《销售经理》之销售计划(doc 42页)

《销售经理》第五章：销售 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 （上)深圳市麦肯特企业顾问有限公司，2001-09-04，作者:HYPERLINK"http://www.emkt.com.cn/cgi-bin/author.cgi?author=%CE%E2%BA%E9%B8%D5"吴洪刚　　销售方案是企业各项方案的基础。制定一个富有挑战性而又切实可行的销售方案对于企业经营目标的实现具有至关重要的作用。销售方案应贯彻落实企业营销战略；销售方案应相对稳定；同时，依据市场的变化具的肯定的机敏性。销售方案的制定与管理是销售经理的首要职能。　　学习完本章，你应当理解以下内容：　　1．了解方案、预算和猜测的关系；　　2．理解市场潜力与销售潜力；　　3．如何进行销售猜测；　　4．把握销售猜测的定性和定量分析方法；　　5．把握用本量利方法进行预算；　　6．如何确定销售定额；　　7．了解营销审的基本作法。销售猜测　　销售猜测是公司进行各项决策的基础。几乎每个公司的年度报告都包括对下一年度的销售猜测。就是一个格外小的公司，没有什么正规的销售猜测程序，但它的决策仍旧是建立在对将来的某种猜测之上的。　　1．为什么要进行销售猜测　　销售猜测是公司进行短、中、长期方案的起点。从短期来说，销售方案是确定公司生产方案的基础，为满足客户的定单，必需保持的生产方案的底线。这意味着需要相应的原料、半成品、零部件、生产工具以及人员配置。另一方面，储存大量的半成品和成品会使成本增加，由于这需要资金的投入。假如消灭失衡状态，就可能导致解雇人员或亏损。　　公司的决策者经常要猜测现金的回流，以便支付帐单。销售经理要安排销售定额给销售人员或区域主管们。这些都是以销售猜测为基础的。　从长远来说，公司依据销售猜测来确定设备的购置、人员的聘请和培训、资金的筹措等问题。也就是说，销售猜测是公司把市场的不确定性转化为公司运作的具体的目标和方案的工具。影响销售猜测的因素很多，如公司的营销策略、竞争对手的反映、分销渠道的结构、法律限制、成本和行业总需求等。任何销售方案必需反映这些因素的影响。　　2．销售猜测的过程　　了解销售猜测的过程有助于销售经理全面分析销售猜测因素，从而得出客观合理的猜测值。销售猜测的一般过程如下：图表4-1：销售猜测的过程　　3．环境分析　　SWOT分析可以作为环境分析的一种很好的方法。公司面临的环境包括外部环境和内部环境，在确定行业市场潜力时主要考虑的是外部环境。打算行业面临的机会与威逼的主要是宏观环境因素。这此因素包括：　　·自然地理因素　　·政治法律因素　　·社会文化因素　　·科学技术因素　　4．市场潜力猜测　　一个合理精确     的市场潜力猜测是全部猜测工作的起点。市场潜力指肯定时间和地域内，某类产品的可能最大的销售量。假如公司对市场潜力的猜测偏差太大的话，那么随后的销售潜力、销售定额的猜测都是不行靠的。　　很多公司的战略失误就源于市场潜力猜测的失误。比如，在美国1980年月早期，行业估计到1987年个人电脑会达到2700万到2800万台。基于这种猜测，1983—1984年间，有近70种新型电脑进入美国市场。但是，到1986年底，只有1500万台个人电脑的销售量。因此，很多PC制造商不是放弃市场就是破产。　　一般来说，不精确     的猜测不是由于定量猜测技术的不行靠，而是由于基本前提的错误。这种前提是过去影响需求的环境因素会持续下去。当经济条件发生变化时，过去的趋势会变为很差的猜测方法。　　另一个常见的错误是对替代品的忽视。比如，办公通信产品的市场需求在于办公人员的总人数和他们的个体需求。但是，某种办公系统的市场潜力却打算于其相对于替代品的价格和附加利益。　　同样，一种新产品可能取代以前完全拥有这个市场的产品。如电子计算机很快取代计算尺和机械式计算器。　　在销售猜测中有些方法可以生疏替代品。比如，你的产品工业产品，就可以从顾客那里得到替代品的信息。你可以询问他们可能考虑的替代品或需求的变化。对于消费产品，不同类型的市场调研有助于发觉消费市场的变化。相关行业的专家的看法和出版物都有助于发觉潜在的威逼。　　5．确定目标市场　　在行业市场潜力猜测的基础上，公司管理层可以制定出公司的长期目标，也就SWOT分析中的优势与劣势分析。通过对公司内部条件的分析得出本公司的优势与劣势，而你要做的就是把这些长期目标细化为具体的短期目标。目标必需是定时的、量化的和可实现的，它可以衡量并转化为具体的方案加以实施、管理和把握，它是跟踪你业绩和进度的标尺销售部所追求的目标有利润率、销售增长额、市场份额提高、和声誉等。不过，任何目标的制定都必需留意以下四点：图表4-2：优势—劣势分析表因素优势劣势营销力量公司信誉市场份额产品质量服务质量定价效果分销效果促销效果销售员力量创新效果地理掩盖区域　　财务力量资金成本/来源现金流量资金稳定性　　制造力量设备规模经济生产力量人力资源按时交货力量技术和制造 工艺 钢结构制作工艺流程车尿素生产工艺流程自动玻璃钢生产工艺2工艺纪律检查制度q345焊接工艺规程 　　组织管理力量有远见的领导具有奉献精神的员工创业导向和公司家精神弹性/适应力量　　　　首先，目标必需按轻重缓急有层次化地支配。　　其次，在可能的状况下，目标须量化。　　第三，建立的目标水平应当切实可行。这一水平是在分析机会和优势的基础上形成，而不是主观愿望的产物。　　最终，各项目标之间应当协调全都。例如，销售最大化和利润最大化要同时达到是不行能的。　　在制定销售方案时，除了进行SWOT分析外，还要分析、发觉并评估各个市场机会，对市场进行细分，选择出你的目标市场。产品一般划分为以下几类：　　·明星市场　　在这个市场中产品表现为低增长，高份额，这类产品处于快速增长阶段，值得投入大量人力、物力和资金。这种市场要以维持产品的相对市场占有率为目的，以待市场进入收获期。　　·金牛市场　　在这个市场中产品表现为低增长，高份额，这类产品市场份额高、盈利多，是公司大量利润的来源，所以每个公司都应重视这类产品，用足够的资源来维持它。对面这种市场，要以尽可能取得短期利润为目的，不考虑长期效益。由于这类市场的产品很快从成熟进入衰退，前途不佳，所以要乘机猎取更多的利润。　　·瘦狗市场　　也叫“狗”市场，在这个市场中产品表现为低增长，低份额，这类产品赢利少或亏损，耗费现金，不值得大量投入人力及资金。面对这种市场，你只能是以清理、变卖产品为目的，以便把有限资源用于经济效益高的产品。　　·问题市场　　也叫“问号市场”，在这个市场中产品表现为高增长，低份额，这类产品不应是公司现在的投入重点，是否大量投入应由公司管理层打算。这种市场要以提高相对市场占有率为目标，为此，甚至要不惜放弃短期收入。　　由于产品具有生命周期，加之公司经营管理上的不同，以上四类产品市场可能会发生变化。明星类市场可能会变成金牛市场；金牛市场可能成为苟延残喘市场；营销成功，儿童市场可以成为明星市场，苟延残喘市场也可能成为明星市场。　　制定销售整体方案时应留意与市场部随时沟通，以使销售方案与公司整体营销方案相协调统一。　　6．销售潜力猜测　　在市场潜力猜测和确定目标市场的基础上，要确定具体公司的销售潜力，可以从公司内部拥有的资源入手，在本公司的目标市场范围内，将本公司的优势与劣势转化为量化的销售猜测。　　7．销售猜测方法　　销售猜测方法主要包括定性和定量方法。定性方法不需要太多数学和统计的分析工具，主要是依据阅历的推断而定。定量方法是借助数学和统计学的分析工具，通过在对以往的销售记录分析的基础上，作出以将来的猜测。　　·定性分析法　　定性分析法也叫主观分析法或推想法，主要有以下几种形式：　　销售人员意见法；　　经理意见法；　　客户意见法。　　·定量分析法　　定量分析法又称客观分析法或统计法，主要有以下几种形式：　　时间序列分析法；　　趋势变动分析法；　　相关分析法。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　案例：现代塑料1996年销量猜测分析　　一、销量猜测方法的选择　　销量猜测方法一般有定量和定性两种分析方法。定量分析一般使用趋势变动分析法，相关分析或时间序列分析等。需要依据具体状况打算实行哪种方法。　　具体到本案例，在定量数据方面有价格的每月数据，从1993年到1994年的每月销售量/价格来看，每月销量与价格的相关性很大，但是从1995年下半年开头，价格开头平稳，销量与价格的相关性就很弱了。所以用价格的相关和回归分析明显不妥。　　另外还可以看一看的是季节与销量是否相关。从图上可看出，现代塑料的销售与季节相关性不明显。　　因此本案例不适合用相关和趋势变动分析法。　　　另外，由于现代塑料处于竞争激烈变化的市场中，所以用时间平滑的方法会忽视竞争环境的变化。　　因此，具体到本案例，我们实行定性分析的方法。即分别对一般环境和顾客行为，竞争行为和公司行为进行分析，通过对现有状况的归纳推导，猜测现代塑料的将来战略以及各竞争对手的战略，由此估量各公司1996年所占市场份额。　　二、1996年总市场份额（市场潜力）猜测　　由于其将来的市场增长率将与整个经济的增长率全都。1996年国民生产总值的增长率估计为4.5％，因此总市场份额：　　1996年总体市场份额=（503500/（27%））*（1+4.5%）=1948731箱　　三、现代塑料的优劣势和可能实行的策略　　从1995年的销售状况可看出，现代塑料在降价后销量渐渐上升，虽然有很多竞争对手，但可以对1996年的销售走势有较乐观估量。　　虽然关键账户（关键帐户的购买量占现代塑料总销量的70%左右）中的大部分客户，平均起来这些客户指出在下年度他们从现代塑料的购货额将增长大约15％～20％，但需要指出的是，这只是由降价引起的销售反弹，是与1995年上半年的销量下降相对应的。因此不能以此来估量1996年的销量变化。只能说明市场前景较乐观，客户有较大忠诚度。　　由于现代塑料的市场份额最大，假如在定价方面激进，损失最大的就是现代塑料本身，另外从公司以往的定价决策和其始终保持较高利润率本身看，1996年的定价决策应当是保守的，没有大的波动状况下会保持原定价。另外由于是市场领导者，有 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市场，降低价格战可能性的力量，有可能在这方面起到乐观作用。在进行进一步分析时，对于竞争性因素评分我们作如下假设：　　1，价格的评分只表证其价格的确定大小，而不是表证性价比及消费者对价格的主观推断。作此假设的缘由是其他因素的评分（如服务，包装等）已经将性价比的因素考虑进去了。　　2，服务的评分是各公司对批发商以及对最终客户的服务的综合评分。　　现代塑料的SWOT分析：　　优势：　　是市场领导者；　　组织相对独立，决策机敏；　　产品线宽，销售掩盖广。　　劣势：　　产品线宽导致的服务不到位（某些产品的短暂缺货）；　　新任销售经理的阅历不足。　　机会：　　由于其市场领导者的地位，可以对价格战予以规范；　　目前主要是针对批发渠道，没有直接对消费者的渠道。在直接开发最终客户方面可以进行探讨；　　针对学校、托儿所，餐馆等细分市场的高速进展，有可能开发新的市场；　　增加对批发商和消费者的服务，可以建立较高忠诚度。　　威逼：　　价格战的威逼；　　进入壁垒较低，有竞争对手进入的威逼；　　地区蚕食者。　　四、现代塑料1996年销量猜测　　1996年总体市场份额：　　　　　［503500/（27%）］×（1+4.5%）=1948731箱　　现代塑料所占市场份额：　　　1948731箱×27%—1948731箱×28%即：526157—545644箱　　平均每月：　　　188812-195805箱销售预算　　很多销售经理信任，公司的利润问题可以在销售量中找到答案，假如销售量增加，利润也会随之增加。但在当今激烈的市场竞争环境下，销售经理考虑销售量的增长外，还必需考虑获得这些增长的成本。销售预算是对将来销售量和获得这些销售量的成本的财务方案。这种方案的基础是销售猜测。销售额中扣除为达到销售额的全部成本费用就是公司的利润。　　1．为什么需要预算　　财务方案是一个连续的过程，它对于方案中涉及到各方的沟通与沟通起着重要的作用。预算是方案的工具，也是实际工作的的把握基准。预算主要有以下作用：　　·预算使销售机会、销售目标、销售定额清楚化和集中化；　　·预算方案出为达到目标的合理费用投入；　　·预算有助于促使各职能部门协调合作；　　·预算有助于保持销售额、销售成本与方案结果之间的平衡；　　·预算供应了一个评估结果的工具；　　·预算通过集中于有利可图的产品、市场区域、顾客和潜在顾客而使收益最大化。　　2．预算的职责人　　利润目标的责任人应当参与预算的制定。假如一个区域经理对一项利润目标负责，那他应当加入预算制定的过程。但这并不意味着区域经理对预算有最终打算权。通常打算权在销售经理、销售委员会或营销副总那里。但是，假如下层销售经理参与财务预算的制定，他们会更倾向于支持预算。　　3．销售预算内容　　一般而言，销售部门的预算包括猜测的销售额（分解为地域、产品、人员三部分）和以下的内容：　　·销售人员的费用　　工资、提成、津贴；　　差旅费。包括住宿、餐饮、交通、杂费（消遣、干洗等）　　·销售管理费用　　销售经理的工资、提成、津贴；　　销售经理的差旅费。包括住宿、餐饮、交通、交际费等。　　·其他人员费用　　培训师薪水；　　被培训者的薪水。　　·其他销售费用　　销售会议费用；　　销售促进费用；　　销售呈现费用；　　名目和价格清单费用；　　聘请费用；　　销售人员离职费用。　　·通信费用　　邮寄费；　　电话费；　　上网费。　图表4-3　季度销售预算表类目预算1月实际1月误差预算2月实际2月误差预算3月实际3月误差预算合计实际合计误差销售收入　　　　　　　　　　　　费用：工资提成津贴合计：　　　　　　　　　　　　交通：住宿餐饮交通杂费合计：　　　　　　　　　　　　其他会议聘请培训…　　　　　　　　　　　　　　4．销售预算的过程　　销售预算一般包括以下步骤：　　·确定公司销售和利润目标；　　通常，公司的销售和利润目标是由最高管理层打算的。最高管理层是公司全部者负责。为了吸引投资和贷款，公司必需保持足够的投资回报。否则，公司的成长机会和生存将受到严峻的威逼。公司的营销总监和销售经理的责任就是制造能达到公司最高层的目标的销售额，但这样做必需考虑成本。　　·销售猜测；　　销售猜测包括地区销售猜测、产品销售猜测和销售人员销售猜测在部分。一旦公司销售和利润目标已经确定，猜测者就必需确定在公司的目标市场上，是否能够实现这个目标。假如总体销售目标与猜测不全都，就需要重新调整公司销售和利润目标或公司营销体系需要变革；　　·确定销售工作范围；　　为了达到即定的销售目标，就需要确定潜在顾客和他们的需求，设计产品，生产产品和为产品定价，通过各种方式与顾客接沟通，聘请、培训销售人员等等。另外必需开发具有销售管理潜能的人才。经理不会在三个月内成熟，公司必需投入1—3年来培训他们。　　·确定固定成本与变动成本；　　在肯定销售额的范围内，不随销售额增减而变化的成本称为固定成本。而随着销售产品数量增减而同步变化的成本称为变动成本。　　主要的固定成本包括销售经理和销售人员的工资，销售办公费用，培训师的工资，被增训销售人员的工资，例行的销呈现费用，保险，一些固定税收，固定交通费用，固定消遣费用，折旧等等。　　变动成本通常包括提成和奖金，邮寄费，运输费，部份税收（增值税），交通费，广告和销售促进费等。　　·进行分析本量利分析；　　当区域销售经理被安排年度销售和利润目标后，他必需保持对达到目标过程的把握。这种把握最好按月进行。本量利分析法（BEA）是一种有效的分析方法。　　盈亏平衡点（BEP）是本量利分析法中最重要的概念。它指为了使收入能够弥补成本（包括固定成本和变动成本）的最低销售量。其计算公式如下：　　　　BEP=　FC/P－VC　　其中：　　BEP(盈亏平衡点)　　FC(总固定成本)　　P(单位产品售价)　　VC(单位产品的变动成本)　　通过调控变动成本和固定成本，就可以知它们对利润的影响。　　·依据利润目标分析价格和费用的变化；　　依据上一步骤，销售经理现在需要知道各种行动对公司盈亏平衡点（BEP）的影响。他可以建立一组象图表4-3的数据。　　当公司的价格、成本、销售量处于盈亏平衡点（BEP）时；　　这时，销售收入刚好弥补全部的成本费用。公司处于零利润的状态。这只是一个理论上存在的状态，很少有公司刚好处于这种点上。但有些公司接近这种状态，也可以认为是处于盈亏平衡点（BEP），以便于分析和管理。　　当固定成本先下降而后又上升，而价格和变动成本不变时；例如一个销售人员离开公司，固定成本下降，盈亏平衡点下降。假如销售量不变，则利润会增加。　　相反，销售经理打算将两个区域分割为四个，就需要增加2个销售员，这时，固定成本会上升，盈亏平衡点时的销售量会增加。假如销售量不变，则利润将下降。　　在第一种状况下，销售经理打算削减交通费用，让销售人员更多的用电话。单位变动成本会下降。假定销售量没有损失，盈亏平衡时销售量就会下降，因此，利润会上升。另外，假如销售经理增加销售员的交通费用。变动成本会上升，从而盈亏平衡点也会上升，假如销售量不增加，则利润会很快下降。　　销售经抱负要打算价格对利润的影响。通过试验各种价格和成本的变化，销售经理可以看到其对盈亏平衡点和利润的影响。　　·提交最终预算给公司最高管理层；　　本量利分析之后，销售经理要确定为达到最高管理层确定的销售额和利润目标所必需的成本费用。他知道各种变量的变化以利润的影响。他还应当了解那种变化是可行的。　　·用销售预算来把握销售工作。　　从肯定意义上讲，本量利分析是一个猜测工具，由于它预示了成本费用变化对盈亏平衡点和利润的影响。这种方法同样可以用作评估和把握工具。前面的例子过于简洁化，但说明白这种分析的概念，当实际费用发生时，销售经理也可以依据不同的变量来对目标影响的重要性来分析偏差发生的缘由，进行有针对性的调控。　　5．确定销售预水平的方法　　销售经理在确定销售预算水平常，接受何种方法应依据公司的历史、产品的特点、营销组合的方式和市场的开发程度等多方面因素加以确定。各公司接受的预算方法各种各样，这里介绍几种常用的方法。销售经理可依据实际状况加以选择。　　·最大费用法　　这种方法是在公司总费用中减去其他部门的费用，余下的全部作为销售预算。这个方法的缺点在于费用偏差太大，在不同的方案年度里，销售预算也不同，不利于销售经理稳步的开展工作。　　·销售百分比法用这种方法确定销售预算时，最常用的作法是用上年的费用与销售百分比，结合预算年度的猜测销售量来确定销售预算。另外一种作法是把最近几年的费用的销售百分比进行加权平均，其结果作为预算年度的销售预算。这种方法，往往忽视了公司的长期目标，不利于开拓新的市场，比较适合于销售市场比较成成熟的公司。同时，这种方法不利于公司吸纳新的销售人才，由于从和长远来看，吸引有进展潜力的销售人员对公司的和期进展是必不行少的，但这种方法促使销售经理只留意短期目标，而忽视对公司具有和期意义的人的培育。　　·同等竞争法　　同等竞争法是以行业内，主要竞争对手的销售费用为基础来制订的。同意用这种方法的销售经理都认为销售成果取决于竞争实力，用这种方法必需对行业及竞争对手有充分的了解，做到这点需要准时得到大量的行业及竞争对手的资料，但通常状况下，得到的资料是反映以往年度的市场及竞争状况。用这种方法，安排销售预算，有时不能达到同等竞争的目的。　　·边际收益法　　这里的边际收益指每增加一名销售人员所获得的效益。由于销售潜力的是有限的，随着销售人员的增加，其收益会越来越少，而每个销售人员的费用是大致不变的，因此，存在一个点，再增加一个销售人员，其收益和费用接近，再增加销售人员，费用反而比收益要大。边际收益法要求销售人员的边际收益大于零。边际收益法也有一个很大的缺点，在销售水平、竞争状况和市场其他因素变化的状况下，确定销售人员的边际收益是很困难的。　　·零基预算法　　在一个预算期内一项活动都从零开头。销售经理提出销售活动必需的费用，并且对这此活动进行投入产出分析，优先选择那些对组织目标贡献大的活动。这样反复分析，直到把全部的活动扫贡献大小排序，然后将费用依据这个序列进行安排。这样有时贡献小的项目可能得不到费用。另外，使用这种方法需经过反复论证才能确定所需的预算。　　·任务目标法　　任务目标法是一个格外有用的方法。它可以有效地安排达成目标的任务。以下举例说明这种方法。　　假如公司方案实现销售额140000000时的销售费有秋5000000。其中，销售水平对总任务的贡献水平若为64%，那么，用于销售人员努力获得的销售收入为:140000000×64%=89600000,那么，费用/销售额=5.6%,假设广告费用为2000000，广告对总任务的贡献水平为25.6%.由于广告实现销售收入:140000000×25.6%=35840000　　广告的费用/销售额=5.6%　　这种状况下，两种活动对任务的贡献是全都的。　　否则，例如广告的收低，公司可以考虑削减广告费，增加人员销售费用。　　这种方法要示数据充分，因而管理工作量较大，但由于它直观易懂，所以很多公司使用这种方法。　　·投入产出法　　这种方法是对目标任务法的改进。任务目标法是肯定时间内费用与销售量的比较。但有时有些费用投入后，其效应在当期显示不出来，则无法真实反映费用销售量比率，投入产出法，不强调时间性，而是强调投入与产出的实际关系，因引肯定程度上克服了任务目标法的缺点。　　6．预算把握　　预算是管理把握活动中广泛运用的一种方法，它是用数字形式编制的将来肯定时期的方案。利用预算，管理者可以精确     衡量部门生产经营状况和效益好坏，有利于管理者对各部门工作进行评价和把握。这里对预算把握作一个简洁的介绍。　　·预算类型　　预算不仅表现为货币形式的预算，有时也有用产品单位数量或时间数量来进行预算，种类比较多，有以下三种类型的预算：第一类是与财务活动相关的预算，其次类是与业务管理相关的预算，第三类是与预算变化特征相联系的预算。　　　　财务预算　　财力预算主要反映一个组织在某一时期内从何处获得资金以及对这些资金的使用状况，简言之就是资金收支状况。财务预算可细分为现金预算、基本建设费用预算、国家财政预算等。　　A．现金预算　　　现金流量预算是把每月、每周、甚至每天的现金收入和支出列出明细帐，以便于管理者能确保某一时期目标的实现。利用现金预算把握方法，便于公司把握多余现金的使用状况，避开公司可观的利润都以库存、机器或其他非现金积压下来，从而为剩余现金编制投资方案供应依据。　　B．基本建设费用预算　　基本建设费用预算主要是指购买新厂、新机器设备、新技术专利、地产等方面的投资方案。由于基本建设项目一般都要花较多的钱，因此，公司、公司都很重视基本建设费用的预算工作。　　C．国家预算　　要有效地进行全面宏观的经济管理，还必需对整个国家的财政平衡体系进行把握，以实现财政平衡。　　　　营业预算　　营业预算是组织方案中的营业活动在财务上的表现形式，它反映了一个组织(单位)某一时期收入和支出的内容与数量。营业预算具体有以下三种预算方法：　　A．收支预算　　对公司而言，最常用的预算都是以货币形式把收入和经营费用支出方案表示出来，这就是收支预算。收支预算包括销售预算、经营费用预算和利润预算三方面内容。　　B．资产负债表预算　　资产负债表预算是对将来某一特定时期的资产、负债和资本帐户的状况进行猜测。由于资产负债表中项目的变化是由各种其他预算引起的，所以资产负债表也能起到衡量全部其他预算的精确度的作用。　　C．预算汇总表　　预算汇总表也称总营业预算，它是把各部门的预算集中归纳在一起，然后编制猜测损益表和猜测资产负债表。预算汇总表是对工作成效进行全面把握所接受的一种形式，它向最高主管部门表明公司在总体上实现其目标的进展状况。　　　　非货币式预算　　这种预算是以产品单位或直接工时为单位的预算。较常见的实物单位预算有：直接工时数、台时数、单位原材料、划拨的平方米面积和生产数量等。在预算把握中，有时用时间、面积、产品数量等实物单位表示更好。例如，一个自行车装配车间的管理人员，知道每周有8千工时劳动力预算，要比知道每周7万元工资的工人数更简洁支配工作。　　·预算编制　　不同组织的预算过程和方式可能差别很大。有的单位有特地的预算部门帮忙高级领导人审批下级各部门的预算方案；有的单位则是上面先有一个预算的总设想，高层领导人再向下级提出一些预算要求，便于下级在预订预算草案时了解预算的可行性。大多数单位都接受从下至上式的预算方式，从基层开头，逐级编制各自的预算，最终形成总预算。　　·预算把握方法　　预算把握在很大程度上就是财务把握，它具有全面把握的约束力。预算就是将公司各种管理活动贯串在表格形式中，通过预算报表反映公司经营状况，便于管理者准时了解销售量、成本、利润、资金利用率、投资回收率等各种指标消涨状况。　　在预算把握操作中，有两种比较典型的应用方法：　　　　费用专控目标体系　　这是由公司单项费用指标和无程序性的随机费用指标组成的目标体系，专项把握主要内容有：单位成本、材料燃料消耗、水电消耗、办公费、差旅费、医药费、大修理费、生产生活设施修理费、易耗品购置费、储备资金周转天数等。这些专项把握费用量大、面广、随机性强，在预算中很难进行有效把握，因此需要接受专控目标体系方法，强化管理。　　　　　　定额管理　　定额是公司及职工从事生产活动时，在人力、物力、财力利用方面应遵守的 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。利用定额管理的目的，定额管理是为了以尽可能少的消耗，完成尽可能多的工作量，提高工作效率，从而提高公司经济效益。是对整个公司各项工作、各个生产岗位的定员进行核实，重新编制定员，使工作人员与工作任务相适应。　　在此基础上健全完善各工种劳动定额、各处物资消耗劳动定额、各种资金、费用、劳务结算定额。　　最好的销售预算包括两部分：第一部分是满足按月进行的营销花费的数量。其次部分是帮你应付预料不到的销售需求的备用预算。例如可能有一个新市场消灭，或者有竞争对手退出，或者新的竞争对手消灭。怎样回应这些机遇和挑战都受到你的销售预算的影响。　　没有钱的销售犹如无米之炊；半途而废的销售活动也会使你的利润受损。因此，肯定要保证有足够的钱来完成你的销售活动。　　做出一份有价值且值得遵循的预算要求很多技能。有时你必需充分利用资源，要同相关部门进行沟通，猎取有价值的建议，是你能更有效地把钱花在你的目标上。最好的销售预算包括两部分：第一部分是满足按月进行的营销花费的数量。其次部分是帮你应付预料不到的销售需求的备用预算。例如可能有一个新市场消灭，或者有竞争对手退出，或者新的竞争对手消灭。怎样回应这些机遇和挑战都受到你的销售预算的影响。　　没有钱的销售犹如无米之炊；半途而废的销售活动也会使你的利润受损。因此，肯定要保证有足够的钱来完成你的销售活动。　　做出一份有价值且值得遵循的预算要求很多技能。有时你必需充分利用资源，要同相关部门进行沟通，猎取有价值的建议，是你能更有效地把钱花在你的目标上。年度销售目标的确定　　销售目标是在营销目标的基础上确定的，销售目标又可以按地区、人员、时间段来分成各个子目标，在设定这些目标时，必需结合公司的销售策略。在此基础上调整产品颁及确定销售额，使目标的具有可行性、挑战性和激励性。　　1．在打算收入目标时，需考虑到的因素　　年度销售目标值往往是在销售猜测的基础上，结合本公司的营销战略、行业特点、竞争对手的状况及公司的现状来制定的。　　确定销售收入目标是打算整个公司的行动目标的核心；同时销售收入目标值也可以说是代表公司意识的凹凸，是公司在市场上活动程度的标准。公司作为一个制造价值和利润的社会团体，其销售收入（销售额）的大小就是公司经营好坏、优劣的最好标志。在打算销售额时，需考虑到下列三项因素：　　·与市场的关联　　与市场的关联是指公司对服务的顾客层次及可服务多少比率而言。公司正是依据这一个构想，来确保公司在市场中的地位。即销售额目标值的大小必需能确保公司在市场中的地位，而公司为了确保其市场地位，务必对市场开放最佳的活动，最终成果明显表现在“市场占有率”上。　　·与收益性的关联　　销售收入的目标值，须能确保公司生存与进展所需的一切利益，也就是公司需从事足以获得收益的活动。　·与社会性的关联　　公司属于社会的一个单位，所以，在打算销售收入目标之时就必需考虑到社会性，不行以在已确保市场与收益性之余忽视了社会。因此，公司需顺乎时代潮流，与公司内外各利害关系的需求相协作，尽其所能地为社会服务。　　2．打算年度销售收入目标值的方法种类　　打算年度销售收入目标值的方法有以下8种最常用的方法。　　·依据销售成长率确定　　·依据市场占有率确定　　·依据市场扩大率（或实质成长率）确定　　·依据损益平衡点确定　　·依据经费倒算确定　　·依据消费者购买力确定　　·依据各种基数确定　　·依据业务员申报确定　　3．年度销售目标值三种常用确定方法　　在以上打算年度销售收入目标值的的8种方法中，主要有以下3种最常用的方法。　　·依据销售成长率确定　　销售成长率，是今年销售实绩与去年实绩的比率。其计算公式如下：　　成长率=今年销售实绩/去年销售实绩×100%　　打算销售成长率极为简易，例如最高经营阶层者下达指标：明年的销售收入额需达今年的120%。此时就不需任何计算了，使用上述的数值即可。　　但若想求算精密的成长率，就须从过去几年的成长率着手，是利用趋势分析推定下年度的成长率，再求出平均成长率。此时所用的平均成长率并非以“期数”（年数）去除“成长率”，由于每年的销售收入是以几何级数增加的，其平均成长率的求法如下：　　平均成长率=今年销售实绩/基年销售实绩　　n值的求法：以基年（基准年）为0，然后计算当年等于基年的第n年，假如是第3年，则n为3。　　有时，是以“经济成长率”或“业界成长率”来代表销售成长率，但无论接受什么方法，均需运用下列公式求算销货收入的目标值：　　下年度的销售收放=今年销售实绩×成长率　　·依据市场占有率确定　　市场占有率，是公司销售额占业界决的销售额（需求量）的比率，其求法如下：　　市场占有率=本公司销售收入/业界总销售收放×100%　　使用这个方法，首先要通过需求猜测求出整个业界的销售收入。　　下年度的销售收入目标值=下年度业界总销售收入×市场占有率目标值　　·依据市场扩大率（或实质成长率）确定　　这是依据公司期望其在市场的地位扩大多少来打算销售收入目标值的方法。其公式如下：　　市场扩大率=今年市场占有率/去年市场占有率×100%　　实质成长率=本公司成长率/业界成长率×100%　　现举一实例，如（见下表）　　市场扩大率=12.5%÷10%×100%=125%　　实质成长率=150%÷120%×100%=125%市场扩大率与实质成长率的关系　去年今年成长率公司实绩100150150%业界实绩10001200120%市场占有率10%12.5%　《销售经理》第五章：销售方案（中)深圳市麦肯特企业顾问有限公司，2001-09-06，作者:HYPERLINK"http://www.emkt.com.cn/cgi-bin/author.cgi?author=%CE%E2%BA%E9%B8%D5"吴洪刚销售定额　　1、销售量定额　　销售量定额是销售经理期望业务员在将来肯定时期内应完成的销售量。销售量定额便于业务员理解自己的任务。　　销售经理设置销售定额时必需猜测业务员区域的销售量。销售经理猜测销售量是基于对现有市场状况的分析，需要争辩以下因素：　　·区域内总的市场状况；　　·竞争者地位；　　·现有市场占有率；　　·市场涵盖的质量（一般取决于该市场业务员的主观评价）；　　·该地区过去的业绩。对过去的数据进行调整以适合人员、区域及公司政策的要求。新产品推出的效果、价格调整及预期的经济条件；　　对以上因素进行分析后，再来设定区域个人销售目标定额。　　2、如何打算销售定额基数　　很多公司设置销售定额时往往基于过去的阅历，还有一些经理简洁地套用公司的销售猜测为基数。假如公司猜测的结果是提高6%的销售量，则对每一个员工都安排6%的销售增长。这种方法虽然简洁、费用低、易管理、易理解，但是它忽视了地域状况及业务员的力量差别。像有的新建区域尽管销售量小，但其销售增长率要比一些已成熟的销售区域的销售增长率大得多，因此新的销售区域提高6%的销售量是很简洁完成的，而成熟区域要提高6%的销售量则是很困难的。　　使用这种方法隐含着这样的假设：前期设置的销售定额是完全合理的。但实际上，前期的定额可能过高或过低。用这种方法设置定额可能影响士气。业务员会认为这样的定额不公正合理，甚至会推迟订单把它放到下一个销售期。　　另外，在制定销售定额时肯定要考虑区域的销售潜力。销售潜力可以反应公司销售额的成长机会，但销售潜力的猜测费用高、时间长并且具有主观性。　　销售定额的制定可接受自上而下、自下而上两种方法。使用时必需考虑以下因素：　　·区域产品的历史；　　·区域购买力指数；　　·各个产品的市场目标；　　·各个产品的促销时间　　·各个产品的广告；　　·每个区域前50名客户的收支分析；　　·业务员及区域收支分析；　　·产品和产品组合收入分析。　　打算销售定额水平的基准：　　·销售量　　·以前公司销售量　　·以前业务员销售量　　·销售潜力　　·销售猜测　　·活动目标　　·公司目标　　·公司政策　　·区域特点　　·消费者特点　　·竞争者　　·销售报告　　·市场争辩　　3、销售定额制定的几种常用方法　　确定公司不同销售区域的目标销售额，主要有以下三种方法：　　·目标市场占有率法：　　具体步骤如下：　　确定各地区市场需求构成比、目标市场占有率、公司整体市场占有率（如20%）；　　求出不同地区的市场构成比与占有率的乘积；　　把计算出的加权平均目标市场占有率（20.5%）作为分母与整体目标市场占有率相比，并计算定额指数；　　当后者大于或等于前者时，则以后者的结果（20.5%）作为分母计算定额指数：　　如甲地区的定额指数=12.5÷20.5=61%　　当后者所求结果小于前者的结果，则只调整所差的那一部分：　　如前者的目标市场占有率为20%，后者的各乘积之和为19.8%，其差为0.2%。（所谓调整差异，即将相当于0.2%的市场占有率摊到某几个地区上去，使其平衡。）假定分摊给甲、乙地区各0.1%，然后与它们的需求构成比来除，即为甲、乙地区目标市场占有率的调整值。　　甲产品目标市场/占有率的调整值=由差异所分摊到的百分比（0.1）/甲地区的需求构成比（50%）=0.2%　　乙产品目标市场/占有率的调整值=由差异所分摊到的百分比（0.1）/乙地区的需求构成比（50%）=0.3%　　最终，甲产品目标市场占有率为25.2%，乙产品的市场占有率为20.3%，以调整后的相乘积来求定额指数。　　定额指数求出后，就可以此为分解基准，把目标销售额或销售量按不同地区进行分解，如下表：　　例：目标销售额为1000万元，则：　　甲地区目标销售额=1000×61%=610（万元）依据目标市场占有率确定定额指数地区市场需求构成比A目标市场占有率B相乘积A×B定额指数甲50%25%12.5%61%乙30%20%6.0%29%丙20%10%2.0%10%合计100%55%55.0%100%　　·销售构成比法：　　这种方法是依据各地区几年来销售构成的变化趋势来推想下一年度各地区的销售构成比并以此作为定额指数，将目标销售额分解到每个地区的一种安排方法。它是公司实际常用的方法。这种方法尽管考虑了过去的变化趋势，但还是有很大的主观性。因此，运用此方法要求有肯定的实际阅历，以提高其精确     度。销售构成比地区销售构成比销售构成比趋势（%）1996年1997年1998年1999年2000年2001年甲303129302829乙504540353024丙202431354247合计100100100100100100　　若2001年的目标销售额为1000万元，则：　　甲地区的目标销售额为290万元；　　乙地区的目标销售额为240万元；　　丙地区的目标销售额为470万元。　　·市场指数法　　市场指数法是以各地区的市场因素为基础来计算的，一般包括常住人口、工资收入、地区零售额等与地区销售相关的因素。它是比较抱负的分解方法，具体计算有单一因素法和组合因素法。　　单一因素法　　它是以一项市场因素来求其市场指数的方法。例如选择人口因素，则市场指数就是不同地区的人比例，以其作为定额指数；选择与复印纸相关的复印机为市场因素，则市场指数就是不同地区复印机台数比例，以此作为定额指数。　　组合因素法　　它以两项以上市场因素任意组合，求出市场指数的方法，如表：组合因素法一例因素地区人口工资零售店销售额A780039004600B390012501800C330013501600合计1500065008000　　具体有顺位法、评分法及构成比法三种方法。　　A．顺位法：顺位法计算表因素地区人口工资零售店销售额顺位值合计实数顺位实数顺位实数顺位A7800139001460013B3900212503180027C3300313502160038　　顺位法的基本步骤：　　a.依据各要素的实际数排大、小排出序号；　　b.求各地区各挨次值合计；　　c.按下列公式求出各地区期望的百分比；　　地区期望百分比=[要素数×（地区数＋1）－该地区要素顺位合计]＋[要素数×（地区数＋1）]×100%　　d.将求出的地区百分比，以合计数为基准算出各地区所占百分比；　　e.以所计算出的各地区百分比作为定额指数来进行目标销售额的分解。　　例：A地区的期望百分比为75%　　[3×（3＋1）－3]＋[3×（3＋1）]×100%=75%　　B地区的期望百分比为42%；　　C地区的期望百分比为33%；　　则：A地区的定额指数为50%；[75÷（75＋42＋33）]×100%=50%　　　　B地区的定额指数为28%；　　　　C地区的定额指数为22%。　　B．评分法：评分法计算表因素地区人口工资零售店销售额合计%实数%实数%实数%A780015639001804600173509B390078125058180068204C330066135062160060188平均500021662666总计901　　评分法的基本步骤：　　a.求各要素的平均值；　　b.求各地区要素占该平均要素的百分比；　　c.算出不同地区各要素百分比的合计，然后对各地区的合计值求总和；　　d.各地区合计的百分比值与总计百分比值相比，所得值即为定额指数。　　例：A地区的定额指数为56.5%；　　509÷901×100%=56.5%　　B地区的定额指数为22.6%；　　C地区的定额指数为20.9%。　　C．构成比法　　构成比法的基本步骤：　　a.求出各要素的不同地区的构成比；　　b.以上一步求出的值乘以各因素的权数；　　c.以其次步求出的各值按不同地区进行合计，并算出不同地区所占合计的百分比即为市场指数。　　例：若人口、工资、零售额的权数分别为0.2、0.5、0.3，　　A地区：　　人口（7800÷15000）×100%×0.2=10.4%　　工资（3900÷65000）×100%×0.5=30%　　零售额（4600÷8000）×100%×0.3=17.3%　　合计：57.75。　　则：A地区的定额指数为57.7%；　　B地区的定额指数为21.5%；　　C地区的定额指数为20.3%。　　4、合理销售定额的特点　　·公正：定额真实地反映销售的潜力；　　·可行：定额可行并兼顾挑战性；　　·易于理解：易于理解定额数量及其安排理由；　　·完整：与销售定额相关的各种定额明确；　　·机敏：依据环境的转变而转变才能保持士气；　　·可控：检查执行状况，以便实行措施。销售方案的编制　1．销售方案的架构　　销售方案是各项方案的基础。销售方案中必需包括整个详尽的商品销售量及销售金额才算完整。除了公司的经营方针和经营目标需要具体的商品销售方案外，其他如将来进展方案、利益方案、损益方案、资产负债方案等的方案与实行，无一不需要以销售方案为基础。　　　　　　2.销售方案的内容　　简明的销售方案的内容至少应包含下述几点：　　·商品方案(制作什么产品?)　　·渠道方案(透过何种渠道?)　　·成本方案(用多少钱?)　　·销售单位组织方案(谁来销售?)　　·销售总额方案(销售到哪里?比重如何?)　　·促销方案(如何销售?)　　很简洁可看出，第5项的销售总额方案是最主要的，销售方案的内容大致可涵盖在其中，销售总额方案经常是销售方案的精华所在，也是销售方案的中心课题。　　３．年度销售总额方案的编制　　·参考过去年度自己本身和竞争对手的销售实绩，参考此类资料即可列出销售量及平均单价的方案；　　·损益平衡点等基准；　　·事业进展方案的销售总额综合很多政治、经济、社会变迁资料拟出事业进展方案的销售总额。　　·召开会议做最终的检查改进及最终打算；这个最终打算额是事业进展的基本销售总额方案，而各个营业部门的销售额目标可酌情予以提高，以为该部门的内部目标方案。　　·损益平衡点基准=固定费用预估+方案销售利益/方案边际利益率×100　　方案边际利益率=100-（变动费用预估/销售总额）×100　　·资产周转率基准=方案资产×一年周转次数　　·纯益率基准=方案年度税前净利/方案销售总额对税前纯益率×100　　·附加价值基准=（方案人员数×每人附加价值目标）/方案附加价值率×100　　　４．月别销售额方案的编制　　·收集过去三年间月别销售实绩，将过去三年间销售实绩资料取出，且将各年度月别销售额认真地了解。　　·将过去三年度的销售实绩合计起来，将过去三个年度的月别销售实绩总计起来。　　·得到过去三年间的月别销售比重，最终，如表最右边那栏所示，以三年间每个月合计的销售总额为100计，将每个月的三年合计实绩除以全部三年合计实绩即可得月别销售比重，将计算所得按月填入表中。视每月销售状况不同，可看出因季节因素的变动而影响该月的销售额。此后，将过去三年间月别销售比重予以运用在最终打算的全公司销售总额中即可得到每个月的销售额方案了。　　５.月别商品别销售额方案的编制　　·取得商品别销售比重，首先，将去年同月的商品别销售比重及过去三年左右同月的商品别销售实绩等找出，计算商品别销售比重(如表14.2.4所示)，了解销售较好的商品群及利益率较高的商品群。　　·参酌商品销售比重政策和调整销售比重下一步，参酌商品销售比重政策，利害关系人的意见及商品需求猜测等项目来修正过去三年间及去年同月的商品群别销售比重。　　·用修正过的商品销售比重来设立商品别方案，使用修正后的月别商品销售比重和月别销售总额方案金额即可得商品别的方案销售金额。表右方的栏位列出每月的明细商品别方案销售金额，这是该月销售金额预算的基础。　　６.部门别、客户别销售额方案的编制　　·取得部门别及客户别的商品销售比重，去年同月的部门别及客户别的销售比重予以分析争辩。　　·用修正后的销售比重获得客户别及部门别的销售方案额　　７．销售费用方案的编制　　·包含在总合损益方案的销售管理费中，在年度方案损益表的一般销管费内，可列出销售费用的年度合计额。　　·各月别销售变动费用方案的拟制，由于已经编制月别销售总额方案，所以为达成月别的销售金额方案，必需设定所需的年度变动费用。　　·各月别销售固定费用方案的拟制，用年度总合计的方案金额中的各个固定费用金额予以简洁地平均，计算出大致的月销售固定费用金额。月别销售固定费用方案的项目，包含折旧费、工资及利息费用等。　　　８．促销方案的编制　　·与商品相关的促销方案　　销售系统化；　　商品的质量管理；　　商品的新颖、卫生及平安性；　　专利权；　　样本促销；　　呈现会促销；　　商品特卖会；　　　　·与销售方法相关的促销方案　　确定销售点；　　销售赠品及奖金的支付；　　款待促销会；　　把握节日人口聚集处促销；　　代理店及特约店的促销；　　建立连锁店；　　销售退货 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ；　　分期付款促销。　　·与销售人员相关的促销方案　　业绩奖赏；　　行动管理及教育强化；　　销售竞赛；　　团队合作的销售。　　　　·广告宣扬等促销方案着眼点　　POP(销售点呈现)；　　宣扬单随报夹入；　　模特儿呈现；　　名目、海报宣扬；　　报纸、杂志广告。　　　　９．销售帐款回收方案的编制　　·与销售方案并行的客户赊款回收方案，协作月别销售总额方案，是此销售月别方案的收款方案。所以，过去的收款实绩等资料可作为分析参考之用，此外，收款政策亦有影响。　　　·以此表为客户别赊款回收方案的基础，以实际状况言，客户款项的回收方案即不能谓为完备。在管理上，此表对于要求营业人员把握客户款项的回收是相当重要的。　　·客户帐款积欠天数缩短是有必要的，本表对于提高客户帐款回收率是重要的。然而，回收率的提高仅是使票据到期天数延长而已，就不具任何实质意义了。下面的算式对于帐款积欠天数的缩短更具意义。　客户帐款积欠天数=(客户赊款余额+本公司收受票据余额)/日平均销售总额。　　10.销售人员行动管理方案的编制　　·销售人员将来的行动管理是重要的。每位销售人员自己将将来一个月的重点行动目标明确写出，依据此行动方案表，主管人员亦可对必要事项加以清楚地指示。　　·周别行动管理制度。月别的重点行动目标设定后，即可以周别行动管理制度将每周需努力方向具体列出。现代的商业社会，很多的公司活动都是以"周"为一循环单位，倘使周管理做得不够完善，业绩就好不起来了。　　·以实现的营业日报表来检查周别方案的实施成果。每日，销售人员不论是以口头或是书面呈阅的营业日报，都可以周别行动方案为绩效参考基准，因此此表的使用相当便利。只要将行动方案表与每日实绩相对比，营业人员的表现即可一览无遗，充分达到销售管理的目的。　　11.部门别、分店别损益管理方案的编制　　·部门损益制度的彻底执行。是月别部门别损益制度管理表的一个例子。此表中可清楚地表示出每个部门、分店、科等单位的损益基准和其相对应的实绩及达成率。　　尽量以利润中心方式计算。将该所属部门或分店别本身的变动费用及固定费用清清楚楚地区分且从该部门或分店销售总额中扣除计算利益是最简洁的方法，然而实例中却很难执行，只能尽量接受最公正且不引起各部门争辩的方法。　　·以达成率的状况作为损益的评价基准　　销售收入的一连串过程的支配。即：依据销售猜测、设定销售目标、编制销售配额和销售预算。年度销售方案是公司战略管理的最终体现。好的年度销售方案可以使公司的目标有条不紊地顺当实现。　　12．制定方案不行或缺的4项资料　　制定具有自信且易于实行的销售方案，必需以有依据有意义的资料为前提。　　销售方案的内容必需格外充实，否则实行阶段就很难顺当地进行。想使内容充实，就得建立有依据、有意义的资料。　　·公司之目标数字设定的资料，这是公司下一期的目标额，用本期的成长率，确认下一期的成长方向；　　·过去五年间业绩数字的资料，这是调查过去市场及顾客的动向，抓住五年期间，由实际业绩所归纳出的肯定倾向，进而探究下一期之顾客及商品状况。到这个阶段是设定数字及实绩数字的分析，只要资料齐全即可理解；　　·推定顾客购买力量的资料，它能推定每个成为销售对象的顾客，下一期能买自己公司多少产品；　　·是推想对于竞争公司之顾客状况的资料，它能推想同业竞争公司纳入多少顾客。《销售经理》第五章：销售方案（下)深圳市麦肯特企业顾问有限公司，20