案例分析与项目策划题解题思路
一、规划中存在的问题
1、不重视人力资源规划
2、人力资源规划和组织中的其他规划不协调
3、未及时清查内部人力资源情况，不了解内部人员的有用性。
4、人力资源供需不平衡
5、人力资源规划和企业的战略方向相脱节
6、没有随着企业的发展，提前做好人力资源计划
7、每次的变革都是迫于环境和外界的压力
8、没有人才储备机制和人员开发计划
9、不重视员工的职业生涯规划
10、缺乏文化建设和企业凝聚力建设
二、招聘中存在的误区
1、没有做工作分析
2、不符合招聘的投入—产出率（简历数—面试人数）
3、没有明确估算好时间差（发布招聘广告到录用之间所需时间）
4、没有明确的录用
标准
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5、没有科学的招聘来源和招聘渠道（或者过于单一化）
6、没有做成本估算
7、未严格按照招聘标准进行招聘面试，掺入个人情感因素
8、评估
方法
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/手段不科学（过于单一）
建议采用多样化的评估方案和评估手段；测试面试时，建议采用结构化面试+评价中心技术
9、面试时，追问方式不恰当 —— STAR原则、追问策略
10、没有做背景调查
11、招聘活动结束后，没有进行反馈和评估
12、面试时，用人部门没有参与面试
13、经筛选后给用人部门的简历评价过于简单
三、
培训
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中存在的问题
1、没有进行培训需求分析
2、培训目的不明确
3、没有培训经费的预算
4、培训方法或者方式不科学
5、培训内容与培训对象不具有针对性
6、培训时间安排不合理
7、讲师选择不合适
8、没有严格执行培训计划
9、没有培训效果评估
10、没有将培训效果应用到实际工作中
11、没有将培训与绩效、薪酬相结合
12、没有将培训与职业生涯规划相结合
四、绩效管理中存在的问题
1、绩效管理与战略实施相脱节（例如：到了每年年底，各个部门的绩效目标都完成得非常好，但是公司整体的绩效却不好）
2、绩效管理仅仅被视为一种专业技术（例如：人力资源部费尽力气制定出考核
制度
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，但是实际执行时在许多部门流于形式，最终考核下来的结果大家都差不多）
3、绩效管理被看作是人力资源部门的管理责任（例如：一方面各级主管认为考核很重要；另一方面又认为这是人力资源部的事情）
4、绩效考评指标过于简单或者没有重点或者不科学
5、绩效考评指标不具有针对性，无法对所有员工产生牵引作用（例如：有的部门的员工对绩效考核制度认可度很高，而有的部门的员工对考核制度非常抵触，认为用这些制度根本无法考核。）
6、没有明确的绩效考评标准
7、绩效考评方法不科学
8、绩效考评过程形式化
9、绩效考评主体单一（建议：360度考评）
10、没有绩效沟通
11、考评者主观上的错误
12、没有绩效反馈
13、没有将绩效与薪酬、人事调整、培训、职业生涯规划相挂钩。
五、绩效考评中存在的问题
1、绩效考核的目标不明确
2、绩效考评指标过于简单
3、绩效考评指标没有重点
4、绩效考评指标不明确（建议：采用SMART原则）
5、没有明确的绩效考评标准
6、没有沟通
7、绩效考评方法不科学
8、绩效考评主体单一（建议：360度考评）
9、没有对考评者的培训
10、绩效考评过程形式化
11、考评者主观上错误
12、没有反馈
13、没有将绩效与薪酬、人事调整、培训、职业生涯规划相挂钩。
14、缺乏监督
六、绩效面谈中存在的问题
1、没有明确的面谈目的或内容（5 项目的或内容：对下属表现双方看法一致；指出优点；指出待改进缺点；对某项缺点改进计划达成共识；
协议
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下一个考评阶段工作要项及业绩指标）
2、面谈地点选择不恰当（不要选被考评者有压力感的地方）
3、时间选择有问题（首先提出一个时间，然后征求下属意见）
4、面谈态度不恰当（应诚恳、亲切、冷静）
5、沟通的方式不恰当（封闭式提问和开放式提问的方式，用词，行为语言等）
6、不给下属说话的机会或者时常打断下属说话
7、只关注缺点而看不到优点，只有批评缺乏鼓励
8、直接指责下属，只看到下属个性而忽视绩效。（应对事不对人，工作绩效与工作标准比较）
七、薪酬管理中容易忽视的问题
１、薪酬管理的原则：
1) 企业发展的不同时期所采取的薪酬策略应不同
2) 制定薪酬策略要考虑企业的战略发展
3) 岗位评价、工作分析、保证薪酬对内公平性
4) 薪酬调查（同地区同行业），保证薪酬对外竞争性
5) 绩效为基础的薪酬政策，保证对员工的激励性
6) 制定薪酬制度要考虑企业的实际经营状况——经济性
２、薪酬管理流程方面：
1) 只考虑个人利益，忽视公司利益、团队利益
2) 负激励，不可取（经济处罚等）
3) 末位经济处罚，不科学不合理
浙公网安备 33021202002483