工作量调研分析方法

工作量调研分析方法 员工工作量分析方法有哪些, 一、人力资源的需求预测 人力资源的需求预测就是估计组织未来需要多少员工～需要什么类型的员工。因此～人力资源的需求预测应该以组织的目标为基础～既要考虑现行的组织结构～生产率水平等因素～又要预见到未来由于组织目标调整而导致的一系列变化～如组织结构的调整～产品结构的改变～生产工艺的改进～新技术的采用等～以及由此而产生的人力资源需求在数量和技能两方面的变化。 1。经理判断法 经理判断法是最常用的预测方法之一。这种方法要求经理们坐下来认真分析他们未来一段时期的工作量或业务量～然后确定他们需要多少人员。经理判断法有两种形式:“自下而上”和“自上而下”。 采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时～由一线经理提交人力资源需求预测 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ～上级管理部门审批。 在许多时候～也可以采用“自上而下”的形式～由最 高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况～人事部门参与讨论～提出建议。预测结果要与部门经理讨论～并征得部门经理的同意。 最好的预测方法是将“自下而上”和“自上而下”两种形式结合起来。由最高管理层为部门经理准备一个人力资源规划指南～该指南明确了公司未来经营活动的基本设想～以及预期所要实现的目标。部门经理根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测～人事部门要为业务部门的人力资源需求预测提供咨询和帮助。同时～人事部门要对公司整体的人力资源需求进行预测。由主要部门负责人组成的人力资源规划小组对业务部门和人事部门的需求预测报告进行审核和协调～将修改后的人力资源需求预测报告提交最高管理层审批。 2。趋势分析法 趋势分析法是利用过去的员工人数预测未来人力资源的需求。采用这种方法的关键是选择一个对员工人数有重要影响的预测变量～最常用的预测变量为销售量。销售量与员工人数之间的关系为正相关。如图2-4所显示～ 横轴表示销售量～ 纵轴表示实际需要的员工人数。当销售量增加时～员工人数也随之增加。利用这种方 法～经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。 随着计算机的广泛使用～人力资源经理们有了一个重要的预测工具----回归分析法。由于公司业务量的变化与员工数量的变化成正比～所以～回归分析法成为最常使用的预测方法。但在大多数情况下～员工数量是由多个因素决定的～因此可以考虑采用多元回归进行预测。 3。工作分析法 工作分析法使用的前提是完成一项工作所需的时间和所需的人员数量是可以测定的。在生产企业中应用这种方法时首先要确定企业 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的生产量或者每个部门的任务量～然后根据直接生产工人的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 工时和每个工人每年正常的工作时间计算所需的直接工人数量。这种方法和下面将要介绍的比例分析法结合使用可以计算所需的间接生产人员的数量。 4。比例分析法 比例分析法是通过分析过去直接生产人员和间接生产人员的比例～并且在考虑未来组织或生产方式可能变化的基础上～预测未来直接生产人员与间接生产人员的比例。当采用工作分析法确定了直接生产人员 所需数量后～可利用比例分析法确定间接生产人员所需的数量。 二、人力资源的供给预测 人力资源需求预测只是人力资源规划的一个方面～通过需求预测组织可以了解到未来某个时期为实现其目标所需的人员数量和人员技能要求。除此之外～组织还需要了解能够获得多少所需的人员～从何渠道获得这些人员。人力资源供给预测就是测定组织可能从其内部和外部获得人力资源的数量～它应以对组织现有人员状况分析为基础～同时要考虑组织内部人员的流动状况～了解有多少员工仍然留在现在岗位上～有多少员工因岗位轮换、晋升、降级离开现在岗位到新岗位工作～有多少员工因退休、调离、辞职或解雇等原因离开组织。 1。现有人员状况分析 对现有人员进行分析是人力资源供给预测的基础。分析现有人员状况时可以根据人力资源信息系统或人员档案所收集的信息～按不同要求～从不同的角度进行分析。例如～分析员工的年龄结构可以发现组织是否存在着年龄老化或短期内会出现退休高峰等问题,对员工的工龄结构进行分析有助于了解员工的流失状况 和留存状况,对现有人员的技能和工作业绩进行分析便于了解哪些员工具有发展潜力,具有何种发展潜力,是否可能成为管理梯队的成员,未来可能晋升的位置是什么,除此之外～还可以根据需要对组织的管理人员与非管理人员的比例、技术工人与非技术工人的比例～直接生产人员与间接生产人员的比例、生产人员与行政人员的比例等进行分析～以便了解组织的专业结构、不同人员的比例结构等。技能清单是分析现有人员状况的有效方法。 2。员工流失分析 员工流失是造成组织人员供给不足的重要原因～因此在对人力资源供给进行预测时员工流失分析是不容忽视的因素。员工流失分析可以借助一系列指标来进行。 ,1,员工流失率分析 员工流失率分析的目的在于掌握员工流失的数量～ 分析员工流失的原因～以便及时采用措施。 员工流失率,一定时期内,通常为一年,离开组织的员工人数?同一时期平均的员工人数×100, 该指标计算方便且便于理解～所以被广泛使用。但这一指标有时也容易产生误导。假定某公司有100人～该 公司一年的员工流失率为3,～根据员工流失率计算公式预测第二年将有3人可能会离开公司～这意味着公司可能会出现了3个工作空位。但如果仔细分析后发现3,的员工流失率是由公司一小部分人员的频繁流失造成的～比如说程序员这一岗位一年中3人离开公司。虽然流失率仍然是3,～但实际的工作空位只有一个。 所以在利用员工流失率进行分析时～既要从公司角度计算总的员工流失率～又要按部门、专业、职务、岗位级别等分别计算流失率～这样才有助于了解员工流失的真正情况～分析员工流失原因。 ,2,员工服务年限分析 有些公司在对员工流失情况进行分析后发现～在离开公司的员工中～他们服务年限的分布是不均衡的。通常而言～员工流失的高峰发生在两个阶段～第一阶段发生在员工加入组织的初期。员工在加入组织前对组织有一个期望或一个理想模式～进入组织以后可能会感到现实的组织与他的期望是不一样的～或者他对组织文化或工作不适应～在这种情况下～员工会很快离开组织。此后会出现一段相对稳定阶段。第二个离职高峰期通常会发生在服务年限4年左右。经过几年的工作～员工 积累了一定的工作经验～ 同时他们对原有工作产生厌烦情绪。如果这个阶段组织不能激发起员工新的工作热情～或者员工看不到职业发展机会～他们会很快离开。员工服务年限分析既可以为员工流失分析提供补充信息～又可以为员工发展提供有益信息。 图3-5表示了员工服务年限与流失率之间的关系。 ,3,员工留存率分析 员工留存率分析也是员工流失分析的一个重要指标。它是计算经过一定时期后仍然留在公司的员工人数占期初员工人数的比率。比如公司期初有10名程序员～两年后留在公司的有7名～则两年留存率为70,。五年后仍留在公司的有4人～五年留存率为40,。通过留存率计算公司可以了解若干年后有多少员工仍留在公司～有多少员工已离开公司。 3。组织内部员工流动分析 组织内部的岗位轮换、晋升或降级是管理工作的需要～也是员工发展的需要。因岗位轮换、晋升或降级而导致的组织内部人员的变动往往会产生一系列连锁反应。如公司财务总监退休～财务部的财务经理被提升到财务总监的位置～一位会计师提升为财务经理～等等。由于财务总监一人退休～产生了一系列的岗位空缺: 财务总监、财务经理、会计师……组织内部员工的流动既是组织人力资源供给的内部来源～又会产生新的岗位空缺。很多企业通过管理人员梯队计划、退休计划和岗位轮换计划了解掌握组织内部员工的流动情况～发现工作空缺～为人力资源供给预测提供信息。 转换矩阵是进行组织内部员工流动分析常用的一种方法。该方法的基本思路是找出过去人事变动规律～以此推断未来人力资源变化的趋势。转换矩阵描述了组织中员工的流入、流出和内部流动的整体形式～为预测内部人力资源供给提供了依据。 转换矩阵分析的第一步是做一个人员变动矩阵表。表中每一个因素表示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百分比。 通常以5，10年为周期来估算年平均百分比。周期越长～百分比的精确度越高。将计划期初每个工作的员工数量与该工作员工变动概率相乘～然后纵向相加就可以得到组织内部未来劳动力的净供给量。 在任何一年里～80,的合伙人仍然留在组织中～20,的合伙人离开,经理人员中10,的人得以提升～70,的人留在组织中～20,的人员离开。从表2-3看出～原有的40个合伙人中有8人可能离职～ 从经理人员中能够提升8人 为合伙人～合伙人总量仍为40人。 而原有的80名经理人员～8人得以提升～16人离职～预计能够有6人由高级会计师提升为经理～经理人员预计的数量为62人。 转换矩阵法已经被许多公司所采用～但是转换矩阵中的概率与实际情况可能会有差距。特别是现在～快速变化的环境和人才竞争的加剧～使员工流动速度加快。所以应用转换矩阵法时需要考虑其他相关因素。 4、人力资源供给渠道分析 人力资源供给预测的任务一是了解组织能获得多少所需的人力资源～二是了解从何渠道获得这些人员。供给渠道分析提供了第二方面的信息。 人力资源供给主要有两个途径:组织的内部供给和组织的外部供给。当组织出现工作岗位空缺时可以首先考虑是否能够通过岗位轮换、晋升等方式从组织内部填补岗位空缺。当组织内部无法满足或无法全部满足岗位空缺所产生的人力资源需求时～就必须通过外部供给渠道来解决。 然而在很多情况下～及时发现并雇佣到优秀员工并非易事。如随着全球it业的迅速发展～it人才供不应求。据美国信息技术协会报告～在2000年新创造的160万个it工作机会中～有83万个职位将会空缺。 澳大利亚有 关机构预测2000年缺乏3万个it专业人才。由于it专业人才的短缺～ 人才争夺也达到白热化。不仅各公司、各企业在人才争夺时用尽招数～各国也制定了吸引人才的相应政策～如美国和德国推出绿卡计划。因此～在对人力资源供给进行预测时～必须对劳动力市场供给有个清醒的判断。 岗位工作量调查～也称为岗位工作饱满度测试～是企业领导和人力资源管理部门了解在岗员工工作状况的主要手段～也是企业进行定岗定编的重要依据。但很多企业在开展这项工作时感觉非常棘手～往往半途而废。归纳起来～主要有以下几方面的原因: 一是缺乏科学有效的操作方法～导致调查结果形式各异～无法比较: 二是缺乏明确的衡量标准～对调查结果不能进行有效判别: 三是受制于本单位人员能力素质和管理 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ～调查结果不能反映岗位真实情况。 笔者根据多年的咨询管理经验～总结出一套容易操作的岗位工作量调查方法～能够较好地应对以上问题。这套方法首先是从工作分析入手～明确岗位的具体 工作职责～并将职责细化为日常的工作步骤～然后对这些工作步骤的完成时间进行统计～与预先设计好的岗位工作判定标准进行对比～结合岗位任职人员的能力素质～对各岗位的工作量进行评估判断～最后根据本单位实际情况和未来经营目标～对岗位设置合理性进行评判～提出相关岗位职责调整方案以及岗位编制建议。本文重点讨论岗位工作职责明晰以后如何进行岗位工作量调查。 岗位工作量化判定标准 岗位工作量化判定标准是根据岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度来确定相应标准～以此作为判断岗位设置是否充分以及岗位是否需要调整的依据。岗位工作量化判定标准如下: 1、岗位工作量标准 工作量百分比法:工作量饱满度=岗位有效工作时间,平均正常工作时间×100, 统计工作时间一般以日、周、月或年为单位～如岗位年实际工作饱满度=岗位年实际工作日,年有效工作日×100,。一般饱满度达到70,以上时～说明岗位工作量饱满。 岗位工作量饱满度判别标准如下 很饱满:90,以上, 饱满:70,,90,: 基本饱满:50,,70,～ 不饱满:50,以下。 2、岗位工作结构标准 按照日常性、阶段性和临时性工作划分～日常性工作是指依据现有组织目标和职能展开的工作～日常性工作量,总工作量×100,～比值在50,以上～说明岗位设置依据充分～一般日常性工作应占总工作量的60,以上。如果日常性工作低于50,～说明岗位工作量不稳定～会出现时而饱满～时而不饱满的情况。 3、岗位工作强度分布标准 如果岗位工作量在一段时间内的总量正常～但主要集中某段时间～造成这段时间工作量出现了波峰(一天工作量达到10小时以上)～而其余时间出现了波谷(一天的工作量不足4小时):或者持续每天工作时间在10小时以上～且这样的工作日占全年有效日的30,以上～应认为工作强度分布不均。 进行岗位工作量调查 一般来说～每个岗位的工作可以划分为日常性:工作、阶段性:工作和临时性工作。日常性工作指每天重复做的工作～阶段性工作指每周,月,季,年做的工作～ 临时性工作指上级单位,领导或相关部门临时安排或突发性的工作。根据岗位工作职责～填写工作调查问卷～将岗位职责细化为日常的工作步骤～对每一工作步骤进行现场观察并统计完成每一步工作所耗费的时间～对照岗位工作量化判定标准～对岗位工作饱满度进行初步判断。以某公司产品调运计划岗为例～如表1所示。 需要说明的是～当岗位存在一岗多人时～可以选择一些人员进行观察统计～这样得到的数据更加客观。此外～通过对该岗位多数人员工作量统计结果～可以得出每一工作步骤的最快工作时间～将各步骤的最快工作时间累加～即得出该岗位完成所有工作的最佳工作时间。以此作为标杆～鼓励在岗人员向标杆工作时间看齐～以提高工作效率。 对岗位设置进行判定 有了岗位工作量化判定标准和各岗位工作量调查结果～可对岗位设置合理性进行判断并提出相应建议。以某公司调运处为例～通过对该部门各岗位在岗人员的工作量调查统计结果～提出岗位调整建议～如表2所示。 通过以上操作步骤～比较清楚地对岗位的工作量进 行判定～并得出了岗位调整建议。在操作过程中～还需要注意以下几点 1、区别岗位工作性质的不同 根据岗位工作结构特点的不同～将岗位划分为以日常性工作为主的岗位和以非常性工作为主的岗位。以上方法更适用于以日常性工作为主的岗位。对于以非日常性工作为主的岗位(如行政事务岗位或技术研发岗位)～可以采用一些变通的方法～比如将日常性工作的界定范围从每天扩大到每周～或者只对岗位全年工作量进行判定～而不再对岗位日常工作量进行评估。 2、内部专家的选定 在岗人员的工作时间测出后～除非对岗位的工作特点非常熟悉～否则第三方是无法对在岗人员所耗费时间的合理性进行准确评判的～而从外部寻找标杆岗位的数据又非常困难。因此～组建单位内部的专家评审组就非常有必要。内部专家一般是由部门主管领导、公司高层、公司资深员工等共同维成～这些人能够比较好地结合本单位实际情况和人员水平对岗位的工作耗费时间做出合理 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 。 3、考虑公司业务发展和员工素质的影响 由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越 快～在某一时间段做出的岗位工作量调查可能在本时间段内有意义。随着企业内、外部情况和员工能力素质的不断变化～很难有一个“绝对正确、完全适用和一成不变”的统计结果～它是服从于企业总体目标要求～在不断变化中的动态调整过程。所以～各企业在每年的发展中～应注重积累历史数据～进行岗位工作量的动态分析与预测～以满足经营管理的实际需要。 如何做好岗位工作量调查 正略钧策管理咨询 顾问 吴学飞 岗位工作量调查～也称为“岗位工作饱满度测试”～它是公司领导和人力资源管理部门了解本单位在岗员工工作状况的主要手段～同时也是各单位进行定岗定编的重要依据～它对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义。而很多单位在开展这项工作时往往感觉非常棘手～经常因推行困难而不了了之或半途而废。归纳起来～主要有以下几方面的问题:一是缺乏科学有效的操作方法～导致调查结果形式各异～无法比较,二是缺乏明确的衡量标准～对调查结果不能进行有效判别,三是受制于本单位人员能力素质和管理制度的制约～调查结果没有反映岗位真实情况。以上问题如果得不到有效解决～岗位工作量调查就难以达到预期的效果～对人力资源管理的指导意义也就大打折扣。笔者根据以前项目上的经验～总结出一套岗位工作调查的 方法～在实际运用中可以较好地应对以上提到的问题～并得到了客户认可～现提出来与大家分享。 这套方法是从工作分析入手～首先明确岗位的具体工作职责～并将职责细化为日常的工作步骤～然后对这些工作步骤的完成时间进行统计～与预先设计好的岗位工作判定标准进行对比～结合岗位任职人员的能力素质～对各岗位的工作量进行评估判断～最后根据本单位实际情况和未来经营目标～对岗位设置合理性进行评判～对相关岗位职责提出调整以及对岗位编制提出建议。在上述步骤中～明确岗位工作职责是属于工作分析的范畴～在很多文章中均有阐述～因此不作为本文讨论的重点～本文是从岗位工作职责明晰以后入手～重点讨论如何进行岗位工作量调查。 一、设定岗位工作量化判定标准 岗位工作量化判定标准从岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度入手～根据经验数据～确定相应标准～以此作为判断岗位设置依据是否充分以及岗位是否需要调整的依据。如下表所示: 二、进行岗位工作量调查 一般来说～每个岗位的工作可以划分为日常性工作、阶段性工作和临时性工作。日常性工作指每天重复做的工作～阶段性工作指每周/月/季/年做的工作～临时性工作指上级单位/领导或相关部门临时安排或突发性的工作。根据岗位工作职责～填写工作调查问卷～将岗位职责细化为日常的工作步骤～对每一工作步骤进行现场观察并统计完成每一步工作所耗费的时间～对照岗位工作量化判定标准～对岗位工作饱满度进行 初步判断。以某公司产品调运计划岗为例～如下表所示 : 需要说明的是～当岗位存在一岗多人时～可以多选择一些人员进行观察统计～这样得到的数据更加客观。此外～通过对该岗位上多个人员工作量统计结果～可以得到每一工作步骤的最快工作时间～将各步骤的最快工作时间累加～即得到该岗位完成所有工作的最快工作时间。以此作为标杆～鼓励在岗人员向标杆工作时间看齐～以提高工作效率。 三、对岗位设置进行判定 有了岗位工作量化判定标准和各岗位工作量调查结果～即可对岗位设置合理性进行判断并提出相应建议。以下以某公司调运处为例～通过对该部门各岗位在岗人员的工作量调查统计结果～得出岗位调整建议。如下表所示: 调运处岗位设置判定表 通过以上操作步骤～比较清楚地对岗位的工作量进行了判定～并得出了岗位调整建议。需要提醒的是～在操作过程中～需要注意以下几点: 1、区别岗位工作性质的不同 根据岗位工作结构特点的不同～岗位可以分为以日常性工作为主的岗位和以非日常性工作为主的岗位。以上方法更适用于绝大部分以日常性工作为主的岗位。对于以非日常性工作为主的岗位,如行政事务岗位或技术研发岗位,～可以采用一些变通的方法～比如 将日常性工作的界定范围从每天扩大到每周～或者只对岗位全年工作量进行判定～而不再对岗位日常工作量进行评估等。 2、内部专家的选定 在岗人员的工作时间测出后～除非对岗位的工作特点非常熟悉～否则第三方是无法对在岗人员所耗费时间的合理性进行准确评判的～而从外部寻找标杆岗位的数据又非常困难。因此～组建单位内部的专家评审组就非常有必要～内部专家必须由对岗位工作特点非常了解的人员组成～一般是由部门主管领导、公司高层、公司资深员工等共同组成～这些人能够比较好地结合本单位实际情况和人员水平对岗位的工作耗费时间做出合理评价。 3、公司业务发展和员工素质的影响 由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快～在某一时间段上做出的岗位工作量调查只可能在本时间段内有意义。随着企业内、外部情况和员工能力素质的不断变化～很难有一个“绝对正确、完全适用和一成不变”的统计结果～它主要还是服从于企业总体目标要求～在不断变化中调整～是个动态调整的过程。我们建议各单位在每年的发展中～注重积累历史数据～ 进行岗位工作量的动态分析与预测～以满足经营管理 的实际需要。