从薪酬福利到工作企业的薪酬案例分析

案例研究 从薪酬福利到工作体验 —以 旧 � 等知名企业的薪酬管理为例 � 刘 听 内容摘要 吸引 、 保留和激励员工是 当今企业 最为关心 的主题之一 。 企业要想打造一 支胜 任 、 敬业而且 忠诚的 员工 团队 , 仅仅从薪酬 和福利 下功 夫是不 够的 , 员工在组织 中工 作时 需要获 得 的不仅仅是经 济报酬 , 还 包括工作体验 。 工作体验是全面报酬体 系 中的一个重要组成部分 , 它 通常包括认 可和赏识 、 工作和生 活的 平衡 、 个人发展 、 组织 文化 、 工作环境等五大方 面的 因素。 关 键 词 薪酬 福利 工作体验 全面报酬 一 、 薪酬和福 利不是吸 引 、 保 留和激励 员工的唯一 经济全球化进 程中 , 各国企 业 已 经越来越清醒地意识到 , 能 否底得竞争 优势并且保 持这种 优势 , 关键在于能否形成一支胜 任 、 敬 业 、 忠诚 的 员 工团 队 。 然 而 , 说 到吸引 、 保 留和激励员 工 , 大部 分企业 马 上会想 到薪酬 和 福利 , 很多企业甚 至将薪酬福利 视为激励的全部 。 无可否认 , 一流的薪酬福利 在 吸引 员 工 方面有着 明 显 的优 势 , 这是因为 , 一位没有进人某一 企业的求职者 , 他在不同企业进 行 比较和选择的时候 , 只有企业 所提供的薪酬福利是最容易把握 和衡� 的 , 同时也是最容易在不 同企业间进行比较的 。 至于说让 人愉快的工作氛围 、 上级的重视 和认可 、 个人的发展机会以及 良 好的组织文化等软性因素 , 只有 进人企业才能真正地体会到 。 如果 说 良 好 的 薪酬 福利 在 吸引 员 工进人一家 企业方 面有 着很 大的 竟争优势 , 那 么 , 在 留 住 和激励 人才方面 , 钱 的作用 就 大打折扣 了 。 盖 洛普公 司在 一项 历时 �� 年 , 涉及 � 万名 经 理人和 ��� 万名 员 工的研究 中 , 得 出 一项结论 � 员 工来 到 一家 公 司 , 离开一位上 司 。 也就是 说 , 吸引 员 工到 一 家企业里来 的是公 司本 身 , 包括其薪酬 、 品 牌形象 等 , 而 当员 工下决心离 开一 家企 业的 时候 , 则 主要是 因 为 在 自 己 的 直接 上级手下工 作让 人感 觉很糟糕 , 心情不愉 快 。 据盖洛普 的统计 , � � �左右 的优 秀 员 工流失都起 因 于 他们 的直接上级 。 显然 , 人并非是完 全根据 经济收人来 进行去 留决 策 的 纯粹理性人 , 而是 会把工 作心情不 愉快作为 高额 成本来 看待的效用最大化者 。 盖 洛普公 司 的 上述研 究结 果在某 种程度上跟美 国 薪酬管 理学会 的 观点 不谋 而合 , 美 国 薪酬管 理学会所强调 的 重点 已 经从原来 单纯的 薪酬 和福利扩 展到 了工作体验 。 该学会认为 , 员 工在一个 组织 中工作 所获得 的报酬 , 并 不仅仅包括 可货 币 化 的薪酬 福利 , 还有另 外更重 要 的东西 , 这就是在工 作中 的 身心体验 , 即 员 工在工 作过程 中所体会 到 的 落重 、 快乐 、 价值 以及进步等等。 二 、 工作体验 � 全面报酬 体 系 中 的一个皿要组成部分 所谓工作体验 , 是指对于员 工 来说非常重要 , 但是却不像薪酬和 � 益五��� 案例研究 福利那样容易触及的一些报酬要 素 。 它主要包括员 工的努力 和绩 效得到认可和赏识 、 工作和生活 的 平衡 、 组织 文化 、 个人 发展机 会以及环境等五大方面的 因素 。 , � 认可和赞赏 一个 组织 各个 层次 上 的员 工都需 要感 到 自 己 所做 的 工作 是被组织看重的 , 被视为有价值 的 , 能够获得 工作 的成就感 。 而 使 员 工有这种 感觉 的并 不仅 仅 是 与绩效挂 钩的 个人 加薪或 者 奖励等 , 能够达到 类似效果 、 成 本更 低并且 可 以经 常给予 的 则 是 上级提供 的 及时 、 具体 、 真诚 的认可和赞赏 。 此外 , 还有组织 以发放奖品或礼物 、 召 开庆功会 等各种非货 币 形式 对员 工及 其 群体 的努 力 和 成绩 所给予 的 认 可和鼓励 。 这一方面要求企业必 须学会 如何 在 日 常工作 中 有效 地赞赏和鼓励 自己 的员 工 � 另 一 方面也要 求企业必 须在传 统 的 薪酬和福利之外 , 去寻找能够对 员 工进行 奖励 和认 可 的更 加丰 富多样的形式和手段 。 � � 工作和生活的平衡 现代社会的发展 , 使得越来 越多的人将关注重点从工作和经 济收人转变为重新关注个人和家 庭生活质� , 对于很多经济收人 水平较高的 真正有能力的高层次 人才来说尤其如此 。 在这种情况 下 , 企业如果试图像过去那样 , 通 过提供高水平的薪酬福利来换取 员工的拼命工作 , 作为对员 工家 庭生活损失的一种补偿 , 其效果 会越来越差 , 那些不能使员 工保 持家魔生活和工作生活平衡的企 业将会无法 留住 自 己所需要的人 才 。 这样 , 企业就必须在灵活的工 作安排以及为员工提供便利的各 种 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 等方面进行 大量 的投人 。 其中 , 前者包括弹性工作时间安 排 、 远程工作 、 非全 日 制 工作 、 更 短 的 日 工作 时间 或周 工 作天 数 等 � 后者则包括儿童看护 、 老人看 护 、 锻炼和 保健 、 洗车 、 购物等各 种服务 。 � � 组织文 化 关 于组织文化 , 伦敦商学院 教授杰伊 · 康戈尔有 一段非一常形 象的 比喻 , 他说 � “ 文化非 常像是 鱼缸里 的水 , 尽管它在相 当大的 程度上是不易被人觉察的 , 但是 它 的化学成 分 以及 能够支 持生 命 的元 素却深深地 影响着 鱼缸 里的生物 。 ” 员 工在一个组织 中 工作时 , 只有 当他个人的 价值观 与 组织 的价值观相吻 合时 , 他才 会感到 自在和快乐 。 而组织文化 恰恰是 组织的 价值 观 和经 营理 念的 一种体现 。 因此 , 一个组织 要想让 优秀人 才不仅能 够加人 本公 司 , 而且能够 留 下来 , 同 时 还能够尽心尽力地努力工作 , 就 必须 培养一种对 员 工有 吸引 力 的组织文化 。 良好 的组织文化一旦形成 , 它不 仅能够 自动将那些 与公 司 的价 值观不相 符合 的 人筛选 出 去 , 而且能够在没有规则的 时候 成 为指导员 工 采取何种 行动 的 一种事实上的程序手册 。 组织文 化能够创造真正的员 工忠诚度 , 而不仅仅是满意度 。 正如斯坦福 大学商学 院教授杰弗里 ·� · 费符 所说 , 要想培养一种高绩效的组 织文化 , 除了要有一整套 宜扬 员 工重要性 的价值观和哲学之外 , 还必须 能够把这 些价值观转化 为实际 的一整套管理实践 。 � � 个人发展机会 个 人发 展机会 包括 学 习 机 会 、 得到指 导和培训的 机会 、 职 位 发展机会 以 及参 与 决策 的 机 会等很多方面的内容 。 由于企业 和员 工之 间 的 契约早 已 从传 统 的 终身雇 佣转变 为长期就业 能 力 的 培养 , 因 此 , 一家仅仅 能够 提供高薪 , 却不 能为员 工提供长 期发展机 会 的企业 越来越 难 以 留住人才 。 因为如果在一家企业 得不到个人发展机会 , 他们就会 到 其他 能够提供 这种机会 的 企 业中去工作 。 然而 , 随着组织 的扁平 化 , 传统 的 晋升 阶梯 的 数 � 被 大 � 削减 , 仅仅依靠级别晋升来对员 工进行 激励 的 做法所受 到的 约 束越来越 大 , 在这种情况下 , 企 业必 须寻找一 些创新性 的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 来对员 工进行开发 。 比如 , 为员 工 配备资深 员 工或管 理人员 充 当他们的教练或导师 , 对他们的 职业 发展 和进 步进行 指导 和 帮 助 � 给员 工更 大的 授权 � 对员 工 进行跨职能或跨地区 的 调动 , 增 加员 工的工作 内 容 , 丰富员 工的 工作经历 � 在企业 内部为员 工提 供创业平台等 。 美 国著名 管理顾 间 公司 美世 公司 甚 至允许 自己 的 员 工到其 他企业 中 暂时工作 一段 时 间 , 然后做 出 自 己 的选 择 。 有人担心这种做法会导致人 才流失 , 但是美世公司却认为 , 公 司 能够 为大家提 供这种 机会 本 身 , 就 向员 工表 明 , 公 司 对于 员工的 职业发展是真正重视的 , 这种做法 只会 使公 司 对 于员 工 更加有吸引力 , 而不是相反 。 � � 工作环境 毋庸里疑 , 员 工摇要在一个 令人满意的环境中工作 。 而这里 的工作环境涉及到职位本身 、 工 作地点 以及 公 司 三个方 面的 因 益纽��� � � 案例研究 家 。 职位对于员工所产生的影响 主要体现在职位本身对于员 工是 否有吸引力 , 员工是否感觉工作 起来有很多乐趣 , 同时感觉到工 作很有愈义 。 在这方面 , 企业可以 根据激励性的职位特征模型来对 职位进行职位扩大化 、 职位丰富 化 、 职位轮换等各方面的设计 , 从 而增 强员 工在工 作 中 的 积极感 受 。 很多时候 , 吸引 员工留在一个 企业 中的并非是薪酬福利 , 而是 工作本身对于员 工的意义 。 比如 , 美国联合包裹服务公司有一段时 间 发现 本公 司 司 机 的流 动率很 高 � 从公司角度来说 , 司机不仅拥 有非常重要的技能 , 熟悉路况并 且与客户有最直接的关系 , 而且 寻找 、 挑选和培训一名 后备司机 要花很长时间 , 因此 , 降低司机的 流动率十分重要 。 公司后来发现 , 司机流动率高的主要原因仅仅是 因为在原来的职贵中 , 公司要求 他们也要完成枯操费力 的搬运工 作 , 现在 , 该公 司已经将搬运工作 交给另外一些人来完成了 , 尽管 这 些 搬 运 工 们 的 流 动 率 高 达 � � �� , 但是对公 司来说已经无关 紧要了 。 工作 地点 对 于员 工在 工作 中的感受也有很大影响 , 有利的 工作地 点不仅决 定 了企业 能够 吸引人才的 数� 和质 � , 而且也 有利于企业 留住人才 。 比如 , 北 京 、 上海 、广 州 等特大 型城市 由 于有粉 丰 , 的教 育培训 资源和 各种社会资源 , 所 以人才供给的 数 � 较 多 , 而且质 � 较好 � 正因 为如此 , 很多在 中小城市发展起 来 的企 业最后往 往将需要 吸引 大 � 高层次人才 的技术研发 中 心 、 管理 中心或者管理中 心迁人 这些大城市 , 而将生产基地留在 劳动力成本较低的 中小城市 。 最后 , 公司在社会上的公众 形象以及声誉也是吸引 和留住员 工的一个重要祛码 。 在一家有着 良好社会声誉的公司 中工作所产 生的 自豪感和荣誉感 , 对员工也 是一项重要的报酬 。 因此 , 大多数 立足于长期发展的公司都非常重 视公司的社会形象 , 都非常重视 对公司愿景 、 使命和价值观的界 定 , 并且努力 通过各种活动和媒 介将公司 的使命和价值观等传递 出去 �从而在产品市场 、劳动力市 场以及公众心 目 中营造和维护一 种 良好的市场声望 。 三 、 从薪 酬福 利到工作 体脸 � 旧� 等企业 的实践 案例 � � �� � 公周 �� 世 纪 �� 年代 中期 以 前 , �� 奋 司 可以 说是时 大 气粗 , 近 乎 垄断 的地位使得 �� 可 以 支 付任何 同 类 企业 都无 法 匹 敌 的 薪酬 福利 , 然 而 , 在 竟 争越 来越 激烈的 � � 年代 中期 � 蓝 色 巨 人 却排相在溯 临崩 清 的 边珠 , 如果 不 是 那位从 一 家食品 公 司 空 降 过 来的 首 席 执行官 郭 士 纳 先 生 展开大刀 阔 斧的改 革 � 我们今天 恐怕 已 经 见不 到 这位 蓝 色 巨 人 的 舟影 了 。 称 士 纳 在 �� � 的改 革首 先从薪 酬福利 体 系动 手 , 他 改 史 了 �� � 公 司 原有 的 官徐化 薪酬体 系 , 将 薪酬 与 市场 接杭 , 将 员 工 个人 的 薪 酬 更 多地 与 蜻 效 以及客户 等 因 紊 联 系起来 , 同 时还将股权从 高层 登 理人 员 大 规模地扩展到 � 一批优 秀员工 。 郭 士 纳 的 改 革 无 提是 成功 的 � 但是在逐渐走 出 危机之后 � �� 并 没有停 留 在仅仅依幸 薪 酬 福利 来吸引 、 留 住和激励 员工 上 。 近些年来 , �� 在大 力推行 全 面报酬 的 新实 践 , 尤其足在认 可 员 工 的贡 献 、 保持 工作和生 活 之 间 的 平衡 、企业 丈化建设以 及 员 工发展 等 工 作体脸 方 面 进行 了 大黄 的 创新 。 第 一 , �� 公司 设立 了 各种各样的 认可 奖项 , 其 中既包 括 由 同 事提名 的 奖项 , 也 包括由 管理层提名 的 奖项 。 这些 奖 项 可 以 用 来对 员 工 长 期 服务 等 各种表现提供 奖励和认可 。 第 二 , �� � 公 司 制仃 了 专 门 的 生 活 和 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 , 将公司 原 来 的 很 多 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 整合进来 , 明 确 了 平衡 员 工 的 工作 生 活 和 家庭 生 活 的 公 司 目 标 。 第三 , �� 公 司 丈化的 变 革 很 明 显 , 同 时 也很 徽妙 , 大 家 清 一 色 穿 肴 蓝 色 制 服 的 现 象不 见 了 � 公司 把重 点 转移 到 通过 高 层 管理 团 队 来培养各层 次 员 工 的 领导 力 方 面 。 第 四 , 作为 电 子 商务领城的 领抽 , �� � 充分利 用 在线 的 方 式进行知识管理 , 员 工 可 以 进行 在戏 学 习 和职 业 生 涯 规划 。 第五 , �� � 公 司来取 了各 种 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 来改善 员工 的 工作条件 , 为 员 工 充 分提供 各种 工 其和资 源 , 来确保他们工作上的 成功 。 �� � 公 司做 出 的 上述努力 , 使 它在 与 徽软 等一 些 实 力 更 为 殷 实 的企业进行竟 争的 时侯 , 仍 然 施够 保持 对优 秀人 才 的 级 大 吸引 力 。 在 �� � 公 司 中 , 负贵企 业 系 统钾 、 个人 系 统钾 以 及软件 和技 术部 的 挤州 总 监安德香 · � 其 特博士说 � “我们 发现 � 那 些 能 吸 引 并留 住人 才 的 因 素 , 并不 一 定能 够激励 员工 , 反之 亦 然 。 工 作 体脸是 报酬 中的 一 个驱 动 性 因 紊 � 如果我们 忽视 了 这一点 � � 西益�� � 案例研究 就会给我们 带 来 损失 。 ” 因 此 , “尽 管我们是在 和一 些腆 包 非 常 鼓的公 司 竟 争 , 但是我们 仍 然 能 吸 引到 真正优秀 的人 才 。 我们 必 须继 续努 力 , 提供 富 有挑战 性的 工作 、 自我管 理的机会 以 及让人 们 发挥 自 己 的 作 用 和影 响 力 的 工作场所 。 如果 员工的 工作体脸 不好 , 我们 的 人 员流失 数字 马上 就会告诉正在发生 的一切 。 ” 案例 � � 共 国西南航空公司 不仅 �� � , 世界航空史 上的 一 大 奇 迹—从 来没有 亏 损过的 灸 国 西 南航空 公司 , 也正是依 方在 企业 内 营造 快 乐 工 作 的 氛 围 , 让 员工找到 了 一种在其他企 业 无 法感 到 的 关好工 作体脸 , 最 终取得 了 令其他航 空公 司 望 尘 英及的成就 。 西 南航空公 司 员工 的低 流动 率 和 高敬 业 度并 不 足 拿钱 买 来的 , 其支 付的 薪 酬在航 空业 中仅属 于一般水平 。 西 南航 空 的 这种成 就 实 际 上得益 于 公 司 创 始人 罗 伯 特 · 凯勒在 西 南 航 空一 手 培桂起来的 关 爱 、 琴重 、 庆祝 以及认 可 的丈化 , 以 及公 司 塑 造 出 来 的 一 种 让 员 工 感 到 安 全 、 快 乐 从 而可 以 全力 投入 工作 的 良好工作环境 。 第 一 , 西 南航空创 建 了 一 种 像对待客 户 一 样 对待 员 工 的 奋 司 丈化 , 公 司 坚持 为 员 工提供 一 种稳 定 的 工作环境 , 在 �� 多年 的 经 管 中 , 即使是在 “ � · �� 事件 ” 发生后 , 国 际航 空 业 面 临极大 打 击 的情况 下 , 从来没有解雇过任 何一位 员工 。 此外 , 西 南航空还 坡励 员工其有一 定的 灵活性 , 并 且对他们进行各种玲职能 、玲领 城 的 交又培训 , 一 方 面让 员 工 拥 有 学 习 和这 求个 人成长 的机会 , 能够 充分发挥 自 己 的 才一 , 另 一 方 面确 保 他们 具备 参 与 企业 战 略规划 和决策 的能 力 。 第二 , 西南航空非常看 重让 员 工在工作 中找到 乐趣 , 所 以 经 常鼓励员工 以轻松 的 心情看待他 们 的工作和竞争 , 公 司也努 力创 造一种充满欢 乐 气氛 、 笑声 、 幽玻 感 、创造性的 工作环境 。 西 南航空 认为 , 工作愉快的人一 定比校主 动 , 员工不一 定要抱 肴严 肃 的 态 度才 能完成 工作 。 因 此 , 公司 允许 员工在工作 岗位穿肴 自 己感 觉最 舒适的衣服 , 当 员 工 能够 以轻松 的休闲 穿 寿工作时 , 他们常 常会 把工作 当 成一种游戏 。 第 三 , 西 南航 空从成立 之初 就形 成 了 浓厚 的 赞 赏 和 庆祝 丈 化 。 红勒 非常 重视对员工工作 的 认可和鼓励 , 他每年亲 笔签发给 员 工 的感 谢信 多 达上 万封 , 同 时 还 经 常 出 其 不 愈 地邀请 优 秀 员 工与 自 己进餐 。 西 南 航 空认为 , 庆祝 实 际上是人 的 一 种 本性 和 禽要 , 庆祝可 以 提 升人性 , 鼓 奔 精神所常要的 生命 力 和 活 力 , 同 时还能舒缓 紧张 情绪 , 帮 助 员 工 建立 自信 。 因 此 , 西 南航空 不放 过任 何一 个 对 员 工 的 工 作努 力 以及 所 取得 的 成 就加 以 庆祝的 机会 , 凯勒 本人也积极 出 席 各种 员工庆祝 大会 , 甚至 会以 猫王 、 巴 顿将军 、 骑 士 的扮相 出 场 , 与 员 工 同 乐 。 西 南 航 空 的很 多 做 法 我们 在这里 无 法一 一 列 举 , 但是很显 然 , 正是 由 于 西 南航 空 为 其 两万 多 名 员 工提供 了 良好 的 工 作体 脸 , 才 导致公 司 不 仅创造 了极 高 的 员 工忠 诚度 以 及 生产 率 , 同 时 还使公 司 的低 成本 、 低票 价 、 高 安全性 、 高准 �点 率 经 营 战略得到 了 坚决的 贯彻 和执行 � 取得 了 骄 人的 业绩 。 案例 � � 惠 普公司 不 良的 工作体脸往往导致企 业人 才 流失严 重 , 经营业蜻清坡 。 在这方面 , 惠普公司 首 席执行官 卡莉 · 费 奥瑞娜在今年年初 的 路 然谢幕就是一个 典型 。 息普会 司 过去甘经被喻 为 “一 家 录不像 灸 国公司 的 美 国公 司 ” , 因 为 息普公 司从 �� �� 年创立之 日起 , 两位创 始人就莫定 了 息普公司 关 心和信 任员 工的 丈化基调 , 而这种充满 人情味的 丈化和氛 圈恰恰是吸引 大蚤优 秀人才加盈急普并 长期在 急普工作的重要理由 。 而卡莉在 上 台之后 所 采取的 很 多措施 , 包 括通过兼并康柏 、 进行大规模的 人事调整 、改 革薪酬 体系 、刘 减福 利 以及强硬 解雇公 司 高甘千做法 让员工失去 了 安全感 , 没有 了 在 企业 中长 期职业 发展的 前景 , 实 际上玻坏 了 急普人长期 以 来引 以 为 自来的 “ 息普之道 ” 。 结果 , 卡莉 不仅没有改善息普的业 绩 , 而 且 导致 了 急普 公 司 员 工 的 强 烈不 满 , 一些 甘经在惠普长期 工作的 人不得不忍 痛 离 开急普 。 者 肴卡 莉 下 台的 消 � 忽公布之后 , 急普人 几乎弹冠相庆的 热 闹 场景让我们 不 能不反思 , 让员工愉快地工作 , 让他们有灸好的工作体脸是 多 么 重要 。 国 内 夕卜的 企 业 管 理 实 践 表 明 , 工 资水平 最 高 的企业 并 不 一 定足 员 工 自 愿 流动 率 最低 的 企 业 , 也 不一 定是 生 产 率和蜻效录 优的 企业 , 要 想打造一 支 高生 产 率 、 高绩效和高 承诺度 的 员工 队 伍 , 企 业 必 须 从 薪 酬 、 福利 以 及 工 作体 脸三 个方 面做好全 盘规 划 , 不仅让人才 进得 来 , 留 得下 , 《下转第 � � 页 � 舀益�� �� � 劳动关系 到 , 员工激励水平 , 员工能力 以及 组织氛围是劳动关系管理和组织 绩效的中介变量 , 劳动关系管理 正是通过影响 这些 中介变量 , 从 而间接作用于组织整体绩效 。 同 时 , 组织绩效对于劳动关系管理 产生促进和完善作用 。 通过对劳动关系管理与组织 绩效作用机理的分析 , 对于我们 如何做好劳动关系管理以促进组 织绩效指明 了方向 。 首先 , 劳动关 系管理要针对员 工需要提高激励 水平 , 增强其为组织 目标的努力 程度 。 其次 , 要加强对员工能力 的 培养 , 通过集体谈判建立完善的 培训机制 , 为员工绩效的提高提 供保障 。 再次 , 要通过劳动关系管 理营造有利于组织 目标实现的组 织氛围 , 为规范员工行为和整合 员工个体绩效奠定基础 。 最后 , 要 加强对 劳动关系 管理 效果 的 反 馈 , 通过反馈 , 了解劳动关系管理 中存在的 问题 , 更好地支持和完 普劳动关系管理 。 参考 丈献 � � �美� 丹尼 尔 · 奎 因 · 米 尔斯 著 , 李 丽林 、李俊 筱等译 � 《劳工 关 系》, 机械工业 出版社 , �� � � 年版。 � � 郭 庆松 � 《企业 劳动 关 系管 理》, 南 开 大 学 出 版社 , �� �� 年 版 � � � 潘 旭明 � 《组织绩效的评价 标 准及影 响 因 素分析》, 载 《电 子 科技大 学 学报》�社科版� , �� � 年 第 � 期 。 � � 黄彼 立 、 花 明 � 《战略人 力 资源 管理和组织绩效 问 题探析》, 载 《中 国人 力 资源 开发》, � �� � 年 第 � 期 。 � � 姚树荣 � 《企业绩效决定 因 紊 的理论 思考 》, 载《上海交通 大 学 学报》�社科版�, �� �� 年第 � 期 。 � � 丫� � � �� � 七�� � � � � � � � � � � 一 � �� � � �� �� � � �� � �� �� � ��� �� �� � � � � � � � � � � � �� � � �� , � � � � �� � � � � � �一 � � � � � � 王 颖 、 李树 苗 � 《人力 资 源 管理实践与 企业绩效关 系研 究评 述》, 载《科 学 学研 究》, � �� � 年第 � 期 。 � ·� � �叮 � � � � ��, � � � � �� �� � � � � � � , � � � � � �� � � � � � ��� � � �� � � ��� �� � � �� �� � � � � � ��� � � 比� � � � , � � � � � �� � � � ��� �� �� � � � � � � 丫� � � � � �� � � �� � � �� �� �� ��� � � � 习� ��� � �� � � ���� �� � � � � � � � � � � �� �� � � � � � �� ��’ � � � �� � � � � 一� � � � � � � �� � � � , � � �� � � � �� �� � � � � �� � � � � � � � � � � � � �� � � � ���� � � �� � � � �� ��� �� � �� � � �� � � �� � �� � � � � �� �� � � � �� � �� � � ��� �� � � � � �� � � � � �� ��� � � � � �� �� , � � � � �� � � � � �一 � � � � � ! ∀ 币5 M . Kl einet, J o n a t h a n 5 . L e o n ar d , A d a m M . P i l a r s k i . H o w i n d u s t ri 公 re lati o ns a月飞ets P lan ts P e rfb rm an ce : th e cas e o f c o llllllerei公 ai rc ra丘 ma n u fa c tu ri n g [J] . In du s颐al an d La bo r R ela ti on s R evi ew , 2 0 0 2 ( 2 ) : 1 9 5 一2 1 8 . 1 I J o dy H o ffe r Gi tt e ll. A n dr e w V o n N o r d e n 月y ch t, T h o 们n a 月 A . K o c h an . 入八u tu 习 G ai ns o r Z e ro S u m ? L ab o r R elati o ns an d F irlll P e rfb rrna n c e in th e A irli n e In d u stry 田. In dustri al an d Labo r R ela ti on s R evi ew , 2 (X) 4 ( 2 ) : 1 6 3 一 18 0 . 1 2 J o h n T . D e l翻即, J o hn G o d a r d . A n i n d u s t ri al re 】ati o ns P e rS P e cti v e o n th e hi gh 一 P e rfo rma n e e P a ra di g ll [J] . H u man R e so u rc e M an a ge m e n t R e vi e w , 2 ( ) ( 】1 ( 1 1 ) :3 9 5 一4 2 9 . 13 .斯蒂 芬 · P. 罗 宾斯 :《组织 行为 学》, 中 国人 民大 学 出版杜 , 1 9 9 7 年版 。 1 4 . 张淑华 、 方华 :《企业姐 织 氛 围 与 组织隐性知识共享之关 系 研 究》, 载《心 理科 学》, 2 00 5 年 第 2 期 。 ( 作者 单位 :中国科 学技 术大 学).洲卜一叫卜. 叫卜 一州卜. 州卜. 叫卜 . 州卜 .叫卜. 州卜。州卜 . 叫卜. 叫卜一州卜 . 州卜一州卜. 州卜 . 州卜. 州卜 。州卜 .叫卜. 州卜 。州卜. 州卜 . 叫卜一侧卜 . ~ 卜. 叫卜. 州卜. 州卜. 叫卜 .州卜. 州卜 .叫卜. 州卜一州卜. 州卜. 州卜。叫卜. 州卜. 州卜. 州卜一州卜 .叫卜. 侧卜 . 州卜。 ( 上接第 65 页 ) 而且要留 住 员 工 的人 , 还要 留 住 员工 的心 。 参考丈献 : 1.《工作 与 生 活 的 平衡》, 载 《哈佛 商业评论》精粹译 丛 , 中 国 人民 大学 出 版社 , 20 03 年版 。 2 . 马库斯 · 白金汉等 :《首先 , 打破一切 常规 》, 中 国青年 出 版 社 , 2 0 0 2 年版 。 3 . 【关]雷 荣德 · 诺伊等著 , 刘 听译 :《人 力 资 源 管理 :森得 竟 争 优势》(第三 版 ) , 中 国 人民 大 学 出版社 , 2 00 1 年版 。 4 . 凯文 · 傅 莱伯 、 贾姐 · 傅 莱 员工 热 爱 公 司 的 疚狂 处 方 》, 法 律出 版杜 , 1 99 9 年版 。 5 . R o dn ey K , P la tt . T h e B i g P i c tu re a t B i g B l u e . W o r k s P an , J u ly 2 O() 4 , V o l . 4 3 , N o . 8 . ( 作者 单位 :中国 人 民 大 学 ) 遥墨五HINA @