实施班组工作积分制,构建科学绩效管理体系
[摘要]在推行全员绩效管理的过程中，比较难解决的问题之一，就是如何科学合理、客观公正对生产一线班组的不易量化的日常工作进行考核。应充分结合这种全新的管理模式，为一线班组制订较为可行有效的班组工作积分制
标准
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评价体系，逐步在企业全员绩效管理和“三集五大”体系建设中发挥出重要的作用。
关键词:班组积分制、绩效考核、科学管控
中图分类号:B80文献标识码: A
1 班组工作积分制考核的意义
在实施全员绩效考核的过程中，对于班组成员的评价方法，一直以来都存在一定的困难。公司根据绩效管理的基本理论和方法，结合“三集五大”体系建设机构设置和人员配置，在一线生产班组较多的部门和单位实行了“工作积分制”的考核方式。“工作积分制”考核，是指依据工作项目的安全风险、技术含量、技能要求、责任大小、劳动强度、工作时间等要素建立不同的分值标准，进行工作合理量化，着重考核员工在考核期内的工作效果，按照员工完成工作任务的数量和质量，给予一定的分值，最终以积分多少作为班组员工绩效的评价依据。
2 班组工作积分制考核的具体做法
一线班组员工工作内容相对比较具体、分工比较明确，因此，对班组成员进行绩效评价时，既要考虑工作数量也要考虑工作质量。公司通过建立“四个体系、一个平台”的绩效考核模式，对班组成员从“业绩类工作”、“通用类工作”、“加分类工作”、“减分类行为”、“能力态度评价”等多个维度进行全方位的量化考核。四个体系，即完善的绩效
管理制度
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体系、公平合理的积分制标准体系、科学公正的绩效评价体系、激励有效的结果应用体系;一个平台，即“全员绩效管理信息系统”为应用平台，对班组成员工作内容实现全员、全方位、全过程积分记录、考核。
2.1 建立健全完善的绩效管理
制度
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体系
公司在实施班组工作积分制之前，首先研究制定下发了相关的管理制度，一方面为绩效管理工作的每个环节都提供有力的制度保障，使班组绩效管理工作更加
规范
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化，制度化;另一方面，从制度上赋予了一线班组长更多的生产组织权、监督考核权，从而确保员工对班组、班组对部门、部门对公司逐级负责的渠道畅通。
2.2建立公平合理的积分制标准体系
2.2.1 设计积分制标准的基本思路
一是根据班组承担的关键业绩指标构成情况，将每项指标细化、量化到每项工作任务和工作流程，实现每个考核指标的可操作性，形成班组成员的业绩类工作项目;
二是根据每项工作任务和流程的时间、技术要求、安全风险、艰苦程度、天气变化等客观条件，合理确定每项工作的定额分值，以及相应的加减分因素，实现将工作任务量化成公平合理的分值;
三是将班组员工的日常工作，如出勤、基础资料录入、系统登录及维护等，按照标准分值计入通用类工作积分;
四是对班组员工获得集体或个人荣誉、解决技术难题、发现重大隐患、完成临时任务及完成额外任务(如:兼职班组培训员)等，进行加分项行为统计;对于对班组员工在劳动纪律、行为规范、党风廉政、安全事故等方面的惩罚实行减分类行为统计。
2.2.2 确定工作任务的积分制标准
在班组内部，由班组长组织班员，通过民主协商的形式，对本班组的主要任务进行分值确定。确定分值时，所有班组成员必须都在场，人人参与意见，合理确定共同认可的分值。
最终形成的积分制标准由四部分组成:业绩类工作、减分项行为、减分项行为、加减分因素。
业绩类工作是一线员工完成的专业性工作任务。单项任务的标准分值是依据完成该任务的工作时间、技能要求、安全风险等要素，在班组内部通过民主协商的形式确定。
加分类工作积分是对一线员工获得集体或个人荣誉、解决技术难题、发现重大隐患、完成临时任务及完成额外任务(如:兼职班组五大员)等方面的奖励性加分，具体分值需要在班组内部通过民主的方式确定。
减分类行为考核包括两类内容，一是对一线员工在劳动纪律、行为规范、党风廉政、安全事故等方面的考核;二是对一线员工工作质量完成不佳的考核。具体分值需要在班组内部通过民主的方式确定。
积分制标准制定完成后，必须在工作场所进行公示，让所有班组成员都能随时看见;同时，班组长还需根据积分制标准为每名成员制定一份包含标准分值明细的积分制合约，为年底实现考核兑现提供参考依据。
2.3 建立科学公正的绩效评价体系
2.3.1 考核内容
“工作积分制”考核内容包括工作任务指标、劳动纪律指标两部分。
(1)工作任务指标。如前所述，工作任务指标包括业绩类工作、加分类工作、减分类行为，并参考加减分因素汇总的得分。工作积分是对员工在一定时期内完成的工作任务数量和质量的量化累计。
(2)劳动纪律指标，包括考勤、工作态度等内容。
2.3.2 考核周期
一线员工每月至少考核一次并进行年度考核。
2.3.3 考核方法
一线员工由班组长进行考核，其中，劳动纪律指标每月由班组长直接评价，年度采用360度测评方式进行，上级评价占60%，员工评价占40%。
2.3.4 过程监控
针对绩效评价期间的过程管控，公司还制订了各层级绩效计划制定、跟踪、评价以及改进的绩效管理闭环和沟通机制，作为班组成员的绩效经理人，班组长必须定期与考核对象沟通辅导、面谈反馈，通过多种形式交流，记录过程中的关键事件，重点进行查找问题、控制偏差、持续改进，将事后的考核惩罚转变成事前目标引导的激励方式，实现了由对班组成员绩效考核向绩效管理的升级。
在绩效评价结果公示期间，班组员工如对评价结果存在异议，应首先与班组长沟通，无法达成一致时可向基层单位绩效管理工作小组申诉，由其进行裁定。
2.4 建立激励有效的结果应用体系
公司建立了绩效考核结果与员工薪酬、培养、晋升全面结合的绩效激励机制，将考核结果与人力资源管理多方面工作相结合，激发员工的工作积极性和工作业绩的不断提高，真正达到“干多干少不一样、干好干坏不一样”的激励作用。
一是班组员工按季度、年度绩效评价得分进行等级划分。绩效评价等级分为A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(不合格)四档。班组内员工的绩效评价等级分布比例受班组绩效评价等级影响。
二是绩效评价结果与绩效薪金分配挂钩。按照公司绩效薪金兑现相关
管理办法
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执行。
三是绩效评价结果与评优评先挂钩。公司各类优秀、先进人物的评选中，原则上应在年
度绩效评价等级为A档的员工中产生。
四是绩效评价结果与员工岗位调整挂钩。对于绩效评价等级连续两年评价为A档的员工，应结合员工个人的职业发展方向，提供岗位培训及锻炼。对于年度绩效评价等级连续两年评价为C档或年度评价为D档的员工，应安排离岗培训，经离岗培训仍不能胜任工作的进行待岗或转岗。
3 工作积分制考核管理实施效果评估
提升了班组整体业绩，支撑了管理层级目标的实现，同时提高了班组长加强班组建设和管理的积极性，有效地提升了班组长参与现场管理的能力。
奖优罚劣、激励先进、鞭策后进，极大地激发了班组员工提高技能的积极性，班组内部培训制度更加规范。经过对班组成员调查问卷结果显示，实施绩效管理前后，班员的工作积极性、主动性、工作效率、协作意识、责任意识等特征均得到了不同程度提高。
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