如何管理小公司

nullnull 如 何 管 理 小 公 司主讲人：孙松廷 2005/06/27 济南此讲稿仅供企业内部培训使用。未经书面许可其 他任何机构不得擅自传阅、引用或复制智达信人力资源顾问公司null一、中小公司概念界定2003年《中小企业促进法》摘抄null二、家族企业管理模式中国95%的中小民营企业脱离不了家族型企业的形态 87%的中小民营企业所有者直接参与企业管理 80％的家族生意在第二代手中完结，只有13％的家族生意成功地被第三代继承 沃尔玛公司年销售额高达2178亿美元，沃尔顿家族仅占有38%的股权 福特汽车公司年销售额达1624亿美元，福特家族也仅占有40%的股权 null三、中小企业发展的四大瓶颈null四、中小企业管理的困惑1、认为管理可以一触而就 结果导致理念满天飞null2、木桶原理 — 短板现象 “短板现象” 这在民营企业是一种比较普遍的现象之一，企业过分的追求某一方面的效益，比如：销售业绩，而忽视企业其他资源的管理，使企业的整体综合竞争力相当弱，如果遇到市场低潮时期，企业的弊端显露无遗，最先被淘汰的就是这类企业。这也是中国民营企业寿命平均在2.9年的原因之一null3、木桶原理 — 接缝现象 “接缝现象” 表现在企业业务流程不规范，各职能模块之间不能充分了解对方的工作、工作常有多人管理或无人问津、工作中出现价值内耗等现象null中国式授权：熟人文化 必须认识你 必须相信 结果：无人可授权4、“授权”危机 西方式授权：生人文化 不必认识你 不必相信你 结果：迅速扩张 授权管理是中小企业最为头痛的管理之一 null五、小企业一般发展模式1、外协配套商模式 2、代理商模式：指企业委托中间商人（包括自然人、法人）销售商品或完成 其它行为，其中受委托方称之为代理商 说明： A、代理商只是以委托方的名义替委托方销售商品，是一种法律上的代理关系 B、代理商依照代理权限开展代理活动，但不承担代理活动产生的法律后果 3、经销商模式：制造商指定特定的公司为其产品交易的中间商，双方明确 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 约定, 由制造商持续供给该中间商一定的产品进行销售，该中间商就称之 为经销商 说明： A、经销商与制造商的关系是一种法律上的买卖关系 B、经销商是从制造商持续地购入产品进行销售 C、经销商在规定浮动范围内可以自行决定商品的价格 D、制造商有权限制经销商向最终顾客销售时的最高与最低价 4、OEM模式null附1、代理商分类分 经 销批发商经销商代理商总 经 销独 家 经 销独 家 代 理选 择 性 代 理总 代 理二 级 代 理佣 金 代 理买 断 代 理 经销与代理的区别是什么null附2、代理商与经销商的区别 1、理论上区别 A、经销商是一种买卖关系，而代理商是一种代理关系 B、经销商以自己的名义从事销售，而代理商以委托方的名义从事销售活动 及订立销售合同 2、实际上区别（见下表） A、在存货交货方面，经销商以买卖商品为专业，为应付客户需要故需配备 适当的库存且多数自己拥有销售组织。代理商则多数只有样品而无存货， 只是依订单而进货 B、在售后服务方面，经销商自行负责售后服务工作，而代理商则通常委托其 它机构代为处理 C、发生索赔事件，经销商一般是自已承担，而代理商则一般在合同中订立说 明不负此项责任 D、经销合同是制造商与经销商之间的买卖合同，而制造商与顾客并无买卖关 系；销售代理合同则是制造商与代理商划分权利和义务一个契约null9876543211 2 3 4 5 6 7 8 9员工导向工 作 导 向六、布莱克领导方格理论家长型管理 俱乐部式管理 中庸型管理理想型管理 贫乏管理型null七、营销战略管理往哪儿走？ 问题1：你想干什么？ 问题2：你凭什么？ 问题3：你有什么？ 问题4：你缺什么？ 问题的关键： 你要干些什么？null阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。 可做：机会 该做：约束 能做：实力 想做：偏好 敢做：魄力 拟做：战略1、战略管理分析模型SWOT模型null2、行业及市场竞争力分析null3、产品结构分析null4、三个层面的业务分析null案例：浙江某公司市场选择战略层次null■透过现象看本质 ——部分老总们的三个字特征 ——人治特征下的权力情结 ■时间管理失序 ——做事缺乏计划性 ——做事分不清主次 ——不善于说“不” ——无法恰当处理外部的打扰 八、团队建设管理1、团队建设的问题在哪里null2、中国企业的员工价值生命周期null品德才干德才兼备有德缺才无德无才有才缺德3、人力资源的四种分类次 品废 品合格品危险品null君子： 道德高 才能低圣人： 道德高 才能高愚人： 道德低 才能低小人： 道德低 才能高才能高道德高德才兼备为上选道德修养差而有才之人，需格外当心道德修养好，才能差点的为中选之人德才均不具备者坚决不能用道德低才能低案例：司马光的用人之道null能人： 个人打算多 能力很强完人： 骨干精英差人： 事业心差 业务也差好人： 事业心强 业务教差文化亲和力高能力强企业发展存在与发展的支柱应合适安排其岗位让他们发挥作用会对企业造成巨大的伤害。发现一个清除一个淘汰能力弱文化亲和力低案例：韦尔奇用人之道null4、确立培训需求未来应具备的能力水准 ----------------------------------------日前应具备的能力水准 目前实际具备的能力水准 目前的岗位需要的能力自己具备吗？较少有人来考虑这个问题？目前这个岗位需要什么样的能力水准？较少有人开出这个清单？如何使自己达到这个清单上所要求的能力水准呢？少之又少的人来做出这样的计划？这样去做的人又有多少呢？至于未来那是很遥远的事？null　　庙大了，有些头脑灵活的和尚富了，富得不明不白，其实又是富得心知肚明。一些胆小的和尚采取的原则是一等二看：没什么问题，我也来吧。一些没有条件或资源的和尚怎么办呢？有道是虾有虾路，鳖有鳖路，你就不用问我了！我自有我的办法．5、两种不平衡的文化null6、彼得原理 在一个层级 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 中，每个人总趋向晋升到他所不能胜任的职位；有工作成绩的人将被提升到高一级的职位；如果他们继续胜任，将进一步提升，直至到达他们所不能胜任的位置。 组织的悲剧在于：每一个职位最终将被不胜任的人所占有；而组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任职位的人们所完成 null 九、企业运营管理1、企业运营管理模型null2、MRPII系统结构null3、销售平台与制造平台搭建 内部业务平台搭建是减少内耗的基础环节 null 十、贵在执行一个和尚挑水吃，两年和尚抬水吃，三个和尚没水吃 HOW——怎么挑？ WHO—谁来挑？ WHEN—什么时候挑？ WHERE—在哪儿挑？ WHOM—谁来检查？ WHAT—结果如何考核—。。。 结果？执行就是有水吃null2、执行难的根源分析 2-1、制度原因： 面子文化 中国人讲究以情理服人，情在前理在后， 先讲关系和面子，再讲道理 制度变形 下属发现与其遵守制度，不如投靠某某， 在企业内部就形成帮派体系 2-2、文化原因： 清淡文化 中国文化的本质是农业文化，对东西的描述提倡含糊的“悟道”，而不是量化 两级文化 下级揣摸上级的意图，要么就是悟对了，要么就是没有领悟高层的精神 null3、在执行过程中需要狼的性格null执行开始前 决心第一，成败第二执行过程中 速度第一，完美第二执行结束后 结果第一，理由第二4、执行的三个阶段null