人力资源招聘模块面试技巧

人力资源招聘模块面试技巧 篇一:人力招聘模块必掌握知识 一、人力资源管理分六大模块:1、人力资源规划;2、招聘与配置;3、培训与开发;4、绩效管理;5、薪酬福利管理;6、劳动关系管理。 1、人力资源规划:是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 2、员工招聘与配置 员工招聘:按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。 3、绩效考评 绩效考评:从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。 4、培训与开发 培训与开发:组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能 力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工现在和将来的工作绩效的提高。 5、薪酬福利管理 薪酬的定义:是指员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。 6、劳动关系 劳动关系:劳动者和用人单位(包括各类企业、个体工商户、事业单位等)在劳动过程中建立的社会经济关系。 按管理主 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。 结构化面试，也称 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化面试，是相对于传统的经验型面试而言的，是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式。 行为面试法是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 。行为面试法的基本假设是:一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。 行为面试法是通过一系列问题如“这件事情发生在什么时候,”“您当时是怎样思考的,”“为此您采取了什么措施来解决这个问 题,”等等，收集考生在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。基于考生对以往工作事件的描述及面试人的提问和追问，运用素质模型来评价应聘人员在以往工作中表现的素质，并以此推测其在今后工作中的行为表现。 通过对所收集信息的对比分析，可以发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人素质即资质，也就是我们经常说到的冰山模型中水面以下的那部分素质。行为面试法可以较全面、深入地了解考生，从而获得一般面试方式难以达到的效果。因而这种方式也就越来越多地被商学院面试人员所应用。 目前招聘主要有以下几种方法: 一、现场招聘 现场招聘的方式不仅可以节省企业初次筛选简历的时间成本，同时简历的有效性也较高，而且相比其他方式，它所需的费用较少。但是现场招聘也存在一定的局限，首先是地域性，现场招聘一般只能吸引到所在城市及周边地区的应聘者。其次这种方式也会受到组织 单位的宣传力度以及组织形式的影响。 二、网络招聘 企业通常可以通过两种方式进行网络招聘，一是在企业自身网站上发布招聘信息，搭建招聘系统，二是与专业招聘网站合作，如中华英才网，前程无忧，智联招聘等，通过这些网站发布招聘信息，利用专业网站已有的系统进行招聘活动。 网络招聘没有地域限制，受众人数大，覆盖面广，而且时效较长，可以在较短时间内获取大量应聘者信息，但是随之而来的是其中充斥着许多虚假信息和无用信息，因此网络招聘对简历筛选的要求比较高。 三、校园招聘 校园招聘是许多企业采用的一种招聘渠道，企业到学校张贴海报，进行宣讲会，吸引即将毕业的学生前来应聘，对于部分优秀的学生，可以由学校推荐，对于一些较为特殊的职位也可通过学校委托培养后，企业直接录用。 通过校园招聘的学生可塑性较强，干劲充足。但是这些学生没有实际工作经验，需要进行一定的培训才能真正开始工作，且不少学生由于刚步入社会对自己定位还不清楚，工作的流动性也可能较大。 四、传统媒体广告 在报纸杂志、电视和电台等载体上刊登、播放招聘信息受众面广，收效快，过程简单，一般会收到较多的应聘资料，同时也对企业起了一定的宣传作用。通过这一渠道应聘的人员分布广泛，但高级人才很少采用这种求职方式，所以招聘公司中基层和技术职位的员工时比较适用。同时该渠道的效果同样会受到广告载体的影响力、覆盖面、时效性的影响。 五、人才介绍机构 这种机构一方面为企业寻找人才，另一方面也帮助人才找到合 适的雇主。一般包括针对中低端人才的职业介绍机构以及针对高端人才的猎头公司。企业通过这种方式招聘是最为便捷的，因为企业只需把招聘需求提交给人才介绍机构，人才介绍机构就会根据自身掌握的资源和信息寻找和考核人才，并将合适的人员推荐给企业。但是这种方式所需的费用也相对较高，猎头公司一般会收取人才年薪的30%作为猎头费用。 六、内部招聘 内部招聘是指公司将职位空缺向员工公布并鼓励员工竞争上岗，如中国移动就采用这种招聘方式。对于大型企业来说，进行内部招聘有助于增强员工的流动性，同时由于员工可以通过竞聘得到晋升或者换岗，因此这也是一种有效的激励手段，可以提高员工的满意度，留住人才。内部招聘的人才一般对公司和业务已经比较了解，因此可以较快进入新角色，不需要公司大量的培训成本。但是这种方式也有一定的缺点，如果企业过多的使用内部招聘，企业将缺乏新观点新视角的加入，员工存在一定的思维惯性，缺少活力。 七、员工推荐 企业可以通过员工推荐其亲戚朋友来应聘公司的职位，这种招聘方式最大的优点是企业和应聘者双方掌握的信息较为对称。介绍人会将应聘者真实的情况向企业介绍，节省了企业对应聘者进行真实性的考察，同时应聘者也可以通过介绍人了解企业各方面的内部情况，从而做出理性选择。目前已经有许多企业采用这种 招聘方式，如高露洁公司就鼓励员工推荐并设置了些激励手段，如果应聘者被录取，介绍人将会得到一定的奖金。但采用该渠道时也应注意一些的负面影响:一些公司内部员工或中高层领导为了栽培个人在公司的势力，在公司重要岗位安排自己的亲信，形成小团体，这会影响的公司正常的组织架构和运作。 通过以上的讨论我们可以发现，基于不同的样本以及理论推理得到的招聘渠道的效果是不一样的。因此，企业不应该盲目的依赖某种招聘渠道，而应该结合企业自身特点，包括财务状况、紧迫性、招聘人员素质等，同时考虑招聘职位的类型、层次、能力要求等， 来选择适当的招聘渠道。 比如对于处于成长期的企业，人才需求量很大，对于公司高级管理人员，应该采用内部招聘的方式，因为这部分人员对公司非常熟悉，对新工作能够很容易上手，当工作变换时，对处于高速发展中的企业不会造成较大影响，同时这种晋升的机会也可以激励人才，留住人才。对于中低层次的人才，应该考虑采用见效快的招聘渠道，比如现场招聘以及时效较长的网络招聘。 总之，没有一成不变的最优招聘渠道，对于一个企业来说，只有最适合当前企业情况以及招聘需求的渠道才是最好的。 篇二:HR招聘面试流程与技巧(含STAR原则) HR招聘面试流程与技巧 (含STAR原则) 目录 第一章面试程 序 .................................................................................................... .......... 2 第二章面试技 巧 .................................................................................................... .......... 4 第三章各主要岗位人员的综合素质考 核 ...................................................................... 9 第四章 各主要岗位人员业务能力考 核 .......................................................................... 14 第一章面试程序 面试程序包括面试前、面试中、面试后三大阶段。 1、 面试前 1.1 面试前即策划面试，为面试的准备阶段。策划面试的工作有: ? 准备好应聘人及公司的有关资料; ? 充分了解你在这次面试过程中的职责; ? 充分了解需聘岗位的用人标准; ? 充分了解有哪些问题与应聘人的素质和能力相关。 面试前应检查下列工作是否安排妥当: ? 在正式面试应聘者之前，你需要考虑整个过程的各方面以及怎样为各个阶段做好准备。 ? 收集并审阅应聘人的简历、申请、任何其他能使你了解应聘人过去的工作表现和经验的材料; ? 复阅并确保自己清楚有关需聘岗位的用人标准; ? 估计面试过程中了解每一项素质和技能需要的时间; ? 就招聘人员及应聘人员作出时间安排，(人力资源部与各部门干部配合)，落实面试小组成员; ? 为应聘人提供面试休息地点; ? 安排机动时间，以防面试时间比预定时间要长。 例如:可以让应聘人阅览公司文摘等; ? 确定可能影响到应聘人的动机合适度的外部因素(例如:家住得很远等等); ? 指定专人(或部门)负责应聘人来公司的接待工作; ? 保证负责应聘人接待的工作人员都明白自己的职责;并能使应聘人感到舒适、提高公司形象; ? 确保能清楚了解应聘人基本素质和专业技能的步骤; ? 保证应聘人提前收到动身前来应聘的通知(例如:坐车路线、住宿、推荐的餐馆等等)。人力资源 部将负责这项工作。 ? 准备好让应聘人了解所聘岗位的具体情况和公司的有关部门情况(包括企业文化、工作环境等) 1.2 2、 面试中 面试中为整个面谈过程，分五个部分层层导入，即预备阶段、引入阶段、正题阶段、变换阶段、结束阶段。 但面试的过程灵活掌握，提问的方式和顺序也可根据应聘人的实际情况而变化。 2.1 预备阶段(开场白) ? 主动向应聘人打招呼，告知你的姓名和职位; ? 解释面试的 目的; ? 解释面试的步骤; ? 申明你会做笔记，设法让应聘人不因你会做笔记而紧张。 2.2 引入阶段 了解应聘人的基本情况，最好不要问一些你已经从简历中得到的问题。为了考察应聘人的基本情况，你可以参考下面的问题。 ? 你在学校的时候参加哪些课外活动和社会活动, ? 你是怎样进入_____________公司工作的, ? 你的职责是什么,工作期间有变化吗, ? 你曾经喜欢这个职位的哪些方面,最不喜欢的又是哪些方面, 2.3 正题阶段 了解应聘人的素质和能力。在了解应聘人的基本情况后，自然地将话题转换到应聘人详细的素质和能力方面。可这样转换: ? 谢谢你简单地介绍了你的基本情况。现在，我想再问你一些问题，了解你过去的某些经历。 2.4 变换阶段 在已经了解应聘人的素质和能力后，接下来是简单介绍公司和需聘岗位的情况。 下面的资料可以提供给应聘人: 《公司简介》„„ 可介绍公司如下方面给应聘人才: ? ? ? ? ? ? 公司的用人政策 公司的企业文化 主要产品及销售额 工厂及办公室的位置 主要的业绩 市场占有率 需聘岗位方面可介绍给应聘人: ? 该工作的职责 ? 出差的次数 ? 超时工作和周末工作的问题 ? 工作评估 ? 培训和发展的机会 结束阶段 在了解应聘人的素质和能力后，可以结束面试。 可以参考通过下面的方式来结束面试: ? 问应聘人是否还有问题 ? 解释说明面试完后的下一个步骤 2.5 3、 面试后 面试后即为面试评估，面试资格人根据面试情况对应聘人的素质和能力作出判断，写出评估意见。评估过程中应坚持以下几条原则。 ? 重要性原则——面试者在面试过程中会得到重要性各不相同的事例，应该选择重要的事例作为评估的对 象。 例如:应聘人可能会提供一个很好的实例来解释说明他/她在分析思维方面的能力。但是，这个范例是能基于一种并不重要的情景之中的。如果应聘人给出另一个例子，在一个关键时刻的——分析思维能力非常糟糕的话，你对这个应聘人的评分就应该以第二个更重要的实例为基础。 ? 新近性原则——用最近的行为最能说明将来的行为。 例如:一个应聘人给出几个十年前的消极行为实例，然而又为说明同样的能力提供了若干最新的积极的行为实例，那么，你应 该在评分时更偏向于最新的实例。即你的评分应该更多地以最新的实例为基础。 ? 相关性原则——与应聘岗位相关的实例更加能说明将来的工作能力。 例如，如果一个应聘推销职位的人详细描述了在一次社会活动中的杰出创造性，但又提供了他以前的销售工作中创造性很差的例子。这时面试者就要多考虑以前那个与销售有关的例子。因为应聘者在销售工作中的行为表现与现在他应聘的职位关系更密切。 ? 一致性原则——应聘人所给出的实例是否前后一致能说明实例的真实性。 第二章面试技巧 面试技巧是指面试过程中解决某些主要问题和重要问题与难点问题的方法。它是面试经验的累积。 主要包括: 1、 问的技巧 2、 看的技巧 3、 听的技巧 4、 控制面试时间的技巧 5、 控制面试的局面的技巧 6、 做笔记的技巧 7、 判断应聘人给出事例的真假的技巧 8、 判断应聘人动机合适度的技巧 1、 问的技巧 1.1 1.2 ? 自然、亲近、渐进、聊天式进入 ? 通俗、简明、有力 ? 选择适当的提问方式 ? 问题安排要先易后难循序渐进 ? 善于恰到好处地转换、收缩、结束与扩展 ? 必要时可以声东击西 ? 积极亲近调和气氛 ? 标准式与非标准式相结合、结构式与非结构式相结合 ? 问准问实 2、 看的技巧 面试过程中观察应聘人的行为与反应是很重要的。面试者通过应聘人给出的实例、结合应聘人的身体语言来进行评估。 2.1 “看”的原则 ? 目的性原则——面试者事先明确面试的目的、面试的问题以及观察的和评价的标准。关键点在于面试 人的观察应该围绕面试的目的进行。 ? 客观性原则——面试者不要带任何主观意志，一切都应实事求是，从应聘人的实际的行为表现出发。 关键点在于面试人应该选择带有显性的外部特征为观察的基础，不要去想象和猜测应聘人的行为。 ? 全面性原则——面试应多方面去观察把握应聘人的素质和能力，从整个行为反应中去系统地、完整地 去评价。关键点在于面试者一定要系统、全面地去观察，不要受某一方面素质和能力的影响。 ? 典型性原则——面试者应抓住应聘人的从本质上反映素质和能力的行为表现作为观察的重点。关键点 在于面试者明确用人标准。 3、 听的技巧 3.1 要善于发挥目光接触、点头的作用 关键点: ? 不要俯视、斜视、直视着听应聘人回答问题，这样一来将使应聘人感到不平等，紧张，产生 一种压力感 。 ? 目光大体在应聘人的嘴、头顶、脸颊两侧范围内活动，让对方感到你很认真友好。 听的过程中适当伴以适当的点头，因为点头是一种双方沟通的信号。在面试人紧张的时候，点头能表明你在认真地聆听对方说话，并且能鼓励对方继续说下去。 3.2 把握与调节的情绪 在倾听应聘人说话的过程中，面试者应该善于把握与调节面试的气氛，尤其是应聘人的情绪。 关键点: ? 适当时候可以重复一下应聘人的说话，表示你在认真听 ? 做面试记录 3.3 从言辞、音色、音质、音量、音调等方面区别应聘人的内在素质水平 4、 控制面试时间的技巧 4.1 面试者在面试前估计考核应聘人的每项素质和能力需多长 时间 4.2 5、 针对应聘人的类型运用相应的技巧。 5.1 沉默紧张型(表现为少说话，并且说话很拘谨) ? 点头、微笑，创造一种亲近，轻松的气氛，鼓励对方继续讲述自己的经历。 ? 言谈中对应聘人的某项工作表示诚恳的祝贺。例如: “李先生，你能将工作做得这么细致，我想你在这方面是能胜任工作的，你可以给我在提供另一个相关的事例吗,” ? 对应聘人过去的不利的事例表示理解。例如: “我也有过类似的处境，我的上司不知道我怎样的努力的工作，并且事情是多么的乱，我明白你的感觉。” 5.2 滔滔不绝型(表现为某一情况提供大量的事例试图取悦面试者) ? 有礼貌地打断应聘人，强调答案的简洁。例如: “很好，李先生，这恰好是我所需要了解的情况，很清楚。下面我们将讨论另一个问题，由于时间关系，你只要告诉我事情是在怎样的情况下采取怎样的方法来处理，并取得了哪些成绩就可以了。下面我们讨论„„” ? 有礼貌地打断应聘人，转变话题。例如: “请原谅打断一下，你刚才提到了****的开发工作，我需要具体地了解这项工作，请简要地描述你开发最成功的一次经历。” 5.3 言不达意型(表现为回答问题切不中要害) ? 礼貌地打断应聘人，并暗示应聘人你需要了解真正的问题是什么。例如: “因此，你负责给顾客发货，我想稍后我会同你讨论这个问题，但是现在，我想讨论的是„„” ? 澄清误解的问题和应聘人的回答。例如: “陈先生，可能刚才我的意思表达的不太清楚，其实我想重点了解一下„„” 5.4 罗嗦型(表现在回答问题时逻辑性不强，语序颠三倒四) 篇三:人力资源招聘面试方法培训手册(精华) Targeted Selection 面试方法培训手册 1 概述 一、 有效的招聘系统 对于目前的组织来说，采用一种有效的招聘系统变得越来越重要了。一般而言，非常有效 的招聘系统具有以下三个特征: ? 准确性 招聘系统可以正确地预测应聘者将来的工作绩效。 ? 公平性 招聘系统可以给每一位应聘者公正、公平的机会。 ? 双嬴性 招聘双方都可以从招聘中获益。 二、 迫切的现实需要 在现在这样一种竞争激烈的市场中，企业处在时时刻刻的压力之下。这个市场中的劳动力却比以前更频繁地变换工作单位、职业，以求找到一个能够满足他(她)们经济上和个人需要的工作。企业因此需要一种招聘方法，它可以找到能为企业稳定工作的人，这些人不仅具有工作能力，而且还要愿意为企业服务。 三、 不良招聘方法的后果 把一个不适合的人招进企业是代价昂贵的。企业不但在招聘这个人时付出了许多成本，而且更严重的是，不合似的人在企业中可能带来的巨大损失。 四、 招聘中可能存在的普遍性问题 有效招聘的三大特征即准确性、公平性、双赢性是衡量我们采用的招聘方法的标准。很遗憾，我们通常采用的招聘方法中总是存在这样的或是那样的问题。现在，我们根据经验把招聘中可能存在的问题列表如下。看一看，你的组织中是否这些问题, ? 面试官遗漏重要的信息 面试官把过多的精力和时间花在影响工作是否成功关键因素的个别因素，他(她)们往往只考察到应聘者有限的几个方面，而难以获得关于应聘者的完整信息。 2 ? 面试官忽略了应聘者的工作能动性和组织适应性 面试官容易把注意力放在应聘者的工作能力上，而因此忽视了面试官的工作能动性和组织 适应性。须知:工作能力和工作能动性不同。前者执应聘者是否具有但当工作的客观能力，后者反映了应聘者的一种主观愿望:愿不愿以为企业服务。如果忽视这一点，可能会出现应聘者被录用后的低劣绩校表现，以及较高的流失率。 ? 面试官问了非法的、与工作无关的问题 如果面试官问了非法的、与工作无关的问题，可能会把自己卷入令人生厌的法律纠纷中， 或是给应聘者留下非常不好的印象。 ? 面试官的问题重复 尽管有时面试官之间需要问应聘者一些重复的问题，但是，大量重复的问题就是在浪费面 试宝贵的时间，不但容易使应聘者生厌，而且不能考察应聘者的全面素质。 ? 面试官不能系统性地组织面试 如果面试官不能系统性地组织面试，那么，他(她)可能会针对不同的应聘者采用不同的 方法，有些应聘者因而处于不利局面。相反，一个系统的招聘方法将会很快地把不适合要求的应聘者据之门外，而且花费甚微。 ? 应聘者对招聘方法过程不满 面试官有时候会在面试中夸夸其谈、罗里罗唆、粗鲁或思维无 序。在这种情况下，有些应 聘者会拒绝面试，甚至拒绝录用，转而它投。糟糕的是，企业的声誉也因此受到损害。 ? 面试官头脑中存有偏见或先入为主 有些面试官习惯于先入为主地看待应聘者，但是他(她)们却意识不到这种偏见给招聘本 身带来的恶果。 ? 面试官不作记录或很少作记录 有的面试官不做或很少作记录，他(她)们依赖自己的记忆。这样做的结果往往是他(她) 们对面试过程中的第一个人和最后一个人记得较清，而其它的应聘者记忆就不清楚了。 ? 面试官错误地理解应聘者的回答 3 面试官在面试结束后总要从收集到的结果中分析应聘者的回答，以便进一步做出判断。有 的面试官可能总在扮演“业余心理学家”的角色，但是他(她)们往往错误地从结果中判断应聘者的个性和能力。 ? 面试官做出草率的判断 有的面试官会通过一次会面时的握手或随后的几个问题就做出录用决策，但是研究表明: 如果他(她)们能够继续有计划地收集应聘者的情况，做出的 决策无疑会更好。 ? 只依赖面试做出录用 面试如果用的好，的确非常有用。但是，不可以单纯依赖面试，而应该综合其它的方法， 如笔试、情景模拟以及向证明人查询等。 ? 面试官让应聘者的某项特点左右 面试官有时会陷入一种被称作“光轮效应”的现象中，即面试官被应聘者的某项强项或弱 项左右，做出甄选判断。 五、 Targeted Selection 方法的引入 针对以上我们提到的问题，Targeted Selection 方法【1】被引入。这种方法能够在不同程度 上克服我们以上提到的问题，而且长时间的实践经验表明这种方法行之有效。 六、 目标甄选法的组成 为什么目标甄选法能够具有准确性和公平性,这是因为它由六大组成部分构成。弄懂这六 个组成部分，我们可以达到以下目标: ? ? ? ? ? ? 【1】把面试和甄选过程的重点始终放在与工作相关的信息上。 把甄选过程的各部分组成一个有效的系统。 获得具体的行为分析类信息以便用来预测应聘者将来的工作绩效。 评估应聘者的工作动机。 面试官之间进行系统的纪录信息讨论。 做出合法的、可信的录用。 这种方法的中文译法译者暂定为“目标甄选法”，以下采用本译法或简称TS面试法。 4 1. 素质 我们这里给“素质”下的定义为:素质指与工作的成败相关的应聘者知识、动机和行为。 如果你是目标甄选法的面试官，那么你的首要责任是收集以下三个方面的应聘者信息: ? ? ? 知识 行为 动机 在TS面试法中，你应列出可以归入以上三类的几项素质，把它们作为面试所要收集信息的 目标。基于素质的面试问题把你的注意力集中于对待聘工作有重要影响的特定知识、动机和行为上。 以下是一个例子，列出了两项工作需要的素质群: 5 篇四:人力资源招聘专员必须知道的工作技巧 【人力资源】招聘专员必须知道的工作技巧 明阳天下拓展 一、筛选简历(主动搜索简历) 在进入面试环节之前，招聘专员的任务就是获得合适的简历，前文介绍的各种招聘渠道都有助于招聘专员获得简历。筛选简历，关键依据就是匹配程度。业务不熟练时，可对照每个职位的招聘要求;业务熟练时，招聘要求自然熟记于心。 一般来说，看简历，应选择快速浏览的方式。先看专业学的是什么，是否匹配;再看工作经历，做过什么，是否匹配。简历多的时候，标准要严格;简历少的时候，标准可放宽。 简历可能是有水分的，要注意圈出其中的疑点，作为电话面试的问题。如工作断档被掩饰了，职位、工作责任被放大了，离职原因被美化了，工作经历被删除或隐蔽了，都有可能出现。有经验的招聘专员具有一定的敏感性，看到疑点，就会产生直觉。 (一) 网络招聘:主动搜索简历的必要性 招聘专员与求职者的关系比较微妙。公司在人才网发布招聘信息，求职者投递简历，招聘专员去查看筛选，这种情况，会让招聘专员产生一种求职者有求于自己的错觉。 有的公司有时不舍得花钱，在人才网站投放的招聘广告不显眼，导致投递简历不多。这时候怎么办,等待是不可取的，招聘专员还可以选择其他方式，就是主动搜索简历。这时候，招聘专员与 求职者的关系，就变成了:我求你。 因此，有些招聘专员或主管不喜欢这样做。他的理由可能是:主动搜索简历，要费很多口舌，有些求职者很拽(因为是你主动找我的)。这与猎头打电话或发邮件给候选人，候选人立马觉得自己的地位攀升了类似。但猎头是中介方，HR 代表公司，与求职者是甲方乙方的关系。 在这里，我特意点出这种心态，希望招聘专员要克服、调整。其实不管你愿不愿意，招聘主管、人力资源部经理也会要求你这么做。因为他们也需要承担用人部门、公司下达的压力。所以，主动搜索简历，是招聘专员必须掌握的技巧。 (二)主动搜索简历的技巧和心理预期 主动搜索简历的技巧，关键在于关键词的输入。包括职位、专业、学历、薪资期望、工作地、简历最新更新等的单独或组合的设置。条件设置少，筛选的简历就多;条件设置多，筛选的简历就少。可以多试试，才有感觉。比如:将“简历最新一周更新、自动化专业、本科、自控工程师、杭州、3000——4000 元/月”设置为关键词，看看有多少简历, 如果筛选的简历要求薪资高，而公司对学历要求可以放低，可将“本科”设置为“大专”，其他条件不变，看看有多少简历,如果最新更新一周的合适简历不多，就选择更新一月内，甚至两月内，看看有多少简历, 筛选简历有时不在工作时间完成，因为白天的杂事比较多，经常 被打断，为了完成工作，招聘专员不得不在业余时间，如晚上或周末自己加班。这个搜索的过程，会带来兴奋感，如发现很多简历，下载后，以电话或邮件的方式，提交给直接主管;也会带来沮丧感，搞了半天，设置多种条件，合适简历很少，没法提交给直接主管，或者简历虽不少，但电话打过去，很多人处于在职状态，离职意向不强，本公司影响力小、薪资低，人家不理你。对于这些，招聘专员都要有心理预期。 二、面试应聘登记表加一句话的必要性 应聘人员应先填写应聘登记表，见书中的表3.9。 注:本人保证以上信息真实，否则自愿承担责任。签名:年月日 由于劳动法是保护员工的，企业在处理与员工的劳动 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 关系时，需要企业举证。除了员工奖惩条例等制度和程序，在应聘登记表末加了上述这句话，对企业有利。 三、 面试题目选取 组织面试时，面试维度及面试评分可参考表3.10 。 该表主要从以下方面考虑:基本条件、资料证件、语言表达能力、仪表举止、精神面貌。然后，确定多个评价项目及对应的评价要点、参考题目:反应应变能力、工作经历、专业背景与招聘岗位的适配度、对企业文化的认同度、综合分析能力、团队精神。 (一)表3.10 :评分参考 基本条件是否符合要求 年龄、学历、专业等条件是否基本与招 聘条件一致 相关资料、证件是否真实 各类证书的原件与复印件是否一致 语言表达能力 口齿清晰、语言流畅;谈话内容有条理、逻辑性强并能使他人准确理解;有说服力;用词准确、恰当、有分寸 仪表、举止、精神面貌 容貌端正;穿着打扮得体;言行举止符合一般礼节;精神面貌积极向上 (二)下面是更详细的标准描述。 1. 反应、应变、理解能力的面试题选取 评价项目:反应、应变、理解能力。评价要点:头脑的机敏程度;对突发事件的应急处理能力;能否迅速、准确地回答主考官提出的问题。参考题目: (1) 假设你所在的部门下设6个科，你是某科的科员，在你们科里，除了科长之外，大家公认你的业务能力最强。有一天，部门经理交给你一份刚收到的会议通知，让你去参加某个会议。请你谈谈，从你接到通知那一刻到参加会议前，你会做些什么, (2) 如果你入选了，但你的岗位级别定得较低，而你的主管在学历、资历、能力等方面都不如你，你该怎么办, (3) 请你说说与领导相处和与同事相处的不同点。 (4) 你和你的上司有过意见不一致的情况吗,如果有，且你觉得自己理由充分，你会据理力争吗,如果不会，为什么,你是否担心今后他给你“穿小鞋”, (5) 企业管理人员的选择可以采用外部招聘和内部提升两种 方式，你认为各有何优缺点, (6) 面对客户除工作之外的要求，如暗示要财务旅游、招待，你如何对待, (7) 你管理的员工及时处理了工作中发生的紧急情况，但违反了规章制度，事后，你会怎么办, (8) 请你为我们这次面试做个小结或提个建议好吗,你对我们几个面试人员有什么看法和建议, (9) 原单位的领导对你的离开会持什么态度,会不会挽留你, (10)请用三个词评价你自己(考虑半分钟)。 四、招聘专员的压力来自哪里 前文只是介绍了招聘专员的工作过程。但企业的招聘工作，有时要的就是结果。企业常制定月招聘计划达成率、周招聘进度等指标，让招聘专员倍感压力。例如，领导有时会追问本月要求招聘到位30 人，你完成了多少,招聘专员的压力主要来自以下几个方面。 篇五:新版人力资源管理面试技巧 人力资源岗位面试题 人力资源管理岗位的面试，简历筛选以后，大致可分3个内容，第一，仪态举止，没有大问题，才可以进入下面的环节，一般情况下，经营规模和行业地位相对靠前的企业，在形象上的基本要求都比较高，形象不佳者除非有自己的核心竞争力，否则，第一关就无情的被拒绝。 涉及到专业的内容，因为每年的人力资源岗位或者人事岗位面试的人很多都不是本专业出身，却想从事本岗位，HR只能从他们的言语表达与性格分析来决定用留，往往这个时候非HR专业出身的人，一旦对专业知识稍微有所了解，便能给考官留下很好的印象，如果表现的很精通，那么恭喜你，单位对你的印象会更好，你是会为了自己的目标而努力学习的人。 一、人力资源管理有几大模块,，你认为哪个模块最重要,为什么, 答题要点:1、答对6大模块的内容 2、哪个最重要,(六大模块你对哪一个最感兴趣?) :没有正确参考答 案，根据考生回答情况给分。 六大模块(1)、人力资源规划;(2)、招聘与配(本文来自:WwW.BdfqY.Com 千叶帆文摘:人力资源招聘模块面试技巧)置;(3)、培训与开发;(4)、绩效管理;(5)、薪酬福利管理;(6)、劳动关系 这个时候，就要理解每一个模块做的事情是什么，详细的内容，以前的两篇日志有写过。至于喜欢的原因，最好能讲出自己的优势，假如喜欢劳动关系，那就要强调自己的性格或者对法律的熟悉程度;假如喜欢培训，就要强调自己的激情与组织能力。 二、你自己的职业生涯规划如何 这个问题，一方面是考我们自己对职业生涯的规划，给公司做用人参考，所以委婉的体现出自己的公司的向往，而且要坚定， 但不要太夸张，显得太假。另一个方面，这里的规划就能体现你的人力资源规划能力，如果对自己的规划都模模糊糊，对他人的规划，对公司的用人规划又何从谈起。 三.如何计算离职率, 我最近计算全国40个分公司的离职率，然后先后排名，发送全国，警示总经理，可见，离职率是考核领导的重要指标，如何计算离职率，看似简单的问题，却会难倒许多人，有的新同事，我甚至得说几遍，才能理解离职率是怎么回事。 通常情况下，离职率的计算方式如下: 离职率=离职人数/期间在职总人数×100%。即:离职人员数量除以这段时间(月、半年、年)曾经在职(期初+入职或者期末+离职)的总人数。 随着信息技术的发展，离职率的计算已经逐渐自动化，但是我们还是得知道离职率是怎么来的。怎么减小离职率。 四.《劳动合同法》是什么时候颁布的,你了解多少, 可能有人会说，神经病，问它什么时候颁布干嘛，又用不到，其实，我们面试的时候反而会问到这个问题，因为问这个不是想问我们的记忆力多么好，而是考验我们对相关法律的敏感性，如果对《劳动法》和《劳动合同法》有过研究的，必定知道他们是什么时候颁布的。 而问到我们知道多少呢,其实我们都是刚从学校出来，课堂上学习的劳动法能随口道来的并没几条几款，所以，如果回答这个 问题，既要有总，也要有分，即:要知道这两部法律大的模块有那几块，同时还要对其中的一块有个详细的了解。 1994年7月5日，《劳动法》通过，1995年元旦施行;2007年6月，《劳动合同法》通过，2008年元旦施行。 《劳动法》包括促进就业、劳动合同、工作时间和休假、工资、劳动安全和卫生、女职工和未成年人保护、培训、社保福利、劳动争议等方面，其中我们只需要对里面的某一点详细的了解，现场聊聊，你的成绩基本就是满分了。 《劳动合同法》主要是规范劳动合同的签订的，即:劳动合同的订立 、履行、变更、解除和终止。再加几个例外情况而已。同样，对里面的条款能拿出一条有把握的，侃一侃，成绩也已经非常OK了，至今我们在应届生面试中还没有能随口道来的，所以如果你是，你一定是那个非常优秀的。 五.现场评价一下与你一起应聘的同学，并说明他们与自己的目标岗位是否相符。 这个问题也是各公司HR经常问到的，以本部门总监黄总为例，我与他所参加的面试，用到的频率很高。因此，如果你准备面试HR岗位，一定要在进入面试间的那一刻，就开始关注每一个应聘的人，记住他们的名字，记住他们的岗位，记住他们的性格，说不定，下一个问题就让你对他们进行人岗评价。 而且在岗位评价的同时，要小心谨慎，因为考官的心里有杆秤，他们对自己的判断是很自信的，如果被你硬是吹捧的很好的人反 而是考官最看不好的人，那你就很危险了，所以要提前给考官吃一颗定心丸:“各位考官的心里一定对他们有了清晰的了解，那我就献丑了，如果有分析不当的地方，还请老师多指教。”然后，开始自信的发表你的观点，这样，即使分析错了，你也会为自己加分，因为你让考官无形中感受到了被尊崇。 六、用人单位在招聘过程中都看重高学历你怎么看? 答题要点: (1)提出问题:为什么用人单位看重高学历,: 一般人都认为高学历者大多掌握的知识相对比较丰富、全面和扎实一点。在高和低之间选择，当然择优择高，与其以后花钱去培养和培训低学历者，不如一步到位。 (2)分析问题:学历不等于能力: 当然，谁都知道高学历不等于高能力，社会需要各种不同类型的人才，其中有知识型、研究型的，也有创业型、技能型的。而人才成长的途径是多种多样的，并非学历教育一条路可走。“实践是检验真理的唯一标准”，是否具有高能力只有在工作实践中才能得到证实。 (3)解决问题:用人单位应该怎么办, 其实用人单位应结合本单位的实际需要，要充分发挥人才资源，要将适合的人才放在适合的岗位，不能盲目追求高学历，不能一概而论。否则对人才、对企业都是一种浪费。 七、如果要你负责推行绩效考核这项工作，你有哪些可预见的 问题或困难,你认为该如何解决, 答题要点:1、答对3个以上。若有其它更好的答案也可视为正确。2、如何解决由考生自由发挥，无参考答案，考官根据考生回答情况给分 (1)、各部门主管甚至高层领导不重视绩效考核，并加以抵制。他们没有真正理解考核的重 要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意执行绩效考核政策。 (2)、考核方法不科学。如采用主观裁决法，考核者的个人偏见严重影响考核结果。同时由 于被考核者之间的个人差异(比如年龄、性别等个人方面的差异)，也会影响到考核者对他们的评价，甚至导致他们得到的评价大大偏离实际的工作绩效，缺乏客观、公正。 (3)、考核过程缺乏公开，不能很好的进行面谈。 (4)、考核指标设计不够科学，量化程度不高。 (5)、考核结果难以有效地与薪酬挂钩。 八.绩效考核和绩效管理的关系是什么, 绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。 绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过 程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。 说的简单一点，就是绩效管理是一个过程，而绩效考核是这个过程中的过程。 九.你所知的绩效考核方式有哪些,绩效考核的流程如何, 绩效考核被称作人力资源管理的核动力，常用的绩效考核方法有评级量表法、成绩评语法、行为锚定法、目标管理法、简单排序法、强制分布法等等。 而如今很多公司是各种方法相结合，以奥康为例，目标管理法、强制分布法，都有所用。在业绩考核中，又涉及到一个重要的概念，即:KPI，关键业绩指标。 总之，面试HR岗位，要求还是比较严格的，尤其是将目标定位较高单位的同学更需要充分的准备，在综合能力已经OK的情况下，多多研究专业的知识，对人力资源体系有一个整体的架构，同时能够随时细分其中枝干，一般选择应届生是没有工作经验作为参考的，所以基本以逻辑思维能力、性格测试以及学习能力作为参考，逻辑性和学习力就显得尤为重要。而且任何问题都没有标准的答案，只不过作为一起学习的参考，希望对大家有所帮助。