工程总承包项目实施管理规范

RevisedbyPetrelat2021工程总承包项目实施管理规范工程总承包专案实施管理规范第一部分绪论1总则为提高工程总承包项目在实施阶段的管理水平，促进项目管理的科学化、规范化，适应国际竞争的需要，制定本办法。工程总承包项目的基本概念和主要方式1.2.1工程总承包项目是指按照 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 约定雇主委托承包商，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段承包的项目，也可按国际惯例称为交钥匙工程。在工程总承包项目中，承包商按照合同约定对工程项目的质量、安全、工期、造价等向雇主负责。承包商将根据所承包项目情况和承包商情况，将工程中的全部或部分工作分包给具有相应资质的企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。根据工程项目的雇主要求和融资需要工程总承包项目可以采用如下具体方式承包：设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包；设计—施工总承包（D-B）；设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包(P-C)等方式。对于BOT（及其变形）项目，在工程建设阶段应按照EPC项目进行管理。工程总承包项目实施管理的基本概念和主要方式工程总承包项目的实施管理是指自合同签订至雇主颁发项目竣工证书的全过程管理。本办法是工程总承包项目合同签订管理办法的接口办法，工程总承包项目中的后续技术服务由工程总承包项目技术服务管理办法接口，不符合本办法第款规定的项目按相关管理办法办理。工程总承包项目的实施管理可以由承包商自组项目管理班子（项目经理部），也可采用将项目管理工作整体分包的方式，管理分包可以采用如下方式：1项目管理服务（PM）是指项目管理公司（工程咨询公司）自工程总承包项目追踪阶段，即在编制可行性研究报告、进行可行性分析和项目策划等方面为承包商提供服务；在项目实施阶段，则可进一步为承包商提供分包招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表承包商对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。提供项目管理服务的工程咨询公司一般应按照分包合同的约定承担相应的管理责任。2项目管理承包（PMC）是指项目管理公司（工程公司）除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程设计等工作。承担项目管理承包的项目工程公司一般应当按照分包合同的约定承担一定的管理风险和经济责任。3根据工程项目的不同规模、类型和管理要求，项目管理还可采用其他分包方式。承包商对工程总承包项目的实施管理工作应推行项目经理责任制和项目成本核算制。本办法是在此条件下并由承包商自组项目经理部的情况下，规范项目管理行为、明确承包商各管理层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。工程总承包项目实施期间，项目经理是承包商法定代表人在项目上的代表，承包商应指定代表承包商对项目进行管理的归口部门。对实行管理分包的项目，可参照本办法进行管理。工程总承包项目实施管理的根本目的是实现承包商利润的最大化，影响项目管理经济效益的关键环节是质量、安全、进度、费用等几个方面，主要控制手段是对资金流、物流和人流的控制。合同价格及支付方式是实现项目经济效益的根本，因此对项目管理有着极其重要地影响，甚至可能决定项目的管理方式，合同价格支付方式通常可以划分为：总价合同（固定不变价合同，英文缩写LSTK）、单价合同、成本加酬金合同等样式，工程总承包项目通常采用总价合同方式。为适应国际竞争的需要，培育健康的市场化工程建设体制，国家鼓励具有工程勘察、设计、工程监理或投融资能力的技术管理型企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工管理、开车管理综合功能的工程公司，在其总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。国家鼓励建立专业化的施工公司，增强施工企业的竞争力。各级建设行政主管部门要加强与有关部门的协调，认真贯彻《国务院办公厅转发外经贸部等部门关于大力发展对外承包工程意见的 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 》（国办发[2000]32号）精神，使有关融资、担保、税收等方面的政策落实到重点扶持发展的工程总承包企业和工程项目管理企业，增强其国际竞争实力，积极开拓国际市场。本办法适用范围除本办法条规定的情况外，下列情况不适用本办法：1自开工至竣工时间跨度18个月以下的工程总承包项目。项目生命周期短的项目可以根据具体情况参照本办法制定相应的简化管理办法。2合同额1亿元人民币以下的工程总承包项目。合同额小的项目可以根据具体情况参照本办法制定相应的简化管理办法。由于工程总承包项目本身具有的复杂多样性，具体项目应根据所签订合同情况，在项目实施前按照本办法制定项目管理办法。【编者自述】一个办法需要开章明义交代清楚这个办法的对象、范围和基本原则，就此我基本采用的是建设部30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》的精神，但有若干“篡改”：首先是适用范围，建设部文的精神是对工程勘察、设计和施工企业，从我了解的国际工程承包业界的惯例看，管理层与劳务层是分离的，没有让施工企业做EPC总承包的这种方式，既然是一个面向国际市场接轨的办法，就应该要比国内现在的实际情况超前一些，因此我给写成了“国家鼓励具有工程勘察、设计、工程监理或投融资能力的技术管理型企业”，对施工企业则是“国家鼓励建立专业化的施工公司，增强施工企业的竞争力”，这样似乎更符合前述的分离原则，同时建设部文也使用的是“国家鼓励”这样的词语，并不是一定要执行的法令，因此我的修改该不会给行业造成混乱吧？同时，我始终认为我国的工程监理制度太行政化，不是一种市场行为，在国际业界工程监理是雇主聘请的项目管理的专才，是通过市场化的行为在工程咨询公司中挑选出来的项目管家，因此我希望能够借推动总承包制的东风，改变现在的监理制度，让现在的监理公司尽快转型，变成工程咨询公司的组织结构。而带资承包是国际业界最能反映工程公司总承包能力的一种形式，而有投融资能力的公司从组织形式上一般只有项目管理的能力，而其他所有项目的实体工作都可以采用采购的形式分包，这也是与国内做法极大不同的地方，在我国的传统观念中这可能是一种皮包公司的形态，但是当银行保函这种担保形式被采用后，这种样式的总承包企业想溜是没门的，而且承担了更大的风险，因此我将这种企业也例为能够承担总承包业务的范畴中，我想随着市场的培育这种样式的公司将来会在国内工程总承包市场上有更大的作为。正是基于上述考虑，在项目管理的操作样式上，我提出了更为灵活的模式，可以说是不管白猫黑猫只要抓住老鼠就是好猫，也许我的想法太活泛，也许还不够开放，这就要靠大家评说了。对适用范围部分，我考虑从规范上不要盲目地把管理的摊子铺的太开，大项目和小项目的管理方式绝对是不同的，这也是我小康家庭不用聘理财管家的一贯看法，但是何谓大，何谓小，我觉得 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 确实不好定，我提了一个标准但绝对没有充足的理由，只不过是一个数字而已。另外，就是30号文是对合同双方的，而这个规范是针对承包商的，EPC项目的最大特点是项目建设的主要管理责任在承包商，因此有人认为应该正名为MEPC项目，以突出这一特点。由于着眼点不同，自然一些提法也有不同，我想这很正常。对列入目录的第2章节术语部分，我看了一下几乎要把《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）的相关部分重新写过，工作量太大，我也没有这个脑子，只好先挂起来不做。好在大家都是业中人，都能从上下文理解所要表达的意思，不会对每个词语较真，但基本词语可按《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）、FIDIC合同和PMP的定义来把握。如果有高手能够承担此项工作，我当感激不尽。第二部分项目实施的组织原则3项目管理内容与程序3.0.1项目管理的内容与程序必需体现承包商企业的决策层、管理层（职能部门）参与的由项目经理部实施的项目管理活动。项目管理的每一过程，都应体现 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、实施、检查、处理(PDCA)的持续改进过程。项目经理部的管理内容应由承包商法定代表人向项目经理下达的"项目管理目标责任书"确定，并应由项目经理负责组织实施。在项目管理期间，由雇主方以变更令形式下达的工程变更指令或承包商管理层按规定程序提出的导致的额外项目任务或工作，均应列人项目管理范围。项目管理应体现管理的规律，承包商将按照制度保证项目管理按规定程序运行。如果承包商指定工程咨询公司进行项目管理时，工程咨询公司成立的项目经理部应按承包商批准的"咨询工作计划"和咨询公司提供的相关实施细则的要求开展工作，接受并配合承包商代表的检查和监督。项目管理的内容应包括:编制"项目管理规划大纲"和"项目管理实施计划"，项目进度控制，项目成本控制，项目质量控制，项目安全控制，项目技术管理、项目物资供应管理、项目施工和现场管理、项目开车管理、项目合同管理，项目会议和文件管理，项目信息管理，项目组织协调，人力资源管理，项目资金管理，项目考核评价等。项目管理的程序应依次为:选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，编制项目管理规划大纲，企业法定代表人与项目经理签订"项目管理目标责任书"，项目经理部编制"项目管理实施计划"，进行项目开工会前的准备，项目实施期间按"项目管理实施计划"进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送承包商企业管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现"项目管理目标责任书"中的奖惩承诺，项目经理部解体。4项目管理规划一般规定4.1.1项目管理规划应分为项目管理规划大纲和项目管理实施计划。当项目合同形式为EPC的部分内容时，可以在事先报告承包商管理职能部门并经企业决策层领导同意的情况下以项目管理实施计划代替项目管理大纲。项目管理规划大纲项目管理规划大纲应由项目经理在被任命后负责编制并根据承包商企业文件管理流程的规定报法定代表人最终批准。项目管理大纲的编制依据为:1项目合同和与合同有关的文件、资料等。2承包商管理职能部门对项目实施管理工作的要求。3工程现场情况、市场信息和雇主方情况及要求等。4承包商的相关管理规定，国家及项目实施所在国的法律、法规。项目管理规划大纲应包括下列内容:1项目概况。2项目实施条件分析。3合同履行的基本策略。4项目管理目标。5项目组织结构。6质量目标和实施方案。7安全目标和实施方案。8工期目标和项目总进度计划。9成本目标。10分包商和供货商的选择及管理方案。11项目风险预测和防范措施。12变更的授权范围。项目管理实施计划项目管理实施计划是对项目管理规划大纲的细化，由项目经理组织项目经理部成员在项目开工之前编制完成，并报承包商职能部门批准后实行。项目管理实施计划应依据下列资料编制:1项目管理规划大纲。2"项目管理目标责任书"。项目管理实施计划应包括下列内容:1项目管理规划大纲全部内容及进一步深化。2项目组织分解结构（OBS）或人员分工、职责。3项目工作分解结构（WBS）。4项目初始阶段工作安排和进度计划。5变更工作程序。6索赔工作程序。7项目暂停、终止程序。5项目经理责任制一般规定5.1.1项目经理责任制指在承包商企业的统一领导下，建立在承包商职能部门与项目经理部之间明确、稳定的管理关系上，由项目经理在其职责范围内全权调动承包商一切资源并全权负责项目实施工作的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 。承包商企业通过在"项目管理目标责任书"中明确项目经理的责任、权力和利益，并相应规定承包商企业的决策层、管理层（职能部门）与项目经理部之间的关系。承包商职能部门的管理活动应符合下列规定:l督促检查项目管理制度的制定和落实，规范项目管理活动有序进行。2通过对项目各项计划的监控，保持资源的合理分布和有序流动，为项目实施各要素活动的优化配置和动态管理提供及时指导和服务。3对项目经理的工作进行全过程指导、监督和检查。项目经理应做好项目资源的优化配置和动态管理，执行和服从承包商对项目管理工作的监督检查和宏观调控。由承包商企业各职能部门派遣到项目经理部管理岗位的工作人员，在项目生命周期内服从项目经理的统一管理，各职能部门不得越位对项目经理部的成员进行管理。项目经理项目经理应根据承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。项目经理一般只担任一个实施项目的管理工作。项目经理应经过相关培训并应有一定实际工作经验。项目经理应接受承包商法定代表人或其指派的代表（包括职能部门）的领导，接受雇主代表和合同规定的有权机构的检查与监督。在项目生命周期内，除发生重大安全、质量事故或项目经理违法、违纪时，承包商不得随意撤换项目经理。项目经理应具备下列素质:1具有符合任职要求的能力。2具有相应的项目管理经验和业绩。3具有承担项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律、法规知识。4具有良好的道德品质。项目经理的责、权、利项目经理应履行下列职责:l代表承包商实施项目管理。履行合同规定的承包商责任和义务，遵守相关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行承包商的管理制度，维护承包商的合法权益。2履行"项目管理目标责任书"规定的任务。3组织编制项目管理实施计划。4对项目各要素活动进行优化配置和动态管理，按时、真实地向承包商提交项目月报和承包商要求的其它动态报告，在项目实施过程中自觉接受承包商的监督和检查。5建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。6在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。7按"项目管理目标责任书"处理项目经理部成员之间的利益分配，决定对分包商和供货商的支付。8进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。9组织工程竣工验收，准备结算资料。10处理项目经理部的善后工作。11完成项目总结，接受承包商企业内部的项目审计。"项目管理目标责任书"应包括下列内容:1承包商企业决策层、各职能部门与项目经理部之间的关系。2项目经理部使用分包商、供货商的方式。3应达到的项目质量目标、项目安全目标、项目进度目标和项目成本目标。4在承包商制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项。5承包商对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。6项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。项目经理应具有下列权限:1参与"项目管理目标责任书"的制定。2经授权组建项目经理部，确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。3在承包商企业财务制度规定的范围内，根据承包商法定代表人授权和项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬办法。4在授权范围内，按物资采购程序文件的规定行使采购权。5根据承包商法定代表人授权或按照企业的规定选择、使用设计、施工和安装、开车分包商。6主持项目经理部工作，组织制定项目的各项管理制度，7根据承包商法定代表人授权，协调和处理与项目管理有关的内部与外部事项。项目经理应享有以下利益:l获得基本工资、岗位工资和绩效工资。2除按"项目管理目标责任书"可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。3经考核和审计，未完成"项目管理目标责任书"确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。6项目经理部一般规定6.1.1根据合同规定和承包商管理需要确定项目经理部的设立方式。项目经理部直属项目经理的领导，接受承包商企业职能部门指导、监督、检查和考核。项目经理部在项目竣工验收、审计完成后解体。项目经理部的设立项目经理部应按下列步骤设立:1根据承包商批准的"项目管理规划大纲"，确定项目经理部的管理任务和组织形式。2确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。3确定人员、职责、权限。4由项目经理根据"项目管理目标责任书"进行目标分解。5组织有关人员制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度。项目经理部的组织形式应根据项目的规模、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定，并应符合下列规定:1大中型项目按矩阵式项目管理组织设置项目经理部。2小型项目按直线职能式项目管理组织设置项目经理部。3项目经理部的人员配置应满足项目管理的需要。项目经理部的规章制度应包括但不限于下列各项:1项目管理人员岗位责任制度。2项目计划、统计与进度管理制度。3项目成本核算制度。4项目质量管理制度。5项目安全管理制度。6项目技术管理制度。7项目采购管理制度。8项目施工和现场管理制度。9项目开车管理制度。10项目例会及施工日志制度。11项目分包及劳务管理制度。12项目组织协调制度。13项目信息管理制度。14分配与奖励制度。项目经理部制订的规章制度应与承包商企业现行规定一致，如有特殊情况无法一致时，必需报送承包商批准后方能实行。项目经理部的运行项目经理应组织项目经理部成员学习项目的规章制度，检查执行情况和效果，并应根据反馈信息改进管理。项目经理应根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。项目经理部应对与项目实施相关连的分包商、供货商实行合同管理，并应加强控制与协调。项目经理部解体应具备下列条件:1工程已经竣工验收。2与各分包商、供货商合同责任已经履行完毕。3"项目管理目标责任书"已经履行完毕，承包商项目审计已完成。4现场最后清理完毕。5在合同终止情况下承包商法定代表人的指令。【编者自述】这一部分从章节标题到结构完全采用的是《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001），只是在内容上做了一些修改，关键在组织模式和项目经理责任制上，我个人认为经过修改后，项目经理的权利已经足够大，但是承包商企业的监督、控制好象比较虚化，因此不会被企业的管理层接受，因此不能算是找到了解决问题的方法，大家对此可予指教。第三部分项目控制管理7项目进度控制一般规定7.1.1项目进度控制应以实现合同约定的竣工日期为最终目标。项目进度控制目标应按合同规定的承包内容将各项工作逐月进行分解和安排。项目进度控制应建立以项目经理为中心的控制体系，项目控制负责人是项目进度控制的责任人，项目控制工程师是执行者。项目控制部门应按下列程序进行项目进度控制:1根据合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。2编制设计、采购、施工和开车分项工作进度计划。分项进度计划应根据项目各要素活动间的工作逻辑关系确定每项活动的起止时间，并充分考虑人力资源、物资供应、现金流量和雇主的批准等其他保证性因素后综合确定。3根据合同规定，向雇主或雇主工程师提出现场施工开工申请报告，并按下达的开工令指定的日期开工。4实施项目进度计划。当出现不必要的提前或延误等进度偏差情况时，应及时进行分析并决定是否调整，并应不断预测未来进度状况。5全部任务完成后应进行进度控制总结并编写进度控制报告进度计划的编制进度计划应根据项目管理的需要采取分级方式进行编制，项目经理部负责编制指导性总进度计划，分包商或供货商编制实施分步进度计划。项目总进度计划应由承包商职能部门审核后报雇主批准，项目分步进度计划由项目经理部进行审批和控制检查，报承包商职能部门和雇主备案。总进度计划的编制应符合下列规定:1项目合同。2"项目管理目标责任书"。3总进度计划的内容应包括:编制说明，总进度计划表/图，分期分批进行的项目工作的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表，进度计划的风险分析及控制措施等。总进度计划的编制要求1编制总进度计划的步骤应包括:1）收集编制依据。2）确定进度控制目标。3)计算工程量。4)确定各单位工作/工程的实施期限和开、竣工日期。5)安排各单位工作/工程的搭接关系。6)编写进度计划说明书。2总进度计划应依据下列资料编制:1）合同规定的项目里程碑进度计划。2）主要材料和设备的供应能力。3）人员的技术素质及劳动效率。4）现场条件，气候条件，环境条件。5）已建成的同类工程实际进度及经济指标。6）资金来源及供应能力。进度计划应采用以计算机管理为依托的网络计划技术，推荐承包商企业以P3或者PROJECT2000软件作为项目控制管理基础软件。进度计划的实施项目的进度计划应通过编制年、季、月、周进度计划实现。年、季、月、周进度计划应逐级落实。在进度计划实施的过程中应进行下列工作:1对计划的实施进行跟踪监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调节措施。2在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个过程的开始日期、完成日期，记录完成数量、质量认证情况、干扰因素的排除情况。3执行合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。4跟踪形象进度，对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。5落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。6处理进度索赔。项目经理部应根据合同规定将雇主分包工作进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助雇主解决分包工程项目进度控制中的相关问题。在进度控制中，应确保资源供应进度计划的实现。当出现下列情况肘，应采取措施处理:1当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时。2由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。3当雇主提供的服务或资源供应进度发生变化不能满足项目进度要求时，应敦促雇主执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。进度计划的检查与调整对进度计划进行检查应依据进度计划实施记录进行。进度计划检查应采取月检查或周、日检查的方式进行，应检查下列内容:1检查期内实际完成和累计完成工程量。2实际投入的人、物、财的数量及工作效率。3窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。4进度偏差情况。5进度管理情况。6影响进度的特殊原因及分析。实施检查后，应分别向承包商和雇主提供月进度报告，月进度报告应包括下列内容:1进度执行情况的综合描述。2实际进度图。3工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。4进度偏差的状况和导致偏差的原因分析。5解决问题的措施。6计划调整意见。进度计划在实施中的调整必须依据项目进度计划检查结果进行。进度计划调整应包括下列内容:1需调整的内容。2工程量。3起止时间。4持续时间。5工作关系。6资源供应。调整进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整后的新版进度计划。在进度计划完成后，项目经理部应及时进行进度控制总结。总结时应依据下列资料:1进度计划。2进度计划执行的实际记录。3进度计划检查结果。4进度计划的调整资料。进度控制总结应包括下列内容:1合同工期目标及计划工期目标完成情况。2进度控制经验。3进度控制中存在的问题及分析。4科学的进度计划方法的应用情况。5进度控制的改进意见。8项目成本控制一般规定8.1.1项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。项目经理部应对实施过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在"项目管理目标责任书"中明确。承包商应倡导以项目经理部为项目成本控制中心，并建立与项目成本控制管理相适应的组织机制，通过优化管理结构，实现对项目成本的动态管理。项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，项目控制负责人和财务负责人是项目成本控制的责任者，造价工程师是项目成本控制的执行者。项目经理部应通过按内部各岗位和作业层进行成本目标分解的方式，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。成本控制应按下列程序进行:1承包商企业向项目经理部下达项目控制成本指标。2项目经理部编制成本预算（包括：项目控制估算、首次核定估算、二次核定估算）并以计划下达项目各干系人。3项目经理部实施成本计划。4项目经理部进行成本核算。5在二次核定估算后根据承包商企业所规定的预算审批程序修改项目控制成本指标。6项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报编制成本资料并按规定存档。成本计划承包商企业按下列程序确定项目经理部的责任目标成本:1在合同签订后，由承包商企业职能部门根据报价单审核确定项目造价、承包商利润、承包商总部管理费、承包商总部财务费用和其它需要由承包商总部支付的成本费用。2将项目造价确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。项目经理在接受承包商法定代表人委托前，应通过参加承包商企业内部项目成本核算工作掌握项目成本。在项目经理部建立后，应通过主持编制项目管理实施计划寻求降低成本的途径，采用逐渐细化项目成本控制预算的方式，达到在项目运行过程中严格控制各项成本，在全面完成承包商企业下达的项目任务的基础上，实现项目利润最大化。项目预算的编制方法，项目经理部可根据设计阶段（方案设计、基础工程设计、详细工程设计）编制不同阶段的项目预算：项目控制估算、首次核定估算、二次核定估算。项目控制估算是项目成本控制的基础，应在项目开工会后2个月内编制完成；首次核定估算是确定施工成本的基础，应在签订施工分包合同前完成；二次核定估算为项目最终控制成本。编制控制预算应符合下列规定:以项目合同、"项目管理目标责任书"和管理措施为依据，按照承包商同类项目的管理水平、消耗定额、作业效率等为参照，以准确的市场价格和汇率、利率等信息为基础，编制项目各级预算。项目经理部进行目标成本分解应符合下列要求:1按项目各要素进行项目成本分解，分解的最小单位——工作包应为可控制、可检查完成情况的最小工作单元，即与WBS相一致，使项目的进度完成情况与成本投入情况密切相连。2按成本项目进行成本分解，确定项目各要素活动的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，将成本核算落到实处。在此基础上，由造价工程师配合进度控制工程师完成项目进度/费用的基准控制标准——计划值曲线（BCWP）。3根据BCWP，由项目财务人员编制完成项目资金需求计划，并按此严格控制项目资金的使用。4在每版预算编制完成后，由项目经理部研究是否需要调整BCWS和资金需求计划。项目经理部应编制"目标成本控制计划"，通过对预算和资金流量的分析，明确各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并按确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。目标成本控制计划应报承包商企业总部备案。成本控制运行项目经理部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际项目成本的发生过程进行有效控制。项目经理部应根据计划目标成本的控制要求，重点通过设计优化方案、采购控制流程、施工方法先进合理、开车组织严密等环节，使项目各要素活动得到优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。项目经理部应加强项目定额管理和任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。项目经理部应加强对进度计划的控制和调度，避免因计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使项目成本增加。对于内部变更，要加强事前论证和事后追踪的管理，将内部变更造成的成本增加控制在项目风险成本内。项目经理部应加强合同管理，特别是对雇主变更和索赔的管理，正确运用合同条件和有关法规，及时获得项目费用补偿。项目经理部应每月统计当月完成的实际工程量，并由造价工程师完成当期已完成工作量的预算值（BCWP）的统计，由进度控制工程师完成BCWP曲线的绘制，通过与BCWS的比较掌控工程实际进度完成情况。成本核算项目经理部应根据承包商企业的财务制度和会计制度的有关规定，在承包商企业财务部的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。项目实施过程中成本的核算，以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应与费用控制的划分方法，以及项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算应坚持项目进度、完成产值统计、实际成本归集"三同步"的原则。项目成本核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，项目经理部的财务人员应将当月已完工作量的实际成本（ACWP）的统计值提供给进度控制工程师，通过与BCWS的比较，做出实际成本与计划目标成本的比较分析结果。项目经理部应对成本控制的偏差及时分析原因，制定改善成本控制的措施，预测后期成本的变化趋势和状况，有的放矢地对下月项目任务进行成本控制。项目经理部应将成本控制活动情况如实列入项目月度报告中，以便得到承包商总部职能部门的及时检查和指导。项目成本控制活动过程是否向雇主提供，按合同规定办理。成本考核项目成本考核应分层进行:承包商企业对项目经理部进行成本管理考核;项目经理部对项目内部各岗位进行成本管理考核。项目成本考核内容应包括:计划目标成本完成情况考核，成本管理工作业绩考核。项目成本考核应按照下列要求进行:1承包商企业对项目经理部进行考核时，应以确定的责任目标成本为依据。2项目经理部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合。3各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。4项目成本考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。9项目质量控制一般规定9.1.1项目质量控制按承包商企业质量管理体系的要求进行。项目质量控制应坚持"质量第一，预防为主"的方针和"计划、执行、检查、处理"循环工作方法，不断改进过程控制。项目质量控制应满足合同技术标准和雇主的要求，项目经理代表承包商企业对项目质量向雇主负责。项目质量控制因素应包括项目过程的各要素环节，现场要特别注重抓好对人、材料、机械、方法、环的管理。项目质量控制过程均应按要求进行自检、互检和交接检，未经检验或已经检验定为不合格的工作，严禁下转。项目经理部应建立项目质量责任制和考核评价办法。项目质量控制应建立以项目经理为中心的责任体系，质量控制部门的负责人是项目质量活动的责任者，质量控制工程师是项目质量活动的执行者。过程质量控制可分解给每项工作的责任人负责，质量控制部门对活动结果进行检查和监督。可检测的阶段性工作完成后，在报雇主检验和认可前，应根据"项目管理实施计划"的规定报承包商职能部门进行内部检查。对雇主指定的分包工程，应按合同规定进行监督和监控其质量，对有承接关系的分步工程，项目经理部要在接手前进行严格地检测和检查，对不符合规定的分步工程不得接收。质量控制应按下列程序实施:1确定项目质量目标。2编制项目质量计划。3实施项目质量计划。质量计划质量计划的编制应符合下列规定：1应由项目经理主持编制项目质量计划。2质量计划应体现项目各要素环节的过程控制，且应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程控制。3质量计划应成为对外质量保证和对内质量控制的依据。质量计划应包括下列内容：1编制依据2项目概况3质量目标4组织机构5质量控制及管理组织协调的系统描述。6必要的质量控制手段、过程、服务、检验和试验程序等。7确定项目质量控制关键和特殊控制点及管理方法。8与各要素活动相适应的检验、试验、测量、验证要求。9更改和完善质量计划的程序。质量计划的实施应符合下列规定:1质量管理人员应按照分工控制质量计划的实施，并应按规定保存控制记录。2当发生质量缺陷或事故时，必须分析原因、分清责任、进行整改。质量计划的验证应符合下列规定:1项目质量管理负责人应定期组织具有资格的质量检查人员和内部质量审核员验证质量计划的实施效果。当项目质量控制中存在问题或隐患时，应提出解决措施。2对重复出现的不合格和质量问题，责任人应按规定承担责任，并应依据验证评价的结果进行处罚。关键的质量控制活动项目经理应组织全体人员认真学习和钻研合同，并指定专人管理并公布与合同执行有关的全部有效文件。项目经理部应在项目开工会上对合同进行澄清，并应形成记录。对雇主提供的技术文件、资料等项目技术负责人应负责组织审核，并应形成审核记录，确保项目输入接口正确和有效。项目经理部应按质量计划中分包和物资采购的规定，选择并评价分包商和供货商，并应保存评价记录。项目经理部应对全体人员进行质量知识培训，并应保存培训记录。质量持续改进项目经理部应分析和评价项目管理现状，识别质量持续改进区域，确定改进目标，实施选定的解决办法。质量持续改进应按全面质量管理的方法进行。项目经理部对不合格控制应符合下列规定:1应按项目质量计划规定的程序严格控制不合格工作转入下道程序。2对验证中发现的不合格工作和过程，应按规定进行鉴别、记录、评价、隔离和处置。3应进行不合格评审。4不合格处置应根据不合格严重程度，按返工、改进或让步接收、降级使用、拒收或报废四种情况进行处理。构成等级质量事故的不合格，应按质量管理制度和合同规定进行处置。5对改进或返工后的工作，应按规定重新进行检验和试验，并应保存记录。6雇主同意进行不合格让步接收时，项目经理部应按项目规定的程序提出书面让步申请，记录不合格程度和返工情况，双方签字确认让步接收协议和接收标准。7检验人员必须按规定保存不合格控制的记录。纠正措施应符合下列规定:1对雇主或其工程师、质量监督部门提出的质量问题，应分析原因，制定纠正措施。2对已发生或潜在的不合格信息，应分析并记录结果。3对检查发现的工程质量问题或不合格报告提及的问题，应由项目质量管理负责人组织有关人员判定不合格程度，制定纠正措施。4对严重不合格或重大质量事故，必须实施纠正措施。5实施纠正措施的结果应由项目质量管理负责人验证并记录;对严重不合格或等级质量事故的纠正措施和实施效果应验证，并上报承包商职能部门。6项目经理部应定期评价纠正措施的有效性。预防措施应符合下列规定:1项目经理部应定期召开质量分析会，对影响工程质量潜在原因，采取预防措施。2对可能出现的不合格，应制定防止再发生的措施并组织实施。3对质量通病应采取预防措施。4对潜在的严重不合格，应实施预防措施控制程序。5项目经理部应定期评价预防措施的有效性。检查、验证项目经理部应对项目质量计划执行情况组织检查、内部审核和考核评价，验证实施效果。项目经理应依据考核中出现的问题、缺陷或不合格，召开由相关人员参加的质量分析会，并制定整改措施。10项目安全控制一般规定10.1.1项目安全控制必须坚持"安全第一、预防为主"的方针。项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。项目经理是项目安全生产的总负责人，项目经理部安全负责人是项目安全工作的责任人，其所领导下的安全员应持证上岗，保证项目安全目标的实现。项目经理部应根据项目特点，制定颁发项目各要素活动的安全规范或安全技术措施。项目经理部应特别注重现场施工的安全管理工作，根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。对于进入承包商作业区工作的雇主指定分包商，项目经理部必需要事先在与雇主沟通后制订相关安全控制责任办法，保证施工现场的安全。根据合同规定和项目实施地的法律法规，项目经理部在项目实施过程中必须注意保护环境。项目经理部应建立项目实施全过程的安全教育制度，安全教育考核不合格的人员不得上岗。承包商企业应为参与现场工作的全体人员办理保险，费用列入项目成本。项目实施过程中对危及生命安全和人身健康的行为，受到侵害的人员有权抵制、检举和控告。项目安全控制应遵循下列程序:1确定项目实施全过程安全目标。2编制项目安全保证计划。3项目安全计划实施。4项目安全保证计划验证。5持续改进。6兑现合同承诺。安全保证计划10项目经理部应根据合同规定和项目安全目标的要求配置必要的人力和物力资源，确保安全目标的实现。项目安全保证计划为项目安全工作的指导性计划，应在项目开工前编制，经项目经理（或/和雇主代表）批准后实施。对于专业性较强的项目活动，应由项目经理部组织相关实施者在事前编制专项安全组织设计并采取安全技术措施。项目安全保证计划的内容应包括:工程概况，控制程序，控制目标，组织结构，职责权限，规章制度，资源配置，安全措施，检查评价，奖惩制度。项目经理部应根据工程特点、现场环境、安全法规和标准的要求，采取可靠的事前措施，消除安全隐患，保证项目实施全过程的安全。对可能发生的安全事故，事前应有针对性急救预案，防止事故扩大。对现场施工中结构复杂、施工难度大、专业性强的项目，必须制定单位工程或分部、分项工程的安全施工措施。对高空作业、井下作业、水上作业、水下作业、深基础开挖、爆破作业、脚手架上作业、有害有毒作业、特种机械作业等专业性强的施工作业，以及从事电气、压力容器、起重机、金属焊接、井下瓦斯检验、机动车和船舶驾驶等特殊工种的作业，应制定单项安全技术方案和措施，并应对管理人员和操作人员的安全作业资格和身体状况进行合格审查。安全技术措施应包括:防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防溜车、防高空坠落、防交通事故、防寒、防暑、防疫、防环境污染等方面的措施。安全保证计划的实施项目经理部应根据安全生产责任制的要求，把安全责任目标分解到岗，落实到人。安全生产责任制必须经项目经理批准后实施。1项目经理和项目安全负责人的安全职责应包括:认真贯彻安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，制定和执行安全生产管理办法，严格执行安全考核指标和安全生产奖惩办法，严格执行安全技术措施审批和施工安全技术措施交底制度；定期组织安全生产检查和分析，针对可能产生的安全隐患制定相应的预防措施；当项目实施过程中发生安全事故时，项目经理必须按安全事故处理的有关规定和程序及时上报和处置，并制定防止同类事故再次发生的措施。2安全员安全职责应包括:落实安全设施的设置；对项目实施全过程的安全进行监督，纠正违章作业，配合有关部门排除安全隐患，组织安全教育和全员安全活动，监督劳保用品质量和正确使用。3作业队长安全职责应包括:向作业人员进行安全技术措施交底，组织实施安全技术措施；对施工现场安全防护装置和设施进行验收；对作业人员进行安全操作规程培训，提高作业人员的安全意识，避免产生安全隐患；当发生重大或恶性工伤事故时，应保护现场，立即上报并参与事故调查处理。4班组长安全职责应包括:安排施工生产任务时，向本工种作业人员进行安全措施交底；严格执行本工种安全技术操作规程，拒绝违章指挥；作业前应对本次作业所使用的机具、设备、防护用具及作业环境进行安全检查，消除安全隐患，检查安全标牌是否按规定设置，标识方法和内容是否正确完整；组织班组开展安全活动，召开上岗前安全生产会；每周应进行安全讲评。5操作工人安全职责应包括:认真学习并严格执行安全技术操作规程，不违规作业；自觉遵守安全生产规章制度，执行安全技术交底和有关安全生产的规定；服从安全监督人员的指导，积极参加安全活动；爱护安全设施；正确使用防护用具；对不安全作业提出意见，拒绝违章指挥。6对根据合同规定需要由承包商综合进行安全管理的雇主指定分包商的安全生产责任应包括:审查分包商的安全施工资格和安全生产保证体系，对不合格分包商应及时通知雇主采取相应措施；对分包商应明确其安全生产责任和义务，提出安全要求，并认真监督、检查；对违反安全规定冒险蛮干的分包商，应根据情况采取令其立即停工或通过雇主要求限期整改的措施。7施工中发生安全事故时，项目经理必须按合同和国家法律法规的相关规定及时报告并协助有关人员进行处理。实施安全教育应符合下列规定:1项目经理部的安全教育内容应包括:学习安全生产法律、法规、制度和安全纪律，讲解安全事故案例。2作业队安全教育内容应包括:了解所承担施工任务的特点，学习施工安全基本知识、安全生产制度及相关工种的安全技术操作规程；学习机械设备和电器使用、高处作业等安全基本知识；学习防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防高空坠落、防物体打击、防坍塌、防机械伤害等知识及紧急安全救护知识；了解安全防护用品发放标准，防护用具、用品使用基本知识。3班组安全教育内容应包括:了解本班组作业特点，学习安全操作规程、安全生产制度及纪律；学习正确使用安全防护装置(设施)及个人劳动防护用品知识；了解本班组作业中的不安全因素及防范对策、作业环境及所使用的机具安全要求。安全技术交底的实施，应符合下列规定:1单位工程开工前，项目经理部的技术负责人必须将工程概况、施工方法、施工工艺、施工程序、安全技术措施，向承担施工的作业队负责人、工长、班组长和相关人员进行交底。2结构复杂的分部分项工程施工前，项目经理部的技术负责人应有针对性地进行全面、详细的安全技术交底。3项目经理部应保存双方签字确认的安全技术交底记录。安全检查项目经理应组织项目经理部定期对安全控制计划的执行情况进行检查考核和评价。对实施中存在的不安全行为和隐患，项目经理部应分析原因并制定相应整改防范措施。项目经理部应根据现场施工过程的特点和安全目标的要求，确定现场日常安全检查内容。项目经理部安全检查应配备必要的设备或器具，确定检查负责人和检查人员，并明确检查内容及要求。项目经理部安全检查应采取随机抽样、现场观察、实地检测相结合的方法，并记录检测结果。对现场管理人员的违章指挥和操作人员的违章作业行为应进行纠正。安全检查人员应对检查结果进行分析，找出安全隐患部位，确定危险程度。项目经理部应编写安全检查报告。安全隐患和安全事故处理安全隐患处理应符合下列规定:1项目经理部应区别“通病”、“顽症”、首次出现、不可抗力等类型，修订和完善安全整改措施。2项目经理部应对检查出的隐患立即发出安全隐患整改通知单。受检单位应对安全隐患原因进行分析，制定纠正和预防措施。纠正和预防措施应经检查单位负责人批准后实施。3安全检查人员对检查出的违章指挥和违章作业行为向责任人当场指出，限期纠正。4安全员对纠正和预防措施的实施过程和实施效果应进行跟踪检查，保存验证记录。项目经理部进行安全事故处理应符合下列规定:1安全事故处理必须坚持“事故原因不清楚不放过，事故责任者和员工没有受到教育不放过，事故责任者没有处理不放过，没有制定防范措施不放过”的原则。2安全事故应按以下程序进行处理:1)报告安全事故:安全事故发生后，受伤者或最先发现事故的人员应立即用最快的传递手段，将发生事故的时间、地点、伤亡人数、事故原因等情况，上报至承包商职能部门，同时按合同规定的程序报告雇主。企业安全主管部门视事故造成的伤亡人数或直接经济损失情况，按规定向政府主管部门报告。2)事故处理:抢救伤员、排除险情、防止事故蔓延扩大，做好标识，保护好现场。3)事故调查:项目经理应立即指定由技术、安全、质量等相关人员组成现场调查组对事故原因开展调查，如果承包商企业派遣调查组时，项目经理部应积极协助配合其工作。4)调查报告:调查组应把事故发生的经过、原因、性质、损失责任、处理意见、纠正和预防措施撰写成调查报告，并经调查组全体人员签字确认后报承包商。【编者自述】根据EPC项目的管理规律，对这一部分的结构与《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）相比做了调整，即把成本控制放到了进度之后，这样比较容易与挣值（也有译做赢得值）即进度/费用控制法的叙述方式结合起来，但是由于原来的底子就不是按挣值法对项目控制方式进行描述的，而工程总承包项目的进度、成本的控制方法也不该只有一种方式（但我所学所用都是挣值法，说实话对其它方法我并不很了解），所以搞成现在这样一个四不象的样子，不知各位对此有何高见。围绕着挣值法，对《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）进度和成本控制内容做了较大修改，尤其是成本预算的3次控制办法是原化工部推行的管理办法，我们的项目在实施中加以运用，收到了一定的效果，但是在我们的实践过程中及听取相关公司的意见普遍认为这样管理比较麻烦，尤其是在固定合同总价的情况下，项目成本的控制过程并不需要报告给雇主方，因此尤其显得外部压力（动力）不足。对于质量、安全的控制基本保持了《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）原样，只在个别词语和表述方面做了修改，但我感觉这部分最虚，看着挺详细但是否就能控制住了项目的质量、安全活动全过程，尤其是对设计、采购等对项目的质量、安全全貌有直接、重大地影响，而在这方面由于受原底子针对单一的施工环节似乎未能很好地表述出来；同时设计、采购活动过程本身也存在如何进行质量、安全控制的问题，其过程样式与施工管理区别也是比较大的，对这二方面问题的解决我感觉现在搞出来的稿子都没能完善，希望大家赐教。第四部分项目核心业务管理11项目技术管理一般规定11.1.1工程总承包项目的技术管理工作的范围包括：工程设计、工程设计的审查、专利技术使用、工程勘察等方面。1工程设计是指为工程总承包项目的建设提供技术依据的设计文件和图纸的整个活动过程，通常分为基础工程设计和详细工程设计（我国习惯划分为初步设计、扩初设计、施工图设计）；2工程设计的审查是指在工程设计单位之外另行聘请有资质和经验的设计单位或者组建专家组做为设计咨询，负责对设计全过程和设计成果进行监督、检查和指导。3专利技术是指技术开发商所拥有的受法律保护的具有独立知识产权的专有技术或技术诀窍（NOW-HOW），其使用可采用技术转让或限定使用等方式，工程总承包项目通常采用购买限定使用权的方式取得专利技术的使用权，在此种方式下专利商需要向购买者提供针对项目的专项设计和参与性能考核等方面技术服务。4工程勘察是指测绘工程地形图和提供地质报告等方面的工作，该项工作应该在工程总承包项目合同签定前完成，否则承包商将承担巨大的工程风险。当然，如果雇主可以提供初步的地形图和地质勘察报告，承包商可以考虑在项目实施阶段完成施工用地形图的测绘和详细地质勘察工作，但这将对项目总工期和总费用的控制产生不利影响。工程总承包项目的技术管理在项目实施的业务流程中占据先行的主导地位，它既是项目实施过程中后续几个业务流程（采购、施工、开车）的主要依据，也对项目的质量、建设周期、成本和项目投产后的经济效益和社会效益起着决定性的作用，是项目管理全过程的一个重要方面。工程总承包项目的技术管理包括下列内容：1技术管理基础性工作。2勘察和工程设计工作的管理工作。3采购、施工、开车过程中的技术服务工作。４技术开发管理工作。５项目技术经济分析与评价。项目的技术管理由项目经理部的技术经理负责管理，必要时可设置项目总工程师作为技术总负责人。项目技术经理履行下列职责:1主持项目的技术管理。2主持制定项目技术管理工作计划。3组织有关人员熟悉合同的技术条件和相关资料，检查设计输入的有效性。必要时组织做好测量及其核定。4组织设计审查，检查设计输出的正确性。5负责组织向采购和施工部门的技术交底。６协助开车经理组织开车前的技术培训。7组织现场的技术服务。8参加工程验收。9组织各项技术资料的签证、收集、整理和归档。10领导技术学习，交流技术经验。10组织专家进行技术攻关。11组织工程费用三次估算的编制。13定期召开工程设计进度计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处理措施，按月编制设计情况报告。14组织对项目有关设计文件、资料的整理和归档。15组织编写项目设计完工报告。项目经理部的技术管理应按照合同规定和行业技术管理政策制定相应的技术管理制度。技术管理计划技术经理负责根据项目总体进度计划和项目技术费用控制目标的要求，组织编制技术管理计划。工程设计工作计划一般应包括以下内容：设计工作范围、设计原则、设计基础数据和项目适用的标准规范、设备材料采购标准、进度/费用控制要求和目标、设计质量管理与控制、设计文件和资料的管理。设计计划由项目技术部门负责编制，项目经理批准后执行。如果项目实施采用设计分包的方式，设计计划由项目经理部向设计分包单位提出总体要求，由设计分包单位负责编制，项目经理部负责审查和批准。设计咨询工作计划可参照国家设计监理工作规范的要求由咨询单位负责编制，项目经理部负责审查和批准。专利工作计划应由专利商负责编制，项目经理部负责审查和批准。勘察工作计划可由项目经理部提出总体要求，由勘察分包单位编制，项目经理部负责审查和批准。工程设计进度计划，应按照项目总进度计划的要求编制分装置的详细设计进度计划。该计划应由项目技术部门配合项目控制部门编制完成，经项目经理审查后按合同规定的程序报雇主批准后实施。如果采用设计分包方式，可由设计分包单位负责编制，按项目设计进度计划的审查规定审定。工程设计管理如果项目实施采用设计分包方式，工程设计单位的选择一般应与项目跟踪阶段为报价提供技术方案的设计单位一致，以使项目实施在技术上与合同保持一致。如果设计单位的方案设计工作组已经解散，可以通过招标方式择优选择具有该类工程设计经验的设计单位承担。为保证设计进度和质量，必须成立为完成项目工程设计而建立的设计工作班子，将主要专业的全部设计人员和辅助专业的主要设计人员集中办公，设计的校、审人员可不集中。