社会工作项目管理

社会工作项目管理武汉楚馨社会工作服务中心涂晓芬2013年12月22日我们一起学习我们都对结果负有 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 其中包含很多的讨论和互动充满趣味关于培训在我们开始之时，让我对这次培训提出几点框架性的看法：→首先，我们在这里不是受训人或是观察员，我们所有人都是来这里学习的，包括我自己!→这一部分的培训并非是我们给你们做或是为你们做，而是和你们一起做。我们都对结果有责任。→培训的形式将是不一样的，有非常互动的培训…讲座，讨论,→也会有趣!大家的期望前面是整个培训的简单概况。在展开之前，让我们暂停一下，请你们说说你们对这个培训有什么期望。经过_______(天数）的培训后，我们会再用一些时间听取你们对这个部分的进一步意见和建议，以及你们对以后培训的想法。现在，让我们只考虑这次培训。我们已经说过，这次 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 目是“社区“，你们对这个关于这个题目的培训有什么期望？我们如何做，才能使你们感觉“物有所值”？想想你们的期望，写在空白处，随后我们将对此分组讨论。(提醒：我们希望这是一个互动的过程，鼓励大家参与。)（给大家时间，写下自己的想法。让大家共同分享彼此的想法，把反馈意见写在演示板上。） 掌握项目周期的内容 学会需求分析的方法：问题树与目标树 尝试制作项目逻辑框架表 了解项目监测与评估 希望可以…(得到大家的反馈后,赞誉他们提出了很好的观点。)我们在 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 这个培训的时候也列出了一些目标；这是我们的想法。→（逐条读幻灯片。指出他们的期望和你所列目标的相似性，如果有的话。）一则小故事：有三只猎狗追着一只土拔鼠，土拔鼠钻进了一个树洞。不会儿，一只兔子从树洞里钻出来了，兔子飞快的向前跑，不一会儿爬上了一棵很高的树，不幸的是兔子从树上掉下来了，砸晕了正从上仰头看的三只猎狗，最后，兔子终于逃脱了。土拔鼠哪去了？启示：在服务的过程中，我们常常把所有的注意力都放到半路杀出的“兔子”上，把原始目标忘得九霄云外。什么是项目？在一定时间内人们为了实现特定的目标利用一定的资源所进行的一系列活动的总称。什么是项目管理？通过一些技术/方法对项目过程的管理，包括 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、控制、评估等工作，确保按时、按预算、依据规范达成理想的目标。非盈利组织的项目 同样关注： 目标的实现 效率、成效 范围、资金、时间、质量 更加关注 需求/问题的分析“因需求而在，因使命而生” 强调利益相关群体的参与和利益体现 社会效益提出非盈利项目的特点项目管理的作用四个确保： 确保按时 确保按预算 确保有效（目标达成） 确保高效（工作效率、资源最大化）提出个案管理的例子关于项目周期小组讨论：请对如下活动进行排序（5分钟） 制定计划 项目投标获取资金支持 收集信息跟进服务开展 开展需求调查 制定服务目标 项目评估 开展服务 服务评估 DEABGCHF给5分钟小组讨论的时间，邀请学员发言项目的周期项目 建议书 项目建议书下载项目建议书格式服务建议书承包人建议书项目建议书 资助协议项目监测报告阶段性评估报告评估报告小组讨论：怎样的项目才是好项目？（5分钟） 小组用5分钟时间讨论，并邀请发言好项目的基本特征： 明确的需求 清晰的目标 有针对性的活动 取得预期成效 目标有效、高效、按时实现 服务对象增能 各利益相关方满意 可持续、可复制 项目设计——项目设计的要素与逻辑关系Goal/Purpose总目标Objectives具体目标Output产出Activities活动Tasks任务Input投入Impact影响Result成果目标策略线ObjectiveStrategy方法效果线MeansEffects为了成功运作一个好的项目必须有一个科学的项目设计，项目设计的要素及其关系项目设计之——项目设计的步骤1：分析阶段1.项目背景分析2.相关利益群体分析3.问题分析4.目标分析：总目标和具体目标5.策略分析：关键产出与主要活动6.指标分析7.假设与风险分析重心！项目设计——项目设计步骤2：规划阶段1.制定逻辑框架（矩阵表）2.制定实施计划3.制定资源计划4.制定监测与评估计划核心！项目背景分析 目的：了解并分析项目运作的背景和环境 内容：宏观环境分析同业机构分析微观环境分析意义创新性创新性 国家或某一地区所面临的最基本的发展问题是什么？所建议的项目是否与这一背景相关？ 在项目相关领域的主要现状和问题是什么？ 国家在该领域的主要政策有哪些？ 曾做过哪些相关的项目:研究成果/经验&教训 正在做哪些相关的项目 将要做哪些相关的项目 项目实施地状态介绍： 自然/地理/经济/社会/文化 与项目相关方面的状况 介绍目标群体的情况 当地现有的相关政策/项目利益相关者分析利益相关者是指与组织有一定利益关系的个人或群体，可能是组织内部的(如雇员)，也可能是组织外部的(如捐方或压力群体)。就项目而言，是会对项目产生影响或项目会影响到的个人或群体。利益相关者分析3步法 用“头脑风暴”来识别谁是组织的利益相关者： 谁受组织工作情况的影响？ 谁影响组织的工作或有权影响组织的工作？ 谁有兴趣了解组织成功/失败的结论？ 列出组织利益相关者的名单，包括机构和重要人物 通过访谈、会议、研究等方式，了解组织主要的利益相关者： 他们的动机是什么？ 他们感兴趣的是什么？ 他们想知道什么？他们将怎样利用信息？ 他们还对谁有影响力？ 利用矩阵对分析结果进行总结。常用的矩阵是： 权力/利益矩阵 制定“利益相关者计划”管理组织的利益相关者并获得他们对组织支持 要发展/准备您的计划，需考虑以下3个方面： 适时使用矩阵分析更新规划表的信息 明确想从每个利益相关者获得什么 确定行动方案和沟通计划第1步：明确谁是利益相关者第2步：绘制利益相关者矩阵第3步：利益相关者管理重点讲解部分第2步：绘制利益相关者矩A.“提倡者”战略：紧密联系D.“拥护者”战略：保持沟通B.“潜在反对者”战略：保证满意C.“骑墙者”战略：监测利益/兴趣权利低高高低有注释态度不是一层不变的【分析注解】：权力/利益矩阵的一个有价值的发展，如图示中所示，它根据利益相关者与其持有的权力大小的关系，以及从何种程度上表现出对组织战略的兴趣，对其分类。　　这个矩阵指明了组织与利益相关者之间的不同类型：1.显然，在战略制定和实施过程中，应重点考虑“领导者”（A区）是否接受该战略。因为他们既有权力又有兴趣。2.关系最难处理的一类利益相关者是B区内的利益相关者，总的说来他们是相对被动的，却可能因某些特定事件而对战略产生抵触，并施加有力的影响。因此，全面考虑他们的关注点对未来战略的非常重要。如果低估了他们的利益而迫使其突然重新定位于A区内，并且阻止战略变革，那么情况就会很糟。3.需要正确地对待D区中利益相关者的需要，因为企业的经营业绩和战略，与他们的利益密切相关，而他们并没有太大的权力，所以可以通过保持信息交流来满足他们对利益关注的心理要求。第3步：利益相关者管理我们的尝试：XX社区服务中心利益相关者管理【分析注解】：权力/利益矩阵的一个有价值的发展，如图示中所示，它根据利益相关者与其持有的权力大小的关系，以及从何种程度上表现出对组织战略的兴趣，对其分类。　　这个矩阵指明了组织与利益相关者之间的不同类型：1.显然，在战略制定和实施过程中，应重点考虑“领导者”（A区）是否接受该战略。因为他们既有权力又有兴趣。2.关系最难处理的一类利益相关者是B区内的利益相关者，总的说来他们是相对被动的，却可能因某些特定事件而对战略产生抵触，并施加有力的影响。因此，全面考虑他们的关注点对未来战略的非常重要。如果低估了他们的利益而迫使其突然重新定位于A区内，并且阻止战略变革，那么情况就会很糟。3.需要正确地对待D区中利益相关者的需要，因为企业的经营业绩和战略，与他们的利益密切相关，而他们并没有太大的权力，所以可以通过保持信息交流来满足他们对利益关注的心理要求。目标群体的需求分析收集信息的方法：问卷调查社区访谈资料分析个案、小组访谈文献资料核心：深入社区、深入居民我们的尝试：绘制社区地图与居民/服务对象一起绘制社区地图吧其他有益的做法：要素分析问题分析资源分析常用需求分析工具：问题树 明确问题和需求 寻找问题的根源 了解问题造成的影响 帮助我们制定行动策略 明确希望达成的目标表象或结果原因清晰我们不能做到的，规避风险案例一案例二问题树分析的方法 1、头脑风暴：列出所有的问题或需求 2、因果分析：排列出各问题之间存在的因果关系，（因为-所以-导致了） 3、找出可能的核心问题（可能是一个，也可能是多个） 4、有些问题是核心问题的原因 5、有些问题是核心问题的结果或表象 注意：问题是负面的描述问题树分析实践焦点问题：残疾人难以融入社会（30分钟讨论）目标树目标树目标树制定的实践根据你的问题树制定目标树（讨论10分钟） 注意：目标树是将问题树中负面的描述转化为正面的描述总目标与分目标 Specific明确：明确、具体。 Measurable可衡量：不是空泛的，必须是可以通过某种方式衡量的。 Achievable可实现：不是纸上谈兵，而是通过努力可能实现的。 Relevant关联性：与总目标直接相关、有逻辑联系。 Time-bound时限性：有时限的，即需要说明在某个时期或时点要实现的状况。分目标：遵循SMART原则总目标：描述的是希望达到什么样的效果，对目标人群带来的影响。目标制定的实践根据目标树制定出符合SMART原则的目标树（20分钟）项目逻辑框架它是用来总结项目分析阶段的结果的一个矩表；它是用来展示项目最重要部分的一个逻辑格式。项目逻辑框架要解决的问题： 为什么要执行该项目（干预逻辑，目标） 项目要实现什么（产出，指标） 如何达到这些目标（活动，方法） 哪些外部因素对项目成败最关键（假设） 在哪里得到评价项目成败所需要的数据（指标验证方法） 项目将花费多少（花费预算） 项目启动前应该满足并完成的先决条件。案例项目逻辑框架表项目逻辑框架的实践制定一个项目逻辑框架表(30分钟)一则小故事农夫的一天。农夫早上起来，对妻子说要去耕地了。可是当他走到要耕的那片地时，发现耕地的机器（耕耘机）需要加油了，农夫就准备去加油。可是刚想到机器加油，就想起家里的四五头猪早上还没喂。这机器没油就是不工作，猪没加油，也就是没吃饱可是要饿瘦了。农夫决定回家先喂猪。当他经过仓库的时候，农夫看到几只土豆，一下子想到自家的土地地可能要发芽了，应该去看看。农夫就朝土豆地走去。半路经过了木柴堆，想起来妻子提醒了几次，家里的木柴要用完了，需要抱一些木柴回去。当他刚走近木柴堆，农夫发现有只鸡躺在地下，他认出来这是自己的鸡，原来是脚受伤了……就这样，农夫一大早就出门了，直到太阳落山才回来，忙了一天，晕头转向，结果呢？猪也没喂，油也没加，最重要的是，地也没耕。制定实施计划 操作层面的详细规划。 可以展示项目进度、内容的甘特图。 确认执行团队及活动、任务分工。进度推进表甘特图1.活动来自逻辑框架2.活动可以分解为可管理的任务3.确认活动执行的次序4.确认里程碑活动5.估计活动启动、结束及持续时间6.总结实施计划表项目监测为什么需要监测？ 确保依照既定的方向和策略开展活动 发现项目的优势和不足，并及时调整确保活动和目标实现的“质量”和“成效” 对资助者、我们的机构、合作伙伴、受益对象的问责 发现团队员工在工作中能力不足之处，及时给与督导和指引 项目监测是一个系统性、持续性记录、管理的过程项目监测与评估谢谢大家的积极参与！ 武汉楚馨社会工作服务中心 地址：武昌区黄鹂路10号东亭社区服务中心三楼 电话：88992101 邮箱：chuxinshegong@163.com 网址：www.cxsg.org在我们开始之时，让我对这次培训提出几点框架性的看法：→首先，我们在这里不是受训人或是观察员，我们所有人都是来这里学习的，包括我自己!→这一部分的培训并非是我们给你们做或是为你们做，而是和你们一起做。我们都对结果有责任。→培训的形式将是不一样的，有非常互动的培训…讲座，讨论,→也会有趣!前面是整个培训的简单概况。在展开之前，让我们暂停一下，请你们说说你们对这个培训有什么期望。经过_______(天数）的培训后，我们会再用一些时间听取你们对这个部分的进一步意见和建议，以及你们对以后培训的想法。现在，让我们只考虑这次培训。我们已经说过，这次题目是“社区“，你们对这个关于这个题目的培训有什么期望？我们如何做，才能使你们感觉“物有所值”？想想你们的期望，写在空白处，随后我们将对此分组讨论。(提醒：我们希望这是一个互动的过程，鼓励大家参与。)（给大家时间，写下自己的想法。让大家共同分享彼此的想法，把反馈意见写在演示板上。）(得到大家的反馈后,赞誉他们提出了很好的观点。)我们在设计这个培训的时候也列出了一些目标；这是我们的想法。→（逐条读幻灯片。指出他们的期望和你所列目标的相似性，如果有的话。）提出非盈利项目的特点提出个案管理的例子给5分钟小组讨论的时间，邀请学员发言小组用5分钟时间讨论，并邀请发言为了成功运作一个好的项目必须有一个科学的项目设计，项目设计的要素及其关系【分析注解】：权力/利益矩阵的一个有价值的发展，如图示中所示，它根据利益相关者与其持有的权力大小的关系，以及从何种程度上表现出对组织战略的兴趣，对其分类。　　这个矩阵指明了组织与利益相关者之间的不同类型：1.显然，在战略制定和实施过程中，应重点考虑“领导者”（A区）是否接受该战略。因为他们既有权力又有兴趣。2.关系最难处理的一类利益相关者是B区内的利益相关者，总的说来他们是相对被动的，却可能因某些特定事件而对战略产生抵触，并施加有力的影响。因此，全面考虑他们的关注点对未来战略的非常重要。如果低估了他们的利益而迫使其突然重新定位于A区内，并且阻止战略变革，那么情况就会很糟。3.需要正确地对待D区中利益相关者的需要，因为企业的经营业绩和战略，与他们的利益密切相关，而他们并没有太大的权力，所以可以通过保持信息交流来满足他们对利益关注的心理要求。【分析注解】：权力/利益矩阵的一个有价值的发展，如图示中所示，它根据利益相关者与其持有的权力大小的关系，以及从何种程度上表现出对组织战略的兴趣，对其分类。　　这个矩阵指明了组织与利益相关者之间的不同类型：1.显然，在战略制定和实施过程中，应重点考虑“领导者”（A区）是否接受该战略。因为他们既有权力又有兴趣。2.关系最难处理的一类利益相关者是B区内的利益相关者，总的说来他们是相对被动的，却可能因某些特定事件而对战略产生抵触，并施加有力的影响。因此，全面考虑他们的关注点对未来战略的非常重要。如果低估了他们的利益而迫使其突然重新定位于A区内，并且阻止战略变革，那么情况就会很糟。3.需要正确地对待D区中利益相关者的需要，因为企业的经营业绩和战略，与他们的利益密切相关，而他们并没有太大的权力，所以可以通过保持信息交流来满足他们对利益关注的心理要求。