运营管理论文

运营管理 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 企业物流供应链管理探讨 摘 要:通过阐述企业物流管理与供应链管理的发展历程、主要区别，系统介绍了企业物流管理与供应链管理的基本理论，提出了优化的企业物流管理与供应链管理 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，并为企业物流和供应链管理者提出了建议。供应链管理是进入21世纪后企业适应全球化竞争的一个有效途径，一种新的管理模式。本文阐述了供应链的概念，并指出了供应链管理与传统物流管理的关系，同时提出了供应链管理的核心内容，着重讲述了供应链管理模式的实现。 关键词:供应链管理 物流管理 企业 一、 供应链管理的概念 供应链管理是一种集成的管理思想和 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。 二、供应链管理与传统物流管理的比较 1.传统物流管理存在着三大缺点 (1)库存量大 传统供应链上的库存缓冲，使得制造商和零售商都存有某些产品的库存，而这正是造成供应链上其他环节缺货的原因。在供应链上，如果各个企业的仓储和存货点不一致，库存问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 就会扩大化。由于供应链的每个参与方都有库存，再加上库存管理的失误和供应链上各环节的相互影响，当货物到达供应链的最后一个环节时，库存水平与实际的货物需求之间就几乎毫无关系了。 (2)反应慢 传统市场配送渠道的松散是固有的，由于供应链上再定货过程的脱节，不可能满足热销产品的销售需求。 (3)业务处理滞后 传统的物流管理处理产品的方式单一，如果企业关于挥发性产品和非挥发性产品的库存水平相似，并通过同一种物流网络对它们进行分发时，就会导致货物周转和循环缓慢。 2.供应链管理与物流管理的关系 供应链管理是由物流管理发展而来的，但是供应链管理已经超出了物流管理的范围。 首先，供应链管理扩大了原有物流系统，它超越了物流本身，使企业反应速度更快，服务功能更系统化，手段更现代化而且形成一种组织。在一条供应链中，企业服务范围向上可延伸到市场调查与预测、采购及订单处理，向下可延伸到配送、物流咨询、物流 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 选择与规划、库存控制、贷款回收与结算等，这些服务最具有增值性。 其次，供应链管理使原来流通渠道与企业物流的对立走向企业物流的共生，在这种新型的物流管理体制下，相关联企业加强合作，有效控制供应链上物流、资金、价值流、信息流等，提升以价值链为联系的各相关企业的竞争优势。 三、供应链管理的核心内容 从供应链管理实践的角度而言，供应链管理必然包括以下几个方面的内容。 1.要采用合适的管理策略 一个企业必须锁定自己的战略目标并制订供应链策略来适应这个战略目标。不同行业、不同产品类型要求采用不同的供应链管理策略，供应链管理的首要目标是建立与自身行业及产品特征适合的供应链类型。 2.要加强供应链上各协同业务的管理 协同是供应链思想的核心，是供应链管理的最终目的，供应链协同表现为供应链的组织成员间互相配合来完成价值创造的某种工作，甚至供应链成员一起实现共同的战略构想。正如美国一位著名的管理学教授所言:供应链管理是“一种基于协作的策略，它把跨企业的业务运作联合在一起，以期实现市场机会的一个共同远景”[1]。可见，供应链各个环节之间必须进行协作才能够实现供应链的最大优化。 3.供应链管理要以订单协同为核心，实现订单的快速响应 订单记载和传达了从最终客户到零售商、经销商、产品商和制造商、部分供应商的需求信息，订单的下达、响应和满足是供应链业务流程开始和结束的标志，订单协同是各协同工作开展的基础和最终目的，因而必然是供应链各协同业务的核心。 4.要对供应链渠道组织、非渠道组织进行管理 供应链管理基于最终客户需求，重点关注以核心企业为中心渠道的商业流程优化，也就是以渠道为核心管理范围，条件成熟时适当扩展到金融服务提供商、物流服务提供商、制造外包商和研发服务提供商等。 5.要实现整条供应链的成本最低 供应链管理的一个目标是实现整条供应链的成本最低，以增强供应链上各企业的竞争能力，给最终客户创造最大的让渡价值。供应链的成本是巨大的，因而，通过改善供应链管理来实现产能提高的机会也是相当大的，即便是供应链实施成本的细微减少都会显著影响到企业获利能力。 四、供应链管理模式的实现 供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置。更重要的是，通过信息网络、组织网络，实现了生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，最终把合适的产品以合理的价格，及时送到消费者手上。构造高效供应链可以从几个方面入手: 1.把供应链管理纳入企业的总体经营战略中 把供应链管理纳入企业的总体经营战略中，也就是说，在制订经营战略时，就要针对顾客的需要和企业内部的经营绩效，对产品全生命周期中的整个供应链系统进行通盘考虑、设计和规划。 2.以顾客为中心 从某种意义上讲，供应链管理本身就是以顾客为中心的“拉式”营销推动的结果，其出发点和落脚点，都是为顾客创造更多的价值，都是以市场需求的拉动为原动力。顾客价值是供应链管理的核心，企业是根据顾客的需求来组织生产，产品从设计开始，企业已经让顾客参与，以使产品能真正符合顾客的需求，这种“拉式系统”的供应链是以顾客的需求为原动力的。 3.强调企业的核心竞争力 在供应链管理中，一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并为 其在供应链上定位，将非核心业务外包。由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的，因此它必须集中资源在某个自己所专长的领域，即核心业务上。企业核心竞争力具有仿不了、买不来、拆不开、带不走的特点。一些优秀企业之所以能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的竞争力，并且凭借这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。 4.相互协作的双赢理念 供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体，其密切合作是建立在共同利益的基础之上，供应链各成员企业之间是通过一种协商机制，来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。 5.优化信息流程 信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，过去只能以电话、传真，甚至面见达成信息交流的目的。现在利用电子商务、电子邮件，甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容并没有改变。计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，使信息流通速度加快，同时减少失误。 五、结论 现代市场环境的变化，要求企业加速资金周转、快速传递与反馈市场信息、不断沟通生产与消费的联系、提供低成本的优质产品，生产出满足顾客需求的顾客化的产品，提高用户满意度。因此，只有建立敏捷而高效的供应链物流系统才能达到提高企业竞争力的要求。 六、企业物流管理与供应链管理的发展 企业物流管理的使命是计划和协调所有活动，以便在达到期望的服务水平和产品质量的同时，尽可能降低成本。因此，物流管理必须作为连接市场和供应的基础。从原料管理到最终产品送货，物流深深渗透到企业中。从下图可以说明这点: 从系统的视角出发，物流管理它要求协调物流和信息流以扩充市场，也要求 企业跨过供应商直接进行操作。与传统企业所遇到的典型问题相比，现代企业要想达成横向一体化的目标，需要一套完全不同的定位策略。举例说明，多年来营销和制造在企业中被视为两种截然不同的活动单独存在。制造重视效率:大规模生产、较少的组织结构变化和产品标准化。而营销重视的则是:由多样化带来的竞争优势，包括服务品质和多样化的产品。最好的状况也只能是两者并存，最坏的状况就是两者的矛盾难以调和。在当今变化的市场环境中，营销被广泛地接受了，理解和满足客户需求是企业生存的前提。制造和营销活动再各自为政，就无助于实现企业的总体目标。现代物流提出了物流系统化(或叫总体物流、综合物流)，并付诸实施。具体地说，使物流向两头延伸并加入了新的内涵，企业物流包括:供应物流、生产物流、销售物流、回收物流和废弃物流。 因此，从本质上讲， 物流管理就是一体化的概念，这一概念要求从系统的角度审视企业。 供应链管理起源于后勤学管理。后勤学首先使用在军事方面。二战以后，美国公司为了高效地管理材料采购、储藏、交通和设施地点规划，首先将后勤学引进工业领域。在面临今天全球市场的变化，企业必须重新审核进入和流出的供应渠道，以及相应的操作价值和管理策略。有多方面的原因促使企业投资改进供应链管理。高效管理供应网络是对全球市场的顾客需求进行快速反应的前提。 依照传统思想，大多数企业把自身看作一个独立整体，认为必须同其他企业竞争才能生存。这多是受到达尔文“适者生存”概念的影响，然而，如果因竞争反而导致相互间不可预见的合作，那么该理论就不攻自破了,这里因有一个不同的理论，即供应链一体化。 七、企业物流管理与供应链管理的区别 必须认识到供应链的概念不仅是“物流”的简单扩展。物流管理主要涉及企业内部的最优化，而供应链管理则认为仅仅实现内部一体化是远远不够的。下图说明了一体化是如何逐步达成的。 第一阶段，各商业职能如制造、采购等彼此间是孤立的，它们分别完成各自的任务。例如，为了优化制造成本，制造部门在长期生产运作上下功夫，不考虑是否增加库存，不关心库存空间的需求状况，更不在意对运作资金的影响。 第二阶段，企业认识到了相关功能间最为基本的一体化要求，如配送和物料管理或采购和实物控制。很自然的，第三阶段就是要建立和执行端到端的计划框架。第 四阶段，是真正意义上的供应链一体化，是第三阶段的进一步扩充。在这一步协调好上游至供应商和下游至消费者的关系。由此可见，物流管理与供应链管理在本质上是不同的。 八、物流管理与供应链管理的基础理论 伴随供应链竞争时代的来临，出现了很多指导管理者的理论。总结起来，就是“4R”——快速响应(Responsiveness)、可靠性(Reliability)、弹性(Resilience)和互相关系(Reliationsships)。 快速响应:在这个要求“及时制”的世界，能以较短的时间窗响应客户需求是企业一项重要能力。为了企业必须以需求推动生产而不是依靠预测进行生产，及应依靠敏捷来进行交易。要做到这一点，需要努力的就不只是公司自身，而是整个供应链。 可靠性:提高物流可靠性的要点之一是提高供应链可视性。设法令供应链更开放，使端到端一路清晰可视。 弹性:当今市场的特点之一是多变。商业和经济环境既不确定又不连续。结果是，供应链容易中断，商业的连续性受到威胁。以往，供应链的设计的主要出发点是成本最小化或服务最优，现在则是“弹性”。弹性具有更好应对不确定环境的能力。富有弹性的供应链有许多特征，其中最主要是在它最易受到伤害的地方投入更多的关注。 相互关系:竞争优势可以来自一种双赢的模式，既同供应商建立长期合作的良好关系。相互之间的依存度越高，竞争者就越无法打破它们的链条。 快速响应、可靠性、弹性、互相关系的四个理论为成功的物流管理和供应链管理提供了基础。 九、优化的物流管理与供应链管理 供应链管理通过Internet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。这需要在供应链的每一个阶段都选择最优秀的公司并与之合伙，还需要建立新的商业系统和流程以使得产品、信息和资金的流动更为有效。在公司的内部供应链关系被理顺后，被调查的公司将迅速与关键 顾客和供应商建立牢固的合作关系。建立供应链和物流等方面的评估体系，对服务与质量进行评价。为公司的发展作出相应的计划与策略。日本企业取得成功的一个主要原因就在于将供应链中的各环节进行协调、集成。比如在企业内部，采用TQM(全面质量管理)、JIT(准时制管理)等强调各部门合作来降低成本、提高质量。在企业外部，采用外包制并减少零部件供应商数目，并与它们建立合作伙伴关系以达到共同提高质量、降低成本;另外，将顾客需求纳入企业管理系统内部，采用柔性制造系统(FMS)，提高企业应变能力和服务水平。 供应链及物流管理的全部目的在于，保证供应链成本增幅较小的，同时，按客户要求提供服务。以市场制定物流战略，要能够用持久的、成本效益高的方式实现“服务完美度”。 只有事先确定好标准，才能有效地控制服务绩效。从根本上讲，服务标准只有一个，就是100%满足客户期望。为此供应商需要清楚、客观地理解客户需求，同时要使客户期望的服务形象化。也就是说，供应商所愿提供、所能提供的服务应与客户期望完全匹配。 由客户指定的标准最为有效。因此需要进行客户调查和竞争性标杆研究，以便设计出每一种市场细分的客户服务标准。某些重要领域必需制定标准:订单周期、库存可得性、订单规模限制、订单便捷性、送货频率、送货可靠性、文档质量、索赔程序、订单完美性、技术支持、订单状态信息。每一项标准都可定量衡量客户需求。不仅如此，它们也都用于与竞争性绩效比较。 十、对未来物流与供应链管理者的启示 要成为成功的物流和供应链管理者，对7种商业转变应具备管理技能。下表列举了管理者对7种商业转变所应具备的技能。 在快速增长的市场环境中，如何才能构造一个敏捷应变的供应链。这是我们不得不面对的一个现实:即便是最成功的中国企业也还没有树立起高价值的品牌，还没有建立支撑高价值品牌的技术或者文化基础，那还要再花10年乃至更久的时间。现在以及今后3~5年的时间里，构成这些企业损益表主体的注定是大批量的中低端产品营收，这些损益表的典型特征就是经营利润率远远低于供应链成本率。 中国是一个独特的供应链环境，我们有机会采用全球最新技术，也不得不面 对50年前的仓库设施;我们必须争夺北京上海的拥挤人群，也不可以放弃青藏公路旁的县镇乡村;我们可以获得火箭发射式的井喷机会，也必须为“蹦极”般的下落做好准备。“增量驱动”是中国特色供应链的关键:以“1年”为比较尺度，新业务、新渠道、新区域带来的增量往往超过存量，新产品创造的利润往往超过50%;以“1季”为比较尺度，单品销售波动往往超过平均销售额;与此相适应的是新流程、新组织结构、新模式、新规则。这一切都注定使中国式的分销供应链令人兴奋。 参考文献 [1](美)唐纳德?J?鲍尔索克斯，李习文译.供应链物流管理[M].北京:机械工业出版社，2004.23-24. [2]王健.现代流通中心的系统化构建[J].中国流通经济，2003,12:35-3 [3]牛鱼龙.现代物流实用词典,M,.北京:中国经济出版社. 2004. [4](英)马丁.克里斯托福着.何明珂等译.物流供应链管理,M,.北京:电子工业出版社. 2006.