家电行业宏观环境分析、行业分析与案例分析

家电行业——以海尔、美的、海信、TCL为例 外部环境 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 宏观环境分析 产业环境分析：五力模型分析与行业生命周期分析 战略分组分析与竞争对手分析内部环境分析资源能力分析Swot分析一、宏观环境分析 人口环境 经济环境 技术环境 法律政策1.人口我国人口众多，分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。2.经济随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。加入WTO意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTO有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒，同时，电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠的政策了，这更有利于我们在国内市场的竞争。”3.技术家电产品随着高新技术的不断应用，其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入，使产品的更新换代不断加快，将满足不同阶层和家庭的消费需求，为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念，形成新的消费热点。但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后的问题，在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距，这也成为我国家电行业发展的瓶颈。4.法律政策从1998年开始，我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策，包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种，在一定程度上刺激了城市的消费需求，也推动了家电行业的蓬勃发展。家电下乡补贴政策。二、产业环境分析波特五力模型 新进入者的威胁 供应商讨价还价的能力 买方讨价还价的能力 替代品的威胁 竞争对手分析1.新进入者的威胁(1)进入障碍我国的家电行业总的来说属于进入低门槛行业。首先是规模经济，规模经济是指当逐渐增加规模时，企业的边际效益递增这样一种现象。规模经济可以通过各种商业活动达到，比如说市场营销、制造、研发和采购等。从家电企业的行业发展趋势来看，我国家电产品的生产、专业化分工作业等价值链环节的同质化已是相当普遍，大多数家电企业都趋向于采用世界一流先进技术大规模生产以赢得规模经济的好处。(2)产品差异化随着时间的推移，顾客会渐渐相信一个企业的产品是独特的。这种认知会给企业带来进一步服务的机会，使广告变得有效，企业也将可以领先其他公司向顾客提供产品和服务。通常新进入者要分配很多资源用于消除顾客对原先产品的忠诚，它们经常采用更低的价格相抗衡，随之企业利润相应减少。对于处在同质化现象比较严重的中国家电产业中的各个企业，不管是新加入者还是在位竞争者，采用差异化都尤为重要，而要实现差异化战略，企业需要付出相当的努力。家电企业要想在价格竞争中脱颖而出，强化特色经营是必由之路，同样的商品，附加不同的服务其特色就不一样，对顾客的吸引程度也就不一样。特色的商品再加上特色的服务，比较优势就转化为竞争优势，或进一步转化为企业的核心竞争力。(3)预期的报复措施新进入家电行业的企业无疑会受到在位企业的报复。但若新进入者寻找那些在位者未提供服务的市场缝隙进入，避开进入障碍，而小的创业企业寻找并服务那些被忽视的细分市场，不仅不会招致在位竞争者的激烈报复，也可以加快整个家电行业的增长速度。家电生产的原料供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业显示自己的力量。如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，采购总成本影响到价值链，它的利润就会由于供应商的行为而降低。2004年6月，国务院发展研究中心对北京、沈阳、南京、杭州等10个大中城市当地主要经销企业今年以来家电市场价格情况进行了一次调查，结果表明多数品种较为稳定，受原材料涨价影响，部分家电价格有所上涨。例如钢材等原材料占冰箱、空调整机成本的三分之一。从2002年开始，钢材、铜等生产资料价格持续上涨。2003年1月～2004年12月，销售价格累计上涨了28.4。家电生产企业一方面面对着成本上涨的压力，同时也面临着竞争激烈的市场压力，担心因提价而失去一些市场份额，对采取直接提价措施将会持谨慎态度，尽量采取其他方式应对原材料涨价压力。2.供应商讨价还价的能力3.买方讨价还价的能力(1)买方(家电产品的顾客）总是希望用最低的价格购买产品，这个价格将会使供应行业获得可接受的最低的投资回报率。为了降低成本，顾客总是在讨价还价，要求更高的质量、更多的服务。行业内企业间的竞争也会让买方获利。(2)在家电行业，由于有关制造商成本的信息更加透明，加上互联网作为一个强有力的销售和分销渠道的作用，消费者似乎正在改变行业内的力量对比。原因之一是消费者选择余地大，转换成本低到几乎为零。这种环境正在迫使家电行业内的各个企业把注意力转移到满足人们的潜在需求上。彩电从彩色向液晶、等离子、背投的迅猛发展正是适应了消费者不断被挖掘的从追求清晰到宽屏的需求。(3)消费者对家电品牌的认可度也影响着行业的竞争格局。目前已形成以海尔、联想、春兰等国产品牌及松下、索尼、三星、LG等日韩品牌（已占据中国高端彩电市场60；的份额）为主导的市场，消费者对这些品牌产品的敏感度较高。4、替代品的威胁替代品是指那些来自不同行业的产品和服务，但这些产品和服务的功能与该行业的相同或相似。一般来说，如果顾客面临的转换成本很低甚至为零，或者当替代品的价格更低，或质量更好，性能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁会很强。在顾客认为具有价值的地方进行差异化（价格、质量、售后服务、地点等），都可以降低替代品的竞争力。（1）、同行企业的数量家电行业有众多企业参与竞争，竞争格外激烈。市场竞争通常体现在品牌竞争的层次上，当前我国家电行业市场国产品牌集中度较高，如洗衣机行业的荣事达、小天鹅、海尔三家已占据55；以上的市场份额；彩电业的长虹、康佳、TCL等；冰箱业的容声、海尔、新飞等，已占据了大部分市场份额。随着竞争的进一步加剧，将呈现出“强者愈强，弱者愈弱”的局面。5、竞争对手分析（2）、行业市场容量及其增长幅度当一个市场正在成长的时候，企业会尽量将资源用在有效地满足不断扩充的顾客群的需要上。在成长的市场中，企业很少会有压力去竞争对手那里争夺顾客。但是，在不增长或增长缓慢的市场，企业会投入战斗，试图吸引竞争对手的顾客来扩大自己的市场份额，这样竞争将会非常激烈，导致整个市场不稳定从而减少了整个行业的利润。中国是一个有着13亿人口的发展中大国，庞大的人口规模和较高的经济增长速度，使中国成为全球最具有活力的耐用品消费市场之一，本土市场的庞大需求规模使中国成为全球家电制造中心，即消费大国往往形成生产大国。虽然我国家电行业保持全球第一的规模和增长速度，但生产能力与现实需求相比相对过剩。由于从20世纪80年代后期开始，各省、市从地区利益出发，纷纷投资家电生产项目，在全国范围内形成电冰箱、洗衣机、空调、微波炉等家电产品企业大量重复建设，所形成的生产能力与现实需求相比相对过剩，因此而引发了一场场价格战，表现为国内恶性竞争和出口竞相压价。（3）、退出障碍根据自由竞争理论，当行业内生产要素不能获得产业平均利润时，生产要素会发生转移，流向那些能够获得平均利润的产业。然而这显然无法对我国家电行业存在的过度竞争现象进行解释。为什么同一产业内存在如此众多的企业参与竞争，生产能力利用不足，价格大战此起彼伏，企业在长期处于低利润甚至亏损状态的情况下却继续生产而不愿退出呢？其中必然存在阻碍生产要素流动的因素形成退出壁垒以阻止生产要素的撤离。①资产专用性壁垒。某些特定产业，比如家电制造业，厂商投资所形成的固定资产（设备、厂房和其他建筑）由于特定产品的生产和销售而变得具有专用性。资产专用性越强，在产业转移时可再利用的价值就越低，其沉淀成本就越高，退出障碍就越大。这种情况下，只要产品价格高于平均可变成本，企业就会维持生产。②劳动力再就业壁垒。我国是人口大国，就业形势十分严峻，过度竞争的产业多是劳动力密集型行业。这部分人口退出所形成的再就业压力迫使地方政府难以关闭那些效益不佳但尚能维持的企业，从而使退出缓慢进行；现代经济中分工越来越细，技术和知识具有很强的针对性，从一个行业转到另一个行业如果不对劳动力进行再培训，这种转移就很难进行。③来自政府的障碍。在旧的经济体制下，企业尤其是国企不是产权主体，它们建立和存在的目的不单单是为了创造利润，还要和行政权力的大小密切挂钩。产业规模越大，所属行业主管部门的行政权力越大。为了避免权力的弱化，政府会在较长时间内采用补贴、贷款、抑制同类产品进口等措施，使亏损企业维持下去，而不是因势利导的收缩。④体制性壁垒。社会保障体制的不健全使得亏损企业退出时职工的失业、医疗、养老补贴无人承担或承担不充分，减弱了企业职工要求退出的意愿；要素市场不完善、不发达使得企业之间兼并、并购的机会成本很大。在我国初步形成的市场体系中，要素市场滞后于商品市场的发展，使得企业在资金获取、技术改进、生产扩大上面临重大限制，那些名义被占用实际却闲置的生产要素很难顺利流向资源利用效率高的产业部门和企业;新增生产要素因分散在各个所有者手中，也很难集中起来投入边际效益和社会效益较高的产业部门和企业。行业生命周期分析一、缓慢的形成期我国家用电器产业在20世纪50年代就开始形成；1956年我国电冰箱批量生产，当年产量为0.02万台。1958年我国电视机批量生产，当年产量为0.2万台。产业发展的基础是技术和产品的发明和成熟。发展中国家的许多产业并不一定要像发达国家那样经历一个独立的技术和产品开发过程，可以在引进技术的基础上迅速地促进一个产业的形成。但是，由于我国封闭的经济环境和 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 经济体制，许多家用电器产品依靠自主开发，产业成长速度很慢。我国家用电器产业在形成期具有以下特点：第一，生产批量小，制造成本高，因为只有少数企业生产新产品，产品技术和生产工艺还不成熟，产品的设计还在变动中，产品功能也有待于改进，也提高了制造成本。1966年电视机生产规模为0.51万台，1991年只有0.1万台，1970年我国电冰箱生产规模才0.52万台.第二，产品销价高。这是由于生产上的技术问题尚未完全解决，产量少，成本相对提高，同时也由于计划经济的控制。二、快速成长期我国家用电器产业的成长，具有以下特征：第一，产出规模迅速上升，形成稳定的产业群。在成长期，产品设计和制造 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 已经比较成熟，生产工艺比较完善，产品功能比较稳定，具备了大批量生产的条件；与其他产业联系日趋紧密，形成了稳定的产业链和初步的产业群，构筑了相对独立的生产经营领域；经营方式和手段；竞争者有利可图而纷纷进入市场，生产要素开始向该产业集中。第二，企业迅速增加，生产成本大幅度下降。到1896年我国彩电生产线增加到120条之多，生产厂家达到120多家.除青海、宁夏、西藏三省区外，几乎每个省都有彩电生产企业，其中广东省就有近20家厂商。电冰箱生产企业1978年只有20家，1983年70多家，1988年增加到109家，整个80年代从不同渠道引进生产线70多条。三、微利的成熟期家用电器产业在成熟期的主要特点是：第一，产业生产能力扩张的速度减慢，要素投入的增长率下降，市场需求量己趋向饱和，社会普及率比较高。1989-2001年电冰箱年均增长率为6.01%.，1990-2001年电视机年均增长率为4.73%，1990-2001年每百户居民拥有电冰箱，城镇从42.33台增加到81.87台，农村从1.22台增加到13.59台.每百户居民拥有电视机，城镇从59.04台增加到129.52台，农村从4.72台增加到54.41台。第二，竞争更注重成本和服务方面。由于较缓慢的增长，竞争趋向于变得越来越具有成本导向和服务导向。成本方面增加的压力还通过迫使厂商获得最现代化的设施和装备而增加对资本的要求。第三，价格战此起彼伏，利润率下降。市场销售增长率减缓的结果，使企业生产能力发生过剩，导致激烈的价格竞争而迅速压低价格水平。因此，在产品进入成熟期后，产业的销售量仍有增加，但利润量已不能维持增长的势头，由比较稳定而逐步走向下降。四、扇形的生命周期在家用电器产业进入成熟期后没有直接进入衰退期，或经过短暂的衰退期，就进入一个新的成长期。因此，从形态上看，我国家电产业生命周期属于“扇形”生命周期。出现新一轮成长期，主要原因有：第一，家电产业在进入成熟期或者衰退期后出现了重大技术创新。在原产业进入成熟期或者衰退期后，市场开始饱和甚至下降，产出规模由稳步增长转变为停滞或者下降，利润下降。这时，企业开发出换代产品来取代原来的产品，在功能和成本上都实现了重大变革。第二，家电产业国内新市场的开辟。一个国家在发展过程中，往往存在着收入分配上的差距，如我国城乡之间、东西部之间的居民收入差距比较大。我国不少家用电器原来主要满足城市消费者的需要，20世纪90年代中期以后城市市场基本饱和，但随着农村居民收入水平的提高，农村市场开始成为主要消费市场，从而带动这些产业进入一个新的增长期。第三，家电产业国际市场的开拓。由于比较优势的发挥或者开辟了新的国际市场，从而为家用电器产业的发展提供了新的国际市场空间。图例1电视机产业及黑白、彩色电视机生命周期图例2电冰箱产业生命周期战略分组格兰仕、九阳等。规模中等、产品线宽度中等：TCL、海信、长虹等。规模大、产品线宽度大、盈利大：美的、海尔等。规模小、产品线宽度低：威博、飞龙、白雪等。大小低高规模产品线宽度竞争对手分析 未来目标 自我假设 现行战略 潜在能力 海尔 美的 海信 TCl 未来目标 全球销量第一。 成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强。 全部家电销售额力争超过400亿元，做“中国家电第一”。 世界一流通讯家电企业。 海尔 美的 海信 TCl 自我假设 中国市场上的、高水准的第一家电品牌。 世界级的白色家电制造商和品牌商 领军农村市场，突破高端市场的国外垄断。 国内家电市场中的中高档产品。 海尔 美的 海信 TCl 现行战略 高速扩张战略；不参加价格战，实行“做蛋糕战略”。 多元化的产业经营战略充分发挥企业品牌效应，发动全线产品竞争，力争维护行业合理利润 技术立企，坚持把技术创新作为企业发展的根基；稳健经营，用“理性、效益、安全”的科学决策当期利益与长远发展统一 借助全球高端电视市场需求高速增长的契机，通过强化产品组合，实现高于市场平均增幅的销售业绩。 潜在能力 海尔 美的 海信 TCl 核心能力 品牌能力；创新能力。 产业格局多元合理，拥有健康的财务结构 技术创新能力；团队敬业优势 顾客价值性；强大的营销能力；雄厚的技术开发能力；理智的研究范围经济。 增长能力 强 强 中等 中等 快速反应能力 强 中等 较强 中等 适应变换能力 强 强 中等 中等四、企业内部环境分析 海尔 美的 海信 TCL海尔 资源能力分析 Swort分析资源平台—与供应商、消费者或竞争者合作技术战略联盟 国内利用高校科研力量 上海复且大学联合建立两个博士后科研工作站 与上海交大联合建立“数字电视”和“移动电话”两个博士后科研工作站 与北京航空航天大学及美国第二大专业软件开发商C-MOD公司合资组建“北航海尔软件开发公司” 国外与国际大公司技术联盟 与日本GK集团合资成立了“青岛海高设计制造有限公司” 与ICI、BAS合作开发CFE替代发泡料技术;与美国环保局、中国轻工总会联合开发“超节能无氟技术” 与爱普公司合作研究模糊控制技术能力分析品牌能力海尔品牌的高知名度、良好的信誉、对用户的忠诚、能快速满足用户个性化需求、“真诚到永远”服务等良好形象,让用户感到物有所值的同时,也感到一种亲情的存在和精神上的享受。用户的价值由此得到体现,而海尔与用户之间良好的相互信任的品牌客户关系形成,使海尔品牌赢得了广大用户的尊重和忠诚。海尔凭借在第一阶段确立起来的品牌优势,通过产品创新,从仅做单一的冰箱产品延伸到高新技术、多规格产品以及全部系列家电名牌产品群,使海尔品牌在产品范围上得到延伸。同时,海尔凭借品牌优势,通过“吃休克鱼”方式,用海尔文化和先进的管理方法,优质的服务等来激活许多濒临破产或缺乏活力的企业,从而在兼并企业构建了新的海尔品牌核心竞争力时,实现了海尔品牌在地域范围上的延伸。创新能力(一)战略创新海尔在其发展的第一阶段就确立了名牌战略,把提高质量而不是数量作为首要工作。第二阶段是多元化阶段,海尔从冰箱一种产品做到多个产品。第三阶段是海尔的国际化战略。(二)观念创新提出了“斜坡球体论”的管理理念;“卖信誉而不是卖产品”的“信誉第一”理念;“用户总是对的”和以客户需求为“真理唯一 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ”理念;“先造人后造产品”理念;“二三等品就是废品”理念;“赛马不相马”理念。(三)技术创新海尔运用技术创新形成自身核心技术优势有两种基本模式:一是自我发展,建立自己的研究开发机构———工程塑料国家工程研究中心和广电局广播科学研究院。二是与拥有互补优势的企业或科研院所建立“战略联盟”与联系,或兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业,为我所用。(四)组织创新海尔组织结构演变经过了三个阶段:直线职能式,矩阵结构和市场链结构。(五)流程再造海尔的业务流程再造可以用“三个零”表示。第一个“零”是零距离,和用户建立一种零距离的关系第二个“零”是零库存。第三个“零”就是零营运资本。海尔内部有一个原则,叫现金流第一,利润第二,就是做到现款现货,海尔每天推出两个多专利和一个新产品以满足用户的个性化需求,从而创造许多有价值的定单。(六)市场创新在市场创新方面,海尔走好了如下四步:一是形成质保体系。二是坚持先难后易的原则。先打入发达国家,再进入发展中国家;想办法进入到海外的大连锁店、大营销系统中去。三是必须打海尔品牌。四是速度制胜。海尔自知在技术、销售等很多领域与国外大公司有差距,坚持以速度占领市场的制高点,创造世界品牌。海尔集团swot分析优势1、海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。2、海尔集团已经打出了自己的品牌，在国内外享有较高的美誉。其知名度也在不断的上升，让国外的消费者更多的了解了海尔这一品牌。优秀的品牌信誉和良好的商业信誉使其在消费者心目中已经定下了好的基础。3、独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能。海尔集团以其独特的生产技术生产出一系列质优价廉的商品。4、独一无二的管理模式。5、先进的生产流水线。逐步实现与用户零距离，产品零库存，零营运资本三个零目标的实现。劣势1、海尔集团某些固有的战略优势及营销思维，难以适应国际市场的要求，从而海尔在国际市场上难以有大的突破。国际企业一个很大的特点是：高投入、高产出、高盈利，而中国的企业大多是低投入、低产出、低效益。海尔也是如此。2、海尔企业明显倾向于一般本土企业，而且是传统电器产业，而这是一个持续发展空间不大的产业。一些发达国家如美国已经选择退出，即使是日本、韩国这样全球家电领导品牌的国家，也在实施产品由低端向高端的转型。3、卖点炒作，轻视广告文化建设。4、单赢倾向：经销商始终游移。由于品牌号召力及产品竞争力不足，海尔的国际市场开发始终给人步履艰难的感觉，争夺的仍然是边缘化市场，产品难以跻身国际主流品牌行列。机会有13亿庞大的人口做后盾,在“中国的就是世界的”口号下,具有中国品牌优势的消费类概念的海尔近年来的走势特别牛,家电行业作为大宗消费品,在逐渐富裕起来的农村正在迎来消费升级换代的背景下即将迎来较大的发展机遇.国家的支持，国际市场的开拓。中国市场经济的日趋成熟，中国加入WTO所带来的机遇。威胁1.创新力度和创新步伐慢一些。在一些方面不能继续保持原有的创新速度,从长远来看无疑对其发展是非常不利的。2.海尔开拓国际市场给人的感觉是步履维艰,速度也是有所放缓。3.“价格竞争+零售连锁”的商业零售模式让其担心离消费者更远；同样面临国内市场的问题:渠道商——国内家电连锁企业对海尔等制造商的抑制。4.海尔虽然已经进入了国际市场,企业规模也随之不断扩大,但是在与世界级大企业交手时还存在相当多的问题,国际竞争力依然不强。美的集团内部环境分析Page*创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。目前，美的集团员工10万人，旗下有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有近30个分支机构。 Page*Page*一.资源和能力有形资源物质资源：旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州，中山，重庆等12地建有生产基地；并在越南、白俄罗斯建有生产基地。人力资源：美的集团员工13万人财务方面：主要通过两个方式，股票筹资、银行借贷技术方面：与国内的科研院所合作科技攻关项目，每年申请专利近200项,在产品开发、制造、检测等各个方面都居于行业的前列。并引进日本三洋的模糊逻辑电饭煲技术、意大利梅洛尼公司的电机技术等。Page*无形资源独到有效的销售渠道 首先,设法保持经销商队伍稳定,优化零售商的结构,筛选有实力有能力的经销商;通过政策和管理驱动销售,如执行价格和区域控制的刚性政策,奖励和处罚经销商等。 其次,美的培养了一批专业化、高素质,相对精简的营销队伍。高效良好的组织结构 按照美的集团所经营的业务，以产品为中心划分成五个事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。 也使公司总部从琐事管理中解放出来，有利于进行总体战略决策等。Page*卓越的品牌价值2009年8月，在中国企业联合会、中国企业家协会发布的“中国企业500强”中，美的集团列第69位。2010年2月，在国际权威品牌价值评估机构英国品牌顾问公司（BrandFinance）公布的“全球最有价值500品牌排行榜”中，美的集团作为唯一的中国家电企业入选。Page* 美的精神　　开放：博采众长、勇于尝试　　和谐：合作协同、共担责任　　务实：追求实效、不事张扬　　创新：发展科技、创新机制经营准则　　理性追求：宁慢两步、不错半步　　授权经营：充分授权、业绩导向　　协作共享：价值为尊、利益共享美的使命为人类创造美好生活为客户创造价值、为员工创造机会为股东创造利润、为社会创造财富美的愿景做世界的美的　　致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使“美的”成为全球知名的品牌。富有凝聚力的企业文化Page*将产品的高技术化的能力 首先,美的每年将销售收入的3%作为研究与开发费用,在引进吸收高新技术的同时,还要加强家电新材料、节能环保家电及信息家电、智能家电的研发,从而提高家电产品技术含量。 其次,搞好关键、共性技术的攻关。与科研机构联手,在亟待突破的关键、共性技术的重点领域,如家电新材料、节能、降噪、环保技术等方面集中资金和人力,进行联合攻关,共享成果。从而降低研发成本,获得新的技术来源。Page*生产能力 拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，年产各类家电产品超过2亿台。 空调产业链优势和协同效应显著,逐渐形成综合成本最低,其它竞争者无法租贷的产业链优势.已经取得空调世界第三,压缩机国内第一的卓越成绩.为应对空调行业异常激烈的市场竞争,公司沿着以白色大家电为主营业务的发展战略.通过与东芝的合作,收购荣事达,已经涉足洗衣机,冰箱领域.Page*一、美的集团树状战略规划示意图产权改革全线白色家电产品汽车房地产物流、金融……机电产品主干实业多元产业基础Page*美的树状战略图的实施首先，根据美的集团实际发展状况及发展需求实施产权改革，其中管理层收购是其主要手段。其次，充分发挥企业品牌效应，发动全线产品竞争，力争维护行业合理利润。再次，多元化的产业经营战略。这种战略只能在家电企业主业经营得当并且有投资余力的情况下实施。最后，企业在进行战略规划过程中必须注意到：不能因进军其它产业而忽视家电主业业务，尽管家电业利润大不如前，但从长远看，加大主业投资，巩固企业在行业中的地位，才能保证企业品牌的认可度，走长期持续发展的路。Page*1.优势(Strength)(1)企业管理。企业管理水平较为成熟，先进的事业部管理体制和员工持股制度，企业充满活力，富于机制创新精神，成为推动美的高速发展的源动力。(2)市场地位空调市场份额近年来保持上升趋势，一直位于行业三甲之列，电扇多年来在全球产销第一位；电饭煲国内市场占有率第一，达到25%，空调电机国内市场占有率第一，达到34%。实力雄厚，截止到2010年8月份，美的集团整体销售收入已突破800亿元，在消费者心目中美的企业形象良好，2010中国最有价值品牌排行榜，美的以497.86亿元的品牌价值位居第六位。Page*(3)新产品开发国内首屈一指的新产品开发能力，卓越的工艺外形设计能力，较好的顾客需求把握能力。(4)产品成本具有一定的成本优势，由于180万台空调的生产能力所产生的规模经济，大大降低了成本，又因强化管理，厉行节约，降低了费用，先进的管理信息系统(MRPII)及其办公自动化系统(OA)的推行，将进一步强化成本控制和提高管理水平。(5)国际市场美的产品进入国际市场较早，也较为广泛，具有较丰富的贸易经验，并且初步建立了销售渠道及网络。集团出口总额居中国企业出口前列。(6)研发实力拥有国内同行业中较为强大的研发力量，技术水平在国内居于前列。Page*2.弱点(Weakness)(1)市场地位由于美的空调进入行业三甲时，属于后来居上，而且家电行业竞争日趋白热化，市场地位并不稳定，建成的渠道及网络也有待加强。(2)企业形象面临着即将进入新的发展阶段，原有的CIS系统（企业形象识别系统）已不能适应美的集团未来的发展需要。(3)技术水平美的技术水平与国内同行中的佼佼者，海尔、春兰相比，仍有不足，与国外同行相比，差距更大。在核心技术与关键技术上，主要靠引进、吸收，缺乏自有知识产权。(4)国际化进程与国内同属出口型企业，并且国际化进程较快的海尔、科龙相比，美的国际化进程仍停留在产品输出阶段，滞后的国际化进程与美的经营全球化的企业形象不符，也不利于充分利用进入“WTO”所带来的机会。(5)财务状况73%的资产负债率过高，股价偏低，融资能力受限。Page*3.机会(Opportunity)(1)市场格局目前均衡的家电市场格局上，缺乏市场主导者，这为美的争夺市场，提供了机会。(2)进入“WTO”中国加入“WTO”后，北美自由贸易区，欧盟及其他市场的开放，对有多年出口经验及强大出口实力的美的集团而言，将是巨大的机会。(3)市场需求家电市场需求在未来的迅速增长，家电下乡补贴政策、住房改革的深化及电价改革的实施，将进一步推动家电需求的膨胀。Page*(4)政策支持作为广东省的知名企业集团，美的是省政府及地方政府重点扶持对象；作为国内家电巨头之一，美的被列为进入“WTO”中央政府重点扶持的企业集团之一。(5)经济危机波及全球的经济危机，在造成暂时的需求萎缩及国际贸易增速下降的同时，也造成了部分地区的土地、原燃材料、劳动力价格，各种交易费用的大幅度下降及一些公司经营陷入困境，尤其在东南亚及东欧地区，这就为美的这样的经营良好，处于高速增长，有必要加快国际化进程的企业提供了实施低成本快速扩张的机会。(6)信息社会，网络时代所带来的巨大机会。Page*4.威胁(Threats)(1)全球经济的去向08年的经济危机，席卷了全球，并波及到中国经济，中国出口增幅下降，市场需求萎缩，影响到国内需求及消费预期(2)进入“WTO”后带来的风险中国若进入“WTO”后，外国空调品牌进入国内市场，国产品牌的价格优势会大大减少。(3)供给状况家电产量的增长速度快于需求增长速度，生产过剩严重，利润水平下降，存在恶性竞争的可能。(4)需求变动家电作为消费品，需求变动相当快，企业若不能及时把握需求变动，产品滞销及市场份额下降将使企业短期内陷入困境。(5)竞争对手状况行业内竞争日益激烈Page* 美的集团SWOT矩阵图 优势—S先进的管理机制，创新精神上升趋势的市场地位强大的新产品开发能力较大的生产规模，较低的生产成本多年的出口经验，国际市场上较好的声誉，部分技术国内领先 弱点—W技术水平逊于海尔、春兰集团实力不如海尔、春兰、科龙国际化进程档次不高资产负债率较高、融资能力受限 机会—O均衡的市场格局加入WTO后，进入国际市场市场需求高速增长经济危机提供的低成本扩张机会政策扶持网络时代带来机会 SO战略发挥优势，利用机会 WO战略利用机会，弥补弱点 威胁—T宏观经济不景气加入WTO后，外国品牌涌入生产过剩，恶性竞争，利润水平下降快速变动的需求强大竞争对手威胁 ST战略利用优势，减轻威胁 WT战略减少弱点，回避威胁◆SWORT分析◆能力分析Page*海信集团SWORT分析 机会1.国家政策国家目前鼓励高新企业的发展，为企业引进国外的先进技术做出了很多努力，同时也为很多企业的发展提供了很大的优惠。海信应该抓住国家政策的机会，通过与国外企业的合作不断地提高自己的核心技术。2.中国市场随着人民生活水平的逐步提高，对于家电的需求继续出现上涨趋势，市场潜力巨大，海信在发展的过程中应当不断开发符合市场需求的产品，以占领较大的市场份额。 威胁外国品牌的大举入侵随着改革开放的深入和关税的进一步降低，很多的国外的品牌凭借自身的技术和品牌优势占领了中国很大的市场份额，几乎垄断了高端市场。另外，由于中国家电与国外的品牌存在很大的差距，许多家电主要通过进口，在这种情况下，海信和所有的国有品牌都应该加大自主研发力度，突破国外品牌的技术封锁，占领高端市场。Page* 优势1.技术海信不断加大在技术方面的投资，在国内已经在青岛、上海、深圳等地设立了研发中心，2007年3月，位于荷兰埃因霍温的海信欧洲研发中心正式运行，这些都为海信的产品带来了很大的竞争优势。2.价格海信一直以来坚信的是降低成本，这为它在国内外品牌的价格竞争中带来了很大的优势。3.渠道海信积极开发农村市场，稳稳占据了农村市场的领军地位。 劣势1.技术与国外品牌相比，这是海信和整个家电行业的劣势。2.品牌中国品牌往往落后于国外品牌，消费者在购买的时候更信赖国外品牌，如三星、索尼等。3.渠道由于与国外品牌的差距，使海信在市场竞争中，只能以三四线城市作为主要销售点，而一二线城市则被国际上的知名品牌占据。Page* 从以上分析可以看出，海信存在的劣势主要是在与国外品牌的竞争中体现出来的；在国内的竞争中，作为行业的领军人物，海信占有很大的优势。 海信在以后的发展过程中更应该借助国家政策的机会，加大技术研发的投入，为自身品牌价值的提升和参与国际竞争创造条件。Page*能力分析 品牌能力海信集团持有海信（Hisense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国知名品牌，海信电视、海信空调、海信冰箱、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。海信集团在2002年9月，独立设立青岛赛维家电服务产业有限公司，致力于为我国家用消费类电子行业搭建一个公共的、开放的服务平台。以“我用心，你放心”为服务理念，以诚信经营和创新服务争创“中国家电服务产业第一品牌”。Page* 技术创新能力海信是国家首批创新型企业，国家创新体系企业研发中心试点单位，中宣部、国务院国资委推举的全国十大国企典型，拥有国家级企业技术中心、国家级博士后科研工作站、国家863成果产业化基地、国家火炬计划软件产业基地、数字多媒体技术国家重点实验室。海信在青岛、深圳、顺德、美国、比利时等地建有研发中心，初步确立全球研发体系。科学高效的技术创新体系，使海信的技术创新工作始终走在国内同行的前列。TCL公司 竞争对手分析 资源能力分析 SWOT分析竞争对手分析电视机按种类各品牌综合实力的排行：1）等离子电视1松下2日立3长虹4海信5三星6LG7先锋8创维9海尔10厦华2）背投电视品1长虹2三星3TCL4LG5日立6创维7索尼8东芝9松下10飞利浦3）十大液晶电视1索尼2夏普3三星4海信5创维6LG7TCL8飞利浦9东芝10长虹资源能力分析一.资源有形资源1.物质资源：四大研发总部和十几个研发分部，20个制造加工基地，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司2.人力资源：目前拥有员工六万余人，专业人员占三分之一，其他为工人，人力资源管理人员占全体员工不足1%的比例3.财务方面：资源的来源主要通过两个方式股票筹资、债务筹资4.技术方面：在液晶核心技术领域获自然光专利无形资源在2009（第二届）中国品牌论坛上，TCL荣获特别奖——60年中国品牌形象奖，并获得“60年中国品牌十大经典案例”。07年TCL品牌价值首次突破400亿元，稳居最有价值品牌榜前五位，同时成为“全国电视机制造业第一”品牌。 企业文化： 企业愿景：称为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业 企业使命：为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责任 企业精神：敬业、诚心、团结、创新 企业价值观：诚心尽责、公平公正、变革创新、知行合一、整体至上 经营策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌二.竞争能力1.财务状况：2009年 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 公司实现营业收入442.95亿元，利润总额9.75亿元,上市公司股东的净利润4.7亿元分别比上年同期增长15.29%、47.85%、-6.19%2.营销能力：TCL已在全国建立了200多家销售凡公司、经营部，并拥有一支8000人的销售队伍。目前，TCL已在全国建有2万多家专营经销商。3.产品市场地位：去年9月TCL彩电在城市和农村的市场零售额份额分别为11.4%、18.7%，位居国内第一。其中，TCL液晶电视以11.6%的市场份额一举摘得头名。4.营运能力分析：资产周转力、短期偿债能力、长期负债能力、盈利能力（下图）5.研发和生产能力：TCL全球拥有四大研发中心，旗下拥有TCL、汤姆逊、RCA三大品牌，目前公司现有博士、硕士研发人员100多人，研发人数达500人。6.组织效能：管理层次较少，有助于信息传递；组织中的权责关系明确（组织结构图下图）三、核心竞争力以顾客为中心，让顾客满意的经营理念强大的营销能力雄厚的技术开发能力独特的企业文化理智的研究范围经济Swot分析TCL面临的机会借力WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品分校战略国内家电业的渠道整合给TCL的成长带来机会突破传统分销模式，向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化TCL面临的威胁企业的技术含量低，成为规模扩张和产业升级的瓶颈加入WTO，TCL面临“国内竞争国际化”的严峻挑战国内市场的不规则和信用的缺失使TCL得机会成本增加吴春瑾——海尔祝晓琳——美的种清——海信谢静静——TCL