顾问常用的方法和工具（学习节选很好）

null管理理论和工具管理理论和工具 此次培训的目的： 1、掌握基本的管理理论和工具的作用？ 2、管理理论和工具的具体体现和类别？ 3、如何建立共同的思维平台和沟通平台？ 4、正确的思考问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 是一项很难的工作吗？ 5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？ 6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？咨询培训师：张良波企业层次论企业层次论管理方法和工具管理方法和工具需要用到的知识和分析工具 1、分析的思路：是什么——为什么——怎么做 2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图 3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY 4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图） 5、改善 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的制订：最佳路线分析法（CPM） 6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）管理方法和工具管理方法和工具一、分析的思路： 是什么——为什么——怎么做 1、是什么——明确要达到的目标 2、为什么——明确目标达成的必要性 3、怎么做——整合资源，制订切实可行解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 结构图分析法结构图分析法我们服务的切入点是什么我们提供什么样的服务我们的打击点是什么我们服务项目是否合理我们服务的保障是什么客户的现状是什么客户的需求是什么客户最感兴趣的是什么客户需求的绩效是什么客户为什么对我们有信心假设为基础 自我为导向事实为基础 客户为导向管理方法和工具管理方法和工具二、分析的工具 脑 图——确定达成目标，列出支持要素和项目 鱼 骨 图——确定不良现象，根据既定要素分析原因 系统展开图——确定最终目标，预先分析可能存在不良 树 图——将问题层层分解，找出最根本的原因 改善是很简单的——仅仅是用正确的分析工具和思维模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！ 管理方法和工具管理方法和工具脑图——列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素品质优良 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 正确人员素质高品管组织 职能合理流程规范标准制订文件管理选人准确系统培训岗位职 责清晰制度健全品管职能 界定明确组织结构 规范清晰培训内容培训时间脑图分析——知识库分析脑图分析——知识库分析知识意见技巧技能商业流程实践经验企业数据标准数据政策专业技术管理方法和工具管理方法和工具脑图的作用和运用范围 A、应用范围： 1、明确工作目的，制订 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 时 2、需要快速寻找决定因素时 3、需要明确因素的层次和相关联系时 4、不明确影响和限制因素时 B、作用： 1、使思路更为开阔 2、寻找原因更及时 3、层层深入，寻找到更深层的因素 管理方法和工具管理方法和工具鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因产 品 尺 寸 变 异环人法材机材 质 硬 度 太 软人机环法材层层细分，找 到根本原因 ！企业战略五要素分析法企业战略五要素分析法公司远景 目标与目的 资源 业务 结构、体制与过程公司远景目标与目的结构 体制 过程资源业务公司优势麦肯锡7-S架构麦肯锡7-S架构结构共同 价值观人员作风技能战略系统硬件：战略 结构 系统 软件：作风 人员 技能 文化市场细分分析市场细分分析狭义： 最高或最好定义为: *****IT产业大致分类 技术要求 资金要求 发展前景IT产品制造领域IT信息流通领域IT产品流通领域市场机会与企业实力的平衡分析市场机会与企业实力的平衡分析PESTEL（大环境）分析PESTEL（大环境）分析P（政治）： E（经济）： S（社会）： T（科技）： E（环保）： L（法律）：某个 行业LPETSE波特竞争五要素波特竞争五要素内外部16个战略分析内外部16个战略分析企业诊断和分析的标准要素 （内外部16个战略） A、内部8战略： 1、企业文化 2、决策系统 3、人力资源 4、产品能力 5、技术能力 6、组织机能 7、流程制度 8、硬件资源 B、外部8战略： 1、资本运作 2、营销系统 3、广宣策略 4、客户满意 5、信息系统 6、战略同盟 7、特殊资源 8、国际能力良好的公司企业 文化产品能力决策系统人力资源技术能力组织机能流程制度硬件资源资本运作营销系统广宣策略客户满意信息收集战略同盟特殊资源国际能力营销系统的鱼骨头分析营销系统的鱼骨头分析产品渠道价格推广品牌策略成本资金销 售 困 境 分 析市场导向的目标管理系统市场导向的目标管理系统领 导绩效管理创新支持客户服务 团队合作技术 适时数据库 报告准确性供应商绩效 ●信用情况 ●集中代理雇员满意 义务承诺知识 ●服务技能 ●分析 ●产品循环时间 ●投标 ●信用信息 ●报告 ●搜集 ●现金应用形象 ●规模 ●稳定性 ●认知产品价值 ●速度 ●准确系数关系管理 ●反应速度 ●灵活性新业务消费者 满意留住客户收入增长净收入 增长生产效率与人有关与组织有关与财务有关与供应商有关与消费者有关量化│公司业务战略模型标杆分析法标杆分析法客户现状同行业不同行业全世界标杆分析法+内外部16个战略标杆分析法+内外部16个战略null系统展开图— 确定最终目标，预先分析可能存在不良提高 布料 缝合 强度提高纱 线强度提高布 料强度缩小针距更改原材料线条加粗加 厚更改原材料使用测试板调整针距null 树图+距阵强度分析 ——将问题层层分解，找出最根本的原因目 的大 原 因大 原 因大 原 因大 原 因大 原 因大 原 因小 原 因小 原 因小 原 因小 原 因问题点粗象 原因细部 原因改善策略。。。。。。。。。null1、将公司现有的工作流程在一张巨大的纸上用流程图的方式按运作顺序描绘出来 2、再根据检查出来的错误和不良现象分析流程中重复、错误、遗漏的环节，用三色笔法进行详细的分析 3、采用合并、删除、重组、简化的方法对流程进行重新再设计、调整和优化 4、从流程的及时再造来适应外部环境的变化，从而预防不良病症的产生！企业病症改善的基本方法流程重组分析——牛皮纸法对比流程分析——企業流程改造(BPR)对比流程分析——企業流程改造(BPR)对比流程分析——企業流程改造(BPR)对比流程分析——企業流程改造(BPR)由下而上之企業流程改造(Bottom up BPR)由下而上之企業流程改造(Bottom up BPR)相关强度分析对比相关强度分析对比图例： 强相关 弱相关5W2H+28问+5个WHY5W2H+28问+5个WHY 1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、WHAT（何事）、HOW TO DO（如何做）、 HOW MUCH（花费多少） 2、28问：5W2HX4个问题=28问 3、5个为什么：在分析出的原因后，层层深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和追查最源头的不良原因5W2H+28问5W2H+28问5个WHY（为什么）深度战术分析5个WHY（为什么）深度战术分析地上有一滩油清洁工未及时清扫油封密封阀破损密封阀质量差采购人员注重成本考核制度不合理第1为什么不良现象第2为什么第3为什么第4为什么第5为什么ABC分析法（层别图）ABC分析法（层别图）层别统计表50100150200N=19520406080100不良数不良率项目ABCD其他84.6%最佳路线分析法（CPM）最佳路线分析法（CPM）CBADEFG管理循环法（PDCA）管理循环法（PDCA）管理循环法（PDCA）管理循环法（PDCA）PDCAPDCA（循环）PDCA（持续循环）目标现状循环分析法——黑带培训计划循环分析法——黑带培训计划 控制 从DOE 转换到 SPC 控制图表 Positrol plan 控制图表消除 防呆错误方法 改善 多变量图表 Correlation and Regression Full factorial design Fractional factorial design 进行3水平策划 提供DOE数据软件 分析 怎样为数据分析提供资料 建立运作图表 消除非自然变动性因素 过程能力研究 失败案例及后果分析 数据层次化 假设检测 方法 基本技术特点方法 发展衡量系统 测量系统验证 GR&R 方法 Response variable baselining DOE-assisted measurement capability 定义 6 Sigma 策略及解决方案 了解 6 Sigma项目 响应变量确认项目 通过过程安排及过程特性化定义过程 发展因果模式 展示技巧第一天 —5日工作坊第二天 - 5日工作坊第三天 --5日工作坊第四天 --5日工作坊在月周期内 建立黑带能力计划执行检讨流程分析法用户 业务科 计划科 财务科 仓库供货请求审核审核提货单提货单销售计划合同用户资金提货处理开发票发票开提货单审核发票流程分析法传统的管理模式 通过订货会等途径与客户签订供货合同； 根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单； 接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单； 提货单加盖财务审核章后，去仓库提货； 根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科； 审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。传统的管理模式 无人对整个流程负责； 各环节推诿责任 分析现有流程运营1) 工作效率低下，订单完成周期长 2) 无人监察全过程，无人对全过程负责 3) 组织僵化、缺乏柔性 4) 忽视顾客满意度 5) 组织机构臃肿 6) 销售成本高分析现有流程运营“战略屋+价值链图”“战略屋+价值链图”企业价值链企业价值链企业的内部价值链制造成品储运市场营销原料储运售后 服务知识管理基础设施人力资源资本运作边际利润边际利润辅助流程价值链——信息系统分析价值链——信息系统分析业务决策系统 （BAS）供应管理系 统（SMS）客户管理系 统（CMS）制造管理系统 （MMS）供应商A客户A供应商B客户B资金与信 息交互成本利润人力与信 息交互劳动价值信息阻塞形象障碍信息流：物流：资金流：人力流：图 例■现代企业不能 没有业务决策系 统(BAS)。 ■BAS是手段， 不是目的。 ■产品、人力、 资金是信息的物 化体现。企业目标企业目标（信息阻塞严重时）企业目标（形象障碍严重时）数据、信息和知识的关系（金字塔）数据、信息和知识的关系（金字塔）如：加工尺寸的变化与机床加工精度的关系。 如：加工尺寸控制图。 如：一批工件的加工尺寸的测量数据。数据信息知识组织或结构化信息的应用知识是智能的产物。平衡记分卡平衡记分卡我们如何看待顾客？我们如何看待股东？我们是否能不断改进 和创造价值？什么是我们必须卓越的？经营业绩如何评估经营业绩如何评估企业年度/季度业绩跟踪员工(people)用户(customer)流程(process)业务(financial)0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%员工满意度员工评估拖延0+5%-5%固定资产回报率销售额成长率质量成熟度内部审计用户满意度到货即损率波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法相对的市场份额0.1X1.0X10X0?%?%市场成长率金牛瘦狗明星问题GE矩阵分析法GE矩阵分析法高中低市场吸引力业务优势强中弱投资/成长选择/赢利收获/放弃BSC距阵分析法BSC距阵分析法SWOT Matrix（矩阵）公司能够控制的是内部PESTEL 和 五力图SWOT + BSC 组合SWOT + BSC 组合将SWOT与BSC连接起来的步骤： 将每个战术在BSC四个方向中的任意一个进行归类BSC战略Maxi-Maxi S/OMaxi-Mini S/TMini-Maxi W/OMini-Mini W/T学习和创新内部业务流程客户与市场财 务结构图分析案例结构图分析案例趋势图和系统图——知识与知识的产生趋势图和系统图——知识与知识的产生知识是一种有组织的经验、价值观、相关信息及洞察力的动态组合，它所构成的框架可以不断地评价和吸收新的经验和信息。在组织机构中，它存在于文档、程序、过程、实践与惯例中。数据 集成数据 选择预处理数据 挖掘结果 解释目标 数据模式 数据后数据知识源准备挖掘表达解释企业文化的结构（环形结构图）企业文化的结构（环形结构图）物质层制度层精神层企业名称、标志、商标、纪念品等。企业的各种规章制度、流程和企业风俗。企业最高目标、企业哲学、精神、风气、道德、宗旨等。推移对比图推移对比图80706050403020100U$Dec 1992Mar 1993Jun 1993Sep 1993Dec 1993Mar 1994Jun 1994Sep 1994Dec 1994Mar 1995Jun 1995Sep 1995Dec 1995Mar 1996Jun 1996Sep 1996Dec 19961996 / 1991: +400% (超过其他“Dow Jones”公司)全面优质管理(TQM)推移对比图——实施6 Sigma Allied Signal的股价大幅度上升闭环分析法闭环分析法输入输出失誤樹分析圖失誤樹分析圖頂端事件Ｔ失誤事件Ａ失誤事件Ｂ或失誤事件Ｄ或基本 事件Ｃ１且且基本 事件Ｃ４基本 事件Ｃ5基本 事件Ｃ2基本 事件Ｃ3失誤樹分析圖产品生命周期分析产品生命周期分析引入期成长期成熟期衰退期增长率销售额成本每客户高一般低低产品线平均利润率负增加可以很高衰减竞争对手很少增加更多但稳定减少典型定价方式进入障碍技术竞争对手竞争对手产量过剩典型广告方式认知和教育市场认知产品歧义 和市场细分减少企业生命周期与管理模式重组主题企业生命周期与管理模式重组主题战略因素均衡性指标分析战略因素均衡性指标分析随机计划环境直觉文化政治理想现实优势/劣势绩效分析检查表（1）优势/劣势绩效分析检查表（1）优势/劣势绩效分析检查表（2）优势/劣势绩效分析检查表（2）优势/劣势绩效分析检查表（3）优势/劣势绩效分析检查表（3）市场竞争与战略战术市场竞争与战略战术产业链原理——完整产品的定义及工具产业链原理——完整产品的定义及工具核心产品外围产品外延产品核心产品外围产品外延产品加权值得分内容核心产业核心产业核心产业四象限系统分析法四象限系统分析法以前以后现在事件宏观微观现状原因对策分析计划实施检核目标对立统一正是世界，故取二对相反词汇便构成，把事物相关的 二双相反词尽可能多选取，那么认识此事物便更全面了。由二 组正反对立的词语来组成四个象限来分析产品，由多组四象限 法多次分析后，就会得出产品的相关分析 四象限分析法四象限分析法象限I：力保生存 立即准备 管好风险 高度承诺象限II：立即行动 快速启动 BPR 在能力上投资 按计划实施象限IV：再造优势 创造新范式 关注业务个案 扩展能力应用象限III：三思慎行 关注持续改进 宣教活动 维系区应该尽快 启动BPR 形势并不紧迫， 应谨慎考虑方式通过BPR获得 战略优势的 可能性高可能冒管理风险四象限法——竞争状况的演变与影响四象限法——竞争状况的演变与影响进入一个市场之前战略“自律”1。能否成为垄断竞争者 当中的一员，为什么能？ 2。如何实现过河拆桥， 阻止别人加入竞争？ 3。谁是最具威胁的潜在 竞争对手？在无序竞争和完全竞争状态战术“自律”不可行！区域战略分析区域战略分析一般准确一般卓越专业的战略咨询能力对中国的精准认识科尔尼罗兰贝格麦肯锡波士顿咨询公司贝恩其他国内中小咨询公司埃森哲安达信中国咨询业的领导者海外战略兵团IT 咨询公司管理方法和工具系统图管理方法和工具系统图有效分析问题是 什 么为 什 么怎 么 做分 析 思 路目 的达成 要素应用 工具分 析 工 具分 析 方 法重 点 界 定制 订 计 划实 施 过 程脑 图鱼 骨 图展 开 图树 图5 W 2 H28 问5 个 ？层 别 图路 径 分 析管 理 循 环null传统制造型企业微笑曲线高低研发生产销售企业良性发展程度以“研发”和 “销售”为工作 重心的“哑铃 型”管理模式投入研发的力量越大——生产的纠错成本越低——销售的业绩回报越高null系统分析营销系统如何将市场营销战略转为竞争优势竞争优势企业能力 企业资源 有形的资产 无形的资产 设备、资金、厂房等 人才、技术、声誉等 优势取决于能力能力取决于资源null从市场营销经典理论（4Ps)来分析均衡绩效营销Price 价格Product 产品Promotion 宣传Place 渠道表现0501004P 不均衡050100表现4P 均衡null营销4Ps之——Product（产品）产品的市场定位1、该产品将用于•••••• 2、也可用于•••••• 3、该产品不会用于•••••• 4、••••••完整产品概念外延产品核心产品麦当劳完整产品概念部分产品外延我们的产品呢？ ？null营销4Ps之——Price（价格）null营销4Ps之——Place（渠道）专营体制——似乎无可奈何？我们做的怎样？有效管理渠道的关键是对终端客户的影响力，并非一定要拥有终端null营销4Ps之——Promotion（宣传）宣传促销的宗旨：为市场营销战略服务，为达成企业销售目标服务，为树立企业形象服务——是系统的计划我们宣传促销状况null营销4Ps之——Promotion（宣传）市场宣传的“推”“拉”战术null系统分析——科研开发阶段销售生产研发纠错成本（¥）大小决策成本越高——纠错成本越低研发投入低趋势图研发投入高趋势图null系统分析——科研开发流程收集市场信息确定目标市场 和消费群确定新产品特性 和技术指标竞争对手分析资源配置研发试制专业化评审试销消费调查改进定型null研发营销ERP信息中心制造 “研发”与“营销”的真正市场化是“哑铃式”管理的核心内容哑铃型结构的深入阐述咨询的意义和概念咨询的意义和概念咨询，是针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。一般包括确定和考察相关的问题以及或者机会，推荐合适的行动方案，并且为所提出的建议提供帮助。 ——管理咨询协会（MCA）