战略寻源七步法v10 Dist

-1--1-美的生活电器供应链转型分享会战略寻源七步法IBM全球采购中心2011年3月-2--2-主要内容一、战略采购概述二、 步骤 新产品开发流程的步骤课题研究的五个步骤成本核算步骤微型课题研究步骤数控铣床操作步骤 方法简介-3--3-战略采购发展背景一、战略采购随着企业兼并、重组的加剧，企业的规模向着取长补短和强强联合的方向，向着扩大自身市场份额和利益最大化的方向迅速发展大多数企业在扩张中，从片面追求多元化、多角化的盲目扩张，走向专业化和细分市场的道路企业的竞争环境已经从本土市场、单一产品的竞争发展到全球范围内的产品、交付与服务能力的竞争企业采购决策由自给自足到外包外购转变供应链管理由支持型，松散型向专业化、集成化转变采购职能由程序化、后勤化的执行，向前瞻型，整合型的战略采购方向转变-4--4-战略采购的定义战略采购——供应采购部门为了实现企业的整体战略目标，在充分分析企业的外部宏观环境和供应商所处行业环境以及企业内部微观环境的基础上，确定采购管理目标、制定采购战略规划并组织实施的一个动态管理过程总拥有成本（TCO）vs.单一最低采购价格企业实施战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖采购寻源流程，实现从需求描述直至付款的全程管理一、战略采购-5--5-采购价格获得安装维护废弃价格往往只是冰山的一角?保修?紧急维修?产品 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化?产品可替代性?物流?减少运输成本?收货?财务流程?支票，退票?发票，订单把总成本(TCO)理念应用到战略寻源的采购管理中。物料总体成本中有很多隐性的指标需要被关注?技术支持?系统和软件?系统成本?管理复杂性?培训?库存?废料?价值?需求缩减?采购执行一、战略采购-6--6-主要内容一、战略采购概述二、步骤方法简介-7--7-?了解物资采购支出特征?分析物资支出情况?支出分析报告?了解物资需求特征?分析物资需求情况?物资需求分析报告?了解物资供应市场状况，为采购策略及供应商选择提供依据?分析该物资供应商市场的情况?总拥有成本模型，供应商选择因素模型，供应市场竞争分析说明，SWOT分析?形成分类物资的差异化采购策略，制定成本目标?供应定位分析，制定采购策略，采购策略评估?采购策略报告?选择合适的供应商?供应商评估及筛选，根据采购策略实施供应商选择或议价?供应商评估表，签订 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 管理供应商绩效建立供应市场分析制定采购策略选择供应商或议价建立支出分析建立需求分析建立采购类别将战略寻源的方法和模板固化形成标准的作业?建立符合采购特征的物资分类体系，定义采购物资类别及采购人员的管控范围?梳理物资采购特征，合理归类物资?根据物资类别建立物资描述?管理供应商绩效，实现运营优化?供应商 绩效考核 绩效考核与薪酬下载绩效考核与薪酬下载绩效考核与薪酬下载华为绩效考核体系文件下载华为绩效考核体系文件下载 二、步骤方法-8--8-建立采购类别建立采购类别通常遵循以下的标准管理供应商绩效建立供应市场分析制定采购策略选择供应商或议价建立支出分析建立需求分析建立采购类别划分类别通常遵循的标准??类似的供应商??类似的制造过程??类似的规格??类似的制造技术??类似的用途二、步骤方法-9--9-建立支出分析建立支出分析包括6个步骤管理供应商绩效建立供应市场分析制定采购策略选择供应商或议价建立支出分析建立需求分析建立采购类别数据规格化同采购单位核实分析数据确定数据要素确定机遇?整理数据?清理数据?将采购物资分类?发现差距和不一致的地方?跨维度分析数据（产品，供应商，地点，可议vs不可议等）?选择目标物料?基于支出分析，对照最初的假设核实发现?改进机会的评估?确定需要收集哪些数据?确定数据来源搜集数据?从系统中收集数据?收集纸质数据?同利益相关者交谈?同供应商交谈?同利益相关者核查结果?如有必要调整数据?填补差距?对进一步调查的优先级达成共识二、步骤方法-10--10-物资采购相关数据?当前采购支出与预测采购支出?终端客户及购买地点?供应商总量?采购总项目数?物料清单采购支出分析：直接物料vs间接物料物资vs服务按物资种类建立支出分析|支出分析二、步骤方法事业部A25%事业部B33%事业部C22%事业部D20%物料1$28m物料2$13m物料3$5m物料4$m物料5$m物料6$m物料7$m物料8$m物料9$m物料10$m-11--11-?对所管控的采购物资按类别进行供应商支出分析并按采购金额排序?对所管控的所有供应商按金额进行无分类排序?通过供应商采购额排序，识别重点关注供应商采购支出水平，并按供应商策略中的不同供应商类别进行汇总（战略、核心、新兴等）供应商集中度分析：分段指标供应商集中度指标建立支出分析|供应商分析二、步骤方法-12--12-建立支出分析|重点物资分析5000100001500020000250002008/10/102008/10/242008/11/72008/11/212008/12/52008/12/192009/1/22009/1/162009/1/302009/2/132009/2/2A物料价格走势分析原材料价格采用量价分析法识别重点物资等，并对其进行深入分析：?采购价格趋势?供应源分析二、步骤方法-13--13-建立需求分析建立需求分析包括5个步骤.管理供应商绩效建立供应市场分析制定采购策略选择供应商或议价建立支出分析建立需求分析建立采购类别明确需求分析需求明确机遇与客户核实确定客户?访谈客户以搜集采购需求，标准和规格?整合所有的客户需求?将需求按优先级排列?评估客户需求?评估在满足需求过程中对业务危险程度和风险?要求客户明确“需要”，“想要”，和“有也不错”?与利益相关者核查发现?对优先排列达成一致?明确内部客户是谁?明确谁决定采购标准和规格?明确谁做出采购决策?基于对客户要求的分析，对照支出分析中发现的机遇进行核实?改进机遇评估二、步骤方法-14--14-建立需求分析|分析方法了解内部需求方了解采购需求?对产品的需求：品牌，功能，交付，制造工艺等?对供应商的要求：供应能力，合作与服务，品质等?真正的客户?真正的需求源泉了解需求预测?投资规划?资产设备规划?库存规划总拥有成本（TCO）?以金额为基础?以价值为基础了解需求特征?计划性的强弱?需求量的大小?资金量的大小?品类的繁简度?其他特殊要求二、步骤方法-15--15-建立供应市场分析建立供应市场分析包括6个步骤.进行研究分析市场评估风险明确机遇明确市场细分?按照目标类别明确目标市场细分?制定市场价值链?评估市场维度?进行SWOT分析?运用Porter五力模型?SI,RA,SRS,SD分析?明确市场规模和趋势?理解主要的驱动力和主要卖家?完成市场信息报告?调查SI,RA?评估业务风险?评估运作风险?评估淘汰vs积极管理?概括发现?明确和评估机遇?同利益相关者核实机遇核实?核实发现和与利益相关者进行分析?如果可行，同供应商核实发现管理供应商绩效建立供应市场分析制定采购策略选择供应商或议价建立支出分析建立需求分析建立采购类别二、步骤方法-16--16-建立供应市场分析|市场概况分析市场概况分析的作用?审核分析供应商的现状，能力与前景?洞察供应市场前景?拓展对供应及供应市场的了解?深刻了解供应商优劣势，制定有利谈判及 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 XXX市场概况分析的信息?以往和现有供应商的交流信息==〉深入了解供应商?供应商的公开信息==〉了解其竞争对手?行业出版物/贸易刊物==〉了解供应市场?股票分析师出具的分析报告==〉获取权威分析竞争现状?我们现有供应商有哪些？?谁是我们现有供应商的竞争对手？?哪些供应商能满足我们关于地理供应区域的要求（现有区域和新区域）？?这些供应商的规模有多大（收入或市场份额）？发展趋势?目前已经出现什么事件？?行业目前正在出现的新趋势是什么？?我们是否能确定这些趋势的“真实程度”？?这些发展趋势可能对我们的采购带来什么影响？二、步骤方法-17--17-建立供应市场分析|市场细分展现竞争对手的方式是多种多样的A.T.Kearney3/9239/8全球陆地和海上钻井市场主要由少数公司领导10%19%26%31%36%40%45%48%52%54%0400800120016002000TransoceanSedcoForexNaborsIndustriesGlobalMarineNobleDrillingPrideInternationalDiamondOffshoreRowanCompaniesSantaFeInternationalENSCOInternationalParkerDrilling0%25%50%75%2000Revenues($MM)Note:(1)IncludesR&BFalcon(2)Worldwideland/offshoremarketestimatedtobe$15.5Bin2000($15Bin1999)Source:2000AnnualReportsandpressreleases;Individualcompanywebsites;A.T.KearneyanalysisLand?????Offshore??????????NorthAmerica??????????LatinAmerica????????Europe?????????MiddleEast??????Africa???????AsiaPacific????????%CumulativeMarketShare(2)(1)SegmentsOperatedIn本例通过柱状图按收入来展现竞争对手的状况；红线是累积的市场份额。底部的图表展现各个竞争对手所经营的地理区域本例使用饼状图展现各个竞争对手的市场份额。右侧的要点有助于说明部分市场动态二、步骤方法-18--18-建立供应市场分析|市场细分.局部区域全国广泛狭窄产品线广泛、区域范围?提供一系列广泛的维修服务?仅在本地区经营产品线广泛、全国范围?提供一系列广泛的维修服务?在全国范围内经营狭窄产品线、以本地区为重点?提供有限的维修服务?集中关注专门的维修服务?仅在本地区经营狭窄产品线、以全国为重点?提供有限的维修服务?集中关注专门的维修服务?在全国范围内经营地理区域产品线公司L公司E局部区域全国广泛狭窄..公司F公司D公司A公司G公司C公司H公司B公司K公司I公司J地理区域产品线细分市场与供应商定位二、步骤方法-19--19-建立供应市场分析|波特五力分析潜在的新进入者?进入新领域的障碍大小?现有企业对新入者的反应?买方市场?产品标准?买方后向联合或一体化购买者替代品的其他企业?限制现有企业提价?促进现有企业提高质量?降低购买者转换成本?市场趋于成熟，产品需求增长缓慢?行业进入障碍低退出障碍高?竞争者多，产品相似度高?卖方市场?产品独特?卖方前向联合或一体化供应商供应市场竞争态势二、步骤方法-20--20-建立供应市场分析|波特五力分析市场新加入者?开矿投资较小，进入门槛低?规模较小，必须较大规模地提供开采来降低成本?需要较好的现金流量管理供应商?良好的付款记录?是该地区的主要采购方Xxx集团替代者?不存在替代品?供应市场总体上讲供大于求，供应商之间的竞争激烈供应市场竞争态势采购类别：石灰石负责人：XYZ日期：2011年1月14日二、步骤方法-21--21-?对供应商和供应市场的了解不充分，替代方案的可操作性不强?供应商对石灰石供应市场有良好的了解，他们互通信息?本地区最大的购买商，购买量占到当地市场的60%以上?良好的付款信誉?几乎没有或仅有很低的供应商转换成本?拥有自己的矿山，并且这个在积极寻找其他的矿山资源?供应市场供大于求?供应商分散，开采规模小?新供应商的进入门槛低?供应商开采能力的扩大需要大且稳定的采购量的支持?可以利用新进入的供应商和自己开采的矿山机会（Opportunity）优势（Strength）弱势（Weakness）威胁（Threat）SWOT发挥优势弥补弱势对付威胁利用机会建立供应市场分析|SWOT分析值得利用的现有优势需要创造优势二、步骤方法-22--22-制定采购策略制定采购策略包括5个步骤.管理供应商绩效建立供应市场分析制定采购策略选择供应商或议价建立支出分析建立需求分析建立采购类别二、步骤方法定义物料组寻源目标从供应商的角度分析开发寻源策略制定寻源战术?回顾前面几个步骤的分析结果?评估物料组的重要性?分析物料组的寻源目标?分析买方在市场上对供应商的吸引力?评估各寻源战略的可行性?为每一类别选择策略?评估各种寻源战术的可行性?根据所选择的寻源策略选择合适的战术核实/获得审批?与相关人员复核寻源策略和战术?分析潜在收益-23--23-采购量集中最优价格评估全国/球采购合作关系重整联合程序改进产品规格改进战略采购?减少供应商数目?跨业务单元的采购量整合?重新分配向各供应商采购的数量?集中不同采购集团的数量?与采购者建立联盟关系?內部采购价格比较?重新谈判/压低价格?将价格拆解并分析供应商的成本模型?适度运用“退出威胁”?竞争性投标?在各潜在供应商内比较总成本?根据供应商的获利能力定价格?拓展供应商的地理范围?寻找新的供应商?善用汇率波动?善用贸易奖励措施?善用反贸易?灵活运用二級的供应商?配件标准化?寻找替代品?运用产品价值分析?分析使用的生命周期成本?重组业务流程?整合优化物流管理?联合产品开发?建立长期供货合同?共享改进后的利益?分析核心能力?审核采用自行生产或采购的战略性决定?调整纵向整合的程度?设立合资企业?运用战略联盟/伙伴关系?建立/开发主要供应商制定采购策略|采购战略二、步骤方法-24--24-物料价值%供应风险/%10020020100一般物资战略物资瓶颈物资杠杆物资物料价值供应风险高低高一般物资战略物资瓶颈物资杠杆物资增加物料价值降低风险降低风险制定采购策略|工具方法二、步骤方法在增加采购物料价值方面，采购方可以采取以下策略：?采用集中采购、合并企业订单或与其他公司形成采购联盟等策略增加采购量?与供应商发展长期、稳定的关系来获取技术支持和较大的价格折扣?扩大采购物资所属最终产品竞争优势和销量在减少供应风险方面，企业可以采用下列措施:?采购物资标准化?降低物资专用性?进口物资国产化?开发新供应商?与供应商形成战略伙伴关系-25--25-选择供应商或议价选择供应商或议价包括7个步骤.管理供应商绩效建立供应市场分析制定采购策略选择供应商或议价建立支出分析建立需求分析建立采购类别制定评估方法制定供应商短名单展开与供应商的沟通明确所有潜在的供应商评估反馈谈判供应商合同签订合同?研究和并获取供应商能力数据?审核供应商数据&表现预期?评估能力&制定短名单?确定引入供应商的方法?草拟RFQ/RFP文件与供应商交换信息?发出RFQ/RFP?准备合同授予会议?进行会议以做最后决策?获得相关批准?通知供应商授予决定?签订合同?制定框架?确定评估&流程标准?确定寻找供应商的途径?制定所有潜在供应商列表二、步骤方法?接收并整理供应商的反馈?确定反馈的完成率?组织数据?数据评估?结果总结?设计谈判战略&计划?成立谈判小组&谈判进度表?进行谈判-26--26-新的传统供应商?现有供应商的竞争对手，提供类似商品与服务新的非传统供应商?生产其它类似产品的其它供应商?已经有来往的供应商现有供应商获得供应商名单的渠道?现有的供应商（参见供应商数据库）?以前的供应商?行业杂志?设备制造商?互联网搜索?来自不同行业的供应商?系统集成商-零配件供应商?提供标准产品-非标产品的供应商?替代产品供应商序供方名称联系人联系电话传真联系地址邮政编码供货范围注册资金营业额合作时间供应商性质产品质量服务质量1乐山太平铸钢有限公司耐热材料、耐磨材料、机加工件3001988生产商4.24必要的供应商信息?名称?地址?营业额?地理位置?基本产品?联络人姓名获得供应商信息的方式?供应商信息询问书/询价书?行业报告/杂志/内部研究?现有供应商提供的资料?访谈选择供应商或议价|潜在供应商的途径二、步骤方法-27--27-在寻找潜在的供应商的过程中，为了了解供应商比较全面的信息，可以采用供应商访谈（主要适用于原燃料和重要的设备、器材配件的采购）和信息询问书/询价书（适用于大型设备的先期采购调查和大多数的器材配件的采购）的形式。这两者的关键都是设计合适的、关键的询问信息。下面以油品供应商的询价书为例对此进行说明。油品供应商的关键评估要素?价格/付款方式?质量?送货的及时性?售后服务关于油品采购的询价书1.询价说明?公司简介以及关于本次询价的说明?询价产品说明?报价指南2.供应商报价表?报价表（分出厂价、运费和总报价）?付款条件说明?采购折扣条款?其它说明3.供应商基本情况说明?供应商联系方法?经营状况（如销售额、员工数等）?质量检验方法/认证?运输安排/最短送货时间?售后服务对于重要的采购类别（占采购总金额20%以上），如果市场竞争激烈，供应商众多，我们可以在询价书中要求提供各类成本的数据，以作为今后供应商谈判的依据选择供应商或议价|潜在供应商的评估二、步骤方法-28--28-选择供应商或议价|供应商筛选潜在的评估要素?研发?新产品开发、引进?厂房与设备?产能?厂房?品质计划?财务?成本控制?供应商?地理位置、距离?规划弹性?产品范围?后勤、整合?革新(产品、流程)?电子通讯?供应商管理阶层的承諾?销售服务?技术服务?投诉回应?行政服务?组织结构?环保计划?数量达成?劳动力稳定?汇率风险?EDI与其它通讯系统?轮班作业系统?运输/包装?保证/惩罚?检查服务?道德?地方保护?准时?服务回应?交货时间?减少周转时间?准时投标?送货时间/弹性?退货?ISO标准?维修保养?对其供应商的品质控制?原材料?存货?毛利?经常性支出能力合作/服务其它成本时间品质需求分析小组分析与讨论筛选评估标准在挑选筛选标准或评估要素的时候，通常会出现的错误是：挑选出的标准通常使得现有的供应商更符合自己的要求，这样减少了供应商选择的范围。因此，在制定供应商筛选标准时一定要客观、公正，是经过小组的讨论通过的。每一个采购类别的供应商筛选标准都可能是不一样的。挑选出的评估要素在收集供应商信息之前，必须制定出筛选的标准/供应商评估的要素（可以从下表中的各个方面选择）二、步骤方法-29--29-选择供应商或议价|供应商筛选?产能?品质计划?设定成本?产品范围?企业战略?劳动力结构?包装设计?经常性支出成本10%20%5%20%20%15%5%5%-----------100%对供应商打分权重(%)挑选出的评估要素对于挑选出来的评估要素，可以通过小组讨论的方式确定每个要素的重要性（权重）。之后，应用这些评估要素和权重对各个供应商进行打分，确定每个供应商的得分。12345低高供应商1******************10%×3.5=0.3520%×4.0=0.805%×3.5=0.17520%×5.0=0.1020%×4.5=0.9015%×4.0=0.605%×4.8=0.245%×3.5=0.175----------------------------3.34加权得分评估要素的选择是因采购类别而异的，相应地，相同的评估要素在不同的采购类别其重要性（权重）也是不一样的以小组讨论的方式确定权重力求清楚简单，避免打分时产生歧义EXCEL电子表格是很有效的工具！二、步骤方法-30--30-选择供应商或议价|谈判①成功的谈判需要事前充分的准备；②谈判中可能出现的问题；③制定谈判计划；谈判的准备①专业；②保持对会议的控制；③书面记录要讨论的问题；谈判中的专业化表现二、步骤方法-31--31-轮次第一轮第二轮第三轮第四轮目标?明确定价的基础?成本细分?重申节省成本的需求?根据细分的成本降低单位价格?增加交易量折扣?谈判非价格因素?谈判未解决的问题?就合同结构达成一致意见时间形式?电话和传真?会议?谈判组?会议?谈判组?会议?谈判组?法律顾问原则?坚持降价的出发点，没有让步?适当让步，但是是有条件的让步?要掌握让步幅度，不能一次过大?适当让步，但是是有条件的让步?要掌握让步幅度，不能一次过大?最终达成协议时还必须保持警惕，避免做出重大让步谈判计划选择供应商或议价|谈判二、步骤方法-32--32-管理供应商绩效管理供应商绩效包括2个步骤.管理供应商绩效建立供应市场分析制定采购策略选择供应商或议价建立支出分析建立需求分析建立采购类别制定表现管理计划转移至供应管理组织?制定表现管理流程?制定表现管理报告?制定持续改进流程?保证供应基础完备?保证技术基础完备二、步骤方法-33--33-?了解物资采购支出特征?分析物资支出情况?支出分析报告?了解物资需求特征?分析物资需求情况?物资需求分析报告?了解物资供应市场状况，为采购策略及供应商选择提供依据?分析该物资供应商市场的情况?总拥有成本模型，供应商选择因素模型，供应市场竞争分析说明，SWOT分析?形成分类物资的差别采购策略，制定成本目标?供应定位分析，制定采购策略，采购策略评估?采购策略报告?选择合适的供应商?供应商评估及筛选，根据采购策略实施供应商选择或议价?供应商评估表，签订合同管理供应商绩效建立供应市场分析制定采购策略选择供应商或议价建立支出分析建立需求分析建立采购类别将战略寻源的方法和模板固化形成标准的作业?建立符合采购特征的物资分类体系，定义采购物资类别及采购人员的管控范围?梳理物资采购特征，合理归类物资?根据物资类别建立物资描述?管理供应商绩效，实现运营优化?供应商绩效考核二、步骤方法-34--34-