中外物流运作案例

摘自物讯物流学院（news.56156.com） 摘自物讯物流学院（news.56156.com） 中外物流运作案例 目录 一、物流案例之—— IT与宝供物流 二、物流案例之—— RYDER的第三方物流 一、IT与宝供物流 ---- IT（Information Technology）的中文译名叫信息技术。 ---- 去年在互联网上看到，有人对数百家中国的中小企业进行了一次“管理者对IT认知度的调查”。调查的结果表明：几乎95%以上的中小企业管理者（老板）都或多或少地听说过IT；有70%左右的管理者明确地知道IT的确切含义；可以把IT系统与传真机和复印机区分开的大概有60%；而能够想像出IT将对自己企业的未来发展起什么作用的管理者则不到30%；至于另外一个数据——“是否认为必须重视IT系统的建设”的具体数字已经记不清了，不过大家推测一下多少也应该心中有数。 ---- 这个调查的权威程度我们不得而知；而一年来这些统计数字是不是还像当时那么“夸张”我们也无法统计。但是，我们相信这样一点——在中国的企业中（不论大小），肯定有相当一部分还没有真正了解IT的含义、想像到IT的作用、当然也就更不用说IT的实施经验了。打个通俗一点的比方：就好像我们天天听别人讲“用某某原料做出的菜特别好吃”，甚至广播、电视、报纸已经在不遗余力地推广这个菜的各种配方，但是这道菜吃到嘴里到底是什么“味儿”，知道的人却还是很少。 ---- 本篇文章的主角——宝供储运，是一家民营的中型储运企业，从它1994年底成立到现在仅仅只有4年多的历史。但是，在这4年多的成长过程里，它对应用信息技术的追求却贯穿始终。对不太了解储运行业的人来说，可能很难想象这类在印象里靠“搬东西、看仓库”赚钱的企业、特别是这么一个原本很小的民营企业，对信息技术的应用竟然会这么执著。甚至，一些储运业的同行也不一定会理解或者赞同宝供储运的这种“另类做法”。然而，这种“另类做法”不但是宝供储运业务连续翻番、资产几十倍增长的关键，同时也正是我们之所以今天选择了宝供储运，而不是像一年前那样找一家证券企业或者航空公司来讲述“IT味道”的原因。 ---- 如果我们把信息技术比作一场浪潮，那么这场浪潮正在不可阻挡地冲刷着各行各业的每一个领域。而就像不同餐馆的同一道菜都会有不同的味道一样，每个行业的每一个企业在IT应用方面的故事也会各不相同。IT这种原料可以烧出上百种的口味，体味其中的一种也许只能算是“浅尝辄止”，不会产生什么深刻的理性认识。但可以肯定的是，对“味道”的现实感觉，肯定要比看完全量化的“菜谱”更能激发人们的“食欲”。这其实正是本文的目的所在。 赔了一笔，赚了三年 ---- 宝供储运的总经理和创始人——刘武，学历是高中毕业。这里特别强调一下刘武的学历，只是因为在现实中它的思辨能力和对企业发展的前瞻性认识相当出色。也许这又一次证明了文凭并不是衡量个人能力的完全标准。 ---- 刘武在1992年承包了广州的一个铁路货物转运站。在那个时候，这个小小的转运站在铁路货运方面已经开始小有名气，这主要就是因为它承担下来的货运任务大多都能及时完成，运输的质量比较好，仓库也比较干净，另外他的货运站也是当时唯一一家能够提供24小时货运仓储服务企业。也正是因为这些原因，1994年刘武终于迎来了一个对自己和自己未来事业都将产生巨大影响的客户——宝洁公司（P&G）。 ---- 1994年，美国宝洁公司进入中国市场，并在广东地区建立了大型生产基地。对于刚刚进入中国市场的宝洁公司来讲，产品能否及时、快速地运送到全国各地，是其能否快速抢占中国市场的一个重要环节。1994年的广东，国营储存和运输两种不同类别的公司占据了物流行业的主导地位。宝洁公司首先联系的就是这些大型国营储存和运输公司，但却发现这些公司要么只管仓库储存，要么只负责联系铁路运输，而且，搞储存的仓库却又脏又乱。更严重的是，这些国营单位职工每天5点半就下班，其后想发货也找不到人。而搞运输的只要货物一送上火车，就概不负责了，货物何时到站，有没有人接货，货物破损率情况等等，与他们再没有任何的关系。几个月后，宝洁终于忍无可忍，开始把目光投向了民营储运企业。 ---- 被宝洁这样的一个大客户看上，使当时还处在个体户形态的刘武颇感紧张。他说：“最开始的第一单生意，我记得是发了4个集装箱，通过铁路从广州发到上海。那时我做得非常仔细。宝洁一再明确重申自己的标准和要求，这使得许多我们实际上已经很娴熟的具体操作程序都被重新讨论了一遍。在整个发运过程中，我们是好像是在照料小孩一样，对宝洁的货物真是呵护倍至。”为了保证这次运输的质量，刘武将集装箱送上火车以后，竟然马上乘飞机去了上海。当时他想，一方面去上海可以现场‘督战’；另一方面还可以考察各个环节，拿到第一手 资料 新概念英语资料下载李居明饿命改运学pdf成本会计期末资料社会工作导论资料工程结算所需资料清单 ，这样才能够保证以后的发运可以避免一些存在的问题，满足客户的要求。 ---- 刘武在宝洁这次“考试”中得了高分。不过这单生意的成本也确实很高，刘武自己说那次根本没有赚到什么钱。但是这次没赚钱的生意，却为刘武承包的转运站带来了越来越多让同行“眼红”的单子。宝洁从此开始陆陆续续地给刘武加大业务量，甚至一度把自己所有的铁路货运业务全部交给了刘武的宝供储运。 ---- “那时候我在头脑中就有了这样一个想法，”刘武说，“传统的运作方法必须改变，我必须要知道客户需要一些什么，然后想 办法 鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载企业年金办法下载企业年金办法下载 去满足他。否则人家又何必来找你一个小公司呢？这个想法后来也促使我下决心创办了宝供储运这个企业。”其实，刘武之所以寻求自己创业，很大一部分原因是由于在经营思想上受到了很多国有企业体的掣肘。为了可以按照自己的理解来做储运，不在这个框框里面受那么多限制，1994年的时候刘武一咬牙，拿出那几年来攒下的积蓄，注册成立了广州宝供储运有限公司。 ---- 宝供储运刚刚成立的时候规模很小，仓库和车队都是租的，而且只有宝洁这么一家客户。有人曾经开玩笑说，一听“宝供储运”这个名字，就像是专门给宝洁做物流的下属企业。不过，当时宝供储运也确实是围绕着宝洁来设计自己的业务流程和发展方向的。 先当宝洁的学生 ---- 为了更好地满足宝洁的要求，刘武曾经仔细思考过自己该怎么去做：铁路运输为宝洁节省了成本，但是铁路运输的特点就是环节多，时间不可靠，再加上一些装卸、运输过程中的野蛮作业，所以残损率也比较高。另外宝洁还曾经一再表示：传统的储运公司让客户觉得很麻烦，货到了以后，还要委托另外一个供应商来提货，或者派自己的人去提货，而一旦出现短少、破损，或者提货不及时等问题时，往往就会造成互相扯皮的现象。在宝洁的启发下，刘武决定要在全国建立一个运作的网络，以保证货物都是按照同样的操作方法、同样的模式和标准来运作，而且这样在公司内部信息沟通、协调起来也会比较方便。于是宝供储运成立后的两个月里，刘武一直都是在外面搞试点，并很快就在成都、北京、上海、广州设立了4个分公司。分公司的设立，比较好地解决了以上的大部分问题。由宝供承运的货物到达目的地后，将仍然是由受过专门统一培训的宝供储运的人来接货、卸货、运货，为宝洁公司提供门到门的“一条龙”服务。 ---- 刘武曾经拍着胸脯对宝洁的人说：“在我这里，无论是信息沟通或者发生了什么样的问题，你谁都不要找，你就找我。你交给我一千件，我就会把这一千件完好无损地交到它要去的地方。”这种做法自然很受宝洁的欢迎，所以宝洁很快就跟宝供储运签了一个铁路运输的总代理合同，所有铁路运输都交给了刘武。 ---- 对宝供储运的整个发展来说，宝洁是一个非常关键的大客户。刘武一直强调：通过跟宝洁合作，他们学到了很多东西，因为在合作过程中宝洁会不断地提出更高的目标、新的要求，更重要的是它也会很愿意帮助你提高。比如宝洁在仓库管理中一直推行GMP管理，为了让宝供储运的仓库符合他们的要求，宝洁就把这个GMP的概念和要求介绍给对方，然后来培训你，让你严格地按照它这一套东西来进行。这样无形当中就推动了刘武不断地去学习和思考，同时也就开启了刘武对信息技术的渴望。 ---- 1995年，也就是刘武的企业开始走上正轨加速发展的时候，他突然朦朦胧胧地感觉到一种对信息技术的需求。实际上，那时候刘武虽然已经很“前卫”地花大价钱买了好几台计算机，不过他还真的说不清IT到底是什么意思。 ---- “当时我只知道自己缺的是什么。那阵子我们的业务量发展很快，全国已经有将近30万平方米的仓库，每天的发运量也非常大。我和运营部的人每天都要花很大的力气了解这些货是不是按照人家的要求在多少个钟头之内发运出去，到达目的地的时间，破损是不是在控制范围之内，有没有及时把货送到仓库去，签收情况又是怎么样等等，这实在是太麻烦，效率太低了。另外，我想通过数据分析来了解哪些方面还需要改进或者提高，但当时很难找到充足的数据。这样下去，时间长了非出事不可。”刘武讲起那时候的事仿佛仍然心有余悸。 ---- 宝供储运在发展到高速成长阶段的时候开始遇到了一个信息瓶颈的问题。一个单子刘武可以自己去跟踪，现在一天可能有上百的张单子，这个问题靠人力已经是很难解决了。实际上，宝洁对这个问题的反映最是敏感。经过一年左右相对的“蜜月”期之后，宝洁对宝供储运的意见开始越来越大。以前宝洁发现问题后，宝供马上就会去改进，可现在业务越来越大，宝供储运的反应速度却在明显下降。1996年，宝洁连续几次向刘武投诉，批评宝供不能提供及时准确的货运信息，进而指出经他们统计，发现某地的到货时间不准时，破损率也有上升。刘武一时摸不着头脑，因为从他和业务部了解到的情况来看并不存在这样的问题。可是一看宝洁详细的数字化收货 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 ，顿时就傻了眼。原来有些分公司的人员利用“信息瓶颈”瞒天过海，报喜不报忧，费了很大力气统计上来的信息竟然有不少水分。 ---- 这件事除了让刘武为公司的管理再次深感担忧之外，也使他发现宝洁公司不仅要求提供安全、准确、及时、可靠的储运服务，还对整个在物流各个环节产生的信息非常关注。比如货物什么时候发运、用的是哪趟火车、预计何时到货、货物情况如何、有无破损、是否已经签收等等。那么，如果宝供储运可以突破“信息瓶颈”，能够实时监控各个储运环节，不也就可以“捎带手”地把这些信息告诉宝洁吗？这种服务应该是会很受客户欢迎的。 ---- 那时候刘武还没有意识到，在宝洁的影响下，他的思想正在贴近现代物流管理的概念，当然他也不知道自己“一举两得”的构想将通过基于Internet/Intranet的信息系统来实现。这一切还只是他头脑中的几个非常模糊的影子，直到这个故事的另一个关键性人物——唐友三的出现。 遇到了个“明白人” ---- 唐友三当时已经退休了，退休前他一直在中科院搞企业信息系统的开发工作，搞了许多年企业信息系统，却很少在企业中得到真正的应用，对唐友三来讲，能够在企业中搞实施，一直是他的一个心愿。 ---- 1996年珠海举办了我国第一次国际航展，唐友三终于利用这个机会与主办者合作在互联网上建立了一个“珠海航展”网站，把航展的内容搬到了Internet上面。当时，这在国内还是很“前卫”的东西，不过据说在国外的影响还是满大的，曾经有不少外国人发电子邮件过来询问：“珠海在什么地方？”。 ---- 刘武就是在那个炎热的夏天与唐友三结识的。他在参观航展的时候看到唐友三的“珠海航展”网站。当时他想：这也可以应用到我们物流行业来呀！如果分公司通过网站每天发布货运信息，那么全国这么多的点我就都可以看到，而且客户他们也可以看到了。于是刘武就带着这样的想法与唐友三交流了一次。虽然这次交流没有什么结果，但两个人都开始对对方产生了浓厚的兴趣。 ---- 到了1997年二月份的时候，珠海又举办了一次珠海、澳门、香港三地的一次Internet研讨会。唐友三作为主要发言人在会上做了一个报告，他提出：网络思想要贯彻到中国企业的经营中去，Intranet是第一步的工作。会后，有不少企业来找唐友三，希望能帮助他们建立企业的Intranet。“但是当看到这些企业以后，我大都觉得不够满意。”唐友三说，“最典型的是一家做方便面的公司，他的那些站点都在什么驻马店一类的小地方，明显只是赶时髦。当时我要求首先一定要把企业的骨干点连接起来，所以只有宝供储运刚好符合我的要求。其实最主要的是它对网络的渴望，没有网络，宝供根本就没法再发展了。” ---- 两个月以后，唐友三正式加盟了宝供储运。但当他开始抖擞精神准备大干一场的时候，却发现自己跟刘武对信息系统的认识也存在着很大的差距。 ---- 与唐友三在实施层面深入交流之后，刘武突然发现要做的事情远没有自己想象的那么简单，要做那么多的改造，要投入那么多的资金，他感到有点不太情愿了。实际上，为了紧跟宝洁公司的要求，宝供储运早就已经有了自己的“计算机室”和十几台386甚至486计算机。1995年，宝供储运通过单机操作把接到的单子输进电脑，好让刘武知道当天一共有多少单子。后来随着业务的变化，单机操作已经远远解决不了问题，于是在刘武的要求下，宝供员工中一个计算机专业的研究生在1996年建立了一套在DOS平台上用电话线连接的“原始”内部网络，以便可以在全国范围的企业内部传递一些信息。然而费了不少劲才建立起来的这套系统，在唐友三眼中简直就是“落后得毫无价值”。唐友三坚定地认为：必须跟上国际潮流，要么不搞，要搞就一定要有一个高起点。但刘武觉得唐友三讲的东西距离自己企业的实际情况实在是太远了，公司根本无法实现这样一个“飞跃”。刘武对唐友三说：“我们现在计算机还没用好，你先来帮我组织一下，把计算机管起来吧。” ---- 唐友三当时颇感失望，然而，他并没有放弃自己的初衷。在后面的半年时间里，他不断地向刘武“灌输”自己的思想，而宝供储运的那套“原始网络”也确实很不争气，比如总公司在与成都分公司通过计算机联系的时候，往往由于电话线路紧张而失败；再加上操作复杂、稳定性差、长途电话成本高以及与宝洁没有“接口”等等，效率实在是太低。更关键的是，随着其他储运公司的进步和发展，宝供储运最主要的“财神”——宝洁公司，出于降低成本的考虑，结束了与宝供储运的铁路总代理合同，虽然宝洁仍把宝供当成主要货运商，但是已经开始有意识地把单子分散以引入竞争。 ---- 这件事对刘武的震动很大，他一下子意识到自己的企业不能再出现“小富即安”的心理，而且一定要去开发更多的新客户，不能在宝洁公司这一棵树上吊死。IT实施的关键在企业的一把手，而一把手这种思想上的变化显然很快就被唐友三察觉到了。他不失时机地在刘武“背后轻轻推了一把”，两个人终于真正达成了共识。这时候，IT规划和企业的目标实现了统一，建立先进的企业信息系统也自然被提上了议事日程。 两次飞跃 ---- 不过，还有一个问题仍然刺眼地摆在桌面上，那就是钱的问题。 ---- 对宝供储运这样的中小企业来说，在信息系统建设方面的软硬件投资可是一笔不小的投入。唐友三说：“就是把宝供资产的一半都放进去也不是没有可能。”可实际上，刘武可以承受的投入是很有限的，更何况由于宝洁的原因，公司利润正在明显下降。唐友三其实很清楚这一点，他知道自己手里不会有大把的银子，要做成这件事就要在每一个地方都做到精打细算。于是他决定在硬件上能省就省：486先用着，386实在是太落后了就换成586兼容机。至于服务器，就先买一台吧，再把原来的那台只有8兆内存的486服务器升级一下，还不够就拿好点的PC改装一下。另外，布线的活就不找别人做了，“计算机室”（后来改叫“IT部”）的三个小伙子自己搞搞就行了，又不要好看.......最后加起来一算，硬件部分大概只花了10万块钱。 ---- 可是接下来软件怎么办呢？整个系统的核心软件自己可做不来呀！为了找到“物美价廉”的软件，唐友三可是费了一番功夫。最后他终于到北京找到了英泰奈特公司的总经理翟学魂。翟学魂是企业信息系统方面的专家，唐友三对他的评价是：“在技术方面非常在行。”可能是由于这个原因，50多岁的唐友三一直把30多岁的翟学魂称作“老翟”。 ---- 他们两个是1997年7月在北京认识的。翟学魂当时已经发表了很多关于企业Internet/Intranet的文章，其中有不少唐友三都看过，他觉得翟学魂确实是一个比较有思想的人，而且见面后发现沟通起来很容易。而翟学魂也对宝供储运的“故事”很有兴趣，非常支持唐友三的构思。唐友三说，“在硬件上少花钱”的思路其实还是受了翟学魂的启发。“现在想想，这一步真是走对了，高起点的应该是思想而不光是硬件。”今天唐友三仍然很感谢“老翟”在思想上对他的巨大帮助。 ---- 经过几次深入的交流，唐友三最终决定把宝供储运信息系统中最关键的软件部分交给“老翟”他们来做，“老翟”当然也就欣然答应了。今天，翟学魂坦言，当时自己觉得这个活挺好干的，不就是把业务信息搬到网上去吗？所以那时候谈的价钱只有10万元，并且准备一个月出测试版，两个月试运行。 ---- 1997年底，翟学魂派了自己的一个副总到广州的宝供总公司做系统分析。原打算三天内就“解决战斗”返回北京，没想到却一下子掉进了储运行业业务流程的“汪洋大海”之中。 ---- 所谓系统分析，主要就是了解业务流程以便编写相应的软件。宝供储运的基本业务流程是这样的：客户发过来一个单子，也就是一套托运表，要填好货物品种、目的地、数量/重量等等，然后宝供的分公司根据这张表，按照客户要求联系火车或者汽车准备第二天发运。有车皮了，如果这个单子的货少，马上还要准备调配其他客户的货物一起发运。第二天要有车拉到火车站去装，根据要求还要加一些包装，比如说怕漏水要加塑料布，怕磕碰要用木架子。装完以后车皮的门要锁住，封条要封好，封条的号码还要记录下来通知接货的分公司。到达目的地后，分公司要到车站去接收，把货拉到宝供当地的仓库里面去检验有没有损失，然后分类储存好，等待客户签收。客户签收以后再把单子马上快递回货物始发地的分公司，分公司上报总公司，总公司就凭这个找客户拿钱。 ---- 一般人可能认为这已经够麻烦的了。实际上，如果业务流程都这么简单，系统分析也就真可以三天完成了。但问题是，在实际操作中每笔货物都是不一样的，在这个标准流程中的任何一个环节有变化，都会衍生出一种新的流程。比如食品在仓储过程中有个批号问题，考虑到保质期要“先进先出”；再比如有些货物在运输过程中必须分开，不能同批搭配运输等等。而系统分析是必须尽量考虑到所有这些情况的。 ---- 最后，这次系统分析整整用了两周。在这段时间里，系统分析员不但跟宝供的业务人员谈，跟运作的人谈，跟操作的人谈，上上下下谈了个遍，还把所有的表格全都收上来进行分析。在广州编好一个雏形以后，又回到北京继续编了一个月，再加上修修改改，正式运行已经是半年以后的事了。 ---- 宝供储运对翟学魂的这次设计工作还是很满意的，甚至唐友三都一个劲地说“老翟”这回估计是亏了。确实，这么一个为期半年的项目才拿了10万元实在是少了一些。不久前听说新加坡某个物流公司也是搞信息系统，总投资100万美元，其中硬件和软件加起来所占的比例是1/4左右。按照这个比例推算，当年翟学魂他们是应该拿到40万的。不过翟学魂说：“我要是真要40万，老唐的老板恐怕早就打退堂鼓了。虽说这次是有点赔了，但从长远来看还是挺值的，后来我们又合作了几个项目，老唐就没跟我还过价。其实，关键是要让企业尝到信息系统的甜头，这样企业就会愿意继续在这方面进行投入，形成一个良性循环。要是都像SAP那样动不动就开价上千万，宝供这样的小企业恐怕一辈子也摸不到IT的门。” ---- 虽说宝供储运在第一期信息系统建设中捡了个不小的便宜，但是刘武很快就发现又有了新的问题。新系统在推行的时候总是在暗处碰到一些阻力，特别是一些资格比较老的管理人员，由于以前公司内的计算机他们基本不用动，因此对计算机技术不了解、不熟悉，这使他们多少形成了一种抵触情绪。甚至有人说：这些东西是华而不实，到底有什么用啊？另外，还有人习惯了以前的操作方式嫌用计算机麻烦，也有一些人员的素质实在跟不上，必须调整等等。但是，刘武在这个问题面前并没有犹豫，甚至都没有让这些牢骚传到唐友三的耳朵里。他说：“我当时就让老唐给这些员工开培训课，先告诉他们通过计算机确实能够帮助他们提高效率，加强管理，可以让他们掌握更多的信息。然后就是从我做起，学习使用计算机。我经常对他们说，我也不懂电脑，但是我现在上班第一件事就是打开电脑看信息，你们学不学自己看这办吧。” ---- 在刘武和唐友三的带动下，宝供储运对信息系统的应用水平提高得很快。而这些越来越高的应用水平也给宝供的信息系统挑出了不少毛病，不少员工在发现这个系统确实有用之后竟然“得寸进尺”地提出了许多新的要求。那段时间，唐友三和IT部的三个助手简直是忙得不亦乐乎，做补丁、开发新应用，几乎是把自己看家的本领都使出来了。不过唐友三当时虽然很累，但心情非常愉快。一方面刘武很支持，另一方面，自己终于找到了一种一直在寻求的充实感和成就感。毕竟这个信息系统真正被用起来了，要知道，业务人员的真正参与才是信息系统建设成功的关键啊。另外还要特别指出的是，那个时候唐友三已经从以前的列席经理会议变成经理会议中的主角了。 ---- 在员工们提出的各种要求之中，有一条引起了唐友三的注意。有人提出现在的数据确实是很及时也很丰富，但是我们要查一个数据往往要经过很繁琐的程序，有时候点击了6、7下鼠标还找不到需要的信息。能不能想办法让这些数据可以从数据库里面自动提取出来？一下子，按一个键，就会产生我所要的表格？ ---- 实际上，这也正是唐友三在头脑中规划的宝供信息系统建设的第二个阶段—— 报表 企业所得税申报表下载财务会计报表下载斯维尔报表下载外贸周报表下载关联申报表下载 自动生成。唐友三和刘武以及各部门的负责人进行了交流，大家除了认为这个意见有道理以外，还一致认为这将对宝供的客户服务大有好处。因为原本在宝供信息系统建立以后，客户是通过宝供在互联网上的一个网站为入口来了解自己的货物信息的。每个客户都会被分配一个密码，客户在输入密码后将可以看到自己几个月来（包括昨天）的所有货运和仓储数据。从各个分公司传回来的数据每日更新，数量相当大，这一方面让客户查起来很不方便，而且有些客户由于一些原因不能上网查询，比如有的外资公司根本就不上Internet，只是通过自己的局域网，甚至有自己专线把各地的分公司连起来。在这一点上，宝供的想法跟客户就有不一致了，虽然宝供把信息数据做出来了，但是人家并没有真正用，这些企业就成了宝供储运客户服务中的“盲点”。 ---- 1998年8月，唐友三他们开始自己做这方面的开发工作，到了10月的时候基本完成。现在看来，由于可以把原来在异地终端上的数据转化成为本地可查询的表格，不但内部查询起来比较方便，更关键的是，把这套系统提供给客户，还可以把有关客户所需要的信息数据集成在表格之中，客户不仅可以在网上查，宝供还可以把自己收集的数据用电子邮件推过去。这就比原来让客户自己上网查询更前进了一步，使上不了Internet的客户也可以坐在那里享受宝供的服务了。 ---- 自动报表系统完成后，受到了业务、质管、市场等部门的一致好评，而且从1999年2月以后，这套系统已经作为一个新的“卖点”，成了宝供储运市场推广的重点方向。而刘武和唐友三之所以坚定地选择了这个方向，应该说飞利浦公司是他们最大的信心来源。 当了“实习教师” ---- 1998年11月，宝供在上海组织了一次物流研讨会，主要介绍了自己的这套自动报表系统。据说这一下子就吸引了好几个新客户，飞利浦就是其中最大的一个。当时飞利浦物流部门的人在现场表示：“这套系统我们是一定要用的”。唐友三说，听到这句话自己别提多开心了。其实，这已经不是宝供第一次通过研讨会搞市场活动了，市场部的人经常开玩笑说，我们的CIO简直就是个“金牌市场经理”。 ---- 1999年2月，唐友三到苏州正式与飞利浦的物流部门谈判。谈判进展的非常顺利，三天就拿下了一个长期的大单子。飞利浦物流部门的一位负责人表示：他们这么坚决地选择宝供储运，是因为飞利浦自己现在正好缺少宝供能够提供的这些信息。飞利浦在计算机上投资了好几百万美金，计算机都是大型机，但是以前委托别的公司做储运，这些计算机就全用不上了。飞利浦要求那些公司一周传真一次，一个月报告一次，但这有时候都很难实现。当时，自己的库存量有多少、进了多少货、出了多少货全都不知道，而现在飞利浦把单子交给了宝供，今天就可以知道自己昨天所有的库存情况。 ---- 实际上，宝供的这套系统为飞利浦物流带来了一个新的管理模式，促进了飞利浦本身的成品管理水平的提高。由于摆脱了过去的手工对帐，变成利用数据库、网络传递等计算机辅助手段实现数据的核对和整理，这显然为飞利浦的“供应链”体系补上了一段一直在脱节的链条。难怪飞利浦对宝供有那么好的评价。 ---- 不过对宝供储运来说，并不是所有的企业都那么让人振奋。许多国内的潜在客户对宝供的系统似乎兴趣不大。比如有家国内做保健品的公司也是他们的新客户，唐友三去跟人家谈了两三次，结果到现在还是谈不到一块儿。唐友三说：“其实我们也接了他们的单子，但是这套系统就是利用不起来。这里边最主要的原因就是它的管理不规范，所以我讲的东西他不懂，他讲的我也不懂，实在没法沟通。” ---- 目前，宝供储运的客户有80％都是外资企业，显然，企业管理规范程度的差异和对物流的理解差距是个主要的原因。刘武认为，自己的企业避开了低层次的价格竞争战场，通过信息系统的建设把优势集中到客户服务和减少流通环节这一方面。所以虽然宝供的价格并不低，许多外企客户宁愿多花一点钱委托宝供去管理。但遗憾的是，这种做法对国内企业效果实在有限。因此在后面的一段时间里，宝供储运向客户灌输现代物流观念和帮助他们规范管理流程将是一个艰巨的任务。 ---- 想起来真是很有意思，当初宝供储运紧跟宝洁公司，像一个不断被宝洁公司灌输现代物流思想和规范管理的学生；现在宝供为了让客户跟上它的思想和流程竟然又成了“传道受业”、规范别人的老师。 回味 ---- 宝供做到今天，已经从只有宝洁一个客户变成了拥有45个客户，从4个分公司变成了在全国31个城市都设有运作点的公司。先不说信息系统对它的发展起了多大作用，单从现在公司的业务管理来看，没有1998年开始的“思想革命”根本就不可能正常运转。 ---- 宝供储运业务部经理黎东明在这方面的体会可能最深。黎东明1995年就到了宝供，由于当时只有他这么一个学计算机的人，所以宝供的第一台计算机由他经手买进。后来他还为宝供设计了那个基于DOS的“原始网络”。在当全公司“技术尖子”的同时，他的主要工作之一就是统计数据。“我刚进公司的时候是拿着一个硕大的笔记本，有单子就登记下来，每天都去翻那个本子看一下，哎！这个还没到，得打电话去问问；那个有破损，要发个传真调查一下。那时候单子一多起来，眼睛都发花，要是现在没这个系统的支持，20个我也应付不了40多个客户呀！”黎东明毫不掩饰自己对“解放”了他的信息系统的感激之情。 ---- 从营运管理部统计的数字显示：目前宝供在运营指标方面也有了一定的提升。比如以前从广州运到北京要15天，现在只需要10天；在时间可靠性方面，原来能达到90％就不错了，可现在铁路运输已经提高到了95％，公路甚至可以达到99％以上。目前主要的操作全部由分公司完成，总公司业务部的12个人只负责监控。这在以前是不可想像的事情。 ---- 营运管理部的经理何召普说：“打个形象一点的比喻，我们在没有用这个系统的时候更像是一个作坊，现在我们就是一个比较现代化的工厂了”。 ---- 这种从“作坊”到“工厂”的进化显然让刘武非常满意，这也使他越来越重视IT部门的作用。记者在宝供储运采访的时候看到，公司各个部门中只有IT部被安排在一间封闭的办公室里，比起外面的闷热，IT部这个小空间要凉爽许多。 ---- 实际上，刘武对唐友三和他的IT部的确是非常的关心和照顾。当初唐友三曾经提出自己手下的几个技术人员的工资太低，要求增加50%，刘武知道后马上就批准了。据说现在IT部的工资在全公司也是相对最高的。还有件事更有意思，宝供储运的财务总监是刘武的父亲，身为高级会计师和公司老板的父亲，加上他的脾气火爆一些，这位刘老先生经常会对他认为“乱花钱”的人大发脾气。据说，全公司只有刘武和唐友三没被“批评”过。 ---- 唐友三说，其实他自己也曾经很担心会被财务方面“卡脖子”，因为财务部门有时候并不了解到底需要花多少钱，要是什么单子都根据“传统”照着20%砍一刀，那老唐可就不好办了。而且这种事还真发生过，记得在宝供储运刚刚实施完信息系统第一期工程的时候，财务就曾经拿着几万元的广东电信局专线费催款单问唐友三：“是不是可以商量商量给打个八折？” ---- 后来，刘武干脆修改了财务流程。所有涉及信息系统方面的单子，只要IT部批了就照办。唐友三说：刘武对他报上去的单子从来只问两个问题：一是目的、二是为什么。只要听明白了马上就签字。对此刘武的解释是：“事实证明，老唐的严谨和务实是宝供的福分，我为什么不信任他？”“这份信任真是难得。”唐友三颇有感慨地说道。 ---- 宝供储运近一年来又在信息系统建设上投入两百多万元，目前总部基本上是人手一台计算机，每位经理也都配备了笔记本电脑。往往经理们开会的时候人人都拎着笔记本，弄的许多客户的物流部门都自叹不如。不过更关键的是，宝供的上上下下是在真的用计算机工作而不是拿计算机做摆设。唐友三讲了一个故事：不久前，他决定把公司的服务器升级一下，为了少影响业务应用，他还特意挑了一个中午的时间。没想到，还不到半个小时，从总部到分公司就打过来了十几个电话，全都报告说系统出问题了，要求马上维修。 ---- 在记者采访的时候，唐友三的桌子上正好有一张为公司新运营点配置电脑的采购单。刘武的名字已经端端正正地签在了上面。唐友三说，这张3万多元的单子要是在最开始的时候刘武肯定要心疼半天。“刚开始投入的时候确实很心疼，动不动就是几十万投进去，能不心疼吗？”刘武指着自己面前的计算机说道，“但从长远来看，我觉得还是非常值得。说实话，没有这个信息系统，宝供根本就做不大。现在我们在全国有那么多运营点，要对他们进行管理，我看不到又摸不着，只能依靠这套系统来监控。对你提出的要求和标准，你有没有达到？如果你没有达到，具体是什么原因。今天我在电脑上一看，昨天应该发的货没及时发，为什么？哦，没有车，或者这个人病倒了，那么我就知道这里已经出了什么事，可以赶紧采取补救措施。另外，这套系统也带来了不少意外的收获。比如要应用计算机，企业就一定要规范管理，同时人员的素质也要提高，你起码要懂得用，懂得看吧？这些实际上是在无形之中提高了企业的综合素质。” ---- 刘武最后说了这样一句话：“我们企业的优势是什么？钱没人家多，人也没人家多，规模、名气更是没人家大，说到底，只有搞好客户服务的这套思路和让思路变为现实的这套信息系统。” 不能停下的脚步 ---- 就在记者完成采访的第二天，宝供储运半年度的经理会议又将召开了。唐友三说，这次会议将把宝供的信息化建设推向第三个阶段。也就是把信息系统的应用从原来的信息收集层次进一步推进到企业的经营层次，其中第一个要实现的，就是要把财务模块放到信息系统中去，管理物流业务中与费用相关的各种数据。实际上这里面最重要的目的就是解决成本和利润的核算问题。 ---- 随着业务量的不断扩大，有一件事一直让宝供非常头疼。由于在储运的过程中环节众多，因此宝供在运营的成本上出现很多不定因素，往往做完一个单子根本不知道自己赚没赚到钱。 ---- 对储运企业来说，对成本的控制和成本核算是“运作精良”的首要条件。如果你不知道这个单子到底要有多少成本投入，你又怎么能够向客户开出合理的价格呢？所以宝供现在要利用自己已经建立起来的信息系统，从各个环节提取相应的成本信息，汇总以后对每张单子的成本有一个准确的了解。据唐友三讲，以后宝供内部将形成受单→初步报价→估算成本→统计成本→再报价的流程，这不但可以使大家知道这张单子是赔了还是赚了，而且知道每个环节的成本状况，这对总体的成本控制会大有帮助。 ---- 唐友三表示，这实际上还只是他一直构想着的蓝图的一部分，宝供对信息系统的应用潜力还远远没有被开发出来。其实，这套信息系统也的确应该能对宝供储运的业务提供更大的帮助。记者在采访之中就曾经听到不少“要是再怎么怎么样就更好了”之类的声音。比如对数据的自动动态分析、自动提供最优化的调配 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 、GPS（全球定位）系统的应用以及应用电子商务与客户供应链更紧密地连接等等。不知道这些是不是也已经画在了唐友三的未来蓝图之中。 ---- 老唐说的这句话很有些道理：“我们得一步步地走，因为每走一步，都肯定会出现很多问题需要被消化。但是，我们一定不能停下来。” ---- 有人说，中国的民营企业往往容易从无到有，却很难真正做到从小到大地持续发展。这种观点的佐证显然已经很多了，不知道宝供储运是不是可以有所突破，把自己创造的奇迹续写下去。今年宝供正准备注册成为一个资产1.3个亿的集团公司。我们可以感觉到它正在努力使自己向大企业的方向靠拢。其实，单从资产和业务规模来看，宝供在短时间内还只能算是个中小企业，不过，从信息时代的管理观念和超前意识上来看，宝供却似乎要比不少大企业更有“富贵像”。 ---- 最后提一下，现在宝供的办公场所是租的，很小也很普通。但是新盖的25层的“宝供大厦”已经封顶了，很快他们就会搬到自己的地方，拥有更舒适的环境。而且据说这座大楼离宝供现在的办公地点并不远，几百米的距离，穿过几条平坦的大马路就到了。 ---- 不过，作为一个曾经很“幸运”，现在又很“火爆”的年轻民营企业，宝供储运未来要走的路似乎还很长。 二、RYDER的第三方物流 越来越多的制造公司通过雇用专业後勤公司的方式来巩固供应环节。 　　 洗衣机仍然把白色的衣物洗得洁白如新，冰箱里的冰块也不会融化，但是在四五年前，家电生产巨头惠尔浦公司（Whirlpool）却很难赢利。这家总部设在密歇根州本顿港的公司认识到，部分原因是他们为了把商品从甲地运到乙地，开支过高。由于惠尔浦公司在美国的 11 家工厂各自处理自己的后勤工作，结果造成供应路线混乱，成本得不到控制。 　　 经理们意识到，节省开支的一个有效途径就是把各厂的后勤工作统一起来。经过与赖德系统公司（Ryder System）的分支机构赖德专用后勤服务公司（Ryder Dedicated Logistics），现为赖德统一后勤服务公司（Ryder Integrated Logistics）合作，惠尔浦公司进行了改组，精简了仓库和卡车运输业务，调整了联系各方面工作的计算机系统。结果在 1994 年，惠尔浦公司把原材料运到工厂所需的费用减少了 10% 以上。 　　 由于可能产生这样的结果，美国许多大公司开始向企业外部寻求后勤专业服务就不足为奇了。整个后勤行业也因需求见旺而得到发展。过去经营卡车运输和提供仓储服务的公司如今成了"后勤服务公司"。它们制订并实施一整套方案，根据客户的需要及时把货物运送到目的地。这些只是人们对供应环节的管理倍感兴趣的部分原因──实际上，这就是一个只在需要时才把原材料和制成品运到工厂或者零售货架上的过程。一个完善的供应链将减少用于生产和分拨过程中昂贵的开支以及代价不菲的周转库存。 　　 要搞好公司内部后勤供应工作需要花费很大的精力，这有可能分散企业的力量。后勤服务公司认为，为了避免这种情况的发生，像惠尔浦公司这样的用户应当集中精力做好它们最擅长的工作，把供应环节方面的工作留给专业公司去做。USCO货运公司曾是设在康涅狄格州诺格塔克的尤尼罗亚尔公司（Uniroyal）的仓储部，该公司的首席执行官鲍勃·奥雷（Bob Auray）说："如果公司认真对待自己的话，它们会认识到，管理整个供应环节并不是他们应倾心相注的业务，其正需要注以热情的是自己业务范围内的事情。" 　　 奥雷谈到：像 USCO 货运公司这样的企业都与计算机系统联网，能分析出产品出厂後流动的最佳方式。利用所获得的信息，这些公司帮助用户建立自己的计算机系统，估算需要多少仓库并确定仓库的位置，或者评估仓储系统的效率。后勤供应公司还可以参与日常的经营活动，提供或者雇用卡车运送货物，租赁仓库及提供管理仓储服务。它可以向供应商提供订单及需求预测，监督质量/改进包装设计等。如果后勤服务公司具有海外业务经验，它还可以向进行国际化经营的客户提供关键性的业务咨询。它负责货物周转的全部过程，作为一家第三方后勤服务公司，它能够找到足够的货源，有足够的仓储设施，从而实现规模经济。 　　 它还能间接地增加制造公司的营业收入。默瑟管理咨询公司（Mercer Management Consulting）副总裁约瑟夫·马萨（Joseph Martha）指出，有力的后勤保障将扩大产品销售量。如果用户确信供货商能够及时交货，他肯定会更愿意与它做生意；如果供货商有一位信誉卓著的后勤服务公司作为合作伙伴的话，一切就会更好了。业务发展很快的戴尔计算机公司（Dell Computer）和通用汽车公司土星业务部（GM's Saturn division）有着良好的后勤供应系统，这两家公司都曾向作为第三方的后勤服务公司接受过咨询服务。 许多公司对雇用后勤服务公司担当这一重要业务环节的前景不以为然。虽然第三方后勤服务的业务量很大──有人估计每年营业收入约达 250 亿美元──但这仍然是一个不成熟的行业。如果一家公司自称为后勤服务公司也不一定有多大的意义。总部位于加利福尼亚州雷德伍德市的门罗后勤服务公司（Menlo Logistics）是 CNF 运输公司下属的一家子公司，该公司的首席执行官约翰·威利福德（John Williford）风趣地说："如今，如果你需要一辆卡车，你却不得不要求一个 48 轮的后勤解决方案。"竞争异常激烈；营销热闹非凡。不管你读到了什么，提供起点至终点全套服务的第三方供应公司并不是很多。在通常情况下，第三方开始时只承揽用户的一小部分业务，它们只有在经过一个时期的试运作以后才会扩展业务。波士顿咨询集团公司（Boston Consulting Group）副总裁哈罗德·赛金（Harold Sirkin）说："这些公司仍然主要靠承包卡车运输和仓储业务赚钱，我们还没看到它们做大多数复杂的工作。" 　　 市场上显然是有需求的。1993 年，惠尔浦公司开始寻找合作伙伴为其提供进货后勤服务时，并未打算全面停顿本公司的后勤业务。该公司负责北美进货后勤供应的经理罗恩·萨利尔斯（Ron Salyers）说："我们的系统没有中断。"惠尔浦公司非常清楚的是，许多家电产品标上的价格实际上比 50 年前还要低得多。萨利尔斯说："想要增加利润边际，就只能提高工作效率。" 　　 惠尔浦的供应商多达 700 家，每年运输的原材料和制成品总重量超过 25 亿磅，因此改进的余地还很大。最重要的是，在制定进货运输计划时，惠尔浦的 11 家工厂与在这些工厂之间穿梭往来的卡车没有很好合作。结果，在一天之内，可能就有两辆或者更多惠尔浦的卡车停下来装运供应商提供的货物，而其实这些货物可能只需一辆卡车就能装完。惠尔浦公司在印第安纳州埃文斯维尔冰箱厂的购部经理托马斯·韦伯斯特（Thomas Webster）说："简直混乱不堪。 当时，还有工会的各种繁文褥节，规定哪些卡车可以向工厂送货，哪些不可以。" 惠尔浦公司认定由外部公司来提供后勤保障是一个最好的选择。萨利尔斯说："我们对后勤业务并不精通，我们是生产电器的。"惠尔浦公司开始与计算机科学公司（Computer Services Corp.）的分部克利夫兰咨询合伙公司（Cleverland Consulting Associates）合作，这家公司帮它列出大约 15 家第三方后勤服务公司的名单；后来又删掉三个，最后选择了赖德公司，与其签订了五年的合同。 萨利尔斯说，给惠尔浦公司留下深刻印象的是，赖德公司即使是在投标阶段也坚持要研究惠尔浦公司的生产和后勤活动。他回忆道："赖德公司是唯一一家想考察不止一家工厂的公司，它也是唯一一家保证能为我们节省开支的公司。"赖德公司在合同中保证，惠尔浦公司在 1994 年进货运输方面肯定可以达到一个节省开支的比例目标。如果做不到这一点，差额部分将由它来支付。如果超过了这个目标并使惠尔浦公司的赢利超过预定水平，节省的开支将由两家公司平分。 　　 赖德公司很快就在克利夫兰建立了专为惠尔浦公司服务的后勤指挥中心。稍微进行一点研究就会发现，惠尔浦公司有必要进行重大改革的地方是：它必须打破各工厂之间的隔阂。赖德公司的一个专家小组分解并且调整了运输路线，并且尽可能地让回程的卡车满载。赖德公司还与惠尔浦公司以及赖德公司的子公司凯利管理系统公司（Carrier Management Systems）联网。凯利管理系统公司能够根据每日的情况将货物分配给一些卡车运输公司中的任何公司承运。 　　 对汽车运输的全面改革仅仅是个开端。赖德公司现在管理惠尔浦公司的仓储业务，克利夫兰后勤指挥中心也在收集资料，用来分析供应商的经营情况和发现降低成本的新机会。例如，赖德公司的责任包括记录下它花费力气才能从供应商那里提货的次数。它还负责查清每次发生错误是谁?quot;过失"。如果一家供应商出现了经常不能准时交货的苗头，赖德公司就会提出警告，惠尔浦公司将着取相应的行动。它可能把这笔额外费用记在供应商的帐上，或者与别的供应商合作。 　　 赖德公司不久前又在埃文斯维尔冰箱厂旁边建成了面积为 11 万平方英尺的装配包装专用包装组件的"装箱"厂，专用包装组件是伸缩薄膜制成的箱子，用来盛放惠尔浦各式冰箱上的制冰格、抽屉、架子、门和其他附件。专用包装组件有 22 种造型；在赖德公司开始为装箱厂项目提供服务之前，惠尔浦公司在厂内安装这些冰箱附件，结果使车间里杂乱不堪。 第三方后勤服务业务需要投入越来越多的物力和财力来开发计算机系统。以伊梅申公司（Imation）与门罗后勤服务公司的关系为例。明尼苏达州奥克代尔的伊梅申公司是一家年产值 25 亿美元，主要生产软磁盘、专用胶片、数据储存产品和其他影像制品的企业，它所面临的挑战与惠尔浦公司大不相同。1996 年从 3M 公司分离出来后，它的业务仍与原先的母公司紧密联系。伊梅申公司没有运输部门，也没有仓库，只能使用 3M 公司七个相距遥远的公司里的有限的空间。它也没有值得一提的仓储和运输软件，只是与 3M 公司的有 20 年历史的老式计算机系统联机，编排流程表和规划的能力相当有限。伊梅申公司还面临可怕的期限，即到 1998 年年底，3M 公司将不再允许伊梅申公司继续使用它的设施和计算机系统。 　　 伊梅申公司一开始就想把工作重点放在"主业"上，把后勤服务工作留给专业公司去做。于是，它开始物色第三方公司处理它在北美地区的仓储、分拨以及货运业务。无论谁接手这份工作都得组建一个后勤供应系统，建立新型的甲骨文（Oracle）计算机网络，把价值 25 亿美元的货物从 3M 公司的仓库里有条不紊地运出来，所有这些工作都得在 1998 年年底之前完成。最严重地的问题就是时间。 　　 伊梅申公司全身心地投入了挑选后勤伙伴的进程之中，并根据 3M 以及惠普等公司与后勤服务公司合作的情况，最终选择了门罗后勤服务公司。门罗笄诜窆疚撩飞旯窘ㄔ斓牡谝桓錾枋┅ぉの挥诙砝崭灾莼程爻堑脑牧喜挚猢ぉさ? 1996 年 12 月 1 日那天开始运营，17 天后两家公司签订了合同。如今，门罗公司派了 225 名雇员为伊梅申公司工作，其中一些人的工作地点在母公司 CNF 运输公司俄勒冈州波特兰技术中心，负责在伊梅申公司、门罗公司、供应商、用户和负责运输的卡车公司之间传递信息。这类信息目前主要通过计算机网络，利用电子数据交换（EDI）系统来传递。门罗公司协调卡车分配──这很像赖德公司为惠尔浦公司做的──管理加利福尼亚州安大略、密苏里州堪萨斯城、宾夕法尼亚州米德尔敦、墨西哥城以及多伦多（不久之後）的货物分拨设施。 　　伊梅申公司－门罗公司之间的合作计划仍在进行之中，双方都说它们对合作感到满意。由于实施了先进的质检流程，并用本公司的仓储管理和运输规划系统改进了伊梅申公司的计算机系统，伊梅申公司的订货准确率达 99.9%。门罗公司高级后勤经理杰里·凯尔（Jerry Kyle）说，所有这些"与双方开始合作前相比是一个意义重大的改进"。（门罗公司在安大略中心的一名雇员详细叙述道："我参观 3M 设施的时候，发现箱子上都贴着内装何物的即时贴标签。"） 　　 凯尔说，这个计划甚至把仓库也省了下来，在那里建了一个新的生产线。伊梅申公司在西弗吉尼亚州米德韦工厂有一位办事谨慎的经理，他不相信门罗公司能在规定期限内交货，于是他就储备了 8 万平方英尺额外的胶片和印材。不久前他确信该系将发挥作用，于是就清除了原材料，腾出地方生产新系列的印刷和出版产品。 　　 虽然门罗公司擅长的是货运，但它也已证明自己能够节省开支──如改进包装，尽管这不那么起眼。它敦促伊梅申公司把商标印在所有即将运出的箱子的显著位置，并设计了能够使胶片边不打折的新箱子。门罗公司还把运往同一个目的地的小包裹用塑料胶带捆在一起再让联合包裹运输公司承运，这看起来似乎微不足道，但仅这一项革新就使伊梅申公司每年付给联合包裹运输公司的运费节省 80%。在把包裹捆在一起交付运输之前，联合包裹运输公司可能会按照昂贵的小件包裹向伊梅申公司收取费用 　　 当然，有了门罗公司意味着伊梅申公司有较好的研究数据。负责商务处理的副总裁戴夫·梅尔（Dave Mell）说："以前，我们没有能力追踪交货的全部过程。因为整个交货过程没有非常准确地划分开来。" 　　伊梅申公司现在不再为制定期限而操心了，它的目标是节省开支。梅尔说："让我感到非常吃惊的是，门罗公司给我们带来了多么能干的员工。如果我们自己进行这样的改革，肯定达不到现在这样的效果。"伊梅申公司和门罗公司打算在将来采取更严格的手段控制运费和继续减少库存，以节省开支。伊梅申公司计划在 1998 年完全脱离 3M 公司以前，把每年北美地区仓储、运输和库存开支减少 1.3 亿美元。它已经节支了 7,000 万美元。这家公司还与门罗公司和俄亥俄州哈德逊的卡利伯后勤服务公司（Caliber Logistics）等合作，处理占其收入近 50% 的海外业务。 　　 迄今为止，像门罗公司和伊梅申公司这样雄心勃勃的后勤服务计划还为数不多。大多数第三方后勤服务公司把时间花在解决后勤服务不畅的问题上，每次只能调整好供应链的一个环节。自从三菱汽车公司 1988 年在美国伊利诺伊州诺默尔建成组装厂以来（它生产克莱斯勒和三菱两种牌号的汽车），在芝加哥的通用美国运输公司（GATX）的分支机构通用美国运输公司后勤服务公司（GATXLogistics）一直在为保证其运进货物的渠道畅通无阻而努力。对此，没有人像称赞伊梅申公司彻底改革那样来进行评价，也没有人把它视为像惠尔浦公司的计划那样的一次重大而又彻底的经营转变。三菱公司负责采购和行政事务的执行副总裁拉里　格林（Larry Greene）说："这只是一种联合进行的、不间断的日常安排，主要是解决出现的各种问题。" 　　 起初，GATX 公司主要负责国内供应商的交货，这些业务占三菱美国公司采购材料开支的近 30%。同这家公司打交道的共有一百多家供应商，分布在美国 19 个州。随着三菱工厂的业务不断发展，GATX 公司的作用也增强了。它帮助三菱公司实施了即时交货流程表，根据这个流程表，零部件只在需要使用的时候才运到工厂，并且严格按照汽车在生产线上组装成车的顺序运输。 　　 三菱设在诺默尔的这家工厂目前轿车的年产量比原先增加约 80 倍，在 32 个州有 346 家供应商。在国内　购材料占其总支出的 80%。GATX 公司对其仓储设施进行了多次改造，以便为这家汽车制造厂腾出所需的空间。为了满足三菱公司对信息的需求，它还一直在忙于开发计算机系统。三菱公司负责诺默尔厂生产管理和系统的副总经理卡尔·斯基尼（Carl Schini）承认："他们的系统曾经比我们的更先进。"GATX 公司的计算机工作人员小声说，他们很愿意在三菱公司的计算机上进行业务开发。这家公司的一名员工说："供应商在得到我们的预测的同时，也得到了三菱公司的预测