子窖与小糊涂仙都是报纸广告大户。当然，随着他们市场半径扩大，他们也选择央视媒体，但其盘中盘操作已开始都是从比较理性的纸制媒体开始。 2、盘中盘产品属性 产品高度差异化是盘中盘渠道操作模式最重要的要素。 3、盘中盘价格区间 88元/500ML-----328元/500ML。中高档白酒品牌。但由于二线名酒定价权并不在自己手里，主要需看一线名酒价格体系制定。一般情况下，二线名酒酒店终端价格超过300元基本上很难销售。其中，小糊涂仙切中的主流价位是108元/500ML。主要因为小糊涂仙最初选择的起点市场在广州，佛山这些经济相对比较发达地区;口子窖切入价格是88元/500ML，主要因为口子窖最初起点市场安徽合肥。比较有意思的现象是，由于口子窖是第一家旗帜鲜明推动白酒盘中盘操作模式的白酒企业，所以88元的价格后来成为二线名酒操作盘中盘锁定的起点价格。 4、盘中盘渠道成本 盘中盘最大成本就是酒店终端灰色地带费用。特别是随着酒店终端越来越成为稀缺资源，酒店终端的进店费，导购费，节日费，展示费以及很多人际关系费，成为盘中盘操作最大的黑洞。低终端成本战略是盘中盘需要遵循的战略模式。 化解酒店终端风险最大的办法其实是“汝果欲学诗 功夫在诗外”，那就是做品牌，做更加具有高度与系统性品牌推广。 其次就是经销商选择。选择有官员背景，或者有强大人脉关系的经销商是规避盘中盘酒店费用关键。 5、盘中盘促销手段 早期:专业导购与创意性实物促销 现时:价值性促销与品牌性促销 6、盘中盘终端特点 酒店终端:特A/A/B/C/D。特A:1)、装璜档次高，生意火爆，在当地餐饮业具有较大影响力; 2)、单店包厢25个以上;或综合台面80张以上;或本地具有两个以上连锁店。 A:1)、装璜档次高，2)、单店包厢15个以上;或综合台面40张以上;3)、以销售中高档白酒产品为主。B:1、有一定装璜;2、单店包厢5-14个;或综合台面15张以上;3、以销售中档白酒产品为主; 终端控制形态:盘中盘终端控制权表现为三种形态，也代表了三种利益分配格局:厂家控制控制样板终端，经销商控制其余终端;厂家与经销商共同控制终端;经销商完全控制终端。 7、盘中盘人力资源:战术性攻坚团队/战略性思考团队。 8、盘中盘组织结构:平台型组织与区域性职能性组织并存 9、盘中盘制造商/品牌商利润---总代理商利润。 盘中盘模式总体上属于利润比较丰厚性渠道模式，但是利益分配却由于终端资源掌控关系拥有很大的变化。所谓终端资源在谁手里，谁的利润将相对比较丰厚。 终端掌握在制造商/品牌商手里，则制造商/品牌商将获得巨大市场利润总代理商往往利润空间很小。但随着市场关系转换，制造商也会释放一部分利润给总代理商; 终端控制在总代理商手里，则制造商/品牌商盈利能力主要看品牌价值与企业间接控制市场能力，强势品牌做盘中盘还是有很大利润空间; 厂商共制终端，利益分配往往有利于制造商 10、盘中盘操作要点 1)样板市场与样板酒店选择 2)酒店终端商业谈判与管理系统 3)人力资源全面配置，特别是终端导购配置 4)产品配置以及围绕产品系统传播方案 5)促销手段灵活掌握与运用 6)市场拐点出现与判断 7)二批商成功导入以及二批商政策制定 8)市场布局与战略 规划 污水管网监理规划下载职业规划大学生职业规划个人职业规划职业规划论文 从技术模型上看，直分销本质上是一种脱胎于深度协销，并进行了适度改造的一种酒水操作模式，其运用于低值，易耗，低关注度的啤酒等就是产品效果更好，白酒运用主要是一种相对管理比较严谨的企业。 1、直分销战略配称 完整价值链营销。直分销渠道模式为我们构建了一个非常完整的营销价值链体系，那就是“1(厂家)+1(经销商)+1(分销商)”体系。与深度分销直接与分销商打交道，深度协销直接与经销商打交道不一样，厂家面临着与经销商，分销商两个市场主体的对接，因此，为每一个市场主体设置合理的利润结构与利益格局，是确保直分销渠道操作模式成功的根本保证～ 相对差异化战略。直分销需要企业具备相对差异化思维，面对市场，资源等都要我们采取相对差异化战略，确保价值链结构形成; 低营销成本战略。低成本战略是产业战略中核心战略模式，我们却发现，不同渠道模式，对低成本战略导向却不完全一样。深度分销，我们提出的是低制造成本战略，对深度协销，我们提出了低运营成本战略，对于直分销，我们提出低营销成本战略。不一样渠道模式确实不一样。 2、直分销品牌特点 品牌定位与品牌传播趋于共性化。由于渠道直接拉动，导致直分销渠道模式对于品牌依赖性大大降低，因此，很多实行直分销渠道操作模式的企业，对于品牌塑造往往更多运用共性化手段。如白酒行业实行直分销比较成功的安徽皖酒集团;啤酒行业实行直分销比较成功的河南维雪啤酒等。 2、直分销产品属性:产品特点明显，相对差异化。产品品质很好，特别是口感。 3、直分销价格区间:30元/500ml----100元/500ml(典型的中档产品) 4、直分销渠道成本:随着经销商市场规模扩大，企业面临着越来越大的渠道政策压力。特别是一些比较大的直分销总代理商，对企业目标市场控制越来越大，所以，导致对总代理商，分销商渠道促销要求越来越高。构成成本核心。 5、直分销促销手段:分销商促销与终端商促销比较频繁。 6、直分销终端形态:流通渠道为主，酒店终端为辅。不刻意经营酒店终端，主要依靠产品品牌自身拉动。 7、直分销适用市场:使用于复合型市场。 8、直分销人力资源:市场布局战略型人才与高水平商务谈判人才。 9、直分销组织结构:业务导向的职能型组织结构。 10、直分销制造商/品牌商利润:依靠市场巨大流量获得经营利润。 11、直分销经销商利润:依靠对目标市场垄断经营获得高垄断性利润 直分销分销商利润:依靠终端掌控数量，获得经营性利润 ?渠道模式与企业发展战略，营销要素，市场利润以及管理平台关系如此之巨大，因此，我们在调整企业渠道模式确实需要非常谨慎～实际上，对于一个正在飞速发展中的白酒企业，我们无法规避复合渠道问题。企业经营方式转变也要求我们对渠道模式能够做到运用自如。 ?复合渠道模式首先表现为渠道模式之间的相互交叉。谁也不能否认，今天的白酒企业面临的市场环境是如此之复杂，单一，纯正的渠道模式远远不能满足企业战略经营需要，因此，我们在陕西市场采取深度分销，但我们在河南市场就有可能需要选择深度协销，而我们面对所谓的机会型市场广东，可能又必须选择直分销模式，我们应对市场渠道模式变化唯一办法是人才队伍培养与市场适应能力增强。 复合渠道模式总是伴随着企业发展战略转型展开。可能今天我们选择是无品牌经营，那么渠道战略就成为我们核心市场竞争能力;但随着市场竞争日趋激烈，我们也可能不得不创办品牌，此时，我们可能需要采取与品牌战略相吻合的渠道模式。 浅析白酒营销渠道管理 当白酒企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时,一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是白酒企业的命脉”的说法。 市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否,是白酒企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中,是通过一定的渠道实现的。白酒企业只有在适当的时间,适当的地点,按适当的数量和价格把产品交付给消费者,才能实现所有权的转移,达到市场营销的目的,从而实现白酒企业目标。 渠道管理是白酒企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的,当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时,渠道管理尤为重要。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的渠道管理,可以给白酒企业带来高额的利润回报,有助于提高白酒企业竞争力和盈利能力。 一、快速消费品的概念 快速消费品的概念的和特点:速消费品(Fast Moving Consumer Goods)是指消费者消耗较快、不断重复购买的产品。快速消费品有三个基本特点，其一是便利性，消费者可以习惯性的就近购买。其二是视觉化，消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响。其三是品牌忠诚度不高:消费者很容易在同类产品的购买中转换不同的品牌。如食品、饮料、护肤护发等产品都是典型的快速消费品。当然酒水也是典型的快速消费品。 二、营销渠道的作用 中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾,把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处,起到一定的作用。对于生产者来说,可使白酒企业的产品能有效地打入广阔的目标市场,节省资金的占用,提高营销效率和投资收益率,获得生存的机会且能实现资本积累,确保白酒企业的;对中间商来说,它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合,尽快地把产品交付给消费者,获得一定额度的利润;对消费者来说,可更多地选择商品,同时可廉价购买商品。 三、渠道管理的具体内容 第一，对经销商的供货管理,保证供货及时,在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网,分散销售及库存压力,加快商品的流通速度。 第二，加强对经销商广告、促销的支持,减少商品流通阻力;提高商品的销售力,促进销售;提高资金利用率,使之成为经销商的重要利润源。 第三，对经销商负责,在保证供应的基础上,对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题,切实保障经销商的利益不受无谓的损害。 第四，加强对经销商的订货处理管理,减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。 第五，加强对经销商订货的结算管理,规避结算风险,保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。 第六，其他管理工作,包括对经销商进行培训,增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系,尤其对于一些突发事件,如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题,要以协作、协商的方式为主,以理服人,及时帮助经销商消除顾虑,平衡心态,引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。 销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题:一是如何把产品铺到消费者面前，让消费者见得到;二是如何把产品“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。其中泸州老窖集团股份公司在解决这一问题中取得了显著的成绩: 泸州老窖曾面临这样的问题:市场价格混乱、窜货不绝、商家互相杀价导致经销商微利甚至亏损，渠道品忠诚度下降，甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂家承担 ——这是让很多企业头痛的事。厂家如果不补亏，将失去的本身 固有的销量 ，让竞争对手乘虚而入;如果补亏，流失大量利润不说，更重要的是第二年怎么办,处理不当导致价格越走越低，市场管理一片混乱，形成价格“剪刀差”，经销商纷纷转向。 导致价格“剪刀差”的根本原因是:企业无法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流无法按厂家年初已定政策执行。进一步分析，笔者认为存在以下几点问题: 1.商家整体营销水平普遍不及企业; 3. 在市场环境方面，国家对市场的及法规保障竞争有序进行; 4. 商家的品牌竞争意识不够; 5. 代理制与企业高速增长有一定的操作矛盾; 6. 企业与商家之间:“合作伙伴”、“战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。 那么如何使企业的“高速增长”与“市场稳定”达到有效统一呢,泸州老窖集团抓住有效地对市场渠道和价格进行管理这一关键。品牌战略:双品牌塑造，多品牌运作( 双品牌指国窖1573和泸州老窖特曲，多品牌指其它品牌泸州老窖品牌结构:金字塔构型塔尖国窖1573、塔柱泸州老窖、塔基其他品牌)以“市场指导生产，生产引导消费”为口号采取一系列的措施。 除了建立大型物流园。在公司本部成立大型物流公司:宏图物流。从根本缓解物流工作滞后的情况。确保“流速”、“流量”和“流向”。就我所在的昆明国窖公司，受泸州老窖驻昆办事处指导，就在今年，都采取了一系列的维护渠道措施: 第一，分销客户库存清点。了解市场上暂未“消化”的产品。防止串货情况。 第二，调查市场产品编码。根据不同编码分辨产品是否属于昆明区域，发现串货情况，追究上流渠道，进行相关处罚。从而缓解市场价格混乱、窜货不绝的情况。 第三，内部收货。由于前期存在分销商和名言名酒店存在一定的库存，对于产品提价是很大的威胁。由总公司出资金，昆明国窖公司安排相关人员回收酒水。从基层统一价格。企业与商家之间:“合作伙伴”、“战略联盟双赢”的平衡点。 四、营销渠道管理的设计 设计一个渠道系统要求分析消费者的需要,建立渠道目标及限制因素,确立主要的渠道替代方案和评价方法。 第一,白酒营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。 第二,确定渠道目标和限制条件,不同类型的白酒企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。 第三,确定渠道模式。 1、直接销售渠道。直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户,没有中间商介入。直接分销渠道的形式是:生产者——用户。小型白酒作坊直接分销的方式比较多,但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。 2、间接分销渠道。间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费 中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是:生产者——批发商者或用户, ——零售商——个人消费者。 3、长渠道和短渠道。分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分,具体包括以下四层:?零级渠道。?一级渠道。?二级渠道或者是制造商——代理商——零售商——消费者。?三级渠道:制造商——代理商——批发商——零售商——消费者。泸州老窖每年3月在酒业集中发展区举办的中国酒城---酒博会就是每年招商的大型“集市”。来自全国各地的经销商汇集一起，了解产品，感受文化。是泸州老窖进行渠道建设的主要方式之一。 4、宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。白酒企业使用的同类中间商多,产品在市场上的分销面广,称为宽渠道。白酒企业使用的同类中间商少,分销渠道窄,称为窄渠道。 5、单渠道和多渠道。当白酒企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售,或全部交给批发商经销,称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道,在外地则采用间接渠道。 五、核心渠道的市场定位 所谓核心渠道，就是依据品牌的定位和定价，在所有的渠道中找出最能够发挥产品威力的渠道平台，通过这一细化的单一渠道的整合推广，在目标市场上能使品牌成为亮点，通过可持续性营销亮点能成为强点，强点形成重点突破后，边际渠道在容量许可的前提下能够自然而然地接受并被消费者购买。要作到这一点，首先要找准目标消费者。 第一，核心消费者定位:核心渠道中最能够接受并能主导消费的主流消费群体。以国窖?1573为例，国窖?1573的品牌定位和定价都是高端消费者，终端价皆在658元/瓶左右，纵观中国目前的消费水平，哪一部分群体能消费得起呢,很显然，目标消费者应该定位在政府官员和各行业的成功人士及社会名流等非富 即贵人群。他们是商界、政界、军界、文化艺术界等的杰出代表。这些消费者主要在哪里消费呢,658元/瓶左右的白酒应该属于礼仪型消费，讲的是面子、气派、高雅和高档，显示的是身份和这个层次的与众不同。于是高档酒店和酒楼就是国窖?1573的核心渠道。试想，如果导入期的榜样市场定位在西北贫穷地区的某个城市市场，其容量和在全国的影响力会是什么结果呢,这就要求在核心渠道定位的前提下，对核心市场进行定 第二，核心渠道的市场定位:就是寻找最具有核心渠道力和渠道容量的目标市场。核心渠道的容量是以能提供支持相关的推广费用的比例为标准。通过分析和对比，国窖?1573将导入期的核心市场定位在广东省的深圳市和广州市，因为这两个市场是开放型的前沿阵地市场，不仅最能接受高雅高品位的新文化消费，同时拥有更多量的目标消费群，这部分消费者的消费力处于全国前列，核心渠道最发达最集中。国窖?1573的成功足以证明核心市场定位和选择的重要性。当然，核心渠道推广的成功，不只是选准了核心渠道和核心市场就完事大吉了，更重要的是渠道细化的精确整合。 就我实习的昆明国窖公司，主要代理产品为国窖?1573和博大系列产品。公司实行领导责任制。国窖方面，分为了ka部门(负责昆明市区各大商超连锁，如家乐福，沃尔玛)、直营餐饮部门(昆明市区高端酒楼、饭店，如大滇园、蔼若春等餐饮名店)、流通部门(负责昆明市区内的二批分销商)。今年再次组建团购部门，针对企事业单位的直接销售。而博大系列产品，由二批商和博大流通部门负责整个云南市场的招商和销售工作。从部门设置方面，国窖系列产品在团队建设和部门设置上更加成熟、各部门之间的 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 比较明确。对于上级的安排和下级的沟通建立了畅通渠道。 六、渠道管理中存在的问题 第一，渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。 第二，渠道冗长造成管理难度加大。 第三，渠道覆盖面过广。 第四，白酒企业对中间商的选择缺乏标准。 第五，忽略渠道的后续管理。 第六，盲目自建网络,白酒企业不能很好的掌控并管理终端。 第七，新产品上市的渠道选择混乱。 七、针对渠道管理中存在的问题,找出相应的解决路径 第一，白酒企业应该解决由于市场狭小造成的白酒企业和中间商之间所发生的冲突,统一白酒企业的渠道政策,使服务标准规范,为防止窜货应加强巡查,为防止倒货应加强培训建立奖惩措施,通过人性化管理和 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 化管理的有效结合,从而培育最适合白酒企业发展的厂商关系。 第二，应该缩短货物到达消费者的时间,减少环节降低产品的损耗,厂家有效掌握终端市场供求关系,减少白酒企业利润被分流的可能性。 第三，厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作,尽量提高渠道管理水平,积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。 第四，在选择中间商的时候,不能过分强调经销商的实力,而忽视了很多容易发生的问题,厂商关系应该与白酒企业发展战略匹配,不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准:如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。 第五，很多白酒企业误认为渠道建成后可以一劳永逸,不注意与渠道成员的感情沟通与交流,从而出现了很多问题。从整体情况而言,影响渠道发展的因素众多,渠道建成后,仍要根据市场的发展状况不断加以调整,否则就会出现大问题。 第六，很多白酒企业特别是一些中小白酒企业不顾实际情况,一定要自建销售网络,但是由于各种原因,给白酒企业造成了很大的经济损失。厂家自建渠道必须具备的一定的条件:高度的品牌号召力、影响力和相当的白酒企业实力;稳定的 具有相当的品牌认可度和稳定的消费群体;消费群体、市场销量和白酒企业利润, 白酒企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的关键必须讲究规模经济,必须达到一定的规模,厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。 第七，任何一个新产品的成功入市,都必须最大程度地发挥渠道的力量,特别是与经销商的紧密合作。经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念,从实力上讲经销商要有较强的配送能力,良好的信誉,有较强的服务意识、终端管理能力;在同一个经营类别当中,经销商要经销独家品牌,没有与之产品及价位相冲突的同类品牌;同时经销商要有较强的资金实力,固定的分销网络等。白酒企业在推广新品上市的过程中,应该重新评价和选择经销商,一是对现有的经销商,大力强化网络拓展能力和市场操作能力,新产品交其代理后,厂家对其全力扶持并培训。二是对没有改造价值的经销商,坚决予以更换。三是对于实力较强的二级分销商,则可委托其代理新产品。 总之，营销环境的变化要求企业的经营必须做出相应的调整。目前一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现，先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码。 白酒营销战术 战术是与实施战斗的理论和实践。在理论上，战术研究战斗的规律，特点和内容，研究部队的战斗素质和战斗能力。在实践上，战术是指挥员，司令部和军队准备与实践战斗的活动。总结成一句话，战术就是:具体执行的方法。营销战术就是:为完成营销任务和营销目标所制定执行方法。 每个营销团队都有自己的营销任务和目标，为了完成营销任务和目标。必须采取有效的方法。也就是必须制定营销战术。但是随着经济的发展，白酒市场竞争的加剧，市场操作模式的多样化等原因，在这种情况下为了完成营销任务和营销目标必须和营销战术紧密的结合在一起。也就是说营销人员和营销战术的关系是密不可分的关系。 那么白酒营销，如何制定稳操胜券的战术呢,通过下面的小故事也许能得到一点启发:如 一根缝衣针，掉在一块很大的地毯上。 三个不同国籍的人:中国人、以色列人、德国人用各自的方法寻找。 重视整体而疏于细节的中国人会凭他那双慧眼，或站在地毯中，或趴在地毯上，不停的移动身躯，转动眼球，努力搜寻。 喜欢动脑子，而希望尽量减少体能消耗的以色列人。则去找一块磁铁，然后趴在地毯上寻来寻去。 精明而做事情严谨的德国人，会将整块地毯画成若干个格子区，将各个格子编上号码。然后，不慌不忙地按照编号一个一个地寻找。 中国人的方法成本最少，不用工具，不用麻烦，运气好的话，也许一下就能看见那根针。如果没什么运气，他也许找了半天还找不到。 以色列人的成功概率比中国人要大一些，缺点是花的本钱与时间弄块磁铁来。 德国人的办法麻烦点，一则他的先画格子区并编号，二则他要一个一个格子区的搜寻，远没有中国人和以色列人那样潇洒。 然而中国人和以色列人的方法如果运气不佳得话，他们寻找那根针所花费的时间有可能非常多。 因为，第一他们的方法会出现许多不必要的重复劳改。第二遗留下许多从没有去搜寻的死角，而那根针又恰好在那死角里。 德国人的方法就不同了，不会有遗漏，也不会有浪费时间的重复劳动。而且他找到那根针的最大时间量也可事先所定。若运气降临到他的头上，当然也可大大缩短时间。那个人的方法，表面看似乎笨的很，但是可能帮助他稳操胜券。 懂得该做什么是有目的的，但是也要知道从何出下手，或者说先做什么后做什么，弄清先后顺序，比一味硬干要容易成功，也就是知道自己，知道对象、目标，知道如何达到目标的方法，以及精确快速的地达到目标。如果能做到这些就能够成功。 稳操胜券的营销战术制定。 因为战术不是一成不变的，战术本身就具有灵活性，速决性的特点。所以在制定营销战术的时候必须思考， 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ， ”。事前必须思考，检讨，多动脑筋想想，才能精益求精，达到尽善尽美的境地。天赋予人以灵敏的脑，就是要是人能“想计划，事后必须整理，分析，检讨。也就是事前要“构想”，事后要“回想”。有构想去做的事，才能有计划，有步骤，不至于脱轨:有回想再加以改进所做的事，才能精益求精，达到尽善尽美的境界。 一、因敌而战，对什么敌人打什么仗。 人们常说，商场如战场，但商场不是战场，战场上只有你死我才能活，而商场上你活着，我可以活的更好，更强。例如你的产品在市场上占20%的份额，我可以占30%，40%甚至更多。 这里所说的敌人，其实是把相对产品的竞品比喻成的敌人而已。对于这个问题由于每个市场的竞品是不一样的，操作模式也不一样。可以根据每个市场竞品的实际情况制定不同的营销战术。 根据市场上的竞品的情况区分可以把市场归纳成两种情况: 1、在该区域市场甚至上有几个，至少有一个相对于自己产品的竞品市场氛围非常好，市场占有率和动销也很好，对于这种市场不要被竞品的强势所吓倒，其实这种市场是好市场，因为这种市场有目标，只要对竞品做好充分的市场调查，然后结合自身产品的具体情况制定合理的战术，打压竞品的强势，自己的产品就成了该市场的强势品牌，对于这种市场营销战术制定要狠、快、抢。 例如:某品牌在该区域市场60元/瓶产品的市场氛围、铺货率、产品动销都很好。说明该市认可60元/瓶，该的产品在市场上铺货率高，产品动销好难，一般该产品渠道利润透明，渠道推力不足。结合竞品的情况研发60元/瓶的产品， 设计高于竞品的渠道利润，采取高举高打营销战术。 2，在该市场相对于自己的产品没有一个强势的品牌，每个产品都有一点市场氛围和销量，但是都不太好，销量也都不大。对于这种市场制定的营销是:广宣+拉力+感情销售，因为对于这种市场，每个老的品牌卖的都不是很好，就是加大力度去做渠道促销压货，终端店也不愿多压货，害怕产品卖不出去压货啊。在这种情况下就把箱外的力度变成公关投入`，把工作做到客户心里去，让他们非卖我的产品不可，否则让他们感觉难为情。例如，某市场去年11月到年底发了5千件，过完春节还剩2400件，在几年的市场运作调整中采取这种发法，使得该市场1500家终端店，有1000多家的关系都处的跟朋友一样，到目前为止该市场销量已达到达到3万件。 二、因地而战，在什么地点打什么仗。 由于每个区域市场的地形是不一样的，有的是平原，有的是丘陵和山区，就是同一个城市有的区是老城区人口密集，经济落后，消费水平低，有的区是新型城区，现代化公司和企业云集，经济发达，消费水平高。 例如:平原地区的每个村镇的居民居住是集中的，先通过市场调查，走访村里的居民来了解那家店的老板人缘比较好，生意比较好。然后在市场运作的时候就把那家店作为我们的真正客户来培养。由于每个村镇的大小不一样，核心终端的培养根据实际情况而定。记得在邢台市场，有一个村有5家店，在前期市场调研中从中选了一家人缘和生意好的店作为产品的核心中断来培养，从9月2日到年底这家店共销售产品520多件，只要你维护好了象平原地区县级市场每个村选择一家店作为核心店打造，这些核心终端店的年平均销量都不会低于上百件。另外这些终端店还能起到以点带线，以线带面的作用，对于整个市场氛围的烘托起着决定性的作用。 三、因时而战，在什么时间打什么仗。 人的一生在每个年龄段都有其最应该做的事情，但往往过了那个年龄段才会知道。其实市场运作也是一样的，每个时间段都有最应该做的事情，如:淡季前的压仓，淡季的市场基础的运作，旺季前的压仓，春节前的压仓。就像古语说的“流水不争先”，意思是说你看河里的水慢慢的流啊，而不去争先后，而是一点一滴地积蓄力量，等有了力量还在乎什么先后啊。其实市场运作也是一样的，在淡季的时候没有作好市场基础，没有真正的核心客户，到旺季的时候产品销给谁啊,既是到旺季到的时候也是不会有大的销量的啊～所以根据产品的特点在每个季节都要做相应的调整。 例如:在夏季白酒营销的工作重点应放在渠道管理和终端建设上。 关于渠道建设方面选客户最重要，选择的原则是“宁缺勿烂”首先选择与公司价值观相投的客户。这样便于以后的市场操作有共同观念，比如对低档产品放弃高利润，选择做大市场容量走销量，而对中高档产品给足渠道利润渠道营销。渠道建设方面选择，金字塔式的营销结构推行“低重心营销策略”在确保产品在终端“买得到”的同 时，也确保“卖得动” 终端“买得到”要求一方面加强直控终端建设。比如一个县城内酒店和零售网点的覆盖率，这是一个硬指标，有消费风向标的作用，也就是常说的样板作用，它能有效拉动周边市场，抓住周围地区消费者购买选择方向;另一方面在必要的乡镇要选择密集的可控批发客户，为什么说密集可控呢,大家都知道在同一区域是不适合选择多个客户的，因为怕乱价格吗，但是根据需要可以在同一区域选择不同类型的批发客户，一个做流通渠道，一个做酒店渠道，多数情况下两者都不会太专业，相互之间会有重叠，这就要求用不同瓶型的产品 ，不同的价格，不同的销售返利政策来区别对待控制，以此来追求“市场效益最大化”。 终端“卖得动”是做销售工作的终极工作目标。所以要有不断变化渠道推力和消费者拉力。原则是:淡季侧重消费者，旺季侧重渠道。很简单，淡季工作重点是整合市场，客户不适合可以沟通，培养甚至替换，但是这个过程中丢掉了消费者就丢掉了根本。所以在淡季的市场策略应该是抓消费者冲动购买机会，培养消费者购买习惯，给消费者足够的购买理由，用不断变换的新颖促销品去吸引消费者去购买，培养固定的消费群体。 中秋压货，春节压货，对于白酒营销而言是完成年销售任务的关键时期，在这个时期要抓住“机会成本”才能收获真精彩， 四、因己而战，有什么条件打什么仗。 这里所说的条件包括品牌的成熟度、时间拐点、车辆、人员、网络，客情等多方面的因素，同时在制定营销战术的时候也要参照竞品的情况，做到知己知彼，百战不殆。 总之，随着经济的发展，竞争的加剧，营销模式的同质化。营销思路和战术有时会被竞争对手跟进和模仿，但执行力是无法跟进和模仿的。好的战术必须要有好的制度，人才，执行力去支撑。如果没有制度，人才，执行力支撑的战术，再好的营销战术就只能是一个“美丽故事”，没有用的。