高效人才招聘六步法

高效人才招聘人才招聘六步法新员工管理招聘实施招聘管理概述招聘管理概述亲爱的招聘经理们：——你的角色是什么？——你工作的有价值吗？Q&A招聘遭遇的瓶颈：招聘管理概述不受重视缺乏人力资源规划无招聘制度渠道单一，且效果不佳无招聘效果评估诸葛亮识人七法：招聘管理概述一曰：问之以是非而观其志二曰：穷之以辞辩而观其变三曰：咨之以计谋而观其识四曰：告之以祸难而观其勇五曰：醉之以酒而观其性六曰：临之以利而观其廉七曰：期之以事而观其信招聘的内涵招聘管理概述1、合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选2、筛选出认同组织价值文化并愿与组织共进退人员的过程什么是失败的招聘？招聘管理概述找不着找的慢找错了白费了招聘成本知多少？招聘管理概述招聘与选拔绩效管理薪酬激励培训开发高绩效低绩效招聘成本管理成本机会成本错误的代价费用项目占工资的百分比（％）元新员工不足而导致的费用（12个月）4623000同事帮助新员工的费用（12个月）3316500因人员离职导致生产力下降的费用（1个半月）63000同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用21000职位空缺或找人临时替补的费用（13周）5025000办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用31500招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费用105000寻找新的合适员工的费用（49小时）84000重新安置该员工的费用00总费用79000总费用相对于平均工资的倍数1.58上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每位不需调动岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。招聘管理概述招聘管理概述什么是成功的招聘？成功的人才招聘=合理流程+任职 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 +有效评价找的快找的准找的好找的省招聘什么样的人招不招招来做什么如何吸引应聘者怎么选择合格的人合理的岗位职责科学的素质标准灵活的招聘策略有效的面谈评估成功的人才招聘=合理流程+任职标准+有效评价招聘管理概述招聘的四个阶段招聘管理概述人力规划工作分析招聘计划计划审批发布招聘信息应聘者申请甄选决策背景资料核实面试考试预审初选录用决策初步安置试用正式录用评估招募甄选录用评估怎样开展成功的招聘——人才招聘六步法招聘管理概述通过岗位职责及任职要求分析，确定出岗位的人才衡量标准。确定标准招聘需求是整个招聘工作的起点，包括人才的质量、数量、结构需求明确需求招聘计划是针对整个招聘工作的组织、进度、资源调配等的统筹规划编制计划通过各种信息，把具有应聘资质的申请人吸引到组织空缺岗位过程。搜寻候选人选拔的目的是从申请人当中挑选出符合企业需要的人才。是招聘工作中最关键的步骤。人才选拔录用是针对合格人员签订劳动合同的过程人才录用134562前提基础保证关键新员工管理招聘实施招聘管理概述招聘实施——第一步：明确需求招聘需求是整个招聘工作的起点，包括人才的质量、数量、结构需求明确需求前提1需求来源组织人力资源自然减员；组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；现有人力资源配置不合理；序号人员2014年2015年预测接替方式现有人数年末人数定员标准流出人员退休人员增补计划后备人才提升受阻外部招聘内部升任1高层管理2中层管理3直接主管4一般管理合计注：栏中“后备人才”指本层级待提升者人数某公司2015年管理岗位人员接替统计表示例招聘实施——明确需求1一、确定招聘岗位的职责与要求岗位职责职位基本责任和任务。回答：“这个人要在该职位做些什么？岗位任职要求:教育水平工作经验专业知识能力素质招聘实施——第二步：确定标准2基本信息岗位名称、所在部门、编号、薪酬等级、编制等岗位目的该岗位存在的主要目的和价值主要工作职责岗位的关键责任重要工作关系内外部沟通对象和沟通目的权限范围根据岗位应负的责任，赋予该岗位相应的权利，人、财、物工作环境工作条件与工作时间上的要求岗位要求完成岗位的工作职责与任务，需要任职者具备的资格和素质要求二、岗位说明书编写7因素法岗位目的主要工作职责权限范围工作环境岗位要求基本信息重要工作关系招聘实施—确定标准2分享：公司需要什么样的员工分享你公司在招聘过程中所需要的人是什么样？通过岗位职责及任职要求分析，确定出岗位的人才衡量标准。确定标准2基础小品《招聘》Q&A总经理招聘的候选人是符合岗位需求的吗？你是如何被衡量的？视频案例：2战略视角成功与失败差在哪里？低成本战略差异化战略多元化战略1、不以高工资来吸引顶尖人才，而是希望以中等或是较低工资招到胜任者2、在招聘工作方面注重效率3、尽可能保留现有人才以减少招聘成本4、招聘可以立即胜任工作者，或以较低培训投资即可使员工胜任工作1、以高报酬吸引到本领域的高端人才；2、必须设法主动接触所需人才，不是等人找上门来3、注重对关键员工的保留4、有些人才需要本领域独特技能，因此往往不能直接获得，必须对有潜力的人进行培训投资1、在制定新业务扩张计划的同时，就应该考虑如何高效的获取相应人才2、设法从现有员工中发现适合新业务的潜能，加以培养，通过调配来满足新业务的需要3、为新业务进行适当的人才储备组织支持成功与失败差在哪里？工作分析人力资源规划能力素质模型工作输入、工作转换过程、工作输出、工作关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——工作说明书狭义：是指企业从战略规划和发展目标出发，根据内外环境预测需求广义：各类人力资源规划的总称任务：系统评价组织人员需求梁，人员匹配，制定和实施人员培训计划。人员平衡是一项用以描述操作一项特定工作的关键能力和决策工具。讨论：从世博出租车司机认识胜任力模型没有违章没有安全事故没有客户投诉没有神秘客户违规记录胜任力一胜任力二胜任力三世博出租车司机的胜任力模型10年以上出租车驾龄胜任力模型的产生70年代，美国外交部的其中一项重要目标就是要赢得世界更多人对美国的喜爱，从而赢得他们支持美国的政策。他们的战略就是通过年轻的外交官，以文化活动的方式，让当地社团及人民认识及喜欢美国。为此，外交部设有国外服务新闻官一职。当时，选拔的方式是以测验应聘者的图书馆管理技术、美国历史、西方文明史、英语、经济及管理知识、等为主。但发现，应聘者成绩优异程度与实际工作表现没有相关性，成绩好的表现并不理想。于是，国务院找来Dr.McClelland,协助甄选能符合他们的战略及目标要求的人员。结果他们发现，知识及考试成绩并不能有效预测工作成绩，而是另一样称为“素质”的东西。知识技能社会角色自我概念特质动机胜任力的定义胜任力是员工胜任岗位，产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。会做、能做想做、应该做、能做好能力素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。能力素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征，但该特征必须是可以测量、可以观察和可以指导的胜任力的层次合不合行为结果层能不能知识技能层能不能动机愿不愿能力层个性职位说明书中的任职要求：较强的沟通能力、组织协调能力、语言表达能力对能力素质的认识领导说这个人能力不行，具体说到什么能力时，不是综合能力，就是态度、责任心、沟通能力等等领导说这个人能力强的时候，也不外乎是综合能力、态度等等你在问某些领导或部门负责人某个职位需要具备什么能力时，你也是经常听到的是“综合素质”、“综合能力”、“基础素质”，……某人力资源部主任说“能力素质就是学历、职称、职业资格、履职经历”能力素质的东西比较虚，很难实施，……能力“重要”，但不知道“重要”招聘实施——能力素质模型建设2技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。是执行有形或无形任务的能力如：掌握机械制图的能力；牙医填补病人牙齿而不伤及神经的能力知识：指一个人对一个特定领域的了解。如：软件编程人员对于软件领域的专门知识；外科医生对人体神经及肌肉的专业知识能力素质解释社会角色和价值观(SocialRoleandValue)：社会角色是人们在公开的场合所表现出来的形象，反映了他们的价值观，即他们认为什么是重要的什么是不重要的。自我形象(Self-Image):自我形象表现了人们是如何看待自己的。个性特点(Trait):个性特点又可称为特质，是人们持久的生理、认知和心理的特点。动机(Motive)：动机是人们在内心深处反复出现的一种牵挂，也是对某种事物持续渴望，并被这种牵挂与渴望驱动、指导并选择着行为。外在的东西－比较容易把握内在的东西－较难于把握与改变2学习能力团队合作主动性思维能力坚韧性成就导向一些常见的能力素质沟通能力客户导向关系建立培养人才影响力诚实正直2名称定义（分级定义）关键行为相关活动案例能力指标的结构注意点：尽可能利用公司的语言名称所涵盖的范围维度划分行为描述2能力指标示例2能力指标示例2能力素质模型示例21.我们公司需要什么样的人2.我们部门需要什么样的人3.我所在的这个职位，需要什么条件的人讨论：你所在公司需要什么的人员思考以下三个问题：请看参考的企业通用的能力素质指标，请大家选择一下，哪些是公司最为通用的五个素质2企业通用的能力素质指标2企业所要求的条件提出该项要求的企业所占百分比事务系统技术系统1.有协调性2.有积极性3.诚实4.努力5.态度明确6.思想稳健50.0%75.6%25.6%24.0%27.9%31.4%15.9%20.0%44.0%69.0%30.3%43.1%23.0%44.2%9.6%17.0%示例：日本企业录用大学毕业生的条件表2客户导向专业知识技能结果导向，追求成功沟通能力团队适应性领导能力学习能力变革管理创新领导能力员工也可以有，领导你的资源，领导你的上级示例：通用惠普花旗银行等现代最成功企业通常看重的能力某客户经理能力素质模型2能力素质模型构建基本 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 与流程演绎法战略演绎流程总结资质库分析五类信息战略信息岗位信息行为信息资质库信息标杆信息研究方法高层访谈专家组访谈行为深度访谈问卷调查文献研究资质库回顾信息收集信息分析归纳法岗位分析行为编码统计分析讨论方法PLEASE讨论概念生成技术头脑风暴战略讨论会模型 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 人力资源部论证部门领导论证公司高层论证企业内部论证2行为事件访谈法战略价值驱动法能力素质模型通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，建立素质模型通过从企业愿景、使命、战略以及核心能力中推导特定员工群体所需的素质具体步骤：通过结构化的访谈收集绩优者的关键事件及其成功要素，从中发掘有价值的个人特质。是用以归纳个人特质的最复杂、也最有效的手段通过BEI获取大量的“原始素材”后，进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成素质模型具体步骤：澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观；分析关键绩效流程和职责推导关键岗位角色和职责，从企业战略能力出发，参考和对比标杆企业的岗位胜任素质推导和归类形成素质指标在能力素质模型的构建过程中，行为事件访谈可以充分挖掘组织成员基于过去的成功素质；而战略演绎法能够是能力素质模型具有未来导向。能力素质模型构建的方法2行为事件访谈法对每位被访人的访问都进行完整的录音，并要求翻录人员逐字逐句翻录，不作任何删除，更不能作归纳。对访谈内容进行编码。即将行为归类，进行要素编码。对所挑选出的文字单元分析，找出所有隐含在这些资料的素质成份，并对这些素质命名。对素质的命名主要根据素质词典，但对其中某些素质作出有关调整。统计各种素质的提及率，将提及率高的要素提取出来，纳入素质模型中。2主题编码：步骤2第1步：分析每项工作职责所需胜任力第2步：合并、整理胜任力清单第3步：对胜任力进行重要性排序第4步：列出必须评估的胜任力能力素质模型构建简易4步法2序号岗位职责所需胜任力1收集招聘需求并制定相应的招聘计划以确保招聘工作有序进行理解能力、沟通能力、分析能力、2实施招聘计划，组织各类招聘活动以寻找适合公司的人才组织协调能力、沟通能力、应变及解决问题能力、专业知识、客户服务意识3建设一支高效、专业的招聘团队以保证招聘任务的顺利完成领导能力、沟通能力4维护、制订及持续完善招聘相关的政策和流程了解法律法规、文档管理能力5参与开发测评工具和方法，为部门提供有效的测评工具测评知识、创造力6负责一线业务部门招聘工作中的第一轮筛选及面试面试技巧、客户服务意识7根据部门需求协助采购部做好供应商管理工作沟通、协调能力、诚信、解决问题能力8自我学习提高自己的专业能力，积极分享以帮助同事提高专业能力学习能力、团队合作精神练习：分析每项工作职责所需胜任力2成就导向追求卓越积极乐观最佳行为不满足现状，向往成功，设立挑战性目标，力争完美；直面挫折和失败，乐观自信，坚持不懈直到目标达成无效行为安于现状，得过且过，不喜欢挑战，缺乏进取心；面对困难和挫折时，表现出消极的态度，回避退缩组织认同敬业投入大局出发最佳行为认同公司的价值理念，积极看待组织中的问题和现象，自动自发投入工作，不计较个人得失；在两难情境时（个人-集体、局部-整体），能够以大局为重，并且能够影响他人从大局思考问题无效行为不能正确理解公司的价值理念，不能正面看待问题，抱怨，不能主动投入，计较个人得失不能站在组织的高度看待问题，过于强调自身利益示例：某公司人力资源总监部分指标行为标准2招聘实施——编制招聘计划招聘计划是针对整个招聘工作的组织、进度、资源调配等的统筹规划编制计划3保证招聘人数招聘时间招聘渠道招聘方式招聘岗位招聘费用招聘广告4C模型招聘策略分析模型中心明确以人为中心还是以工作为中心文化忠于企业的人才优先还是终于职业的人才优先竞争要把招聘行为建立在充分了解当地的人才市场的基础上；渠道明确内部晋升优先还是外部吸引优先；明确以填补企业职位空缺为中心还是以企业“未来”发簪为中心在明确招聘中，是“工作经验”优先，还是“整体素质”优先；注意充分发掘企业自身的优势，发掘吸引应聘者的亮点；充分了解竞争对手在招聘以及人力资源管理方面的策略及现状业绩和行为都值得信赖的员工，可能会推荐可靠的人；如果新手也可以胜任工作，那么可以采用成本低廉的方法招聘；在外部参加各种活动时，注意留心具有专业资格的人，并把他们纳入你的“预期”档案；以前曾经为组织工作过的人，是可以考虑的，因为他们离开组织的原因可能与绩效无关明确本地化优先，还是多元化优先；明确用最好的，还是用最合适的1、历史较长的国有企业，员工年龄普遍偏大，平均工龄在15年以上，制度健全，发展空间有限，论资排辈，周而复始2、快递公司，在物流行业里发展良好，但是很多年轻人不喜欢这个辛苦的行业3、咨询公司，位处较为偏远的开发区的星级写字楼，办公环境安静优雅，人数目前十几位，弹性工作，工作量繁重4、一个新兴行业的投资公司，公司业务具有一定的风险性，不稳定，员工收入也十跌宕起伏练习：寻找公司的竞争优势招聘策略4C模型——寻找竞争优势竞争优势列表理由公司的职位的稳定性和安全感由于公司是一家历史悠久的老企业，这个行业的市场比较稳定，这样的公司里工作虽然不象新兴行业那样充满新奇饿挑战，但它带来的是稳定性和安全感公司身为行业的龙头虽然公司所处的行业不是最吸引人的行业，但值得一提的是公司在这个行业里是处于龙头地位可谓是小池塘力的大鱼公司有相对灵活的工作时间公司实行弹性工作时间，大部分员工不必每天按时上下班，只要在规定的时间内完成自己的工作任务即可。这对于那些希望有自由支配时间的人来说是再好不过了该工作的成就感迅速且明显虽然公司现在并不是最有竞争力的，但是存在大有作为的机会。如果到这样的公司工作，就会有机会做很多事情，体验到明显的成就感。这对于那些希望体验成就感的人来说极具吸引力工作和生活之间的平衡这个职位并不要求放弃个人生活的乐趣，不要求员工成为工作狂，讲究的是工作与生活平衡，这样愉快的生活也是许多人向往的有其他公司所不具备的挑战和机遇公司正在做一项新兴业务，也许有失败的可能性，也需要付出非常多的努力，但对于那些喜欢挑战的人，也许最大的快乐就在这些挑战性的工作之中出色的公司和同事公司规模并不大，资金也不雄厚，但公司的创始团队和大部分员工都来自于名牌院校，有着较高的学历和个人徐阳。在这样的环境中，不是也很对人有吸引力吗公司有宽敞舒适的办公环境也许公司的地理位置比较偏，但比起那些在市中心的写字楼的公司有一个最大的好处就是办公室环境宽敞舒适。不受人干扰的办公区，较大的工作空间，免费的班车更大的责任和权力公司较小，分工没有大公司那么细，每个人的职权范伟相对较大。很多人会有独立自主负责工作的机会，这对任职者来说是成长、锻炼的好机会招聘策略4C模型——寻找竞争优势（续）竞争招聘的时间策略招聘费用招聘规模对人员的要求吸引人才的手段招聘渠道的选择组织宣传手段的详细说明招聘策略三个步骤出现职位空缺后，确定每个招聘步骤的时长，预计全部时长，在人才供应高峰时间进行市场招聘设置一个实际的时间线，从希望雇员实际在职和从事生产的那一天开始进行倒算招聘一个符合质量要求的雇员的时间目标一经确定，就要将这种时间与空缺岗位可以等待的时间进行比较招聘策略——时间策略招聘费用人员费用薪水、福利、加班津贴实施费用电话费、差旅费；专业人员费用和服务费（中介费、猎头费）；广告费；雇用前的体检费用；信息服务费（公司的宣传资料）；供应品、材料、邮资一般管理费用暂用设施、办公家具与设备的租金等招聘策略——招聘费用策略招聘策略——招聘规模策略新雇佣人员接到录用通知者（2:1）实际接受面试者（3:1）接到面试通知者（4:1）招募所吸引来的求职者（5:1）招聘录用金字塔模型图50人100人300人6000人1200人部门主管人员列出特定工作岗位的职责要求——协助人力资源部进行岗位分析；向人力资源部解释对未来雇员的要求以及要雇佣的人员类型描述工作对人员素质的要求——人力资源管理人员进行甄选和测试 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 设计招聘策略——招聘岗位要求策略编写工作描述和岗位说明书制定雇员晋升人事计划开发潜在合格求职者来源并开展招聘活动知识互补能力互补气质互补性别互补年龄互补招聘策略——招聘团队组建策略三个条件：坚持原则，公正不偏要有一定的实际招聘经验和相关专业知识做事认真仔细、一丝不苟招聘策略——招聘人员的选择条件不同生命周期阶段中的企业招聘策略选择表（1）招聘策略——组织宣传策略企业生命周期的特点企业的招聘策略创业期实力弱、规模小、人员少、极富灵活性和成长性 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 没有，企业文化未形成，老板直接管理，求生存企业发展与业务开展依靠老板个人能力，面对的主要问题是市场开拓和产品创新创业期高层团队依靠创业精神维系比较稳定，中层相对稳定，但一般员工由于保障不健全、工资低，流动率较高对外部人才需求不突出，数量少，以一般员工尤其是销售人员的照片为主，招聘极少的中层，基本没有高层对人员要求高，丰富的工作经验和工作业绩是重点选择标准，最好是多面手吸引人才的主要手段依靠良好的职业前景、工作挑战性和领导者的个人魅力；薪酬虽然较低，但弹性相对要高，最好有较大的增长空间；也可采取股票期权的激励方式由于资金不足，招聘费用较低，多采用朋友介绍、网络招聘和招聘会等渠道企业生命周期的特点企业的招聘策略成长期企业逐步走向正规化，经营规模不断扩大并快速增长，人员迅速增加，品牌知名度急剧上升规章制度不断建立健全，企业的经营思想、理念和企业文化逐渐形成跨部门协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同企业高层之间开始出现分歧，跟不上企业发展步伐的员工主动辞职，员工流动性相对较高人才需求量大，外部招聘数量多，高层、中层、一般员工等各层级均有。对专业技术人才和中层管理人才的需求大幅度增加要求人员具备相同职位的工作经验，能直接上手，具备一定的发展潜力，同时对变化的适应速度快吸引人才的手段主要依靠较大的晋升空间、良好的发展前景和行业平均水平接近或较高的薪酬有一定的招聘费用，由于招聘需求急迫，因此采用以招聘会为主，网络招聘为辅，再专业人才招聘上开始引入猎头，建立广泛而灵活的招聘渠道企业已经设置了人力资源部，但专业性不强，甄选主要依赖用人部门的部门经理进行评判要推测业务的发展进行人力资源需求预测，用人开始有一定的计划性，对招聘时间和招聘效率的要求高不同生命周期阶段中的企业招聘策略选择表（2）企业生命周期的特点企业的招聘策略成熟期企业进入发展的巅峰时期，在这个阶段规模大，业绩优秀，资金充盈，制度和结构也很完善，决策能得到有效实施企业非常重视顾客需求、注意顾客满意度，一切以顾客至上为原则，重视市场和公司形象，要求计划能得到不折不扣地执行，而如何使繁荣期延长并力争使企业进入一个新的增长期成为制定求额发展战略的关键在这一时期，晋升困难，各层面人员的流动率低，在人员的规模上相对稳定。企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，企业内部的创新意识可呢功能开始下降，企业活力开始衰退人才需求不多，外部招聘数量少，只在公司开拓新业务和新市场时才会产生大量的外部人才需求对人员的要求高，强调综合能力素质，尤其是创新意识、执行力和明确的职业发展方向吸引人才手段主要依靠企业者实力和形象，以及领先于行业平均水平的薪酬招聘费用充裕，高级人才的招聘以猎头为主，辅以内部推荐、专场招聘会、网络招聘、校园招聘、平面媒体等丰富多样的招聘渠道人力资源部具备较好的专业性，开始使用评价中心技术对人才的能力素质进行评价，业务水平则由用人部门的部门经理进行评判规范的招聘计划，对招聘时间和招聘效率有明确的规定不同生命周期阶段中的企业招聘策略选择表（3）企业生命周期的特点企业的招聘策略衰退期企业生命周期的最后阶段，企业市场占有率下降，整体竞争能力和获利能力全面下降，赢利能力全面下降，资金紧张，危机开始出现，企业战略管理的核心是寻求企业重整和再造，使企业获得新生。企业内部官僚风气浓厚，人浮于事，制度多却缺乏有效执行，员工做事越来越拘泥于传统、注重于形式，只想维持现状，求得稳定。人心涣散，核心人才流失严重，一般人员严重过剩，高层更迭频繁，并波及中层对外部人才的需求集中在一把手上，其他层级基本上以内部竞聘为主，无对外招聘要求高官具备改革意识、大局观、决策能力、战略眼光和驾驭企业的整体能力，尤其使同行业类似企业的运营经验，有扭亏为赢的经理最好吸引人才的手段主要依靠利益分享机制和操作权限招聘经费锐减，但由于招聘时间短，而且还是高级、稀缺人才，因此仍然以猎头为主要渠道一把手的招聘由董事会直接进行评价，并引入专业的人才评价机构辅助不同生命周期阶段中的企业招聘策略选择表（4）七方面内容：招聘的岗位、人员净需求量，每个岗位的具体要求招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围招聘小组的组建招募对象的来源与范围、招募方法招聘测试的实施部门招聘费用的预算招聘结束时间与新员工到位时间招聘计划表怎么写招聘渠道大比拼招聘实施——渠道招聘渠道优势劣势适用对象广告媒体＊传播广、容易吸引更广泛人才应征、达到宣传企业的目的筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低中低层的职位、需求量大的职位、专业性强的岗位人才招聘会时间短、见效快、费用低、直接见面当时可以确定意向挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差初、中级人才或急需用工职业介绍所或就业服务中心介绍速度快、费用低中介服务质量普遍不高初、中级人才或急需用工猎头针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助费用高、周期长、信息泄露，人才交互隐患高级管理或专门技术人才员工推荐背景了解、沟通顺畅、适应环境快较难做到客观评价和择优录取，后续管理带来难度初、中级人才或急需用工校园招聘*了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续自己培养的相关岗位网络招聘*速度快、效率高、成本低、覆盖面广人才层次局限、增加筛选工作量中层人才3招聘渠道新趋势优势劣势适用对象电视招聘《职来职往》、《绝对挑战》、《非你莫属》、《天生我才》主动维持企业在市场的雇主品牌效应耗资大中、高端人才网络招聘行业细分网站及论坛、特定人群（MBA、校友会）网才等服务——白领阶层校园招聘俱乐部、夏令营或参观计划、选秀大赛详见详见培养型岗位人事外包整体外包节约企业管理成本、专业性增强企业的日常员工管理能力形成欠缺、外包风险中、小企业招聘实施——现代招聘渠道形式名称优势劣势专场招聘会受众范围广泛对学校或专业的针对性不强校园宣讲会受众对象针对性强潜在求职者应召比例低实习生计划将优秀毕业生提前纳入人才储备库中，提高招聘质量，降低入职培训成本实习时间难以保证，实习生的工作内容与正式岗位内容有差异管理培训生计划立足长远，面向顶级高校精英人才流失率高俱乐部常年开展，延续性强，有助于低年级学生对企业的了解招聘的日常运营成本高夏令营或参观计划展示企业品牌、传递企业文化，推动其后的校园招聘运作成本高选秀大赛激发在校生的参与意识对于活动组织者有极高的要求校园招聘渠道招聘渠道创新：微信推广XXX美容人才网质控网……招聘实施——渠道3招聘实施——渠道招聘渠道：讨论：电视招聘是创新还是作秀？3招聘渠道是否随时发布受众面求职意向费用影响时间成效使用的企业和职位招聘会否窄强较低短不定使用费用预算少、企业的中层以下职位和操作类职位网络是很广较强很低长不定适用技术类和职能管理类岗位报刊否较广强不定短不定适用高端职位以外职位，或希望树立企业形象的企业广播电视否很广强很高短不定适用费用预算多，并希望树立企业形象的企业代理招聘是较广不定较高较短较高适用有一定费用预算，有中高层职位需求或需求紧迫的企业猎头是较广不定很高较短较高适用有猎头费预算，有高端和稀缺职位需求或需求紧迫的有一定规模的企业人才派遣是较广较强较低较短较高适用人力费用较敏感，有阶段性人才需求的企业内部调用是窄不定无长有些企业较高适用企业规模大，人才梯队建设好的企业内部举荐是较广不定无长可能较高适用有凝聚力和内部举荐制度健全的企业外部举荐是较广不定无长可呢功能较高适用外部人脉网络大，且有一定规模的企业人才派遣是较广较强较低较短较高适用人力费用较敏感，有阶段性人才需求的企业招聘渠道的效果比较招聘信息的目的为吸引更多的求职者的关注，得到足够多的应聘简历招聘的“AIDA”原则A——能引起求职者对广告的注意（Attention）I——能激起求职者对工作的兴趣（Interest）D——能激发求职者申请工作的欲望（Desire）A——鼓励求职者积极采取行动（Action）招聘广告内容广告标题公司简介招聘岗位人事政策联系方式招聘实施——发布招聘信息3招聘实施——广告创新Q&A招聘广告创新：请记录你看到了什么？——日本麦当劳招聘广告32014年全球招聘热点事件盘点热点一：硅谷玩谷歌谜题，上海东施效颦热点二：了不起的处女座热点三：flappybird玩的好不好，决定你的薪水有多高热点四：奇葩福利大比拼招聘实施——广告创新（阅读）招聘策划创新：3练习：招聘广告编写练习设计一则招聘广告，招聘职位为销售经理要求：内容完整更好地符合AIDA的设计原则使用两种方法，一则为平面媒体发布的传统招聘信息，一则为创意招聘广告招聘实施——招聘广告3工作要领：在招聘信息种注明“请勿来访，合者约见”量化任职要求提供多个邮箱保存全部应聘简历招聘实施——人才选拔技术一：简历筛选与分析第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。需特别留意简历中的如下方面： 表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位持续上升的职业发展与职位一致的职业目标简历的结构样式第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如： 对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验）背景中明显的缺口个人信息过多（可能没什么工作经验）招聘实施——人才选拔技术一：简历筛选与分析1、如何筛选简历通过各种信息，把具有应聘资质的申请人吸引到组织空缺岗位过程。搜寻候选人4关键总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？生涯结构：时间连贯一致性？经验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是参与/建议/熟悉？是否有数据支撑教育培训：教育水准？专业证书？相关性？参加组织：专业机构？自我评价：招聘实施——简历筛选2、简历看什么4招聘实施——招聘申请表1、制作招聘申请表原则2、涵盖的必要信息3、如何筛选招聘申请表4数据来源《才经》：当每个参数变化10%对企业年收益的影响量（百万，公司预期收益5000万）招聘过程中什么环节最重要？招聘实施履历表背景调查心理测试非行为化面试结构化行为面试笔试评价中心招聘实施——人才选拔方式选拔的目的是从申请人当中挑选出符合企业需要的人才。是招聘工作中最关键的步骤。人才选拔5关键企业采用的选拔方式招聘实施——人才选拔方式5各种方法的预测效度比较（工作绩效）评估方法R评价中心.68行为面谈.48-.61工作样本测验.54能力测验.53人格测验.39履历分析.38非行为性面谈.05-.19申请表.13各种选拔评价方法的比较招聘实施——人才选拔方式5招聘实施——人才选拔方式个人信息仪表、仪态和风度工作经验知识的广度与深度工作态度和求职动机事业进取心反应与应变能力分析判断与综合概括能力兴趣爱好与活动自我控制能力与情绪稳定性口头表达能力面试的内容：按标准化程度划分:结构化面试半结构化面试非结构化面试按面试目的划分:压力性面试非压力性面试按面试进程划分:一次性面试分阶段面试面试类别招聘实施——选拔核心技术及训练5选择面试方式:选择面试方式的因素面试人数招聘岗位面试阶段面试方式“一对一”面试面试小组面试小组面试5调查时间原单位调查,安排在面试结束有意向试用和上岗前的间隙。避免在没离职前做调查调查渠道关系资源（利用行业内的一些人脉关系对其进行侧面了解）根据应聘者提供的证明人人及联系方式做背景调查面试昔为背景调查打下埋伏调查方式电话（适用于原单位未在本地的一般员工）；上门拜访（重要岗位，如部门经理及以上人员，无论其原单位是否在本地，均须上门拜访）；外围访谈（利用行业关系调查）。调查重点内容毕业证等证件真伪。（学校学籍管理部门、网站）工作经历（包括起止时间、职务、工作内容等是否属实）、工作成果核实。违纪违规、奖惩、团队合作、工作主动性等。离职原因劳动关系是否解除如果可能，可以调查一下大致薪金范围招聘实施——背景调查5适合考查的能力在团队中工作与他人发生关系时所表现出来的能力：主要有言语和非言语的沟通能力、说服能力、组织协调能力、团队合作能力、影响力等处理实际问题时的思维能力：理解能力、分析能力、推理能力、创新能力、信息的收集与应用能力个性特征和行为风格：自信心、独立性、决断性、情绪稳定性等无领导小组实施步骤:确认要评估的能力指标编制题目与标准实施前准备评估实施评估打分无领导小组讨论5人才类型结构人才类型典型特征积极特性能容忍的特点在团队中的作用实干家保守、顺从、务实、可靠有组织能力、实践经验、工作勤奋、有自我约束力、是一个好的执行者欠灵活；对没把握的主意不感兴趣，不擅长制定新计划1、把谈话与建议转移威实际步骤2、考虑什么是行得通的，什么是行不通的3整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合协调者沉着、自信、有抑制力对各种有价值的意见不带偏见的兼容、甚为乐观在职能和创造力方面并非超常1、明确团队的目标和方向2、选择需要决策的问题，并明确他们的先后顺序3、帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限；4、总结团队的感受和成就，综合团队的建议，一般扮演一把手的角色推进者思维敏捷、开朗、主动探索、有紧迫感有干劲，随时准备向传统、向低效率、向自满自足挑战好激起争端，爱冲动，易急躁1.寻找和发现团队讨论中可能的方案；2.使团队的任务和目标成形；.推动团队达成一致意见，并朝向决策行动，一般扮演二把手的角色创新者（PL）有个性、思想深刻，不拘一格才华横溢，富有想象力，智慧、知识渊博高高在上，不重细节，不拘礼仪1.提供建议（PL想法大都是原创）；2.提出批评并有助于引出相反的意见；3.对已经形成的行动方案提出新的看法信息挖掘者（RI）性格外向、热情、好奇、联系广泛，消息灵通有广泛联系人的能力，不断探索新事物，用于迎接新的挑战事过境迁，兴趣马上转移1.提出建议，并引入外部信息（RI更擅长整合外界新鲜信息，有如天线对于电视机；2.接触持有其他观点的个体或群体；3.参加磋商性质的活动监督者（ME）清醒、理智、谨慎判断力、分辨力强；讲求实际特别喜欢给别人泼冷水，缺乏鼓励和激发他人的能力1.分析问题和情境；对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题；2.对他人的判断和作用做出评价凝聚者（TW）擅长人际交往、温和、敏感有适应周围环境及人的力；能促进团队的合作在危急时刻优柔寡断1.给予他人支持，并帮助别人；2.打破讨论中的沉默；3.采取行动扭转或克服团队中的分歧人才类型典型特征积极特性能容忍的特点在团队中的作用完美主义者（FI）勤奋有序、认真、有焦虑感持之以恒；理想主义；追求完美常拘泥于细节，不洒脱1.强调任务的目标和活动日期；2.在方案中寻找并指出错误，被忽视的内容；3.刺激其他人参加活动，并促进学员产生时间紧迫的感觉专家（SP）诚实、专注、从自我做起精通自己擅长的领域，能在急需时带来知识和技能专业领域比较狭窄，对其他事情兴趣不大1.提出任务的关键解决方案；2.专注于任务的完成人才类型典型特征积极特性能容忍的特点在团队中的作用编制原则针对性典型性适宜性题型分类两难式多项选择并排序资源争夺型编制试题5试题示例5设置场地材料准备应聘者分组桌签确定评委实施准备5自由讨论开场个人发言总结评分3分钟以内每人2分钟30－40分钟不超过2分钟5分钟以内全部的面试时间大概在40－60分钟左右，其流程及每一环节的时间分配如下：请记住：重点是在自由讨论阶段实施过程：无领导小组实施流程5练习：无领导小组练习无领导小组模拟练习5行为面试概述行为事件面试（BD）〈假设前提〉A.一个人过去的行为能预示其未来的行为B.说和做是截然不同的两码事——即行为事件面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。5行为面试需要收集的信息紧紧围绕已有的职位要求以及能力素质模型，收集以下方面的信息:过去的真实想法、行动，及日常行为（做什么，不做什么）取得成功最重要的因素，或与众不同之处专业特长，工作动机及其特质5结构化具体体现体现为六化操作流程结构化评估指标结构化面试试题结构化评分标准结构化招聘队伍结构化考场布置结构化结构化行为面试步骤确定评估能力编制题目与确定标准面试准备面试过程面试评估结构化行为面试5面试准备：编制面试试题并确定评价标准编制面试试题确定评价标准5示例：某公司人力资源总监试题5压力管理：指无论在体积艰巨的任务或社会压力之下都能够保持冷静，妥善处理，最终达到目标。行为表现即使在压力存在的时候也会按部就班地做事；在遇到自己无法掌控的事情时，能够冷静地重新制定时间表，并再次确定优先次序；能够在压力下更好地完成大量工作；能够处理危机而不让他占用个人时间；能够在同一时间关注两件或更多关键事件；能够成为危机中头脑冷静的领袖。面试题目工作中难免会遇到一些危机，请讲述一次你印象最深的突发事件，当时是如何处理的？当你必须同时处理几个任务时，你是怎么样做的？请举例说明？你有没有过工作压力大到让你觉得自己应付不了的经历，请详细讲述你当时是怎么样处理的？请讲一个你在很大压力下完成的任务。请谈谈当你要求提前完成某项工作时你是怎么处理的？面试题目示例（二）5面试评估技巧每次只评估一个候选人逐项才能要素进行评分记录下行为个案，包括主线、重点完整的行为细节先定性，后定量写评语清晰的个人行为（是“我”）过往的事实（非“假设”）完整的情形细节可评估信息5误差类型典型表现控制方法趋中效应对测评指标及评分标准理解不到位，评价时没有紧扣标准，评分高度集中在中间档次，差距拉不开。深刻理解指标内涵及评分标准，评价时以标准为唯一参照，客观评价光环效应被应聘者的某一长处迷惑，提高对其它方面的评价，面试过程中极易产生光环的特征有表达能力、仪表长相。面试官严格参照标准进行评价疲劳效应面试时间持续性长，主面试官及面试官要连续作战，导致越到后面，面试官的评分标准越容易混乱，尤其是多场次连续面试的时候容易出现疲劳效应。面试官要一直保持旺盛的精力，面试中不仅考虑和留意主面试官的提问，仔细倾听应聘者的回答，认真观察其反应.还要保持清醒的头脑，对应聘者的能力和水平做恰如其分的判断。面试评估过程中常见误差及控制方法5误差类型典型表现控制方法对比误差仅通过应聘者前后对照进行评分，不按标准评分。依据测评标准评价第一印象面试开始前5分钟应聘者给面试官留下的印象影响了面试官的判断，后续的面试过程成为证实自己判断的过程。全过程的信息都作为评价应聘者能力与个性特征的依据，不轻易下结论。主观评价联系应聘者的职位和经历推测其某项能力，并由此抬高分数。仅就面试中得到的信息和观察做出评价。与我相似这种心理因素就是指当听到考生某种背景和自己相似，就会对他产生好感，产生同情这样一种心理活动。依据测评标准评价。面试评估过程中常见误差及控制方法5行为是一个人的所说或所为行为性的语言是：可见的：收集应聘人员在过去工作中做过或取得成果的实例具体的：撇开泛泛而谈和议论，收集包含情景、任务、行动和结果的完整描述，以供衡量和评估实在的：收集事实，不要空谈过去的：不是假设的对行为的理解5通过关键工作事件了解应聘人员素质。事件包括背景、个人的行动以及后果。了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在当时情景中究竟是如何作的。尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的总结。如何了解其行为5对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能结构化行为面试的STAR原则请描述一种情境，当~~~~周围的情形怎么样？你为什么要这样做？出于怎么样的背景？情景（S）/任务（T）你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？请描述你在整个事件中承担的角色。你当时首先做了什么？在处理整个事件的过程中，都采取了什么行动步骤？行为（A）事件的结果如何？结果又是如何发生的？这一事件引发了什么问题或后果？你得到了什么样的反馈？结果（R）5完整的STAR：包括情景、任务、行为、结果部分的STAR：缺一部分或更多部分的STAR假的STAR：反映应聘者的情感或意见，或是模糊的理论STAR的三种类型三要素：1.为什么做？2.怎样做？3.结果如何？5分析下列信息属于哪一类的STAR？1.“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重要。”2.“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学习安装文件、向督导请教，在3个月的实习期里顺利完成任务。”3.“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。”4.“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没有机会接触技术。”案例分析：STAR类型5意见STARs（e.g.Inmyview…Ihavetosay...）——是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或观点。——如：“我认为作为一个班干部，关键是关心同学”。“认为”是一种主观的看法，并不能说明应聘者曾经有过该行为，也就不能推测应聘者是否有这方面的能力。意见型STAR5理论STARs（e.g.Iwould…Iplanto…Iwill...）——是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。——如：“要组织好一项活动，首先我会做调查，然后我会制定计划……”。“会”是用得最多的词，它说明应聘者的论述是基于某种理论或假设。但我们关心的不是应聘者是否知道这些理论，而是他是否具有这方面的能力。理论型STAR5我大部分时间都能够应付所需处理的工作你怎样做才可以应付所有的工作一般来说我都可以自己应付新的工作，不须请教别人请举一个例子，说明你要学习的工作，然后逐步描绘你学习的过程即使我很忙，有时我会帮同事工作。你可以讲一个例子有关你很忙但仍帮助同事解决难题吗？这个办法效果很好你怎么知道这办法效果很好，你有什么事例来证明这点吗？结构化行为面试追问技术：含糊类5我相信为客户额外尽力是值得的请举一个例子说明你为客户额外尽力的经验我肯定我所做的工作比我的本份多请讲述你在哪个项目中做了什么工作我认为，我的想法对两个小组的合作有很大的影响请告诉我你的想法有什么具体的影响吗？即使有时一些想法有争议性，我认为每个人都有责任建议新的方法请告诉我你提出这种建议的例子吗？结构化行为面试追问技术：主观类5那次情况不仅教会我下一次说什么，也教会我不说什么可以告诉我你应用这个原则的情况吗？如果我是经理，我会用不同的方法处理表现欠佳的员工你曾经处理过表现欠佳的员工吗？但是怎样做的？当我了解到要全体同仁同意是多么困难后，我知道我需要再那次会议中采取另一种方法你在那次会一种采取了什么方法？结构化行为面试追问技术：不切实际类5不要作情况调查员（afactfinder）：避免问你在大学的成绩如何？学过哪些课程？管辖过多少人？因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等；不要作治疗专家（atherapist）：避免问你对这件事怎么看？你的感觉是？因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强；行为事件面试中面试者的角色定位5不要作理论专家（atheorist）：避免问怎么样？”为什么？因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的。不要作算命先生（afortune-teller）：避免问如果…你会怎样？因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的真实信息）的影响。不要作推销员（asalesman）：避免问诸如“你不认为…？”之类的问题因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与应聘者的动机、能力相关的信息反映出来。行为事件面试中面试者的角色定位5行为面试的技巧从好的事件开始询问；先简单地描叙关键事件的概要；在一个事件未结束之前，不要转移；引导被访者按事件发生的时间顺序来报告；叙述过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点；探求细节、刨根问底；注意被访者提到的“我们”；追问被访者行为背后的思想；要注意被访者的情绪；引导并让被访者思考和回忆以前的经历。5心理测评主要方法：纸笔测验量表法投射测验人岗匹配测评量表名称职业兴趣测试《霍兰德职业兴趣测试》现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、常规型、《职业性向（工作作风）标准测试》情绪定向：内向、外向工作作风：知觉型、感情型、思考型、知觉与感情型作风、直觉与感情型作风、知觉与思考型作风职业价值观测试《奥尔伯特职业价值观测试》理论型、实用型、社会型、政治型、宗教型、审美型《罗克奇职业价值观测试》人格及个性特征测验16PF、九型人格、大五人格《性格色彩测试》红、蓝、黄、绿《PDP个性测验题与评分标准表》老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型、变色龙型、职业能力测试《事业驱策力标准测验》物质报酬、权力／影响、追寻意义、专精、创意、亲和、自主、安全、地位员工身体健康与心理健康测试《SCL-90》躯体化、强迫、人际关系、抑郁、焦虑、敌意、恐怖、妄想症、精神病影响录用决策的因素：1、制定评价规则评价标准，不同评价方式的积分规则、同一评价方式上的不同评价者的计分规则2、录用规则3、评价的纬度（标准）方案示例招聘实施——录用决策各阶段的加权计算总分比较最后阶段的总分比较简单相加加权相加总分与单项分同时比较候选人比较与任职标准比较人岗匹配度比较利用加权绝对值比较法计算候选人的加权绝对综合值与其能力素质总分的差异度招聘实施——录用决策示例能力素质标准值权重张三李四实际得分差异加权得分实际得分差异加权得分战略思考7017000801010团队领导852905108500分析决策802.585512.58000危机处理903900085-515成就导向802.575-512.5901025组织协调9039551585-515沟通能力80275-510901020专业技能7517500851010总分6556095招聘实施——录用决策总裁行政及相关总监人力资源部用人部门应聘人员开始员工招聘审核汇总资料选择人员递交资料向合格人发通知接收通知组织面试配合进行面试面试参加面试评议评议审批审批审核甄选人员发出通知接收办理手续报到结束招聘面试流程分析图招聘实施——面试流程长条桌应聘人考官最常用原因：1.严谨正规；2.视野通透，便于观察应聘者全身。因为身体语言传达的信息是很真实的。注释圆形桌L型沙发1、面试准备：考场布置招聘实施——面试流程面试官来源高管人力资源部用人部门外部专家面试官的风格青涩型强压型高谈阔论型聊天型优秀面试官的标准仔细准备保持专心和注意力公平、公正地对待所有应聘者注重行为表现，而不是主观感觉详细记录应聘者的回答2、面试准备：确定面试官积极聆听观察判断评价互动提供信息提问中心任务记录3、面试准备：熟悉面试信息职责：核心工作职责任职要求：岗位所要求具备的专业、能力应聘者信息：重要事件4、面试准备：其它面试评价表物品名片宣传册“那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加……。还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。” 讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的形象？作为面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。案例分析行为事例挖掘开场白主要背景回顾附加信息咨询结束面试3分钟以内5－10分钟30－50分钟5分钟5分钟以内全部的面试时间大概在40－60分钟左右，其流程及每一环节的时间分配如下：请记住：重点是在行为事例的挖掘上面试过程：结构化行为面试流程候选人进入面试场所欢迎候选人面试指导语专业经验问题面试能力特征问题面试岗位适配性问题面试真实职位预览双方互动环节候选人离开面试场所步骤流程时间人力资源部考官用人部门行政领导技术专家工作说明1候选人进入面试场所（由工作人员带领）22分钟表示欢迎人力资源部考官代表评委欢迎候选人来参加本次面试，请其放松，建立沟通氛围33分钟宣讲指导语人力资源部考官向候选人介绍各评委、面试过程、所需时间等410分钟参与打分参与打分负责提问技术专家就专业经验方面的问题向候选人提问、并根据候选人回答进行打分其它评委也参与打分525分钟参与打分负责提问参与打分用人部门行政领导就能力特征方面的问题向候选人提问、并根据候选人回答进行打分其它评委也参与打分610分钟负责提问参与打分参与打分人力资源部考官就岗位适配性方面的问题向候选人提问、并根据候选人回答进行打分其它评委也参与打分73分钟负责介绍用人部门行政领导向候选人客观介绍其应聘职位及公司相关信息82分钟参与互动负责回答候选人提问参与互动候选人对相关问题进行提问，用人部门行政领导进行回答其它评委做补充说明90分钟对候选人表示感谢人力资源部考官代表评委感谢候选人参加面试105分钟负责记录参与讨论参与讨论人力资源部考官组织各评委对候选人进行讨论人力资源部考官负责对讨论结果进行记录示例：某企业面试流程候选人进行面试场所欢迎候选人面试指导语专业问题提问能力问题提问动力问题提问介绍岗位信息互动交流送候选人评分与应聘人员建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。在这一阶段要做到：使应聘人员感到轻松激励应聘人员参与强调访问资料的保密性事先说明需要做笔记面试过程：面试开场白不要花太长的时间，通常三分钟之内让被访人描述自己的基本情况，包括：离职原因求职动机教育背景职业发展历程（晋升、获奖）职位、汇报关系，及组织架构不同时期主要工作职责及各部分比重面试过程：主要背景回顾这一部分也不要化太多时间，通常5分钟左右Situation：——情景Task：——任务Action：——怎样行动Result：——结果面试过程：按STAR原则挖