管理学基础案例分析 (22页)

管理学基础案例分析管理学基础案例分析篇一：管理学基础案例分析管理学基础导学案例分析(含答案)例２－2：文化到位找到新感觉1.银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？答：①市场变化；②市场竞争，企业生存空间；③职工心态变化；④原有理念制度，文化的不足上述四个方面的变化要求银华公司创造新的理念价值观和作为方式。2.银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？答：①机制转变（考核、管理、人才提拔、分配）促成新的行为方式②抓教育（树榜样、抓学习）新的理念提升③重视投入（人财物、组织职能、文化、硬件等）3.怎样认识企业文化的本质和作用？答：企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。它由三个部份组成：（1）企业精神；企业精神是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观，理想和信仰等。（2）制度文化；是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化二者联系起来，使企业文化制度化，规范化的行为准则。（3）物质文化；它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计，产品质量，厂容厂貌，员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。企业文化的功能主要体现在：企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用；对企业员工具有凝聚和激励作用；对员工行为具有约束和辐射作用。例３－1：开发新产品与改进现有产品之争1.你认为南机公司的宗旨是什么？请加以叙述。答：根据南机公司的性质，南机公司的宗旨应该是：用先进的技术和有力的服务为现代农业提供物质装备基础。2.如果你是顾问专家，会对袁先生提供怎样的建议？答：建议根据近几年增长的销售业绩，说明产品具有相应的市场潜力和需求，所以现有产品，应通过开拓市场渠道，完善服务并提高质量，降低成本，保持市场份额，提高占有率。应根据市场销售人员的反映，立刻深入对市场需求变化及趋势进行调查和预测，并用现有产品的利润来加大进行新产品的研发和技术装备，以适应市场变化，增强竞争优势。例４－1：某制药公司的目标管理1.这家制药公司的问题可能出在哪里？答：（1）目标管理在制定目标和考核指标时应充分听取不同部门的意见；（2）推行目标管理要统一思想与认识；（3）目标分解下达应发扬民主，使下层理解任务，并自己制定目标，上层应做好目标的平衡衔接协调关系；（4）目标实施中要加强对薄弱环节的监控，发现问题及时监督有关部门协调解决，相互谅解。2.为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降？答：在缺乏逐层民主设定目标并没有进行团队的目标协调的情况下，将目标与工资挂钩，一定会导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降。例４－2：某机床厂的目标管理实践1.在目标管理过程中应注意一些什么问题？答：首先，目标分解要注意以下几点：（1）.目标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现出由上到下越来越具体的特点；（2）.目标要突出重点，与企业总目标无关的其它工作不必列入各级分目标；（3）．要鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把目标分解工作由“要我做”变为“我要做”。企业职工的自我设计与参与是保证目标管理效益的重要一环；（4）．目标分解完毕，要进行严格的审批。明确责任，并承诺提供完成目标的条件，保证目标的严肃性。其次，在进行目标审批时，要详细分析目标的科学性与可操作性。其次目标控制应注意以下几点：（1）．充分发挥职工自我控制的能力必须将领导的充分信任与完善的自检制度相结合。保证企业具有进行自我控制的积极性与制度保障。（2）．建立目标控制中心，结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平衡。（3）．保证信息反馈渠道的畅通，以便及时发现问题，对目标作出必要的修正。（4）．创造良好的工作环境，保证企业在目标责任明确的前提下形成团结互助的工作氛围。再次，目标评定要注意以下几点：（1）．首先进行自我评定。评定的内容，包括目标执行 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、手段是否合适，条件变化情况，主观努力程度等。（2）．上级评定要全面，公正。对发现的问题要分析产生的原因，找出解决问题的方法，以便鼓励下级今后继续努力。（3）．目标评定与人事管理相结合。人事考核要以目标考核为基础，通过报酬、升迁等体现奖优罚劣。处罚是辅助措施，其目的是鼓舞士气，总结经验教训，为企业发展服务。（4）及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。2.目标管理有什么优缺点？答：概括起来目标管理主要有以下的优点：（1）．能有效地提高管理的效率；（2）．能有助于企业组织机构的改革；（3）．能有效地激励职工完成企业目标；（4）能实行有效的监督与控制，减少无效劳动。目标管理在应用中也有一定的局限性，主要表现在：（1）．目标制定较为困难；（2）目标制定与分解中的职工参与费时、费力；（3）目标成果的考核与奖惩难以完全一致；（4）企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。3.你认为实行目标管理时，培育科学严格的管理环境和制定自我管理的组织机制哪个更重要？答：制定自我管理的组织机制更为重要．①目标管理的性质决定了它是一种民主管理方式，从目标制定，目标实施到目标考核，都属于自我管理；②自我管理机制形成更有助于体现以人为本，从而激发员工的主动性，积极性和创造性；③自我管理为基础并进行严格的管理制定能够保持目标及考核的严肃性和公正性。例５－1：K集团的新行业进入战略1.K集团在进行战略转移时是怎样分析彩电市场的？答：彩电行业分析：总体供大于求，但产品品种需求分析发现大屏幕彩电吸引力大，未来前景广阔，主要是：○a收入提高导致生活质量提高；○b家庭彩电更新换代要求；○c家庭住宅面积扩大产生大屏幕彩电需求；○d新婚家庭需要；所以K集团在在彩电行业并不看好的总体趋势下，却发现和找到了市场的需求和产品的机会。2.Ｋ集团进军彩电市场面临哪些风险？答：①竞争风险：彩电市场放开，进入壁垒低，大量竞争者加入大屏彩电生产，使产业利润水平降低，市场占有率降低。②价格风险。因为竞争导致大屏幕彩电销售价格下降，导致收益下降。③替代产品风险（大屏电脑、笔记本会占有一部分市场份额）④经营风险。3.为什么说Ｋ集团进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用？答：①．Ｋ集团由通信向彩电发展，抓住品牌和销售这两者中相差和相关的环节，完成了在原有的市场和新的市场上推出新的系列产品，实现了战略扩张。②．K集团没有走自己建工厂的老路，而是采用了合资生产方式。经过调查分析，K集团选定香港某电子集团作为合作伙伴。这一合作，形成了双方扬长避短、优势互补的关系。4.Ｋ集团怎样在产品结构调整中实现了扬长避短？答：通过与香港某电子集团合作生产，K集团大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计划地市场推广”策略的推进过程中，其市场占有率节节上升。例５－2：把所有“鸡蛋”放在微波炉里1.格兰仕公司进行战略转移的依据是什么？答：①．新兴行业，曙光产品，在发达国家已经成熟，在我国曙光初现，前景好，潜力大。②人民收入提高，生活质量提高，工作生活节奏加快，对厨房卫生、对生活快捷和方便的需求。2.格兰仕公司是怎样成为微波炉大王的？答：①．关闭，卖掉原有服装生产线，把资源转移到微波炉；②．引入一流的设备，技术，把产品质量性能做好，做优，产业做大；③．专一化生产这一品种，做大、做强，做精。④．实行成本优先竞争战略，提高市场占有率，打败竞争对手。3.“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。这句话包含了怎样的管理思想？答：①专业化管理；②精细化、集权化；③规模化管理。例６－1：准确决策与盲目投资1.决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？答：决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案，对方案进行技术、经济、社会比较分析，用多种方法进行评价，从中选择一个最佳方案并组织实施，其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？答：本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是：两家决策目标不一。A公司经市场调研分析，确定切实可行的目标（中低档次卫生瓷）。B公司盲目追求潮流，不做市场分析，做出高档瓷面砖，巨额投资，导致亏损。3.科学决策需要注意哪些问题？答：科学决策需要注意：（1）.按决策程序办。（2）.把民主化引入决策，使决策方案更完善，实施更有主动性、积极性。（3）.市场调研、预测是确定决策目标，拟定方案的基础。例７－1：Ｘ媒体的组织结构1.Ｘ媒体的组织结构属于哪种形式？请画出组织结构图。答：Ｘ媒体属于直线（职能制）组织形式；其组织结构图形如下：2.对于日新月异、竞争激烈的网络行业，你认为Ｘ媒体的组织结构应如何调整，才能适应市场发展？答：“Ｘ媒体”的组织结构应该根据实际情况进行变革。（1）随着企业经营业务的扩大和发展战略的变化，直线（职能制）的缺点已经暴露出来；直线制组织缺乏专业化的管理分工，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。直线职能制职能组织无瑕顾及企业面临的重大问题，当设立管理委员会、完善协调制度措施不足以解决问题，组织结构改革倾向更多的分权。显然，这种组织结构应该改变。（2）矩阵制组织结构具有明显的优点：职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项目小组，具有双道命令系统。有利于部门之间的协作和配合，沟通情况，不增加人员，解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾，为企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织结构形式。适合临时作务多、规模不大、业务性较强的企业。因此，它最适应该企业目前的状况，成为“Ｘ媒体”组织结构的首选。新的“Ｘ媒体”组织结构图（矩阵制形式）如下：例７－2：巴恩斯医院1.巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的？答：院长外科主任、主任护士、护士监督员、护士长、护士。2.巴恩斯医院有人越权行事了吗？答：有，主任护士、外科主任越层指挥护士长。3.戴维斯博士能做些什么来改进现状？答：①订立制度，并要求大家遵守；②加强沟通。4.“巴恩斯医院的结构并没有问题，问题在于，戴安娜不是一个有效的监督者。”对此，你是否赞同？说出你的理由。答：赞同。①戴安娜是指挥链中的基层，无法监管；②监管者应定院长戴维斯，她要建立维护等级指挥链；③等级指挥链各个链节的管理者要认真执行。例８－1：A电气公司员工的绩效考评1.你认为自我评定的效果如何？应如何发挥自我评定的作用？答：自我评定只有在员工素质较高，责任心较强，但制度程序不易规范和明确的情况下，才能取得客观良好的效果。本案对王力来说，自我评定是一个较好的方式。应从以下二个方面来发挥自我评定的作用：①对素质高，责任心强，能力强的员工可推行以自我评定为主，辅以班组、部门来确定员工的考核等次。②加强引导，使员工能正确评价自己，以正向激励为主。2.如果你是张迪，会如何把握与王力的会面？答：①．鼓励、赞扬、激励他的成绩，因为王力的个性好胜、自尊心强。②．委婉的以希望的口吻指出他存在的不足（包括在销售协作配合方面，工作方式等）。3.张迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价她的这种做法？答：①对的，符合权变管理思想；②对少数能力强的关键性人才可以采用特殊方式来评价，以激励他，留住人才。③该企业的评价方式由部门经理自己确定，所以张迪完全可以对王力采用这种方法。例８－2：校办企业的困惑1.该校办企业问题的根本原因在哪些？答：第一，机制不顺：企业未真正按现有公司制运作：①未形成科学、有效的激励、约束、监管机制（例如总经理，副总都是委派，而非市场竞争选择）；②由于组成企业的单位，存在企业导致企、事业单位性质不一，企业内部员工身份复杂，福利待遇不一，必然引起矛盾、纠纷，导致士气下降。.第二，管理缺位：①企业内部人事管理不统一，关系不顺；②薪酬制度不合理，并未体现岗位重要性、风险性，主要是以年龄、资历、确定工资，导致不满、绩效下降，人事安排，培训部规范；③人事安排、培训不规范等。2.如何解决这些问题？答：首先，理顺机制，办成真正的企业。①经理由市场选择，实行年薪制，激励经理做强做大企业；②企业内员工身份统一化，打破界线，全员岗位聘任制，真正实行按劳分配、按贡献分配。其次，强化管理。①调整薪酬，实行岗位聘用制基础上的绩效工资制；②规范人事管理，健全人员招聘、培训、考核等制度；③根据企业的发展，制定有针对性的培训计划，提高员工技术、文化，业务素质；④加强企业文化建设，倡导积极健康又有特色的组织文化。例９－1：应管与不应管1．李校长的说法与做法对吗？答：我认为李校长的说法与做法是正确的，因为：①李校长的说法体现了分级管理，分工负责的组织管理原则；②李校长作为最高行政领导，应主要抓事关学校全局的重大决策和例外事项的管理，日常、具体的事务应由分管副职领导和各层领导去解决。2．试用领导权变理论解释李校长的领导风格。答：①领导权变理论要求从领导者、被领导者具体的环境（任务、组织性质、时间的紧迫度等）三个方面来选择合理的领导方式，以取得最佳的领导效果。从本案看，李校长本人能够选择民主，放任式的领导方式，取得了大多数领导成员和教师的认同；②从被领导者来说，学校工作人员主要是高学历的管理人员和教师，他们有知识，素质高，自我意识强，所以用民主、放任式的分权管理，能够发扬各层的主动性、积极性。例９－2：让班组做主1.孟教授讲的领导应发扬民主，让员工有群体决策权的说法对吗？如果对，这办法有什么好处？为什么老史的实践不成功？这次失败可以避免吗？怎样才能避免？答：孟教授讲的发扬民主，让员工有群体决策权的说法本身没错。因为员工有群体决策权，一方面能集思广益提高决策的正确性；另一方面，能提高员工实施决策的主动性、积极性。本案老史的实践不成功主要是忽略了被管理者和情景这二个关键因素，从被管理者来说，工厂车间的班组工人的素质、需求层次和成熟度相对于技术人员、管理人员来说比较低，所以对他们来说，只适宜在有关他们物质利益（工资、奖金、福利等）等方面征求意见。而与工作任务相关的事（如定额等）应采取任务式集中管理，有利于提高效率；从环境因素看，企业的性质决定了生产的连续性，分工协作的严密性，从而要求在生产任务方面实施统一高效的集中管理和决策。2.老史的做法算不算真正发扬民主？真正的民主管理应具备哪些条件？确定定额的问题该让班组决定吗？答：老史的做法不能算真正发扬民主，真正的民主应具备以下条件：①员工素质高，有能力，有抱负，自我管理意识强，能够具备讨论和解决决策问题的能力；②．决策问题的性质，特点和时间等方面适宜于民主讨论的问题；③．把民主讨论与集中决策有机结合起来；④班组可以讨论定额问题，但老史要提出要求（先进水平）和因势利导，并最后有集中决策权。3.事情到了这一地步，你说老史该怎样做才能收拾好这一残局？按班组的意见做会是什么后果？又会有什么影响？到底如何是好？答：老史应该：①重新如集班组组长开会，讲原则（先进定额水平）、讲要求并进行引导；②对员工讲清楚，先进定额与大家收入、待遇等是密切相关的关系；③对目前定额的不合理要加以分析说明，提高员工的认识水平。－－－－－－－－－－－－例10－1：索尼公司的内部招聘制度1、你认为本案例中的年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？这种现象对组织有什么样的不利影响？答：年轻员工所反映的情况在现实中肯定存在，例如很多企业组织机构的岗位设置及人员安排方面存在庸人在位、不求上进还挡别人的路之现象。这种现象对组织的不利影响表现在：①抑制企业的活力和创造性；②埋没了有志、有为、敢创新的年轻人才；③不利于思想沟通。2、一般而言，像本案例中的这位年轻人这样的员工在组织中会给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者要慎重处理的问题，如果是你，将如何处理？答：对特殊人才应有特殊管理方式，如参与机制、流动机制等，给他们实施才华的机会。3、你如何评价索尼公司的做法？如果所有的此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，会产生什么样的结果？答：索尼公司的做法是正确的，采取内部招聘而且不允许阻止部门领导阻止人员应聘，这样能使内部用人制度活起来，有利于适人适岗，最大发挥人的潜能。如果所有的此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，会产生越权；同时如果所有的此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，最多他只能解决个案，普遍问题无法解决，因为只有从制度、机制入手才是正确的应对之道。例10－2：A公司减时提薪的政策1.从老麦先生和小麦先生的不同管理方式你得到什么启发？答：①人是核心、关键。要“以人为本”的方式才能激励员工的干劲。②提高效率和效果是关键，而不是草率地通过增加时间来增长利润。③经营者应率先垂范，才能与员工同舟共济过难关。2.如果你是总裁，将怎么办？答：第一，在用人、决策、研发等方面改变经营方式；第二，围绕效率、效益进行建章立制；第三，抓市场、研发和人才开发，锻造核心竞争力；第四，其他（学生可自行发挥）例11－1：杨瑞的苦恼1.杨瑞所遇到的问题是她还是王经理造成的？答：杨瑞所遇到的问题是双方造成的：杨瑞刚出校门，想利用所学的知识来应用于企业，但她忘记了理想与实际的差距，尤其是家族企业，必须要有耐心、有步骤地渐进改革来逐步进行，不能操之过急；王经理关注技术而不重视管理，造成企业的管理不规范。2.在这个案例中最关键的问题是什么？答：这个案例中最关键的问题是杨瑞应该在深入调查基础上，拿出一整套系统的改革计划和分步实施方案，而杨瑞只提出问题、现象，没有系统的计划和实施步骤，所以难以得到王经理的支持。3.如果你是杨瑞，在不离开企业的情况下你将如何做？答：①深入调查，分析企业管理的问题及原因；②拿出整体改革计划，包括管理组织体制、人事任用、考核、培训、奖酬、 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 建立、指挥链和沟通渠道的完善等。4.如果你是王经理，你应该怎么做？答：①鼓励杨瑞的积极性，并要求她进一步调查拿出企业全套改革计划方案的实施意见；②王经理本人在抓技术研发、市场的同时，要加强对内部管理问题的关心和重视。例11－2：迪特公司的员工意见沟通制度1.迪特公司是怎样具体实施员工沟通制度的？答：从本案看，迪特公司主要员工协商、主管汇报、员工大会这三种方式来实施沟通的。试分析迪特公司的总体指导原则是什么？依据是什么?答：迪特公司的总体指导原则是：个人或机构一旦购买了迪特公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料和一些更详尽的管理资料。迪特公司制定总体指导原则的依据是：及时发现问题并应对解决；良好的沟通能够使得上下能相互理解并增强团结和目标一致性；良好的沟通能够取得领导和内部员工对公司的理解和支持提高生产率。例12－1：汤姆的目标与控制1.汤姆就任后制订的计划属于什么计划？答：①汤姆就任后制订的计划属于指令性计划。②制订的计划内容是成本控制计划。2.你认为导致汤姆控制失败的原因是什么？答：汤姆控制失败的原因在于：①计划制定缺乏调研基础，使目标与实际差距过大；②光有计划没有控制方法和措施；③各部门没有把控制目标与措施逐步分解落实到各岗位和个人。3.汤姆的控制 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 属于什么标准？答：汤姆的控制标准属于定量标准，因为他规定：在一年要把购买原材料的费用降低10%--15%；把用于支付工人超时间工作的费用从原来的11万美元减少到６万美元；把废料运输费用降低3%。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。4.汤姆制定的明年的目标能完成吗？为什么？答：未必能完成目标，因为如果他不改变上述原因，就不可能完成。例12－2：39滴焊料1.洛克菲勒所找到的关键控制点是什么？答：石油灌装包的的焊接用料成本。（作业操作的用料量）2.关键控制点的标准有哪些？答：关键控制点的标准有：①．根据某一环节的重要性；②．容易产生问题的环节；③．不易标准化、程序化、规范化，又容易因人的技术、态度、心理、经验、能力等差异而出现问题的环节。例13－1：丰田生产方式———全系统性生产产品质量体系1、丰田公司产品质量体系的最大特点是什么？答：丰田公司产品质量体系的最大特点一是全过程质量管理，用100%的优等品来要求高质量；二是全员参与，实行“三结合”即：是高层领导+转业干部+职工群众的三结合。2、丰田公司的管理经验可否为我国企业所用？为什么？答：丰田公司的管理经验能够为我国所用；因为反映了管理的自然属性，能够促进质量水平提高的先进方法，当然可以借鉴为我所用；尤其是全员参与质量管理，能够作为推行民主管理的一种重要方式来推进。篇二：管理学基础案例分析指导=/mkzzf/blog/item/56ac87086af61a1494ca6b39.html管理学基础第一章案例分析指导案例一：1、我比较同意海伦的观点。他们各人观点的不同之处在于对社会系统理论和权变理论的认识不同。2、课本上的问题可能问错了，海伦是比较主张权变理论的。因为所处的环境条件迫使我们要用权变的眼光来看待和处理问题，否则会被环境制约。3、汉克对激励理论的认识是从“经济人”的角度来看问题的。其实，对于一般的工人来说，汉克的说法还是有点道理的。物质激励是最重要的。但对于其他层面的人员可能物质激励不一定能起到效果，比如：高层管理者、具有强烈应战心理的人员等。汉克的观点属于泰罗的科学管理理论。案例二：1、我认为可能的反应是不屑一顾。因为会议的主题是技术问题。工程师们可能在当时可能还未认识到管理的重要性，还未知管理可以出效率。2、我认为不同之处是他后来完善了管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制。3、同意。管理学基础第二章案例分析指导案例一：1、美欧日跨国公司改革的三部曲可能在这些方面给中国的企业产生影响：产品与市场的紧密程度；产品的科技含量；企业机构合理性、科学性以及与市场的匹配性；经营战略与重心的调整；战略重组与企业制度的改革等。这些跨国公司都将长远战略放在中国，这样对中国企业产生威胁。中国企业必须在环境分析的基础上审时度势，在充分分析国际跨国公司经营战略与策略的前提下，制定有效的应对策略。2、应对全球化和信息化的经济发展浪潮，中国企业首先要分析自己在世界市场上的优势与劣势，扬长避短地挖掘自身的优势与潜力；做好市场细分与市场定位的工作，使自己在市场竞争中有差异化存在，这样才能经受住考验。案例二：1、没有一个企业的企业文化是完美的，这是我的看法。当然，海尔的企业文化已经当被当作一面旗帜来宣传，它的价值观和意识形态可能会在一短时期内对海尔产生较大的影响。但是，与时俱进和环境的变化会使人们的价值观发生变化，那时，海尔的文化也会有所变化。2、应该是的，因为它要作为全体海尔人的共识与行动准则。3、从企业文化的理论上来分析，只有深层文化才是最关键的最重要的。我觉得海尔的七层文化中，只有深层文化是最务实的。案例三：1、美菱创新的手段与方法，我可以提出的是：概念创新很重要。在时下国产冰箱市场竞争日趋激烈的情况下，从消费心理的角度来思考的话，概念的创新与操作对非专家购者的小费者来说，可能在一定时期内有新鲜性。当别的同类企业还为想出新概念时，你的新概念已经在市场上获得成功的话，就比其他企业走在前头了。管理学基础第三章案例分析指导案例一：1、从董事长角度来看，他提的五年发展目标也是在分析了公司的基本状况后提出来的。由于董事长对公司的生存目标另有想法，所以他提出的那些目标会存在一定的偏颇，很难说是合理或不合理。2、托马斯对公司发展目标的质疑也不是没有理由的。因为他觉得董事长对公司情况不是根本性的了解，也认为这样的五年发展目标可能还另有隐情。从托马斯的分析来看，有些目标太容易完成，而有些目标又太不容易完成；目标之间缺乏层次感且有相悖之处；一些目标缺乏的市场依据。目标设立中要注意的问题可以参见教材第四章第74页，目标设立中应该注意的问题。3、首先要理顺目标体系，使目标的结构科学化与合理化；其次要调整目标的内容，使目标与公司的资源相匹配；再次要确定关键目标，避免目标之间的相互矛盾。案例二：1、科宁公司的战略计划是公司最高层制定的一个新的战略计划，包括三部分内容；战术计划是科宁公司的一个次一级目标。2、中期计划：战略计划；短期计划：战术计划。案例三：1、就案例的内容来看，根据形势的变化，根据外部环境的变化，上海电表厂重新确立的经营方针与目标还是可行的。从它的产品构成与产值目标的确定中可以略见一番。2、盈亏平衡法是确定企业保本点的有效方法，通过盈亏平衡法，可以界定企业产品的结构的合理性以及确定不亏损的区域。这种方法既简便又可行。3、可以参考教材第54页开始的内容。管理学基础第四章案例分析指导案例一：1、从系统的角度来分析，应该是在集团公司确立目标之后，分公司再根据目标的要求进行任务分解，这是由目标的层次性所决定。分公司总经理在没有得到集团总裁下达的目标之前就拟订他的考核目标只能是作为他的腹稿，要等总裁目标下达后再与其腹稿协调，如果目标一致便可以执行。但是仅仅是分公司总经理拟订的考核目标，在没有与总公司目标匹配前就下达执行，除非下属不知情，不然即便执行了效果也很难预测。2、分公司的目标必须在总公司的战略目标指引下具体细化。总公司应提供企业发展方向的指南，提供需要分公司完成的利润指标，提供集团公司内各分公司之间的协作任务，等等。3、分公司总经理设置的这些目标的方法并非最佳。他的激情可见一番，但是激情过后目标执行的可行性他可能疏于考虑了，同时他也没有明白目标有一个层次与体系的特性。当然他的这些具体数量指标可能也是在他经过调查分析后提出的，问题是在他的这些数量指标并没有结合总公司的目标。换作是我，会在考虑目标的层次性与系统协调性的基础上，先对分公司的目标根据实际情况作一打算，再根据总公司下达的目标与之对比，如果分公司的设想符合总公司的目标要求，则分公司的目标既有可行性又有前瞻性。案例二：1、就案例所陈述的资料来看，这些目标的制定还是具有一定的科学性的，绩效考核的方法也是比较实用的。2、这个问题请大家根据你所熟悉的企业情况制定一个操作层面的目标管理考核标准。管理学基础第五章案例分析指导案例一：1、克雷斯克：在当时的环境情况下，由于零售减价商业模式对消费者的吸引力，它可以在短期内迅速发展。伍尔沃斯：由于没有正确地分析当时的竞争环境与公司自身的优势所在，在经营战略发生错误，由此埋下导火索。2、伍尔沃斯除了关闭其属下的分店之外，还有一种方法可以帮它改变局面，改革其经营模式与经营内容，不要经营自己非长处的领域。3、从案例所给出的资料来看，无法看出伍尔沃斯公司采用过“头脑风暴法”。公司在决策中可以采用“头脑风暴法”的方面主要是：请各路专家对公司的经营战略进行诊断时，公司董事长可以做为会议主席实施这种方法。案例二：这个案例应该放在第六章中去做。管理学基础第六章案例分析指导案例一：1、集体决策方法最大的优点是：协调沟通，集思广益，群策群力，有效沟通，互通有无。2、集体决策方法最大的缺陷是：耗时耗力，不易一致，针对性差。3、马骏持反对意见的主要原因分析：第一，集体决策需要有一种文化氛围，一旦这种文化分为消失以后，集体决策的结果就会变成无效决策方案，当王勃退休以后，高层管理者的决策风格可能会发生根本性的变化，此后的集体决策所需的文化氛围荡然无存，还能得出所希望的决策结果吗？第二，集体决策的成本费用较大，这会在不经意间给总成本等带来影响，最终影响营业额；第三，集体决策在某种程度上说，具有比较大的妥协性，因为要想一碗水端平，所以就不得不放弃一些利益，这对于收益会带来影响。4、可以先由管理高层做一个决策方案，再把这个方案下中层公示，对方案中需要讨论的不确定因素加以针对性地提问，减少讨论的盲目性，节省时间与精力，降低总成本。案例二：铱星公司的失败主要原因在于它在投入之前没有做到位的市场调查，仅凭自己对市场的认识与理解，将技术投入作赌资，且不清楚电信市场的竞争白日化和电信技术发展的速度与规模。电信市场的高科技程度一方面给企业进入市场提供了机会，另一方面也潜伏着很大的风险。因为技术的日新月异会使投入变得一文不值，铱星赌输了。铱星的技术选择失误导致其负债累累；市场定位失误导致其颗粒无收。而造成这些失败的根本原因是它的决策失误，将根本不可能的由一个经营者在全球统一负责经营的“妄想”付诸实施，其结果可想而知。电信市场会允许铱星这样做吗？案例三:1、佩吉的选择方案有两个：一个是留在原来的医药商店做药剂师，另一个是到他父亲的药店继承父业。2、建议佩吉继承父业。3、我觉得佩吉会留在原来的药店，因为她会得到升职的机会。4、是的。继承父业比较好，再别的地方在怎么做也是打工，而继承父业就不一样了。管理学基础第七章案例分析指导案例一：（1）人事部主任的解释应该是，出现的问题，不仅仅是培训不到位的问题，而是，本企业有了组织机构体系，但是对组织结构的岗位责则不明确，责权利关系不清，信息沟通不畅，厂长的解释也不完整，没有作宣传是一个问题，更主要的是厂里的层级管理制度没有形成。（2）有了组织结构图，还必须明确分工协作关系，这是组织结构的本质，确立责权利关系，这是组织结构的核心内容，而组织结构的出发点与依据是企业目标，只有这三点明确，才能保证有良好的组织结构。（3）一是首先要在全厂进行企业目标、宗旨的宣传，进一步明确组织结构中每一岗位的分工协作和责权利关系，二要建立合理的奖励和惩罚的激励机制，三是加强管理层级和同级间的协调沟通，建立全厂的信息管理系统。案例二：1、2、该公司的组织结构应该比较接近事业部制。优缺点可以根据事业部制的优缺点来分析。如果有改进的话，应该将新集团公司的职能分解到美国公司和国际公司，尤其是新产品开发，内销难道不需要新产品吗？至于进出口管理国际公司可能更需要。案例三：1、分权是肯定的，但分权的效果需要有约束。动力工业公司基本属于这种情况。但是干涉到子公司的工会工作似乎又有些不妥。2、从瓦斯克斯的角度来看，似乎没有得到真正的分权，一切都在总公司的掌控之中，连工会的相关事宜总公司也要过问，分权可能只是一种说法。3、总公司只要对所属的15个分公司指定上交的利润目标，每个分公司的战略方案就可以了，既然是事业部就要发挥事业部的积极作用，相对独立自主、自负赢亏就行了。这种案例的分析仁者见仁智者见智，看分析者站在哪个角度与立场来对集权与分权加以剖析；公司规模不同、经营范围不同、经营方式不同都会影响集权与分权的程度，更何况集权与分权也只是相对而言。管理学基础第八章案例分析指导案例一：1、新光集团的组织变革通过借用外力来进行，他们聘请的外面专家对组织结构的变革进行适合性诊断，由专家进行各层次人员的座谈，与管理层举行会议，反馈有关信息，并根据企业的实况选择矩阵制结构。2、矩阵制结构的优势请参阅教材147页。带来的问题主要有：矩阵制结构中人员的适应性问题、人员的胜任能力问题、多头领导影响工作协调性与效率的问题等。3、矩阵结构比较适合用于临时性的突击项目。案例二：1、矩阵结构的特点请参阅教材147页。矩阵结构比较适合项目管理的方式。2、项目小组人员在矩阵结构中与职能部门的关系属双重领导关系，即人员既要受项目的领导，又要受职能部门的领导。管理学基础第九章案例分析指导案例一：1、我选贝克为该公司的计划部门负责人。理由很简单，因为他的总分最高。2、我阿尔巴尼女士。因为她的总分次之，且女士的细致和执行计划的程度都具有相对优势。3、还需考虑的因素有：个性、气质、协调能力、灵活执行能力等。4、培训和发展建议：领导能力的培训、人际关系沟通能力的培训、独立判断能力的培训、有效执行能力的培训、团队理念的培训、决策能力的培训、突发事件处置能力的培训等。案例二：1、留住人才的举措因公司不同的状况而不同，不存在千篇一律的模式，即便在原理上相同，但由于实际工作的不同因素也会在相同的原理上形成不同的模式。公司一定要根据自己的实际情况来选聘和保留你认为对公司有用的人才。2、请同学们先把自己设置为你是所在单位的“人才”，然后再展开分析，谈一些切身体会。如果现在不是，那就请把自己作为“潜力股”来分析；如果你认为自己已经是人才，那么所在单位盖如何留住你？3、假如我是中层管理人员，我首先会设计一个非常宽松的团队氛围，在目标管理的基础上，充分相信员工的个人能力与自控能力，如果实施监控也是在一种非常轻松的气氛中实施，因为目标管理的精髓已经发挥作用，无需用大棒来实施管理。案例三：1、拥有管理技术的人员还必须对管理方法有所认识。因为管理方法的妥善运用会使管理技术发挥真正意义上的作用，达到管理目标。从某种角度看，有时管理方法比管理技术更为重要。王经理的遭遇就是这种情况的写照。2、“做部下的助理”真正的含义就是从确保部下工作的有效性来达到自己工作的有效性。管理学基础第十章案例分析指导案例一：篇三：管理学基础案例分析参考管理学基础导学案例分析第一章案例分析案例1：升任公司总裁后的思考郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他就任此职位的前一天晚上，他回忆起自己在该公司工作二十多年的情况。郭宁在大学里学的是工业管理专业，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配部门的助理监督。刚开始时他每天手忙脚乱，经过努力学习和监督长的帮助，最后胜任了此项工作。经过半年多的努力，他已有能力担任液压装配部的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。在他担任助理监督时，主要关心的是每天的作业管理，技术性很强。他担任装配部经理后，要求自己不仅要关心当天装配工作状况，还要作出此后数周乃至数月的规划，同时还要完成许多报告和参与很多很多会议，因而没有时间去从事技术工作。在他担任装配部经历后不久，就发现原有的装配工作手册应经过时，于是他花了整整一年时间去修订工作手册。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册页不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。几年后，他将工作手册交给助手，自己出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。在他担任装配部经理6年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动 申请 关于撤销行政处分的申请关于工程延期监理费的申请报告关于减免管理费的申请关于减租申请书的范文关于解除警告处分的申请 担任这一职务。在同时另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任着一职务的能力，但由于此职务工作的复杂性，仍给刚到任的他带来不少麻烦。经过努力，他逐渐适应了新职位，并获取了很好的成绩。之后，他又被提升为负责生产工作的副总裁，这一职位通常是有该公司资历最深、辈分最高的副总裁担任的。现在，郭宁又被提升为公司的总裁。他知道，一个当上公司最高主管的人应该相信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白尚未达到这样的水平。想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担忧。问题：1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2、3、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？案例分析要点：因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场??），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。案例2：工厂经理比尔德工作比尔．威廉森是一家小型器械装备厂的经理。每天，比尔到达岗位时都随身带着一份列示他当天要处理的各种事务的清单。清单上的有些项目总是（a）总部的上级电话通知他亟须处理的，另外一些是他自己在现场巡视中发现的或者他的下属报告的不正常的情况。这一天，比尔与往常一样带着他的清单来到办公室，他做的第一件事是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。他的工厂每天24小时连续工作，每班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告，说明这个班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告后，（bf）比尔通常要同他的几位主要下属人员一个早会，会上他们要决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么解决措施。（c）比尔在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。（gh）他们中有些事供应商或潜在供应商销售代表，有些则是工厂的客户。此外，他有时也有一些来自地方、州和联邦政府机构的人员。（d）总部的只能管理人员和比尔的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者以及他自己的下属人员参观的时候，比尔常常会发现一些问题，他会将这些问题列入处理事项的清单中。比尔的待处理事项的清单好像永远没有完结。比尔发现，（ej）自己根本无暇顾及长期计划工作，而这些工作是他改进工厂的长期生产效率所必须要做的。他似乎（i）总是在处理某种危机，却不知道哪里出了问题。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？问题：1、试从管理职能的角度分析比尔的工作。2、试运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成表1—2的各项内容。表1—2比尔的工作案例分析要点：由于事物缠身，比尔每天的工作是监督、检查、控制和沟通（可用材料说明），从本案看比尔在计划、激励、组织等方面做的还比较欠缺。运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成表1-2的各项内容。表1-2比尔的工作第二章案例分析案例1：管理理论真能解决实际问题吗海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。海伦和乔负责产品销售，汉克和萨利负责生产。他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理培训班学习。他们在培训班里主要学习了权变理论、社会系统理论和一些有关职工激励方面的内容。他们对所学的理论各有不同的看法，现正展开激烈的争论。乔首先说：“我认为系统管理理论对于像我们这样的公司是很有用的。例如，生产工人偷工减料或做手脚、原材料价格上涨等，都会影响我们的产品销售。系统理论中讲的环境影响与我们的情况很相似。我的意思是，在目前这种经济环境中一个公司会受到环境的极大影响。在油价暴涨期间我们还能控制自己的公司，现在呢？我们在销售方面前进一步，都要经过艰苦的战斗。这方面的艰苦你们大概都深有感触吧？”萨利插话说：“你的意思我已经了解了。我们的确有过艰苦的时期，但是我不认为这与系统管理理论之间有什么必然的联系，我们曾在这种经济系统中受到过伤害。当然，你可以认为这与系统理论是一致的。但是我并不认为我们就有采用系统管理理论的必要。我的意思是，如果每个东西都是一个系统，而所有的系统都能对某一个系统产生影响的话，我们又怎么能预见到这些影响所带来的后果呢？所以，我认为权变理论更适用于我们。如果你说事物都是相互依存的话，系统理论又能帮我们什么忙呢？”海伦对他们这样的讨论表示了不同的看法。她说：“对系统管理理论我还没有很好地考虑。但是，我认为权变理论对我们是很有用的。虽然我们以前也经常采用权变理论，但是我没有认识到自己是在运用权变理论。例如，我经常听到一些家庭主妇顾客讨论关于孩子如何度过周末之类的问题，从他们的谈话中我就知道她们太采购什么东西了。顾客不希望“逼”他们去买他们不需要的东西。我认为，如果我们花上一两个小时与他们自由交谈的话，那肯定会扩大我们的销售量。但是，我也碰到过一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推销产品，要我替他们在购货中做主。这些人也经常到我这里来走走，但是不是闲谈，而是做生意。因此，你们可以看到，我每天都在运用权变理论来对付不同的顾客。为了适应形势，我经常都在改变销售方式和风格，许多销售人员都是这样做的。”汉克显得有些激动地插话说：“我不懂这些被大肆宣传的理论是什么东西。但是，关于系统管理理论和权变理论问题，我同意萨利的观点。教授们都把自己的理论吹得天花乱坠，他们的理论听起来很好，但是却无助于我们的管理实际。对于培训班上讲的激动要素问题我也不同意。我认为泰罗在很久以前就对激励问题有了正确的论述。要激励工人，就是要根据他们所作的工作付给他们报酬。如果工人什么也没做，就用不着付任何报酬。你们和我一样清楚，人们只是为钱工作，钱就是最好的激励。”问题：1、你同意哪个人的意见？他们的观点有什么不同？2、如果你是海伦，你如何使汉克信服权变理论？3、你认为汉克关于激励问题的看法怎样？他的观点属于哪一种管理理论的观点？案例分析要点1．本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉，、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。而汗克则是从事基层生产管理工作的，因而更多的关心激励问题，由于管理对象是第一线的工人，因此许克更赞成X理论观点，即认为工人只为金钱而工作，管理方式上采取奖勤罚懒。2．要说服别人信服系统理论，主要应从系统的特性，即整体性、相关性、层次性、动态性、环境适应性等并结合企业情况来说明。例如：生产过程包括工序、工艺、质量、设备、人员、时间、库存、成本等方面的问题，这些问题都是相互联系的，同时与企业其他部分如营销、计划、财务、考勤、设计开发部都存在着相互关系，所以应以全局优化的系统观点来从事管理工作。案例2：文化到位找到感觉四川化成银华集团有限责任公司（以下简称银华公司）坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设，二者互为促进，企业保持连续八年盈利，去年又创利润1680万元，居省纺织行业第二位，保持了省优秀企业、省文明单位的称号。（一）认识到位随着经济体制改革的逐步变化，银华公司这个棉纺织企业同我国大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现了严重困难，问题的根源是什么？出路何在？银华公司调查分析后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职业心态的变化，使得计划经济时代形成的理念、制度、方法已成为企业发展的桎梏，必须改革，把创建先进的企业文化引入经营管理。高度的重视带来自觉地行动。20世纪90年代至今，银华公司把企业文化建设摆在头等位置。公司董事长、党委书记、总经理胥明东说：“在新的世纪，拥有文化优势，也就拥有竞争优势。”全公司各部门高度一致，“一把手”抓“两手”，“两手”都要硬。（二）机制到位银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善。首先，建立考核机制。结合企业实际，银华公司出台了15项 实施细则 工程地质勘察监理实施细则公司办公室6S管理实施细则国家GSP实施细则房屋建筑工程监理实施细则大体积混凝土实施细则 ，并实行量化考核。其次，建立民主管理监督机制。银华公司把企业的产量、质量、成本、利润、发展规划等重大情况定期公布，并经过摸索形成公司、分厂、轮班三级公开制度，员工对应知的事情了如指掌。再次，完善分配制度，各个岗位的工作全部量化，员工对照公开栏公布的个人奖励、产品产量和质量等情况就能算出自己本月的收入。最后，建立人才选拔机制。银华公司坚持实施是个人才培养“工程”，仅“九五”期间就造就人才560人。在选拔使用上，坚持德才兼备的原则，面向市场择优录用，同时实行公推公选制度。（三）银华公司认为，企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在员工中得到体现，培育的途径是教育。员工日常行为是企业文化的具体体现。银华公司注重对其进行引导和规范。首先，要求各级党组织和管理人员掌握各自负责的情况，准确把握企业总体情况和员工具体情况。其次，以先进典型引导群体行为。公司建立劳模培养制度，每年评选百名劳模。公司还常年开展“巾帼建功”、“百千万无暇”、“操作明星”等竞赛。抓住学习不放松。公司按照学习型组织的要求改造企业。坚持政治学习，每月两次。公司年年都有职工培训规划，月、季有落实，“操作技术培训”、“成本核算培训”等贯穿全年始终，形成多样，特色鲜明。（四）投入到位银华公司总经理认为，企业文化建设之所以叫做一把手工程，是因为他同经济工作一样，投入是关键，没有投入就没有产出。投入包括人、财、物的投入。公司虽然近几年大幅度精简非生产人员，但政工钱的力量不仅没有削弱，反而得到了加强。公司有从事文化建设的职能部门和人员，分厂有专职总支、支部副书记、分工会主席、政工干事，各司其职、各负其责，党政工团齐抓共管。银华公司始终坚持按比例投入企业文化建设。仅“九五”期间，公司就投资450万元，先后实施“厂门形象工程”、“生产区绿化工程”、“生活区亮化美化工程”“锅炉脱硫除尘工程”等项目。厂大门内外宽敞整洁、气势宏伟，蓝底白字的企业精神、质量方针、质量承诺牌醒目矗立，宣传橱窗色彩艳丽，几十块阅览栏放置着最新的报纸供人阅读，黑板报写着各班员工奖惩及当月的生产量和质量数据。入夜，生活区、职工活动中心、图书阅览室霓虹灯闪烁，一片通明，形成了独具银华特色的企业文化氛围。问题：1、银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？2、银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？3、怎样认识企业文化的本质和作用？案例分析要点：1.银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？答：①市场变化②市场竞争，企业生存空间③职工心态变化④原有理念制度、文化的不足上述四个方面的变化要求银华公司创造新的理念价值观和作为方式2.银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？答：①机制转变（考核、管理、人才提拔、分配）促成新的行为方式②抓教育（树榜样、抓学习）新的理念提升③重视投入（人财物、组织职能、文化、硬件等）3.怎样认识企业文化的本质和作用？答：企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化