【人力资源管理—薪酬管理】（DOC 53页）

第一章人力资源规划第一节企业组织结构 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 与变革第一单元企业组织结构设计组织结构设计的基本理论[组织结构]是组织内部分工协作的基本功形式或框架。[组织结构设计]是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计理论的内涵组织理论与组织设计理论的对比分析[组织理论]：又被称为广义的组织理论或大组织理论。[组织设计理论]：被称为狭义的组织理论或小组织理论。组织理论的进展古典组织理论---马克思.韦伯亨利.法约尔（行政理论为依据，强调整器刚性结构）近代组织理论---以科学为理论依据，着重强调人的因素，人组织行为的角度争辩组织结构）组织设计理论的分类静态组织理论动态组织理论组织设计的基本原则管理学家厄威克归纳了：派泰罗、法约尔、韦伯等（古典）8条：1）目标原则2） 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 原则3）管理幅度原则4）协调原则5）相符原则6）组织阶层原则7）专业化原则8）明确性原则管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的15条基本原则1）目标全都的原则2）效率原则3）管理幅度原则4）分级原则5）授权原则6）职责的确定性原则7）职权和职责对等的原则8）统一指挥的原则9）职权等级的原则10）分工原则11）职能明确性原则12）检查职务与业务部门分设的原则13）平衡的原则14）机敏性原则15）便于领导的原则我国企业在组织结构的改革实践中,也相应地提出了一些设计原则:1）任务与目标原则2）专业分工和协调原则3）有效管理原则4）集权与分权相结合原则5）稳定性和适应性相结合原则新型组织结构模式多维立体组织结构多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步进展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合起在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。一是按产品划分的事业部二是按职能划分的参谋机构三是按地区划分的管理机构模拟分权组织结构模拟分权组织结构是指依据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成很多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赐予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营乐观性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。分公司与总公司（横向合并而形成的企业中）分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。（其全部资产是总公司的一部分。子公司与母公司子公司是受集团或母公司把握但在法律上独立的法人企业。它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此担当有限责任。企业集团企业集团是一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等到多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。企业集团的结构图企业集团的职能机构框图依托弄组织机构独立型组织机构智囊机构及业务公司和专业中心格外设机构[力量要求]：组织结构设计的程序分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。企业环境企业规模企业战略目标信息沟通依据所选取的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载将各个部门组合起来，形成特定的组织结构依据环境的变化不断调整组织结构。部门结构不同模式的选择以工作和任务为中心来设计部门结构以成果为中心来设计部门结构以关系为中心来设计部门结构其次单元企业组织结构变革其次节企业人力资源规划的基本程序第三节企业人力资源规划的需求猜测第一单元人力资源需求猜测的基本程序其次单元人力资源需求猜测的技术路线和方法第三单元企业人力资源的总量猜测第四单元企业人力资源的结构猜测第四节企业人力资源供应分析第一单元企业人力资源供应分析其次单元企业人力资源供应与需求平衡我国企业在组织结构的改革实践中,也相应地提出了一些设计原则:1）任务与目标原则2）专业分工和协调原则3）有效管理原则4）集权与分权相结合原则5）稳定性和适应性相结合原则企业组织机构的设置：（一）组织结构的种类及特点1直线制直线制是一种最简洁的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立特地的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简洁、指挥系统清楚、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调简洁；信息沟通快速，解决问题准时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依靠于少数几个人。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人力量所限，不利于集中精力争辩企业管理的重大问题。适用范围：规模较小或业务活动简洁、稳定的企业。2直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点：a厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此担当全部责任。b职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。3事业部制来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演化而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可依据需要设置相应的职能部门。优点：a权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。b各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增加其责任感，发挥主动性和制造性，提高企业经营适应力量。c各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业d各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：a简洁造成机构重叠，管理人员膨胀b各事业部独立性强，考虑问题时简洁忽视企业整体利益。适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业4矩阵制矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。优点：a将企业横向、纵向进行了很好的联合b能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来c较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的冲突d实现了企业综合管理与专业管理的结合缺点：组织关系比较简单5分公司与子公司的异同子公司：受集团或母公司把握，但在法律上独立的法人企业。特点：有自己的公司名称和董事会，有对立的法人财产，可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。分公司：母公司的分支机构或附属机构。特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；在资不抵债状况下，母公司对其债务负责。模拟分权组织结构：是指依据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成很多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赐予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营乐观性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。部门结构设计包括两方面的内容：1、将企业组织划分为不同的、相对独立的部门2、将它们组合起来，形成特定的部门结构。部门结构设计组合原则共有三种：1、以工作和任务为中心―广义的职能制组织结构模式。直线制、直线职能制、矩阵结构。2以成果为中心。事业部制和模拟分权结构。3以关系为中心。只消灭在特殊巨大的企业或项目中。企业战略与组织结构的关系：1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构听从战略。（钱德勒）2)企业进展到肯定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应接受适合的组织进展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：1．增大数量战略。在行业处于进展阶段，只需接受简洁的结构或形式。2．扩大地区战略。随着企业进一步进展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。3．纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了削减竞争压力，企业会实行纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。4．多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，依据规模和市场状况，分别接受矩阵结构或经营单位结构。简述组织变革实施的程序和方式：为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺当地成长和进展，应当准时对企业的组织结构进行调整和改革。变革程序和步骤如下：1)组织结构诊断。其中包括：1.组织结构调查：通过调查了解和把握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 打下基础。分析主要有三方面。内外环境变化引起的企业经营战略和目标的转变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？哪些是打算企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别。3.组织决策分析：其要考虑的因素有决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所具备的力量决策的性质4.组织关系分析：2)实施结构变革：1.企业领导者应擅长抓住组织结构需要变革的征兆准时进行变革。征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露员工士气低落2.企业组织结构变革的方式包括：改良式变革爆破式变革方案式变革3.排解组织结构变革的阻力：反对变革的主要缘由:1改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务学问技能,担忧变革会失去工作平安感2一部门领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业进展的必定趋势。2为保证变革的顺当进行，应事先实行如下相应措施：●让员工参与组织变革的调查、诊断和方案，使他们充分生疏变革的必要性和变革的责任感。●大力推行与组织变革相适应的人员培训方案，使员工把握新的业务学问和技能，适应变革后的工作岗位。●大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面削减变革阻力。●完善各项基础工作，建全各项规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。3)企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好预备。人力资源需求猜测的方法分两类：即直觉猜测方法（定性猜测）和数学方法猜测（定量猜测）。人员供应猜测：也称为人员拥有量猜测，包括两部分：一是内部拥有量猜测，即是依据现有人力资源即其将来变动状况，猜测除规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供应量进行猜测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。人力资源需求猜测技术：1集体猜测法、2回归分析法、3劳动定额法、4转换比率法、5计算机模拟法制定人力资源规划的基本程序是：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（2）依据企业或部门的实际状况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为猜测工作预备精确而翔实的资料。（3）在分析人力资源需求和供应的影响因素的基础上，接受定性和定量相结合，以定量为主的各种科学猜测方法对企业将来人力资源供求进行猜测。是整个人员规划中最困难、最重要的环节。（4）制定人力资源供求协调平衡的总方案和各项业务方案，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。（5）人员规划的评价与修正。最终，应当考虑人员规划与其他经营方案的相关性。人力资源需求猜测的影响因素：顾客需求劳动力生产培训员工移旷工政府小时变退休与平安福利1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求（或企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动状况7、旷工趋向（或出勤率）8、政府方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会平安福利保障人力资源需求猜测的分析方法：可分为定性猜测和定量猜测两大类定性猜测：阅历猜测法、描述法、德尔菲法，又称专家评估法。定量猜测：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析发、经济计量模型法、灰色猜测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、定员定额分析法又分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法人力资源供应猜测的分析方法：分为内部供应猜测和外部供应猜测：内部供应猜测：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型企业人力资源规划内容人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，五年以上的方案才可以称之为方案。（二）狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划，依据年度编制的方案主要有：人员配备方案；人员补充方案；人员晋升方案。（二）广义的人力资源规划广义的人力资源规划，依据年度编制的方案，除了以上三种人员方案之外，还包括：人员培训开发方案；员工薪酬激励方案；员工绩效管理方案。企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略进展的要求；促进企业人力资源管理的开呢；协调人力资源管理的各项方案；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人进展目标相全都。企业人力资源规划的环境：（一）外部环境：经济形势，人口环境，科技环境，文化法律等社会因素（二）内部环境：企业的行业牲，企业的进展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。二、制定企业人员规划的基本原则：在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原则：确保人力资源需求的原则，与内外环境相适应的原则，与战略目标相适应的原则，保持适度流淌性的原则。企业各类人员方案的编制：人员配置的方案；人员需求方案；人员供应方案；人员培训方案；人力资源费用方案；人力资源政策调整方案；对风险进行评估并提出对策。供求关系的三种状况：人力资源供应平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严峻，生产或工作效率低下；人力资源供小于求。员工素养测评的基本原理：（一）个体差异原理（二）工作差异原理（三）人岗匹配原理人岗匹配包括：工作要求与员工素养相匹配；工作酬劳与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。员工素养测评的类型：（一）选拔性测评（二）开发性测评（三）诊断性测评（四）考核性测评：又称鉴定性测评，员工素养测证量化的主要形式：（一）一次量与二次量化（二）类别量五模糊量化（三）挨次量化、等距量化与比例量化（四）当量量化所谓当量量化，就是先选择一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素养测评对象进行统一性的转化。素养测评 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 体系的要素：测评与选拔标准体系的测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。素养只有通过标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在价值。它一般由标准、标度和标记三个要素组成。1．标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，经常表现为种素养规范化行为特征或表征的描述与规定。2．标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，经常表现为对素养行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。3．标记：所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母、汉字或数字来表示，它可以消灭在标准体系中，也可以直接说明标准。测评标准体系的构成测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素养的要素进行分解，并列出相应的项目；纵向结构是指将每一项素养用规范化的行为牲或表征进行描述与规定，并按层次细分。1．测评标准体系的横向结构：员工的素养，很多人也称之为力量，是由多种要素耦合而成的。在测评标准体系的设计中，可以概括为结构性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面。（1）结构性要素，是从静态的角度来反映员工素养及其功能行为构成。它包括身体素养、心理素养。（2）行为环境要素，是从动态角度来反映员工素养及其素养及其功能行为特性，主要是考察员工的实际工作表现及所处的环境条件。（3）工作绩效要素，是一个人的素养与力量水平的综合表现，通过对工作绩效要素的考察，可以对员工素养及其功能行为做出恰如其分的评价。2．测评标准体系的纵向结构：在测评标准体系中，一般依据测评的目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。（1）测评内容：是指测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性。（2）测评目标：是对测评内容筛选综合后的产物。有的测评目标是测评内容点的直接筛选结果，而有的则是测评内容的综合。测评目标是素养测评中直接指向的内容点。（3）测评指标：是素养测评目标操作化的表现形式。关系：测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。其次章聘请与配置面试的类型：1．依据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和斗结构化面度。结构化面试又称为规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化；非结构化面度是指在面试中事先没有固定的柜架结构，也不使用确定答案的固定问题的面试；半结构化面试是介于结构化与非结构化之间的一种面试形式。2．依据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。单独面试又称序列化面试，是指面试考官与每一位应聘者单独交谈的面试形式；小组面试又称同时化面试，是指面试考官同时对若干个应聘者（应聘者小组）进行面试的形式。3．依据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。一次性面试是指用人单位将应聘者集中在一起一次性完成的面试；分阶段面试是指用人单位分几次对应聘者进行面试。4．依据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和阅历性面试。在情境性面试中，面试题目主要是一些情境性的问题，即给定一个情境，看应聘者在特定的情境中是如何反应的；在阅历性面试中，主要提问一些与应聘者过去的工作阅历有关的问题。面试的基本程序：（一）面试的预备阶段1．制定面试指南（1）面试团队的组建（2）面试预备（3）面试提问分工和挨次（4）面试评分技巧（5）面试评分方法2．预备面试问题3．评估方式确定4．培训面试考官（二）面试的实施阶段1．关系建立阶段2．导入阶段3．核心阶段4．确定阶段5．结束阶段（三）面试的总结阶段1．结合面试结果2．面试结果的反馈3．面试结果的存档面试中的常见问题：1．面试目的的不明确2．面试标准的不具体3．面试缺乏系统性4．面试问题设计不合理5．面试考官的偏见面试的实施技巧：1．充分预备2．机敏提问3．多听少说4．擅长提取要点5．进行阶段性总结6．排解各种干扰7．不要带有个偏见8．在倾听时留意思考9．留意肢体语言沟通员工聘请时应留意的问题：1．简历并不能代表本人2．工作经受比学历更重要3．不要忽视求职者的共性特征4．让应聘者更多地了解组织5．给应聘者更多的表现机会6．留意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7．关注特殊员工8．慎重做打算9．面试考官要留意自身的形象结构化面试问题的类型：面试问题通常会涉及教育、培训、工作经受、职业进展、自我评价、家庭背景、求职动机、专业学问和技能等方面。具体可分为七种类型：背景性问题、学问性问题、思维性问题、阅历性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题。行为描述面试的内涵：行为描述面试简称BD(behaviordescription)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区分在于，它接受的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。这种面试方法在于对目标岗位进行充分而深化分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清楚的界定，然后在应聘者过去瓣经受中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。（一）行为描述面试的实质（二）行为描述面试的假设前提（三）行为描述面试的要素，即：在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素：1．情境（situation），即应聘者经受过的特定工作情境或任务；2．目标（target），即应聘者在这情境当中所要达到的目标；3．行动（action），即应聘者为达到该目标所实行的行动；4．结果（result），即该行动的结果，包括乐观的和消极的结果，生产性和非生产性的结果。评价中心的含义：评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。无领导小组争辩的概念：无领导小组争辩（leaderlessgroupdiscussion简称LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由肯定数量的一组被评人，在规定时间内就给定的问题进行争辩，争辩中各个成员处于公平的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通过争辩得到一个全体成员全都认为的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在争辩中的语言及行为的观看评价被评人的领导力量、人际沟通技巧、主动性、口头表达力量、说服力、自信念等力量。一般状况下，无领导小组争辩都要进行录像，然后评价人员依据录像内容进行评分。无领导小组争辩法的类型：1．依据争辩的主题有无情境性，可分为无情境性争辩和情境性争辩：无情境性争辩一般针对某一个开放性的问题来进行；情境性争辩一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行。2．依据是否给应聘者安排角色，可以分为不定角色的争辩和指定角色的争辩：不定角色的争辩是指小组中的应聘者在争辩过程中不扮演任何角色，可以自由地就所争辩的问题发表自己的见解；指定角色的小组争辩中，应聘者分别被赐予一个固定的角色。无领导小组争辩的优缺点：（一）优点：1．具有生协的人际互动效应2．能在被评价者之间产生互动3．争辩过程真实，易于客观评价4．被评价者难以掩饰自己的特点5．测评效率高（二）缺点1．题目的质量影响测评的质量2．对评价者和测评标准的要求较高3．应聘者表现易受同组其他成员影响4．被评价者的行为仍旧有伪装的可能性无领导小组争辩的题目设计：一、无领导小组争辩的原理无领导小组讲座旨员工素养测评的一种方法，目前流行的素养理论包括素养的“冰山模型”或“洋葱模型”，把人素养从里到外大致划分成为内在素养（态度、动机、价值观等）、学问和技能、外在行为三部分，其中外在素养只能通过外在行为来衡量。二、题目的类型（一）开放式问题（二）两难式问题（三）排序选择型问题（四）资料争夺型题目（五）实际操作型题目三、设计题目的原则（一）联系工作内容（二）难度适中（三）具有肯定的冲突性无领导小组争辩的有效性很大程度取决于题目的设计，同时还和所测量的力量要素或维度有很大关第。无领导小组争辩的题目设计的一般流程：一、选择题目类型二、编写初稿三、调查可用性四、向专家询问五、试测六、反馈、修改、完善第三章培训与开发员工培训规划的概念：它是在培训需求分析的基础，从企业总体进展战略的全局动身，依据企业各种培训资源的配置状况，对方案期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一支配。制定培训规划的要求：培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满足员工培训需求的活动实施方案，其制定过程必需达到以下几点要求：1．系统性2．标准性3．有效性4．普遍性培训规划的主要内容：1．培训的目的2．培训的目标3．培训对象和内容4．培训的范围5．培训的规模6．培训的时间7．培训的地点8．培训的费用9．培训的方法10．培训的老师11．方案的实施制定培训规划基本步骤：1．培训需求分析2．工作岗位说明3．工作任务分析4．培训内容排序5．描述培训目标6．设计培训内容7．设计培训方法8．设计评估标准9．试验验证教学方案的内容：教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、教学时间支配等教育方案的设计原则：1．适应性原则2．针对性原则3．最优化原则4．创新性原则培训课程的要素：（一）课程目标（二）课程内容（三）课程教材（四）教学模式（五）教学策略（六）课程评价（七）教学组织（八）课程时间（九）课程空间（十）培训老师（十一）学员评估培训成果的标准评估培训成果的标准是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一尺度和规范。培训效果的四级评估：（一）反应评估反应评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满足程度。（二）学习评估学习评估是其次级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在学问、技能、态度或行为方式方面的收获。（三）行为评估行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的转变。（四）结果评估结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、平安、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前行进对比，推断培训成本的转化状况。制定培训评估标准的要求：（一）相关度标准的相关度是指衡量培训的标准与培训方案预定训练或学习的目标之间的相关性。（二）信度信度是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果是长期稳定程度。（三）区分度区分度是指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。（四）可行性可行性是指在对培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。撰写培训效果评估报告1、评估报告的撰写要求①留意接受调查的受训者的代表性，避开因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果③必需观看培训的整体效果以免以偏概全④必需以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避开打击有关培训人员的乐观性。⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。⑥要留意报告的文字表述与修饰。撰写培训评估报告的步骤：1．导言2．概述评估实施的过程3．阐明评估结果4．解释、评论评估结果和供应参考意见5．附录6．报告提要第四章绩效管理绩效考评的效标：效标是指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。（二）效标的类别第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。其次类属于行为性效标，其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务，其工作成效如何？”结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。绩效考评方法的种类：1．行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制安排法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键大事法、强迫选择法、行为定位法、行为观看法和加权选择量表法。2．结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成果记录法和劳动定额法。3．综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。绩效考评的正确性、牢靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响：一、分布偏差（一）宽厚误差宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。（二）苛严误差苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或牵强合格。（三）集中趋势和中间倾向集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或全部的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中心水平，或者是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。二、晕轮误差晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征、三、个人偏见个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。四、优先和近期效应所谓优先效应是指考评者依据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的决评价，以前期的部分信息替代全期的信息，从而消灭了“以偏概全”的考评偏差。五、自我中心效应这种误差表现为考评者依据自己对标准的理解进行评价，或依据自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。六、后继效应后继效应亦称记录效应，即被考评者上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。七、评价标准对考评结果的影响工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具重要的影响和制约作用。关键绩效指标的内涵：关键绩效指标简称为KPI，亦即英文keyperformanceindicator的缩写。作为一个相对独立的术语，可以将其理解为一种考评伯新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。提取关键绩效指标的方法：（一）目标分解法目标分解法接受的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。（二）关键分析法关键分析法就是通过多方面住处的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原则导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。（三）标杆基准法标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基础，进行深化全面的比较争辩，探究这些基准企业的绩效形成的缘由，在此基础上建立企业可持续进展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。提取关键绩效指标的程序和步骤：（一）利用客户关系图分析工作产出（二）提取和设定绩效考评的指标在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。SMART：Specific，具体的；Measurable，可度量的；Attainable，可实现的；Realistic，现实的；Time-bound，有时限的（三）依据提取的关系指标设定考评标准（四）审核关键绩效指标和标准（五）修改和完善关键绩效指标和标准企业一般主管人员KPI汇总表：工作产出KPI1．下属员工的绩效管理状况及其绩效水平1.1全部员工都书面的绩效标准1.2全部员工都把握考评标准知道应当如何操作1.3全部员工每年至少获得一次绩效反馈面谈的机会1.4全部员工都接受了书面的年度绩效考评的结果1.5员工认为酬劳体系合理并能够体现自己的绩效1.6员工的努力得到确定并具体的绩效改进方案1.7员工薪资的提高比率随着绩效水平不同而不同2．组织气团与员工满足度2.1员工理解公司进展方向、部门目标和主管对自己的期望2.2员工明白自己角色并提出中短期进展方案2.3员工认为绩效考评精确     反映了他们的绩效2.4员工清楚知道自己优缺点并主动加以改进2.5员工能够把握完成工作所必需的工具手段和方法2.6员工具备了或正在获得完成工作所需学问和技能2.7员工的贡献得到了公司或直接主管的认可和表扬企业员工培训主管KPI汇总表：主要工作职责增值产出绩效考评标准1．制定与实施员工培训开发方案1.1员工的竞争力有所提高70%以上的主管人员认为员工应具有以下表现：1.1.1员工的生产率明显提高1.1.2员工能很快把握新的学问技能1.1.3员工能够做出更多的独立推断1.2员工能够达到学习目标1.2.170%以上员工在培训后能够达到学习目标1.2.2实际培训费用与预算差异把握在5%以内1.2.398%以上的培训项目能在估计期限内完成1.3提高管理人员胜任力量1.3.170%以上的管理者具备核心的领导胜任力2．挂念员工制定职业生涯规划2.1员工能够进展和管理自己职业生涯规划2.1.185%以上被裁掉的员工获得中心的挂念从而找到新工作2.1.2企业领导对裁员后组织内人员安置较满足3．建立员工进展中心3.1员工培训满足组织和员工进展的需要3.1.1直线主管认为该中心支持了企业经营目标的实现3.1.2该中心能满足直线主管对相关工作的要求3.1.3直线主管能主动供应将来培训开发的需求3.1.4一年内有2次以下来自其他部门的投诉3.1.5实际培训费用与预算差异把握在5%以内4．收集与供应员工培训进展方向的信息4.1供应的信息支持经营目标4.1.185%以上的使用者认为猎取的信息支持了经营目标的实现4.1.2信息采集费用与预算差异把握在5%以内企业财务主管KPI汇总表主要工作职责增值产出绩效考评标准1．供应财务分析和猜测报告1.1财务报告95%以上的报告使用者和审计者认为：1.1.1在所供应的报告中的数据精确     1.1.2使用者能够理解整个报告各种指标数据的关系1.1.3使用者能够准时得到财务报告以及相关的数据1.1.4管理人员离开报告就无法实施公司的运营管理优秀绩效表现：能够在规定期限内完成财务报告，并在规定内容之外作出更深化全面的分析，该报告具很高的使用价值2．制定和管理财务有关工作流程和标准2.1财务工作流程或标准外部的会计师事务所和审计师事务所认为：2.1.1对财务管理各个环节能够进行把握2.1.2上级主管认为该公司的财务流程科学合理有效优秀绩效表现：其他公司将该公司的财务把握流程视为典范3．完成政府报告3.1政府报告和税收报告3.1.1没有由于财务报告的疏漏而使公司受到惩罚3.1.2财务主管能够在指定的期限之前提交财务报告优秀绩效表现：在本地区获得有关行政主管部门的好评4．对下属员工的工作组织与指导4.1具有竞争力的员工。财务主管的上级主管对下列方面表示满足：4.1.1全部员工都能理解公司目标和自己工作的目标4.1.2所员工都能写出本岗位关键产出和绩效标准4.1.390%以上员工能对比检查自己的成果以及存在的不足4.1.490%以上员工能达到绩效考评标准4.1.5员工具备本岗位工作所需的学问和技能4.1.6员工的薪资调整基于绩效考评的标准优秀绩效表现：通过绩效管理活动增加员工的岗位胜任力量4.2组织氛围和员工满足度4.2.1他们了解公司、部门的目标和上级对自己的期望4.2.2他们了解自己的绩效水平以及哪些方面需要改进4.2.3绩效考评真实地反映了他们自己实际的绩效水平4.2.4他们能利用工具开发资源并理解没有得到的缘由4.2.5他们个有工作岗位所需的学问技能4.2.6他们能准时得到上级或同事的挂念4.2.7他们良好的工作绩效得到主管认可优秀绩效表现：员工在乐观活跃的氛围中劳作并布满激情360度考评方法的内涵360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和(或)客户以及被考评者本人担当考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到转变行为、提高绩效等目的的考评方法。360度考评方法的优缺点（一）360度考评方法的优点1.360度考评具有全方位、多角度的特点2.360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征3.360度考评有助于强化企业的核心价值观，增加企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够挂念管理者发觉并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项工业指标完成的短期行为，使其着眼地公司或部门的长远进展，全面提高自己的绩效水平。4.360度考评接受匿名评价方式，消退考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。5.360度考评充分敬重组织成员意见，这有助于组织制造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高新技术企业的生命线。6.360度考评加强了管理者与组织员工的双向沟通，提高了组织成员的参与性。7.促进员工个人进展。（二）360度考评方法的缺点1.360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评较少。2.360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是全都的。3.360度考评增加了收集和处理数据的成本4.在实施360度考评的过程中，假如处理不当，可能会在组织内造成紧急气氛，影响组织成员的工作乐观性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。说明360度考评的实施程序和实施过程中的留意事项：实施程序：1．评价项目设计1．1进行需求分析和可行性分析，打算是否接受360度考评方法。1．2编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。2．培训考评者3．实施360度考评3．1实施考评3．2统计评价信息并报告结果3．3对被考评者进行培训3．4企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善行动方案。4．反馈面谈5．效果评价留意事项：1．确定并培训公司内部特地从事360度考评的管理人员2．应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过渡期或下坡路时，不宜接受。3．上级主管应与每位考评者沟通。4．使用客观的统计程序5．防止考评过程中作弊、合谋等违规行为。6．精确     识别和估量偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。7．对考评者的个人意见保密，上级评价除外。8．不同的考评目的打算考评内容不同，所应留意事项也不同。战略导向的KPI与一般绩效评价体系的区分是：1．从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以把握为中心。2．从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是自下而上依据个人以往的绩效目标产生的。3．从绩效的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指村为辅。4．从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者源于特定的程序。第五章薪酬管理薪酬调查的基本概念薪酬调查是指企业接受科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。薪酬种类：从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查。从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、询问公司及公司企业自己组织。从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查。从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满足度调查薪酬调查的作用1．为企业调整员工的薪酬水平供应依据2．为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3．有助于把握薪酬管理的新变化与新趋势4．有利于把握劳动力成本，增加企业竞争力薪酬市场调查的程序图一、确定调查目的在薪酬调查时，首先应当明确调查的目的要求和调查结果的用途，然后再开头组织薪酬调查。调查的结果可以为以下工作供应参考依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等。二定调查范围1．确定调查的企业在选择薪酬调查的具体对象时，一事实上要坚持可比性的原则，即选择被调查的具体企业时，要选择其雇用的劳动力与本企业具有可比性的企业。2．确定调查的岗位为了实现薪酬调查的目的和要求，在明确了所要调查的行业和企业范围之后，接下来的一项重要任务是选择哪些岗位进行调查，是选择作操性、技术性岗位呢，还包括全部的各种类型的岗位。3．确定需要调查的薪酬信息（1）与员工基本工资相关的信息（2）与支付年度和其他资金相关的信息（3）股票权或影子股票方案等长期激励方案（4）与企业各种福利方案相关的信息（5）与薪酬政策诸方面有关的信息4．确定调查的时间段三、选择调查方式1．企业之间相互调查2．托付中介机构进行调查3．采集社会公开的信息4．调查问卷四、统计分析调查数据1．数据排列法2．频率分析法3．回归分析法4．图表法五、提交薪酬调查分析报告薪酬调查分析报告应当包括薪酬调查的组织实施状况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。设计薪酬调查报告的留意的事项：应将为实现所需要的全部信息都设置在其中，然后请有关人员试填写，以发觉并解决表中存在的问题。问卷设计不超过二个小时，设计的太长会引起填写着的反感，难以收集到全面的精确     的信息。设计表格的具体要求：明确调查内容，再设计表格。确保表格中的每个调查项目都是必要的。删除掉不必要的，以提高问卷的有效性和有用性。请相关人员填写后，并听取反馈意见，了解表格是否设计合格。语言标准、问题简洁明确相关问题尽量放在一起。尽量接受选择推断式的提高。削减书写量保证留有足的书写空间。使用简洁的打印样式以确保易于阅读，当然也可以接受电子问卷，以便于统计分析软件处理。假如觉得有挂念，可注明填表须知10．充分考虑信息处理的简便性和正确性。假如需要将表格中的调查结果转录到其他文件中去，就应当依据同样的挨次排列提问答案的选项，以便削减抄录时发生的错误。假如在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸。假如表格收集的数据用电脑处理，则需要格外认真，保证精确     地完成数据处理。工作岗位分类一、工作岗位分类的几个基本概念1．职系。职系是由工作性质和基本特征相像相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种特地职业，职系是岗位分类中的细类。2．职组。职组是由作岗位特征相像相近的若干职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。3．职门。职门是工作性质和特征相像的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位，它们的工作性质完全不同。职门是岗位分类中的大类。4．岗级。岗级是岗位分类中最重要的概念。同在一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简易难程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位集合。5．岗等。岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相近岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。岗等与岗级的区分在于，它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相像岗位等级比较和平衡。工作岗位分类的内涵工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位分类。职位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，接受科学的方法，依据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区分出不同岗位类别和等级，作为企事业单位人力资源管理重要基础和依据。职系和职组是依据岗位工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是依据岗位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。工作岗位横向分类的原则1．岗位分类的层次宜少不宜多。2．直接生产人员岗位的分类应依据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。3．大类、小类的数目多少与划分的精细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以有用为第一原则，不宜将类别划分得过细。企业工资制度的分类（一）岗位工资制1．岗位工资制的概念岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资赐予的工资制度。它代表了工资制度进展的主流，为越来越多的企业所接受。2．岗位工资制的特点岗位工资制的最大特点就是工资的赐予“对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同的岗位上工作的员工，获得相同的工资，而很少考虑员工的年龄、资格、技能等个人因素。3．岗位工资制的主要类型：（1）岗位等级工资制1>.一岗一薪制一岗一薪制是指岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都依据统一的工资标准获得工资。2>.一岗多薪制一岗多薪制，是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度。（2）岗位薪点工资制薪点工资制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。薪点工资制的优点：1>.岗位薪点工资制使工资安排直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求；2>.工资用薪点表示，比岗位等级工资制更简洁做到将工资安排向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素养和业绩水平，充分发挥了工资激励作用。3>.在薪点值的确定过程中，浮动值是依据部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工必需加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神。（二）技能工资制1.技能工资制的概念技能工资制是一种以员工的技术和力量为基础的工资。技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调依据员工的个人力量供应工资。2.技能工资制的前提（1）明确对员工的技能要求（2）制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系（3）将工资方案与培训方案相结合3．技能工资的种类（1）技术工资技术工资是以应用学问和操作技能水平上为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是依据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被有用。（2）力量工资与技术工资相对应，力量工资主要适用于企业的专业技术和管理员，属于“白领”工资。这种工资赐予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。（三）绩效工资制1．绩效工资制的概念绩效工资是以员工的作业绩基础支付的工资，支付的唯一依据或主要依据是工作成果和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制（佣金制）外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的嘉奖性工资。2．绩效工资的特点3．绩效矩阵4．绩效工资制的不足（1）绩效工资制的基础缺乏公正性（2）绩效工资过于强调个人的绩效（3）假如员工认为绩效评价的方式方法不是公正的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危急。6．现在企业主要的绩效工资形式（1）计件工资制计件工资制是依据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，依据预先规定的计件单价支付的劳动酬劳。（2）佣金制（提成制）佣金制又称提成制，是主要用于营销人员的工资支付制度。它直接依据营销人员营销额的肯定比例确定其工资酬劳，是一种典型的绩效工资形式。（四）特殊群体的工资1．管理人员的工资制度管理人员工资的构成：（1）基本工资。基本工资是管理人员的工资体系最基本也是最重要的一部分，由于其他工资项目的确定，比如资金、红利、福利津贴都是依据基本工资确定的。（2）资金和红利。资金和红利是工资体系中的弹性部分。它们与管理人员的工作绩效之间的联系较为亲密，它们将管理人员的利益与企业的整体利益结为一体。（3）福利与津贴。管理人员可享用的福利津贴很多，主要有丰厚的养老金方案、住房补贴、各种商业保险、舒适的工作办公环境等。2．经营者年薪制经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者（主要是企业的厂长、经理、即法人代表）的基本工资，并依据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。3．团队工资制度（1）团队的定义团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努力工作，彼此相互敬重。团队分为平行团队、流程团队、项目团队等。（2）队工资的主要组成要素团队工资的主要组成要素有：基本工资、激励性工资、绩效认可嘉奖。工资水平的影响因素：1．企业外部影响因素：市场因素、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规的影响2．企业内部影响因素：企业自身特征的影响、企业决策层的工资态度工资结果及其类型1．工资结构工资结构是指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合工资结构应当是即有固定工资部分，如基本工资、岗位工资、技能或力量工资、工龄工资等，又有浮动工资部分，如效益工资、业绩工资、资金等。2．工资结构类型（1）以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）（2）以工作为导向的工资结构（岗位工资制）（3）以技能为导向的工资结构（技能工资制）（4）组合工资结构（组合工资制）工资等级1．工资等级工资等级主要反映不同岗位之间的工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结构为依据，依据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。2．工资档次由于同一工资等级的员工在力量上有差别，在实际工资管理中企业可依据员工力量、绩效等状况，将工资等级进一步细分，即将同一工资等级划分成若干个档次。3．工资极差工资级差是指不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。4．浮动幅度浮动幅度是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工次差距，也可以指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。5．等级重叠等级重叠是指各个相邻的工