G公司供应商质量管理研究

G公司供应商质量管理研究StudyonSupplierQualityManagementofCompanyG摘要：在激烈的市场竞争中，企业要靠品质制胜，离不开供应商的质量支持。供应商产品的质量直接影响着企业所提供的产品或服务质量，供应商质量管理效果直接影响企业的生存发展。本文以G公司为例，以供应链管理、质量管理、供应链质量管理、供应商质量管理、供应商选择与评估等理论为依托，对G公司的进料检验管理和供应商质量管理活动进行介绍。针对G公司供应商分类不合理、供应商评估重成本轻质量、供应商生产过程质量控制疏忽、供应商质量绩效评估不全面、供应商激励机制有效性差、缺少供应商质量信息共享平台和供应商辅导扶植机制不健全问题及其产生的原因进行详细阐述。最后，本文从供应商选择与评估、供应商过程质量控制、供应商品质绩效评价、供应商质量质量信息共享与辅导扶植方面进行G公司供应商质量管理体系中存在的问题，借鉴先进的理论及经验提出优化建议。具体为实行供应商分类合理化和管理差异化；优化供应商选择方法和评价指标；供应商不同层度参与产品创新设计过程；增强对供应商生产过程的管控；建立供应商质量立方体模型进行全面质量评估；建立完善有效的供应商激励机制；建立供应商质量信息共享平台；扶植辅导供应商推动持续改善。本文研究成果对于一般的制造企业供应商质量管理具有一定的借鉴价值。关键词：供应商质量管理供应商选择供应商质量评估供应商激励ABSTRACTEnterprisesshoulddependonsupportofexcellentsupplierstoachievelong-termbusinessdevelopmentinfiercemarketcompetition.Accordingtototalqualitymanagement,rawmaterialqualityofsupplierhavedirectimpactonproductandservicequalityofenterprises.Besides,effectivenessofsupplierqualitymanagementmatterssurvivalanddevelopmentofenterprises.ThisthesistakescompanyGasanexample,startsfromthebasicofsupplychainmanagement，qualitymanagementandsupplierqualitymanagementtheory,andintroducesIQCinspectionprocessandsuppliermanagementprocess.ThisthesisanalysesandsummarizessupplierqualitymanagementweaknessesandtheirmainreasonsofcompanyGfromsupplierselectionandevaluation,supplierqualitycontrol,supplierperformanceevaluation,qualityinformationsharingwithsupplier,supportandtrainingofsupplierbasedonin-depthinvestigation.Atlast,thisthesisputsforwardimprovementproposalsonthebasicofadvancedtheoryandexperiencefromthosefiveweaknessaspects.Thisthesisoptimizequalitymanagementsystemfromthoseaspects,thatare,takingreasonableclassificationanddifferentialmanagementofsupplier,optimizingmethodofsupplierselectionandindexofevaluation,encouragingsuppliertotakepartininnovationdesignprocess,enhancingprocessqualitycontrolofsupplier,establishingsupplierqualityevaluationmodelandeffectivesupplierincentivemechanism,settingupinformationsharingplatformwithsupplier,supportinganddrivingsupplierforcontinualimprovement.Thestudyresultpresentedinthisthesishasareferentialroleonsupplierqualitymanagementofmanufacturingenterprise.Keywords:Supplierqualitymanagement,Supplierselection,Supplierqualityevaluation,Supplierincentive第一章绪论本章主要介绍本文研究主题，共分为四部分。首先进行本文的研究背景与意义介绍；随后进行相关的研究动态分析以及研究目标、内容及技术路线的阐述说明；最后是 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 构架，就本文的研究框架进行阐述。1.1研究背景与意义随着科技的迅猛发展，电子产品市场蓬勃发展，新产品层出不穷，创新技术水平不断提高，产品升级速度加快，电子产品市场保持持续增长的态势。作为全球电子产品的制造中心，中国承接着全球最大份额的制造订单。根据国家工信部统计，2015年我国电子信息制造业增加值，相较2014年同比增长10.5%，增幅较大。根据中国物流与采购联合会数据统计，供应商提供的产品价值，占制造业产品总价值的比重很高，约为50%左右[1]。电子制造业企业需依靠更加优质的产品和服务去不断满足客户的个性化需求。借鉴苹果、思科等外资企业的经验，仅保留核心技术和业务，将原料和配件的生产加工等常规业务外包给供应商，以便更好地专注产品创新、分散经营风险，成为越来越多电子企业的选择。现今的市场竞争已由原来企业间的独立竞争转变成为了供应链整体实力的较量[2]。供应商作为供应链的上游，一旦出现品质问题会缺陷，按照质量链上的“反牛鞭效应”，一定会对下游的客户造成质量影响。因此，电子制造业企业要获得长期稳定的发展，优秀的供应商质量保证能力至关重要。统计分析表明，产品质量缺陷的20%到25%的是由供应商原物料品质不良引起的[3]，来料质量是影响产品质量的三大要素之一，供应商质量能力水平对企业的产品质量有重要影响，供应商质量管理水平和管理效果直接影响企业的生存发展。根据费根堡姆（ArmandV.Feigenbaum）全面质量管理理论，企业要进行质量改进，包括供应商在内的组织所有成员都必须参与[4]。因为仅靠企业内部的生产过程的优化和控制，没有优质的来料品质支持，那么企业质量改进难以产生实质性效果。供应商的选择和评估，应将质量因素作为最重要的因素。优秀的供应商是在具备完善的品质管理体系，严格的产品过程质量控制，合理的品质缺陷预防机制的同时，还要具备技术能力、采购价格、交期服务、地理位置等方面的优势。电子行业产品更新速度快，项目生命周期短，加大了电子行业企业供应商管理的难度。既能获得有效服务和产品质量保证，又能节约采购、物流、生产和库存等成本，是电子制造企业一直追求的供应商管理目标。因此，如何对供应商进行合理的分类，实现供应商差异化管理；通过什么样的方法科学地选择和评估供应商，为企业带来更大的经济效益；如何通过有效的方式对供应商生产过程进行品质监控，及时采取缺陷预防措施；怎样对供应商的质量能力进行全面评估，切实掌握供应商质量水平；如何对供应商进行激励，有效的调动供应商的竞争力；如何加强质量信息共享及供应商扶植辅导，建立供应商一体化关系，这些问题的研究具有重要的理论意义和实际应用价值。1.2国内外研究动态Wagner、Johnson等（2004）从供应商关系角度对供应商管理进行研究，将供应商管理过程分为供应商的开发、分类、等级划分、资质评审和绩效评估五个阶段[6]。龚颖彩、梁显刚（2002）提出管理方法、竞争机制、选择机制和合作机制四个要素，对供应商管理有关键性作用[7]。欧阳伟（2014）提出应从评估、选择及开发、使用及控制等方面，对供应商进行全面性管理[8]。BatsonRobertG[11]、FosterJr.[12]等人借鉴之前学者的研究成果，深入讨论供应商质量管理的相关工具和方法。ZengSai等人提出通过优化供应商绩效激励方式，推动供应商进行质量改善[10]。王海英提出在供应商选择阶段要全面对供应商质量能力进行考核，以保证供应商质量[13]。常永军研究提出，通过构建系统化的供应商质量管理体系，进行全面的质量管理[14]。温德成等提出加强对供应商的质量控制的同时，也要兼顾供应商的利益，与供应商建立互利供应的合作伙伴关系，才能更好的保障供应商产品质量[15]。杨雷业（2009）指出供应商质量管理是指对整个供应链系统所采购的零部件进行质量控制，提出“6R”理论，即通过总成本最小的方法，将客户所需要的正确的产品，能在正确的时间，按照正确的状态、正确的质量和正确的数量送达正确的地点[16]。周叶等提出供应商质量管理是包括供应商的招标、选择及重复评估、考核、试用和定期确认资格的复杂过程。供应商质量管理能力形成过程包括质量文化、质量管理体系、质量改进与 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化、合格中间产品与服务四个过程[17]。孔令夷（2013）研究制造型企业，将制造型企业的供应商管理模式分为供应商参与新产品开发的模式以及生态型、网络型、精益型供应商管理模式，针对不同管理模式进行分析对比，最后提出供应商选择因素[18]。随着企业管理理念和生产方式的转变，质量管理理念和工具也不断在企业的供应商质量管理中推广和完善。戴尔公司在供应商质量管理中应用虚拟整合和持续改善[19]，摩托罗拉公司应用六西格玛理论进行供应商质量管理，海尔公司向供应商推广零缺陷管理。通过有效的供应商质量管理，企业产品品质和经济效益都得到大幅提升。从国内外研究分析发现，在供应商的选择与评价方面，许多学者对供应商管理的进行了深度的研究，但少有学者从单独质量管理角度对供应商评价和激励进行研究。供应商质量能力常常仅被作为其中的一项评项价指标，对供应商质量能力评估进行深入研究的文献较少。现有供应商质量管理研究大多是理论研究，并主要通过数学方法进行模拟验证，结合企业实际供应商质量管理情况，进行供应商质量管理体系优化的研究较少。1.3研究目标、内容及技术路线鉴于结合企业实际情况对供应商管理进行实证的研究较少，本文以电子制造企业G公司为例，进行供应商质量管理优化研究。G公司主要进行触控产品的研发、组装和生产，同时为终端电子企业进行代工，在供应链中扮演客户和供应商的双重角色，有供应商二百余家，因此供应商质量管理更是十分关键。原始单一的供应商管理方法无法满足现今对供应商的个性化要求，本文拟通过供应商质量管理相关知识和经验，研究解决G公司的供应商质量管理存在的问题，并实施改进措施，优化完善对供应商管理体系，以此提高供应商质量管理能力，提高G公司在供应链的核心竞争力。本论文的研究方法，总体可以分为以下三种：第一、文献研究法。对供应链管理、质量管理以及供应链质量管理、供应商质量管理和供应商选择与评估理论的相关文献进行梳理，提供理论基础依据。第二、案例研究法。通过相关管理理论的指导，研究国内外知名企业的供应商质量管理体系，进行优秀经验归纳总结。借鉴先进经验，解决G公司的供应商质量管理过程中存在的问题。第三、供应商质量管理实证研究。通过工作实践、调研以及数据信息挖掘，找到有效突破口，对G公司供应商质量管理进行优化和完善。1.4论文构架本文的研究内容，分为五个章节进行展开。第一章为绪论，对本文的研究背景及意义进行介绍，分析关于供应商质量管理的国内外研究现状，提出以G公司为对象进行供应商质量管理优化的研究。第二章分析总结供应链管理、质量管理、供应链质量管理、供应商质量管理、供应商选择与评估方面相关理论，建立理论基础。第三章对G公司组织架构、品质政策、供应商品质管理分工、进料检验流程、供应商质量管理过程进行详细介绍。第四章针对G公司供应商质量管理实际情况，对G公司供应商质量管理过程中存在的问题及其原因进行分析。第五章通过总结借鉴先进理论和经验，对G公司供应商质量管理过程中存在的问题提出改善优化对策。第六章研究结论与展望，对研究结果从理论及实践上进行探讨分析，得出本文的结论、局限以及对该领域未来研究的展望。第二章理论基础与文献回顾在第一章绪论中已经介绍了本论文的研究背景和研究的主要内容。本章将对供应链管理、质量管理、供应链质量管理、供应商商质量管理、供应商选择与评价理论进行文献回顾梳理并在综合分析整理的基础之上构建本文的理论基础。2.1供应链管理对于供应链的概念，国内学者偏向于供应链的构成及其活动进行定义，国外学者侧重于管理层面的理解。国内学者马士华等（2010）等将供应链定义为一种对信息流、物流、资金流的控制的功能网链结构模式，其“围绕着核心企业，从采购原材料、制成中间产品和最终产品，到最后通过销售网络，将产品送达消费者”[20]。美国供应链协会将供应链解释为，“包含涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，过程对象从供应商的供应商到客户的客户”[21]。供应链基本模型[21]，如图2-1所示。供应链是通过对传统的商务活动进行总体的战略协调，并对特定企业内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制，达到提高个体企业和整体供应链长期绩效的目的。JohnW.Upson和J.KetchenJr（2008）提出，具有最佳价值的供应链应包含战略资源、物流管理、关系管理以及信息系统基本要素，具有敏捷性、适应性和联盟功能，以实现速度、质量、成本、柔性的竞争优势为目标[22]。图2-1供应链基本模型针对国外学者对供应链管理的相关定义进行总结归纳，如表2-1所示。供应链管理主要分为流程导向型、连接或物流型、信息型、整合型和未来发展型五种类型[23]，强调产业价值链基础上供应链各成员间的协作和整合，实现价值的增值和顾客的满意。表2-1供应链管理定义类型学者供应链管理定义流程导向型Langeley和Houlcomb供应链管理是为提供能为最终使用者带来最高价值的产品或服务，展开的渠道成员间的相互作用Stevens产品经供应商生产加工到流通客户手中的物流流动管理连接或物流型Scott和Westbrook供应链是从原材料开始到最终使用者为止，生产或供应流程中各种要素的链接Turner从原材料供应商开始，经过生产、保管、流通等各个阶段，到最终顾客等整个过程的连接信息型Johannson供应链各成员通过信息流实现对产品的调度和供应Manordt和Harrington从供应商开始，顾客、最终消费者所有参与者之间所发生的产品和信息双向流动的管理整合型Cooper和Ellram通过对供应链成员的网络分析和管理，实现最高系统绩效的管理Hewitt对供应链事业流程进行再设计的整合管理未来发展型Cavinato由管理调达和流通渠道构成，从原材料到最终顾客为止沿着产品流向所有附加价值的企业组成Farmer供应链管理概念更应用无缝隙性需求整合（seamlessdemandpipeline）表示2.2质量管理现代企业的供应商质量管理是在诸多质量大师的管理理论和质量工具基础上建立的。戴明（W.EdwardsDeming）提出PDCA循环的持续质量改进理念和“控制点前移”理念，并在“十四项管理要点”中提到对供应尚的质量控制不能单纯依靠企业的进料检验部门进行检验，而是要求对供应商生产过程中的品质进行监控。不能根据价格低就对供应商进行选择，质量为更关键的要素[25]。朱兰（Juran），提出著名的朱兰三部曲定义了质量 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、质量控制和质量改进三个对质量管理过程。供应商在质量计划过程中要明确顾客及顾客需求、开发满足顾客需求的产品特征、对开发工艺和交付生产工艺设定质量计划；质量控制过程，评价产品性能、与设计目标比较、采取纠偏措施。质量改进过程，建立改进项目组、诊断原因、弥补损失、建立控制[26]。费根堡姆（ArmandV.Feigenbaum）提出全面质量（TotalQuality)的概念，强调整个组织的人员均须参与到质量改进过程中。倡导用系统的方法解决质量问题，质量是企业战略的基础，供应商也应参与到全面质量改进的过程中，特别是供应商管理层也应高度重视，从产生、制造、形成和实现的全过程进行质量控制，实现最优的成本和最佳的产品质量的统一[4]。克罗斯比(PhilipCrosby)认为高质量的产品是通过过程控制预防缺陷实现的，认为可控制过程的质量是组织利润的来源，提出质量零缺陷理论[27]。根据田口玄一的田口质量损失函数（图2-3）可知，通过优化供应商生产过程的可控因子调整过程均值的方法，减少与目标值的偏差，降低损失成本[28]。图2-3田口的质量损失函数2.3供应链质量管理在供应链环境下，企业的质量管理不再局限于企业内部，而是整个供应链。供应商向企业提供的产品或物料，对企业的产品品质有着直接的影响[29]。供应链质量管理是对供应链上的各个节点和过程进行的质量管理，对供应商、分销商、零售商等以及企业相关组织进行全面质量管理。从产品设计、生产制造到产品形成的全过程，以及最终送至客户的各个环节进行严格的质量审核、质量监控和管理，以确保最终产品的质量[30]。供应链的质量管理需要注重提高顾客的满意度并与供应链上下级企业保持协同一致，通过形成战略伙伴来关系来提高整条供应链的竞争力[31]。供应链质量管理策略主要表现在为七个方面：第一、邀请供应商参加产品研发设计过程，协同合作研发创新。第二、制造商与供应商的供求关系从产品为中心向服务为中心转变。第三、加强对供应链顾客需求研究，缩小与顾客之间的质量要求差距。第四，供应链上下游企业质量信息需充分共享，对质量信息需重视识别、分析和监控。第五，加强对二阶供应商（供应商的供应商）的质量管理，监控二阶供应商的产品质量。第六，加强对供应链成员进行质量管理、质量工具使用的培训，提高质量管理水平。第七，通过先进制造模式和信息技术支持，实现零缺陷的质量管理[17]。2.4供应商质量管理供应商质量管理是以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向，进行企业资源管理的系统工程[32]，属于供应链管理的一部分。企业可以通过资源优势整合，质量信息共享以及对供应商的质量辅导扶植，与供应商建立和长久紧密的合作伙伴关系，实现互利共赢[33]。随着供应链管理及质量管理理论的发展，供应商质量管理也在逐步完善。供应商质量管理有如下五方面特点。第一、供应商质量管理立足于整个供应链的高度，对供应商的质量进行监控和保证，在产品不同阶段中采取不同的监控方式。第二、对供应商产品生产的关键过程、关键环节进行质量管理，及最终产品的整体质量和所提供的服务质量，进行重点质量监控，不是监控单一产品质量形成的全过程。第三、供应商质量管理，需通过与供应商制定相的质量协议与 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来规避供应商质量问题带来的影响风险，必要是可使用协商、仲裁或者法律手段来解决质量纠纷事件。第四、供应商质量管理，可能会因供应商地理位置的分散性，加大质量监控的难度，束缚全面的质量合作的开展。在同等服务质量水平下，对于距离远的供应商，其服务成本会相应增加。第五、供应商质量管理要求供应商建立动态、灵敏的质量管理体系，不断地适应供应链和市场的动态性质量变化[26,34,35]。因此，通过把握供应商质量管理的相关特点，企业要根据供应商及自身实际情况，有效地开展供应商质量管理。2.5供应商选择与评估DicksonG.W.最早开始进行供应商选择研究，提出质量、交货、价格、态度、地理位置等因素，影响对供应商的选择评价[36]。Weber等人通过对大量供应商选择文献分析，提出供应商选择是多因素相互冲突的多准则问题[37]。此后，随着研究的不断深入，国内外学者逐渐转向采用定性及定量相结合办法，如成本比率法、ABC成本法、层次分析法、灰色关联选择模型、DEA数据包络分析法、神经网络法、模糊综合分析法等，通过数据分析更加科学性地解决供应商选择评价的问题。针对国内外学者的供应商选择方法和理论总结，如表2-2所示。表2-2供应商选择方法学者方法理论Timerman[38]成本比率法提出成本比率法，通过计算质量、运输、服务等项目总成本的成本计算方法选择供应商FilipRoodhooftJozefKonings[39]ABC成本法提出ABC成本计算方法进行供应商成本评估和选择Satty[40]层次分析法提出定性与定量相结合的多目标决策方法层次分析法AHP,根据具有递阶结构的目标、子目标、约束条件等对供应商进行评价，对供应商各自的优先程度的比较对供应商进行选择马士华等[41]灰色关联选择模型建立权重灰关联分析模型对供应商能力进行分析，通过各项指标的比较，求关联度，以此评估供应商的竞争水平，建立供应商综合评价指标体系孙静春等[42]DEA数据包络分析法提出了数据包络分析DEA算法，把确定的准则转化成输入和输出的变量，通过计算候选供应商的相对效率选择合适供应商肖会敏、郭鹏[43]神经网络法提出基于主成分分析和BP神经网络的供应商选择模型，通过主成分分析法简化供应商评价的决策变量陈宁宁、葛金田等[44]模糊层次分析法基于模糊理论供应链网络中的供应商决策问题进行研究，在定性、定量两类模糊参量，构建供应商评价选择的供应链网络。第三章G公司供应商质量管理介绍第二章理论基础与文献回顾，介绍了供应链管理、质量管理、供应链质量管理、供应商商质量管理、供应商选择与评价等本文研究问题所涉及的相关概念的定义、发展及其研究现况。本章将首先介绍G公司的背景、质量管理部门组织架构以及品质政策。随后进行进料检验监控流程和不合格物料处理阐述。最后，对G公司供应商质量管理的各项流程展开说明。3.1G公司背景介绍G公司隶属F集团，F集团为专业生产3C产品及半导体设备的高新科技企业，是全球最大的电子专业制造商。G公司是触控显示技术之专业厂商，公司具有多年触控和LCD模块设计及制造经验，以深度技术与设计整合MegaSite营运模式，结合保护玻璃、触控传感器以及液晶显示器模块等，提供全方位的触控显示技术解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。G公司持续开发先进的触控与贴合整合技术，布局业界最薄及最窄边框、尺寸巨型化、外观3D化、贴合厚度超薄化之新世代技术，可运用于大至电子白板，小至穿戴式装置等产品，为业界技术层次与服务最完整的触控显示方案整合供货商。未来将持续透过跨领域、可延伸、多应用的多元整合，以及高附加价值的差异化经营模式，强化差异化之竞争优势。3.2G公司质量管理部门组织架构介绍G公司共分八大管理处，直接隶属于CEO管理，分别为品质管理处、研发设计处、供应链管理处、营运管理处、生产制造处、产品行销处、经管财务处和人力资源管理处。品质管理处按照品质管理职能的不同，分为品质系统管理部、品质保证部、供应商品质管理部、客户品质管理部、品质可靠性测试部。品质系统管理部主要负责公司品质体系的制定和相关认证、品质政策的推广、质量管理工具的教育训练。品质保证部主要从进料检验、制程巡检、出货检验方面对G公司生产的产品过程进行品质监控。客户品质管理部主要负责G公司生产的产品在客户端的品质状况监控和品质异常问题解决处理。品质可靠性测试部主要针对G公司原物料、在制品、成品等进行相关的测试以确认产品的品质性能，以及对检测治具和设备进行校验。供应商品质管理部负责供应商的选择与认证、供应商品质绩效管理、生产过程供应材料品质监控和供应商设计变更管理。为了更专业的对供应商进行质量管理，根据不同材料类别，分别设立电子材料、机构材料和触控材料供应商质量管理课。G公司组织架构简图见图3-1。图3-1G公司组织架构简图3.3G公司品质政策说明G公司现已通过ISO9001和TS16949质量体系认证，充分认识优良的产品品质和服务品质是企业永续经营的基础，制定专门的品质手册为公司实施全面质量管理提供指导纲要。品质手册包含业务推广、研发与设计、新规格产品试做、量产、品质管理、包装、仓储、交货至售后服务等相关业务，并满足ISO9001、TS16949、QC080000国际准则及G公司品质政策。G公司品质愿景是成为世界顶尖触控显示产品的供应商，公司使命为致力研发触控显示产品核心技术，承诺客户高品质的产品和服务。G公司品质政策落实全面品质管理，透过持续改善与创新，提供优良产品与服务，永保客户满意。3.4G公司进料检验监控为确保进料产品质量都能符合G公司及客户的要求，G公司进料检验部门IQC针对含直接、间接及半成品的原物料均进行品质管控，防止不合格品投入使用。IQC依规格执行检验、判定、记录、标示，将原物料相关品质问题通知供应商质量管理部门SQE进行处理，并跟踪处理结果。针对供应商物料检验结果没有达到允收水准AQL(AcceptableQualityLevel)，但因生产需求紧急的情况，采购部门会召集供应商品质管理、成品出货品质管理、产品设计、制程、生产等部门召开材料审查会议MRB（MaterialReviewBoard）讨论特采问题。SQE针对超过AQL的产品，要求供应商分析原因，并提供改善对策。IQC开立供应商改善对策报告单SPAR（SupplierPreventiveActionReport），SQE对进料产品品质改善状况进行监控。G公司进料检验主要包含入料接收、物料检验和不合格物料审核三个阶段。G公司IQC进料检验流程，如图3-2所示,详细说明如下。一、物料查验盘点。供应商交货时应将原物料送至指定仓库，仓管人员核对料号、品名、数量及外包装等是否完整。原物料点收后，仓管人员在仓库管理系统WMS(WarehouseManagementSystem)中进行进货验收，并通知IQC驻仓库人员进行检验作业。原物料在SAP系统(SystemsApplicationsandProductsinDataProcessing)中进行入待验仓操作。待验仓物料，IQC负责保管。原物料为免检时，IQC需张贴免检标签。二、物料检验。IQC按照检验图纸及检验规范进行对供应商产品进行检验，同时针对供应商提供的出货质量报告进行校验。当涉及到IQC无法检验的特性，需要委外检验时，IQC需保留评估报告，作为该特性的检验依据。委外检验机构必须符合国际或国家认证的实验室或的检验机构。IQC人员根据各原物料检验规范进行全检或抽样检验，将检验结果记录在进料检验登记表及进料检验记录表中。检验结果合格时，IQC人员对抽检箱贴附合格标签，在没有抽检箱上盖OK章。若在允收水平内发现不合格时品，IQC人员会贴示不合格标签并区隔管制，并向相关部门发出异常通知。三、不合格物料审核及处理。当确认物料检验结果超过允收水准时，IQC会向相关部门发出原物料品质异常通知，对物料贴附暂停使用标签并进行隔离管制。IQC在系统中开立供应商改善对策报告单SPAR（SupplierPreventiveActionReport），则SQE要求供应商立即进行改善，监督供应商的改善对策和效果，并对改善批的产品品质进行持续监控。供应商实施改善措施后，IQC从改善后的第一批开始计算，连续追踪5批来料状况进行效果确认，如果供应商产品没有再出现此不良现象，就给予结案；否则要求供应商重新进行改善，继续监控连续5批的品质状况，直至结案。四、检验标准切换。当个别材料的品质未到达设定的质量水平，IQC和SQE会根据质量要求和交期等综合分析，适时进行检验水准的切换。当出现新导入供应商首次交货，供应商产品造成G公司重大异常(产品报废或产线断线且损失较严重)，供应商产品造成重大客诉(客户端产品报废或产线断线且损失较严重)的情况时，经综合评估后会切换检验水准，执行“加严检验”。五、材料特采MRB处理。针对未达到AQL，可通过选别等方式对成品品质不会造成影响的物料，如果生产紧急需求，IQC在收到采购部门特采申请单后，会依据MRB判定执行。针对供应商选别完毕后的产品，IQC会再次进行正常抽样检验和批退，直至检验合格才可投产使用。部门阶段权责单位物管仓库品保采购,生管,物管品保,工程,制造入料接收阶段物料检验阶段不合格物料审核阶段图3-2G公司IQC进料检验流程图3.5G公司供应商质量管理3.5.1供应商质量管理分类及涉及部门为了确保供应商的产品和交期，符合产品质量和服务质量的需求，G公司与对物料供应商和外包商进行质量管理。G公司供应商质量管理主要分为BOM（BillOfMaterial）物料供应商管理及非BOM物料供应商管理两类。根据G公司的项目的生命周期及管理方向和目标要求，将供应商质量管理分为四个方面，分别是供应商选择与认证、供应商产品质量管理、供应商品质绩效监控、供应商工设计变更管理。供应商质量管理工作的有效开展，需要G公司各部门通力协作。供应商质量管理主要涉及的部门有供应商质量管理部、采购部、设计部、项目管理部、绿色产品管理部等。供应商质量管理部负责新供应商导入时，初期访厂质量稽核作业，供应商基本信息(供应商代码/联系窗口等)管理，参与新产品开发阶段材料评核与决议，对供应商进行年度质量体系与绿色产品体系稽核，处理供应商产品质量相关问题，定期进行供应商质量绩效评核，辅导供应商持续品质持续改善。在新供应商导入与评估阶段，需与采购部、设计部、项目管理部、绿色产品管理部共同合作。采购部负责新供应商的选择，定期进行供应商成本与交期绩效评估，参与新产品开发阶段材料成本和交期方面的评核与决议。产品设计部负责供应商技术能力和绩效的评核，零部件的料号申请，前期规格的制定，参与新产品开发阶段材料设计方面评核与决议。绿色产品管理部负责零部件的物质成分宣告表的审核与管理。项目管理部负责新产品开发阶段召开材料评核会并汇整资料。3.5.2供应商选择与认证流程当现有合格供应商无法满足要求G公司策略需求、新产品开发需求、工程变更需求或客户特殊需求时，G公司会启动新供应商评选项目。由采购部、供应商质量管理部、产品设计部和工程部门安排人员组成供应商评选活动小组，对供应商进行选择。将供应商公司基本资料、市场供给、质量能力、技术能力、零件评估和绿色产品管理能力等发面，作为新供应商的选择依据。采购部门汇总项目组各部门对供应商分析的评鉴报告，召开供应商评核会。通过评审决议的供应商，供应商品质管理部会对其进行质量能力认证。质量能力认证包括制程品质稽核QPA（QualityProcessAudit）与系统品质稽核QSA（QualitySystemAudit）。绿色产品和企业社会责任评审包含在QSA中，由供应商质量管理部协同企业社会责任CSR（CorporateSocialResponsibility）部门共同进行。稽核完毕后，供应商质量管理部和采购部分析审核入选供应商的各方面评审结果，包括项目组各部门的评鉴结果、材料验证结果、系统品质稽核和制程品质稽核评估结果等。如果供应商的各项评核结果全部通过，供应商质量管理部会申请将此供应商列入合格供应商清单AVL（AcceptableVendorList）。G公司供应商选择流程，如图3-3所示。阶段供应商采购品质设计/工程生产管控要点供应商选择图3-3G公司供应商选择流程图针对新导入的供应商，产品设计部和工程针对供应商的提供的样品，从技术满足性、质量稳定性等方面进行生产验证。如果供应商样品验证通过，供应商质量管理部门会根据产品设计部制定的前期规格与供应商签订最终规格，并与供应商签订品质管理计划QMP（QualityManagementPlan），制定品质目标，起到对供应商质量要求的约束。在工程及设计验证阶段（DR3）产品跨阶段会议中，各部门共同讨论产品交接标准，在供应商产品正式通过认证完成后，才可以进入制造验证阶段、量产阶段阶段和产品逐步淘汰阶段（DR4-DR6）。G公司供应商认证流程，如图3-5所示。阶段供应商采购品质设计/工程生产管控要点供应商认证->产品需求->零件特性->策略符合性->验证问题点->产品交接标准图3-4G公司供应商认证流程图3.5.3供应商产品品质监控通过G公司认证完成的供应商产品，才可作为量产阶段的物料。采购部按照生产需求和过程预估，向供应商购买物料。IQC针对购入的材料，依材料特性和规格进行检验，并及时将不良状况反馈至供应商质量管理部，开展供应商质量改善活动。生产单位使用检验合格的物料进行生产，以天为单位，汇整供应商产品的上线不良状况。供应商品质管理部将IQC和生产单位提供的产品不良信息反馈供应商，要求进行真因分析，并提出改善对策，持续监控改善效果。为满足紧急生产或特殊情况的要求，采购部将依据MRB程序对检验结果未达标的物料进行特采处理。根据品质管控计划的要求，材料不良率超标或达到求偿标准时，供应商质量管理部会将质量不合格的产品退货至供应商，并要求供应商进行品质问题赔偿。G公司供应商产品品质管控流程，如图3-5所示。阶段供应商采购品质设计/工程生产管控要点->过程的预估->VMI/HUB时间成本位置->检验标准和方法->拒收标准->仓库条件->追踪以及区分->真因分析->对策效果图3-5G公司供应商产品品质管控流程图3.5.3供应商质量绩效管理为了达到供应商产品质量稳定和持续改善的目的，供应商质量管理部门会通过定期的质量检讨会议QRM（QualityReviewMeeting）、季度品质绩效审查以及QSA、QPA稽核，对供应商的品质状况进行监控和管理。一、定期质量检讨会议如果供应商的质量水平没有达到设定的质量目标，或严重品质异常问题发生时，供应商质量管理部门会对供应商定期召开品质检讨会议。召集供应商的品质、工程和生产部门的相关人员，针对发生的品质异常状况进行详细的说明，针对良率不达标进行检讨，汇报改善对策和改善效果。针对每次品质检讨会议内容进行详细记录，相关品质问题的解决和落实情况划分责任人，并要求供应商及时进行改善进度回复。通过定期的品质检讨会议，对供应商进行品质改善监控，以保证供应商品质的提升。阶段供应商采购品质设计/工程生产管控要点->策略和订单量的设定->品质：LFR/QMP报告->成本：市场/成本构成->交付：准时交付->技术：技术趋势->服务：服务状况->稽核标准->品质目标设定->审查的手法->策略的调整->关系的保持->协调团队致力于技术发展->淘汰的标准图3-6G公司供应商质量绩效监控流程图二、供应商季度质量绩效审查每个季度末从质量、成本、交期和技术四方面对供应商的质量进行审查评比，要求落后的供应商提供有效的质量改善提升计划。评比过程中质量、成本、交期和技术因素所占比率分别为20%、30%、30%和20%。按照季度品质绩效审查表，对供应商进行各项内容进行评估打分，并通过权重计算得出评比结果。供应商的季度质量绩效考查成绩，将作为后续G公司策略供应商制定和调整以及材评会的审核和订单分配的参考依据。表3-1G公司季度品质绩效审查表供应商评比结果质量(20%)成本(30%)交期(30%)技术(20%)得分Rank////三、系统品质稽核和制程品质稽核。针对供应商的系统质量稽核和制程质量稽核只要分为年度例行定期稽核和品质异常发生时的不定期稽核两种。1.年度QSA和QPA稽核。供应商质量管理部门每年对供应商进行一次年度进QSA和QPA稽核。海外供应商若无法稽核，可采取QSA和QPA自评。2.不定期QSA和QPA稽核。当供应商出现重大质量异常，或供应商来料不良率、上线不良率、关键制程参数连续3个月(含)以上不符合要求，且改善效果不明显，供应商质量管理部门需立即对供应商展开全面QPA和QSA稽核活动。当材料出现GP类异常或相关风险时，需对供应商进行全面的GP管控的稽核。3.稽核结果判定与对策。针对对稽核发现的不符合项目，要求供应商在两周内，按照《供应商预防对策报告》和《供应商稽核问题记录》的要求进行改善。根据对供应商QSA和QPA稽核结果进行供应商的等级判定，供应商QSA和QPA得分大同时于等于80%，稽核结果为A等级（合格）。反之，如果供应商QSA或QPA其中一项或两项得分均低于80%，则稽核结果为B等级（不合格）。针对B等级稽核结果不合格的供应商，应及时调整并降低其交货量并要求供应商在一周内提出改善计划并完成确实的改正，并在一个月后再次稽核，直至稽核合格通过并获得A等级供应商资质才可正常交易。若两次稽核结果均为不合格，则暂停其供货。如果供应商无积极改善意愿，供应商管理部门提议，经与采购、产品设计相关部门审核后，将供应商停止交易一年(含)以上，如需再次交易，则重新进行QSA和QPA稽核，直至稽核通过。G公司供应商系统质量管理主要从质量管理系统、文件与记录、资源管理、合同审核、设计管控、供应商质量管控、制程及产品管控、识别与追溯、产品保护、量测设备管控、内部质量稽核、不合格品管控、环境保护、绿色产品管理系统方面进行审核和评价。现以X供应商的系统稽核评价结果进行说明。G公司供应商系统质量管理稽核评价表，如表3-2所示。X供应商系统质量管理稽核评价矩阵图，见表3-3。表3-2G公司供应商系统质量管理稽核评价表检查项目项目总分G公司评分供应商评分G公司百分比供应商百分比目标值质量管理系统20161880%90%80%文件与记录15141593%100%80%资源管理13111385%100%80%合同审核666100%100%80%设计管控25222488%96%80%供应商质量管控86775%88%80%制程及产品管控28202671%93%80%识别与追溯555100%100%80%产品保护87688%75%80%量测设备管控13121292%92%80%内部质量稽核65583%83%80%不合格品管控23212291%96%80%环境保护999100%100%80%绿色产品管理系统55515293%95%80%产线稽核（问题点）X0XXXX总分23420522088%94%80%最终结果等级88分A级图3-7X供应商系统质量管理稽核评价矩阵图供应商制程质量主要从制程许可、制程控制、不良品管控、预防及改善对策、检验人员及设备、进料品质监控、出货品质监控、仓库管理、绿色产品管理和产线稽核的问题点方面进行展开。G公司供应商制程质量管理评价表见表3-3。表3-3G公司供应商制程质量管理稽核评价表检查项目项目总分G公司评分供应商评分G公司百分比供应商百分比目标值制程许可1380%制程控制4680%不良品管控1680%预防及改善对策4580%检验人员及设备1580%进料品质监控2280%出货品质监控1080%仓库管理1280%绿色产品管理4080%产线稽核（问题点）X80%总分18980%3.5.4供应商设计变更管理当供应商有工程变更或质量变更的需求时，应向G公司供应商质量管理部提出工程变更申请SECR（SupplierEngineerChangeRequest）。供应商质量管理部门收到供应商的变更申请后，判别主要变更还是次要变更。主要变更主要指生产场地及环境变更、设备变更、模具变更、设计变更、制程变更、材料变更以及30%(含)以上检验人力变更等。次要变更主要指包装标示、产品辅材、产品包装及排列方式等（原则上变更项目以不影响产品生产使用及功能质量的变更为次要变更)。如果为主要变更，供应商则需提供相对应的验证报告或数据资料，作为G公司内部进行ECR/ECN审核流程的依据，供应商质量管理部门会将审核结果回复供应商。部份主要变更项目，如生产场地变更等，G公司供应商质量管理部门会对供应商再次进行QSA和QPA并在合格供应商清单中更新供应商的相关信息。如果为次要变更，一般情况下，G公司供应商质量管理部门可直接判断此工程变更是否通过，但针对产品包装及排列方式的变更的需求，则需要与G公司设计部门和工程部门共同确认变更的影响性。当G公司有工程变更或任何质量变更的需求时，供应商质量管理部门进行内部意见汇整后，向供应商商发出正式客户工程变更公告CECN(CustomerEnginerringChangeNotice）。阶段供应商采购品质设计/工程生产管控要点供应商设计变更质量管理->变更标准->ECR流程中CS确认是否通知客戶->变更标准图3-7G公司BOM物料供应商设计变更管理流程图3.5.5BOM物料与非BOM物料供应商质量管理流程区别BOM物料供应商质量管理流程为上述阐述的供应商选择与认证、供应商产品品质监控、供应商质量绩效评估与管理、供应商设计变更管理四个方面。但非BOM物料不经供应商选择流程。由使用部门提出物料需求，采购根据需求优先，在合格供应商清单中选择合适供应商送样，使用单位验证并出具验证报告，采购依验证报告议价并导入供应商，如果需要导入的供应商没有在AVL中，采购需提出需求请供应商质量管理部门进行供应商的审核作业。使用单位定期(一般为每月)进行用量分析，及时更新用量基准，监控来料质量，以督导供应商持续改善。若供应商持续2月未能达到质量或用量要求时，需提出改善对策。若供应商无法达到所设定之目标，且无积极的改善意愿时，使用单位可提出新供应商评估要求。3.6本章小结本章首先对G公司的公司背景、组织机构和品质政策进行介绍。G公司是触控显示公司，主营触控和LCD模块的设计和制造。G公司供应商品质保证部分为电子材料、触控材料和机械材料供应商品质管理课。G公司品质政策是落实全面品质管理，透过持续改善与创新，提供优良产品与服务，永保客户满意。然后，针对G公司的进料检验流程、不合品处理、质量标准切换、来料品质异常处理材料特采等方面进行详细说明。最后，进行G公司供应商质量管理流程介绍。G公司供应商质量管理由供应商品质管理部主导，同时采购部、设计部、项目管理部、工程部等部门协助共同开展。G公司供应商质量管理主要分为物料清单BOM中的物料管理和非BOM物料管理两类。物料清单BOM中的物料的供应商管理根据管理方向及目标不同，划分供应商选择与认证、供应商产品品质监控、供应商质量绩效评估与管理、供应商设计变更管理四个方面。非BOM物料供应商质量管理较BOM物料的不同之处在于不进行供应商选择流程，供应商直接送样G公司使用部门验证。第四章G公司供应商质量管理问题分析第三章对G公司IQC进料检验流程及供应商质量管理流程进行了介绍。本章将针对G公司供应商质量管理过程中存在的问题点及其产生的原因进行简单阐述。主要分四个方面：第一方面是供应商选择和评估体系问题；第二方面是供应商质量控制不到位问题；第三方面供应商质量评估和绩效激励机制不完善问题；第四方面供应商信息共享与扶植辅导欠缺问题。4.1供应商选择与评估问题4.1.1供应商选择和分类管理不合理G公司对于新项目潜在供应商的选择主要集中在公司和集团的合格供应商清单AVL，很少主动拓展开发供应商。但一些在AVL上的国际供应商，因地理位置较远，所以在成本和物流上不具竞争力。新开发供应商选择也主要通过网络、同行企业介绍或供应商自荐等方式进行选择，开发渠道较少，管理缺乏一定的科学性。G公司对供应商质量管理仅从物料清单BOM物料和非BOM物料两个方面分类划分，没有按照物料的重要程度进行区分。G公司物料清单，如表4-1所示。一般生产过程中使用到的物料全部都会列入BOM表，包括耗材Tray盘，纸箱等。所有BOM物料供应商扁平化管理，非关键物料与关键物料管理没有区分侧重点，造成管理成本浪费，并导致供应商管理有效性下降。G公司供应商不合理的分类方式，导致管理没有针对性，无法实现供应商差异化管理，无法建立供应商一体化关系。表4-1G公司物料清单物料类别物料名称BOM物料LCD显示模组(LCM)、发光二级管(LED)、玻璃(Coverglass)、印刷电路板(FPCB)、软性电路板(FPCBA)、保护膜(ProtectFilm)、透明光学胶(OCA)、抗反射膜(ARfilm)、压敏胶(PSA)、传感器(Sensor)、背光源(BLU)、集成电路(IC)、双层导电膜玻璃(DITO)、单层导电膜玻璃(SITO)、导电膜(ITOfilm)硅胶(Siliconglue)、异方性导电胶(ACF)、UV曝光胶、防尘袋、包装袋、真空袋、纸箱、胶带、无尘袋、印章、隔层垫、出货Tray盘、栈板非BOM物料制程周转Tray盘，制程保护膜，棉签，标签，手套，指套，网帽，口罩等4.1.2供应商评价指标重成本轻质量G公司为电子制造企业，因电子制造企业竞争激烈，利润薄弱，采购需不断压缩成本，为公司获得更多利润。从材料评审选择供应商开始，成本和交期就是考量供应商的两大关键因素，总占比60%。质量和技术评价评分占比40%。价格较大优势的供应商即使在质量与技术上评分不高，G公司仍然会在购买比例上会向其倾斜。现以通过审核进入材料评审会议的甲、乙、丙、丁供应商为例，进行供应商选择评价结果对比分析，如表4-2所示。定义综合测评得分60-70为D等，71-80为C等，81-90为B等，91-100为A等。根据对比结果进行分析，品质能力差，技术能力弱的供应商丁在成本和交期方面的优势，获得较高的B等级，反而是质量和技术能力均高，但成本方面不具优势，交期一般的丙供应商获得了最差的等级，会被在选择和评比中淘汰。表4-2供应商选择评价结果对比分析项目评价方面评分等级供应商甲供应商乙供应商丙供应商丁质量品质体系0-1-3-53553投产不良率状况0-1-3-51351进料批退率状况0-1-3-51351材料客诉状况0-1-3-53351成本产品售价0-2-4-66626调降配合度0-2-4-66626财务状况资金实力0-2-4-64646量产产能0-2-4-66626单一产品市场占有率0-2-4-66626交期订货交付前置时间0-2-4-66626价格回复时效性0-2-4-66646送样配合度0-2-4-66646交货准时达交率0-2-4-64646紧急订单处理能力0-2-4-64626技术设计成熟度0-1-3-53555制程标准化0-1-3-53555材料共享性0-1-3-55553技术与创新能力0-1-3-53333总体得分/等级76926882等级C等A等D等B等根据以往的生产经验，成本价格低但质量能力欠佳的供应商通过新产品小量的验证后，在量产阶段大量生产时极易频繁出现品质问题，进料检验的批退率也会相对较高。为了降低G公司的仓库管理成本，采购部一般只会提前准备很少量的备用物料，约能维持一个班的生产。如供应商的产品在G公司IQC检验结果NG，面对紧张的客户交期压力和巨额的损失赔偿，针对轻微的外观不良，产品尺寸及特性均不会有影响的物料，采购一般情况下会执行MRB，对该批物料进行特采使用，与供应商谈定产品折价问题。经总结分析发现，某机种的关键物料柔性电路板，2015年特采率达到16.8%左右，如下图4-1所示。这种将弱化质量因素的评价方式，给供应商质量管理上带来很大不利，导致供应商品质意识弱化，推动供应商进行品质改善难度加大，改善效果不彻底，预防对策监控效果差等问题。图4-12015年G公司柔性电路板特采率分析4.2供应商质量控制问题4.2.1新产品设计质量控制问题现G公司大多数供应商是根据G公司提供的图纸规格及要求被动生产，产品的设计主要依靠G公司的设计部门进行。如果G公司产品设计人员设计时未及时发现潜在缺陷，产品设计未完全优化，则供应商生产的产品到G公司进行组装时，品质缺陷问题就会逐渐暴露，导致新产品验证时间延长，长期无法转为量产，增加G公司研发成本和生产验证成本。同时，在新产品阶段，一般都是小批量试样生产时，供应商工程和生产人员都进行精细作业，每个检验工站都是100%检验，供应商试样生产“精品”以保证满足G公司的需求。而大量生产时品质问题就逐渐暴露，但此时供应商的生产线也已经定型，供应商出货检验由全检改成了抽检，产品设计引起的品质缺陷就很难解决。这时再临时更换完全没有经过验证通过的供应商完全不可能，故G公司只能忍受某些设计缺陷或再次耗费人力物力协助供应商进行设计变更和验证。2014