培训计划书2094263094

培训 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 书 培训计划书目录 一、 培训目的 二、 培训项目的实施流程 三、 初步理解和建议 四、 课程简介及提纲 五、 培训项目实施方案 六、 培训项目投资 七、 培训计划进度安排 声明： 此培训计划书是在未对参训学员进行详细培训需求调查的基础上拟定的，故需要进一步的调整 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 ，正式的培训计划将在双方不断沟通后陆续提出并完善。 本人拥有对该次培训的教材、过程的所有版权，不经同意请勿摄像、录音及复印流传。     一、培训目的 本次培训遵循因材施教和循序渐进的教育原则，为**培养一支高素质的管理团队，通过系统的培训，提高**管理人员的整体素质，提高**的竞争能力，为**成为行业巨头打下坚实的基础。 二、 培训项目的实施流程 为了保证此次培训方案的实施和顺利的进行，现提供本次计划的操作流程,希望**的配合和支持。 实施的流程： 包括： 公司背景介绍 　培训的意向 　此次培训的目的 对我提出的要求 初步达成互相理解和认识 三、 初步理解和建议 培训需求 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 我们提炼出**提请的初步培训需求是： 部门经理培训课程+全员培训+主管培训三大部分 四、课程简介及提纲 第一部分：部门经理培训课程 一、目标管理 培训目的： 1、通过培训让学员进一步了解目标管理在企业管理中的重要作用 2、通过培训让学员更熟练地掌握目标管理方法和技巧。 培训大纲： 1、什么是目标管理 2、目标管理的特征 3、 目标管理的好处 4、怎样得到好目标 5、SMART原则 6、设定目标的步骤 7、怎样给下属制定目标 8、建立下属目标的步骤 9、制定目标出现的阻力 10、如何解决下属的阻力 11、计划 12、怎样制定计划 13、安排工作追踪 14、怎样进行工作追踪 15、工作追踪的原则 16、如何克服下属的抵制 二、非人力资源的人力资源管理 1、裁人的艺术 2、成功企业的用人之道 3、得力员工的培养 4、工作职务分析 5、绩效管理与绩效考核 6、留住人才的招术 7、企业员工心理管理 8、如何设计企业内部 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 9、如何有效激励员工 10、如何招聘优秀员工 11、薪酬支付的艺术 12、职业生涯设计 三、如何打造高绩效的团队 第一单元：认识高绩效团队 1、什么是团队 2、高效团队6个特征 3、团队的三种类型 4、各种团队角色的配置 5、团队角色的启示 第二单元高效团队构建 1、组建团队的四种途径 2、团队的发展阶段及领导方式 3、团队的陷阱 4、团队的陷阱的避免 5、开发团队的能力 6、发挥团队领袖的作用 第三单元：高效团队管理 1、 团队的目标管理 2、 目标管理的过程 3、 团队的时间管理 4、 团队的沟通技巧 5、 团队的激励策略 6、 激励的四原则 7、 激励的五个策略 8、 绩效评估 9、 绩效评估方法 10、 绩效面谈 第四单元团队领导艺术 1、 领导者的能力 2、 领导授权技巧 3、 授权的五个原则 4、 团队冲突 5、 团队决策的方法 6、 团队精神 四、企业文化建设 第一单元：什么是企业文化 一、什么是企业文化 二、企业为什么需要文化 第二单元：如何建立企业的价值观 一、什么是企业价值观？ 二、价值观：企业文化的基石 三、树立企业价值观的要则 四、优秀企业价值观的共性 第三单元：如何树立企业精神 一、什么是企业精神 二、构成企业精神的基本要素有哪些 三、企业精神传播的5个途径 第四单元：如何塑造企业的行为文化 一、成功企业家应具备的精神元素 二、如何展现企业员工风貌（案例讨论） 第五单元：怎样建立企业的组织文化 一、如何建立团队合作精神 二、怎样建立学习型组织 三、学习型组织案例分析方法 第六单元：如何建设企业文化 一、如何建设企业文化 二、企业文化建设的工具和方法 三、企业文化定位的策略 四、企业文化运作的切入方式 第七单元：企业文化建设经验借鉴——海尔 第二部分：主管培训课程 一、 绩效考核 第一单元：绩效考核 1、以业绩报告为基础的绩效考核 2、以员工比较为基础的绩效考核 3、员工行为及个性特征的绩效考核 4、以特殊事件为基础的绩效考核 5、360度考核 6、其他绩效考核办法 第二单元：绩效考核技术一——关键绩效指标法（KPI） 1、如何理解关键绩效指标 2、建立关键绩效指标体系的意义和规则 3、关键绩效指标体系的构成与设计思路 4、建立关键绩效指标体系的设计程序 5、运用关键绩效指标考核中的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 第三单元：绩效考核技术二——平衡记分卡（BSC） 1、引入平衡记分卡的战略思考 2、平衡记分卡的基本思想 3、平衡记分卡的指标体系 4、引入平衡记分卡的基本程序 5、企业平衡记分卡的设计 6、部门平衡记分卡的设计 7、个人平衡记分卡的设计 二、 如何提高员工素质和积极性 1、发现培训需求 组织对员工的期望和目标是什么？ 培训能否达成组织的期望和目标？ 工作标准是什么，需要什么知识、技能和态度？ 员工的工作表现和标准之间是否存在差距？ 员工现有的知识、技能和态度是否达到了岗位要求？ 员工是否需要培训？ 需要什么培训？ 培训能否解决现存问题？ 解决什么问题？ 可能已经产生培训需求的情况 缓慢的工作进度，工作效率低下 工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本 经常不能达到预期的工作目标 频繁的工作意外事故 顾客经常投诉产品或服务质量差 员工士气低落，经常抱怨或投诉 高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退 不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通 员工需经常加班超时工作 工作任务或工作职责发生变动 有新产品、新设备、新技术、新方法、新工作程序/系统等出台、推广应用 新员工加盟 工作分析与任务分解 工作分析：把一个岗位的工作按其内在联系程度分解成若干部分（具体、简单的任务或职责） 工作分析案例 —— 工作：餐厅服务员 练习：列出本部门各项岗位的任务 把想到的记录下来 按正确的顺序排列 岗位说明书的要素 如何进行任务分解 整理出主要步骤（做什么） 按逻辑顺序/动词开头/简短 描述每一步骤如何完成（如何做） 必要时提供理由（为什么这么做） 制定出重要步骤的标准和重点 任务分解案例1 —— 清洁铜碗 任务分解案例2 —— 迎接、引导客人就座 错误分析 错误分析是预测、分析一件工作特别困难或容易犯错的地方，以针对性进行培训，使员工能尽量避免犯错 2、拟订培训计划 3、培训准备 运用工作分析和任务分解 制定工作方法和标准、进行课程设计（大纲、计划）、编写培训教材、准备提问问题… 了解学员的知识、技能和态度等背景 落实培训计划所包含的其它内容 4、实施培训 促成培训有效的要素 动机 理解 参与 练习 反馈 学习的途径 根据专家统计结果，一般人的平均接受能力是 10%通过听 35%~50%通过听、看 80%~90%通过听、看、思考和练习 激发学员运用5个身体感官 听觉      视觉      触觉      嗅觉      味觉 在职培训技巧 善于运用培训辅助教具 有机运用各种培训方法 5、考核/评估与建立培训档案 培训效果和评估内容 近期效果：学员对课程的反应，知识技能的增长 中期效果：工作行为表现的变化 长期效果：员工的绩效水平及其对公司的贡献 评估内容：反应、学识、行为、效果 评估的方法 测验考试、提问测评 问卷调查（对培训课程的评估、对培训效果的意见征询 *） 观察、对比、访谈调查 6、跟进与比较 逐渐减少监督，给学员一定独立工作的空间 检查、衡量学员的行为表现和实际绩效 将表现与绩效和标准进行比较 及时给予真实的反馈和建设性的意见或建议 纠正偏差或标准 跟踪考评 * 在职培训四步骤法 准备 误区 绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程 对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程 花费时间做记录是一种浪费 其它绩效沟通和信息收集方法 非正式沟通方式 走动式管理 开放式办公 工作间歇的沟通 非正式会议 工作记录法 他人反馈法 监控的要点 维持界限，与细节保持距离，掌握全局 除非绝对需要，请不要干预，即使介入，须尽早推出 尽早从严密控制转向放手 鼓励被授权者自我管理，提出自己解决问题的方法 不要明说暗示你怀疑他的能力 不要擅自收回任务，如果不得不收回，立即寻找新对象 不要把资历看高于能力 如果结果偏离原先的期望，分析问题 绩效评估的内容 德、能、勤、绩 绩效评估的方法 个体之间比较 排序法（Ranking） 对偶比较法 （Paired Comparison） 强迫分布法 （Forced Distribution） 工作成果（目标）比较 目标管理法（MBO） 指数评估法 工作标准（行为）比较 核查表法（Check list） 量表评等法(Rating Scales) 关键事件法 （Critical Incidents） 行为锚定评等法(BARS) 混合标准评等法 （Mixed Standard Scales） 短文法（Essays） 评估者在评估过程中的误区 刻板印象 定势误差 晕轮效应 首因效应 近因效应 从众心理 趋中效应 过于苛刻 过于宽容 推理错误 假定相似 对比错误 绩效反馈面谈的目的 对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一个绩效管理周期的目标与标准 确定用于工作改进和职业发展的培训项目 了解员工发展的期望 面谈前的准备 主管的准备 选择适宜的时间 准备适宜的场地* 准备并熟悉有关资料 提前通知面谈对象并有所准备 计划面谈的程序 员工的准备 准备表明自己绩效的资料或证据 准备个人发展计划 准备向主管提问的问题 安排好自己的工作 面谈过程的十大原则 建立和维护彼此之间的信任 清楚说明面谈的目的 鼓励下属说话 认真倾听 避免对立和冲突 集中在绩效，而不是性格特征 集中于未来而非过去 优点和缺点并重 该结束时立即结束 以积极的方式结束面谈 面谈技巧 倾听的技巧 倾听的误区：机械重复、夸大、轻描淡写、滞后、抢先、断章取义、主观臆断* 表达的技巧 学会问问题 三明治原则 适当地做出反应 运用肢体语言 面谈技巧（续） 其他有用的技巧 “我们 — 你们” “第二手称赞” 寻求员工建议 善于解释 勇于承认错误 结束面谈的技巧