银监会“流程银行建设”培训资料!!

“流程银行建设”培训 参考资料 2010 年 6 月 银监会 培训中心 编辑 目 录 1 流程银行的基本理论 .........................................................................................................................1 1.1 概述 .....................................................................................................................................1 1.1.1 国外银行业银行再造及其发展..................................................................................1 1.1.2 国内银行流程银行建设背景 .....................................................................................1 1.2 流程银行的理论基础 .........................................................................................................2 1.2.1 流程和商业银行流程的内涵 .....................................................................................2 1.2.2 流程再造、银行再造和流程银行..............................................................................2 1.2.3 流程银行与部门银行的主要差别..............................................................................3 2 国外流程银行建设的实践 .................................................................................................................6 2.1 花旗集团流程银行探索与实践 .........................................................................................6 2.1.1 花旗集团以客户为中心的事业部制整合..................................................................6 2.1.2 花旗银行强化零售银行业务战略的业务整合..........................................................7 2.2 荷兰银行集团流程银行探索与实践..................................................................................8 2.2.1 突出业务流程再造的荷兰银行战略事业部制改革..................................................8 2.2.2 强化中间市场业务战略的荷兰银行组织架构整合................................................10 2.3 苏格兰皇家银行集团流程银行探索与实践....................................错误！未定义书签。 2.3.1 苏格兰皇家银行集团的管理与组织变革................................错误！未定义书签。 2.3.2 苏格兰皇家银行集团的中央集中化营运................................错误！未定义书签。 2.3.3 苏格兰皇家银行集团的预算财务管理....................................错误！未定义书签。 2.4 国外先进商业银行流程银行探索与实践的启示............................................................11 2.4.1 良好的公司治理是流程银行建设的前提条件........................................................11 2.4.2 以客户为中心的战略重构 .......................................................................................12 2.4.3 事业部制成为主流的组织架构模式........................................................................13 2.4.4 中央化集中营运处理 ...............................................................................................14 2.4.5 独立的全面风险管理体制 .......................................................................................14 2.4.6 强有力的价值导向型预算财务管理........................................................................15 2.4.7 强大的IT技术支持....................................................................................................16 2.4.8 科学、合理的人力资源政策与实践........................................................................17 3 国内商业银行流程银行探索与实践 ...............................................................................................19 3.1 民生银行流程银行建设实践 ...........................................................................................19 3.1.1 强化公司治理 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 建设 ...........................................................................................19 3.1.2 事业部改革 ...............................................................................................................20 I 3.2.3 IT系统再造................................................................................................................21 3.3 吉林银行流程银行建设实践 ...........................................................................................21 4 流程银行建设原则与框架 ...............................................................................................................23 4.1 流程银行建设原则 ...........................................................................................................23 4.1.1 效率优先原则 ...........................................................................................................23 4.1.2 系统化原则 ...............................................................................................................24 4.1.3 集成化原则 ...............................................................................................................24 4.1.4 自上而下与自下而上相结合原则............................................................................24 4.2 流程银行建设框架 ...........................................................................................................25 4.2.1 战略规划 ...................................................................................................................25 4.2.2 公司治理 ...................................................................................................................28 4.2.3 组织架构 ...................................................................................................................28 4.2.4 流程优化 ...................................................................................................................31 4.2.5 人力资源 ...................................................................................................................33 4.2.6 信息技术重建 ...........................................................................................................35 II 1 流程银行的基本理论 研究关于流程银行的基本理论及其变迁将有助于我们更为准确地理解流程银行的概念， 为流程银行建设提供理论依据与指导。 1.1 概述 1.1.1 国外银行业银行再造及其发展 20 世纪 80 年代中后期，美欧等发达国家商业银行在业务流程再造理论的指导下掀起银 行再造（bank reengineering）浪潮，以期实现价值最大化并提升核心竞争力。银行再造产 生的主要原因有 3 个方面：一是激烈的市场竞争。二是信息技术的发展。三是市场需求的变 化。 从 80 年代后期开始，为改善效率，美国银行业率先进行银行再造。这次银行再造，基 本上都以客户为中心来建立业务体系，并确立了扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织架 构，且事业部制成为主流组织架构模式。再造后的银行绩效得到了显著改善，平均权益收益 率从 14%增至 20%，实现了机构扁平化并重塑了聚焦客户的企业文化。在美国银行业再造 的影响下，其它国家的银行也开始进行再造。到 90 年代中期，世界排名前 100 家的许多欧 洲银行都开展了再造活动。 1.1.2 国内银行流程银行建设背景 回顾我国银行业的改革发展历程，大致可以分为 3 个主要阶段： 1）国家专业银行向商业银行转变阶段（1993-2000） 1993 年国务院发布《关于金融体制改革的决定》，1995 年，全国人大发布《中华人民 共和国人民银行法》和《中华人民共和国商业银行法》。在 1997 年亚洲金融危机的冲击和 影响下，我国逐步确立了分业经营的金融格局。 2）向现代商业银行转变的阶段（2001-2005） 从 2001 年开始，为了加快推进国有独资商业银行改革，国家通过注资和财务重组等措 施完成了中国工商银行、中国银行和中国建设银行的股份制改造。 3）向流程银行转变的探索阶段（2005 年至今） 从 2005 年开始，在银监会的引导下，我国银行业开始探索流程银行建设，以客户为中 1 心重塑组织架构，以提升效率、效益和加强风险控制能力。 1.2 流程银行的理论基础 1.2.1 流程和商业银行流程的内涵 按照流程与企业价值创造的关系，流程可以分为价值创造流程和支持流程。其中，价值 创造流程是指为企业客户和经营创造收益的流程；支持流程是指支持企业日常运作、生产和 服务交付的流程，主要包括财务与统计、法律服务、人力资源管理、公共关系和其他行政服 务等。价值创造流程是企业运营最重要的流程，大多数企业员工参与这些流程，并通过这些 流程生产产品或提供服务，为投资者和其他利益相关者提供实际的经济利益。 商业银行的流程是为客户或市场提供高质量产品和服务而实施的一系列相互联系的活 动总和。按照在提供高质量产品和服务中发挥的作用不同，商业银行流程可以分为下列四种： （1）业务流程，是指高效地为客户提供高质量产品和服务并能直接产生价值的流程， 主要包括公司及投资银行业务和零售银行业务两大类，其中公司及投资银行业务按照服务类 型又可以分为大型公司、中小企业和金融市场业务。 （2）管理流程，是指为业务活动确定目标和实施控制的流程，主要包括预算财务、风 险管理和法律合规等流程。 （3）支持保障流程，是指为业务流程和管理流程的实现提供支持保障作用的流程，主 要包括营运、信息技术、人力资源和行政办公等流程。 （4）监督评价流程，是指对业务、管理和支持保障流程进行监督和评价的流程，主要 包括审计和监察流程。 上述 4 种流程只有业务流程是直接面对客户并产生价值的流程，是企业收益的源泉， 管理流程、支持保障流程和监督评价流程均直接或间接地服务于业务流程。 1.2.2 流程再造、银行再造和流程银行 在信息技术和全球化的冲击和影响下，企业的内外部经营环境充满不确定性，不考虑市 场需求及其变化，而追求向客户推销产品的生产导向型或销售导向型经营模式日益阻碍企业 的进一步发展。因此，从 90 年代开始，业务流程再造（Business Process Reengineering， BPR）应运而生，并极大地促进了企业管理理论和实践的发展。 银行再造是业务流程再造理论在商业银行领域的实践。与工商企业相比，商业银行的成 2 本构成最显著的特征在于共同成本及其分摊的复杂性。因此，银行再造不仅是优化某一具体 任务的效率，而是通过流程优化在整个银行范围内实现业务的显著改善。 从美国等西方发达国家 80 年代至 90 年中后期银行再造的实践来看，银行再造的内涵 主要包括下列 3 个方面：（1）实现从职能管理向业务流程管理的转变，风险管理、预算财务、 营运和信息技术等均服务于业务流程；（2）以客户为中心来重塑组织架构，包括扁平化、专 业化、垂直化和推行事业部制，以更有效地适应市场需求的变化；（3）注重整体流程优化， 强调在分析每个流程在价值创造中地位的基础上，从整体上 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 企业的各项活动，实现业绩 的显著改善。 因此，流程银行是指通过流程再造后具有可持续竞争力的现代商业银行，并主要具有下 列 4 个方面的特征：（1）垂直化、扁平化的组织架构：以客户为中心确立扁平化、集中化、 垂直化、专业化的组织体系，事业部制成为主流模式；前中后台相互分离、相互制约；营运 集中化，特别是合并或组建若干操作、处理中心；（2）标准化、工序化的业务流程：流程工 序化、标准化，各岗位均建有标准作业程序；（3）规范化、科学化的人力资源管理机制：职 责分工明确，无论是在组织层面还是员工个体层面，均建立严格、明确的问责制和科学、合 理的绩效考核体系；（4）市场化、客户化的文化理念：以市场为导向，以客户为中心，做到 相关方利益的协调平衡。 1.2.3 流程银行与部门银行的主要差别 我国商业银行普遍采用直线职能制，具有典型“部门银行”特征，主要表现在 6 个方 面：（1）按照业务（主要是贷款）或产品设置管理部门；（2）以“块块”管理为主，分行成 为独立的利益主体，无形中弱化了总行的一级法人地位；（3）总分行内部机构设置行政化倾 向严重，管理部门所占比例过大；（4）部门之间职责不明确，出现职责重叠、交叉或缺位等 现象；（6）按照行政区域设置分支机构，无法实现资源有效配置。 流程再造后形成的流程银行与传统的部门银行在下列 5 个主要方面存在显著差异： 1）经营理念不同 部门银行的经营理念主要是部门利益至上原则，主要表现在：（1）不注重市场需求及 其发展变化；（2）部门缺乏开拓进取和在市场竞争中求发展的动力和压力；（3）金融创新不 足，过多地关注金融产品或服务的制造而不是是否适应客户多样化的需求。 流程银行的经营理念充分体现以客户为中心的原则，其核心是如何在信息技术的基础 上，更有效地向客户提供高质量的金融产品和服务，满足其“个性化”的金融需求。这必然 3 要求在流程划分及其相互关系、部门设置和管理幅度等方面做出相应调整。 2）业务驱动方式不同 部门银行下业务组织和部门设置是按照地区/区域驱动的。分行成为经营管理的主体， 并呈现出典型的“块块”分割局面，业务开展主要是靠行政手段推动，且官僚化倾向较为严 重。 流程银行下业务组织和部门设置是按业务系统驱动的。业务系统通常是按照客户类型划 分且具有综合化趋势。按业务系统驱动在形式上主要表现为：（1）以专业化为基础的业务垂 直化管理；（2）总行不但是管理中心，也是经营中心，总行业务部门得到极大强化，分行的 经营管理角色大为弱化。 3）流程间相互关系和差异程度不同 部门银行下业务流程是分割和无差异的。主要表现在：（1）因为按照业务或产品设置 部门，如国际业务部、结算业务部和资金业务部，部门银行存在将完整的业务或管理流程分 割化的现象，特别是在向跨区域或跨行业客户提供一揽子金融服务时，业务管理部门之间甚 至内部以及分行之间存在内部竞争的现象。这种按照业务或产品设置部门及其职责的现状在 很大程度上不利于向客户提供更高的综合性服务；（2）按照部门确定流程运作导致业务和管 理、不同业务之间割裂现象时有发生，如业务发展与风险控制、公司银行业务和零售银行业 务及其内部不同次级业务单元等；（3）在部门银行框架下，流程基本上是无差异的，主要表 现在流程没有按照客户类别/市场细分进行组合。例如，向不同规模公司银行客户提供金融 服务时均采用相同或基本相同的业务流程；没有区别零售银行客户中的高、中、低端客户， 并在服务方式和服务内容等方面具有差异性。 流程银行下业务流程及其相互关系是清晰完整的，并且具有差异性。主要表现在：（1） 流程银行以满足客户需求为出发点和归宿，将流程按照前中后台分离的原则分为业务流程、 管理流程、支持保障流程和监督评价流程，其中管理流程和支持保障流程是为业务流程服务 的。这就凸现了业务部门在全行部门中的核心地位，有效地避免管理机构非经营化的行政性 取向，提高了资源的配置效率；（2）流程具有差异性。客户类型决定客户金融服务需求的差 异性，并直接反映为流程的差异性。例如，私人银行业务主要向高端个人客户提供资产管理 和信托等综合性金融服务。 4）组织架构不同 部门银行组织架构的内在特征是行政化，主要表现在：（1）金字塔形的多级行政官僚 体制。管理层级过多和信息传递链条过长导致风险上移和利益下移，账外账或小金库现象时 4 有发生；（2）部门利益至上，强调局部利益和本位主义，全行业务发展缺乏整体协调；（3） 部门职责重叠、交叉和缺位现象较为明显。 流程银行组织架构的内在特征是按照客户导向设置部门并确定相应的职责，主要表现 在：（1）事业部制成为主流的组织架构模式，并在此基础上衍生出矩阵式和混合模式组织架 构；（2）机构扁平化，增加管理服务并相应地缩减管理层级；（3）总行定位和部门职责明晰， 前中后台部门相互制约、相互分离。 5）企业文化不同 部门银行企业文化的核心特征是科层文化，强调部门利益和下级对上级的权威服从，这 导致员工工作效率低下，墨守成规，缺乏创新与变革意识和氛围。此外，对局部利益的关注 导致部门之间是封闭的，缺乏跨部门的密切交流和深层次合作。 流程银行企业文化的核心特征是为客户服务的理念，强调向外部客户有效地提供高质量 的产品和服务，以及管理流程和支持保障流程为业务流程（内部客户）服务。这必然要求在 全行淡化科层官僚制度，强调合作与协调，并鼓励变革和创新。 5 2 国外流程银行建设的实践 2.1 花旗集团流程银行探索与实践 2.1.1 花旗集团以客户为中心的事业部制整合 在 1997年收购所罗门兄弟公司后，1998年 10月旅行者集团与花旗公司组成花旗集团， 成为涵盖商业银行、证券和保险的金融控股公司。整合之前的花旗集团在组织架构上更多是 按照产品/业务构建集团架构，各业务集团之间交叉销售和范围经济优势不明显。因此，从 1998 年 10 月到 2002 年，花旗集团强调以客户为导向和突出零售发展战略，逐步形成客户 驱动的事业部组织架构模式（见图 1）。 整合后的花旗集团按照客户类型分为 4 大业务集团、1 个国际事业部和 9 大核心产品。 其中，全球消费者集团（CCG）包括信用卡、消费者金融和零售金融业务，后者主要包括 零售银行分行、中小企业贸易银行、投资服务、退休金服务、房地产借款、个人借款和销售 融资；全球公司和投资银行集团（CIB）业务分为两大类，分别是资本市场和金融业务和交 易服务，前者包括投资银行、债券与权益市场和客户贷款，后者包括现金管理、贸易服务、 托管和基金服务、清算服务和代理/信托服务。国际事业部负责管理按照地域划分的北美地 区之外的业务运作，共计日本、西欧和亚太等 5 个事业部。此外，墨西哥和北美事业部有花 旗集团总部直接管理。 6 图 1 花旗集团组织架构 在实行事业部分权管理的同时，花旗集团总部非常精简，主要负责战略规划、风险战略 和政策、高层管理人员提名与薪酬以及各事业部之间的协调，风险管理和财务等职能分散到 各事业部。 在营运集中处理方面，花旗集团将部分操作性强的业务集中在全球若干区域处理中心， 并通过中心化实现四个集中：专业人员集中、技术设备集中、业务操作集中和业务管理集中。 在报告路线上，区域处理中心负责人向区域首席运营官直接报告，而区域首席运营官则遵循 双线报告制向集团首席营运官和区域首席执行官分别报告。区域处理中心主要集中提供托管 处理、贸易服务、现金管理、证券结算、支付业务、流程管理、技术支持等后台支持。 2.1.2 花旗银行强化零售银行业务战略的业务整合 花旗银行是花旗集团商业银行业务的主体。在 2002 年以前，花旗银行从事公司银行业 务和零售银行业务。但是，公司银行业务和零售银行业务在风险管理、信息技术和服务手段 等方面具有显著的差别。例如，在风险管理方面，零售银行业务更多依赖标准化和打分制的 操作流程（如个人信用评分模型），避免借助 IT 技术进行风险审批和管理；公司银行业务尤 其是大型公司（major corporate）更加注重综合性和个性化的金融服务，并需要按照新巴塞 尔资本 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 规定的高级计量法分配资本。因此，公司银行业务和零售银行业务应当实行必要 的分离。 7 2002 年，花旗银行开始实行强调零售业务的业务整合。整合后的花旗银行只负责零售 银行业务，而将公司银行业务剥离并与所罗门美邦的投资银行业务合并成立全球公司和投资 银行集团。零售业务的客户类型和金融需求等特点决定花旗银行零售业务在实行前、中、后 台分离的同时，更加强调按照产品划分（见图 2）。 图 2 花旗银行零售银行业务组织架构 业务部门按照产品分为资产类、负债类、抵押贷款类和信用卡产品，并分别由不同的分 部或次级业务单元进行营销和服务；在中台部门设置上，花旗银行分别设置市场部、风险管 理、财务管理和人力资源等职能部门，从而较为彻底地贯彻事业部分权管理的理念，其中市 场部负责战略规划和对外公共关系等职责；后台部门实行集中管理，主要包括操作中心和技 术支持等部门，从而能显著地节约成本。 2.2 荷兰银行集团流程银行探索与实践 2.2.1 突出业务流程再造的荷兰银行战略事业部制改革 2000 年，荷兰银行开始根据业务发展战略和全球化竞争的需要对组织架构和业务流程 进行整合，实行战略业务单元组织（Strategy Business Unit，SBU）管理模式（见图 3）。 8 图 3 2000 年整合后的荷兰银行集团组织架构 批发客户战略业务单元（WCS）主要向大型公司、金融机构和公共部门提供全方位的 金融服务。基于对同一类客户统一管理的原则，WCS 进一步按照客户类型和产品分别划分 为 5 个产品业务单元（Business Unit，BU）和 5 个客户 BU。5 个产品 BU 分别是全球金融 市场业务、私人银行投资业务、股票经纪业务、公司融资和营运资金管理；5 个客户 BU 分 别是 4 个行业 BU 和 1 个国家 BU，其中 4 个行业 BU 包括：（1）金融机构和公共部门；（2） 通讯、媒体和技术；（3）消费产业；（4）能源、化工和医疗。国家 BU 负责指导分支机构为 跨国公司提供本土化服务。在业务管理上，WCS 以客户为主，以产品管理为辅，5 个产品 BU 分别负责开发产品并维护。此外，WCS 将财务管理、人力资源和法律合规等中后台管 理职能集中化。 零售客户战略业务单元（C&CC）则按照区域划分为 4 个 BU，并赋予其业务发展的全 面责任，而 C&CC 只负责宏观管理和协调。每一个区域 BU 都是独立的业务单元，并拥有 财务管理、人力资源、风险管理和 IT 等职责。区域 BU 下设分行，作为主要的营销窗口。 高端客户与资产管理战略业务单元（PCAM）主要向高端客户提供全方位的金融服务， 其中私人银行 BU 分别按照客户类型和地域分为不同的次级 BU。例如，按照客户类型划分， 5 个私人银行 BU 分别是企业家和业主、专业人士、高级管理者、空中飞人和超过 250 万欧 元投资资产的富裕个人。资产管理 BU 分别设置资产管理和信托管理两个 BU 和财务、运营、 9 信托业务开发等三个辅助部门。 为了实现集约化经营和保证集团战略的一致性，荷兰银行集团总部设立公司管理中心 （Corporate Centre），为 3 个 SBU 提供协调和共享服务。公司管理中心的主要职能有 3 个： （1）公司治理，负责协调利益相关者的关系，在集团范围内贯彻董事会政策和协调 SBU 的 关系；（2）政策和标准制定，负责制定各 SBU 和 BU 的各项管理和业务指标参数，确定标 准化、统一化的制度和程序；（3）提供共享服务，负责向各 SBU 和 BU 提供各种共享服务， 主要包括财务管理、审计、风险管理、人力资源管理、法律合规以及经济研究与预测等。此 外，荷兰银行集团还将一些特定职能如数据处理实行外包处理。 在采用以客户为中心的 SBU 组织架构后，从 2002 年至 2006 年，荷兰银行控股的每股 收益和市场价值分别由 1.39 欧元和 255 欧元增至 2.50 欧元和 459 亿欧元，可归属于母公 司股东的权益则从 111 亿欧元增至 236 亿欧元。 2.2.2 强化中间市场业务战略的荷兰银行组织架构整合 为了更好地获得核心竞争优势，荷兰银行集团将发展战略定位于向中间市场客户（“甜 饼罐”客户）提供高质量和创新性的产品和服务（见图 4）。 中间市场客户包括两个部分：（1）中间市场的消费者，主要是富裕个人和大多数私人 银行客户，前者通过区域 BU 提供个性化服务，后者通过私人银行 BU 提供资产管理和信托 服务；（2）中间市场的工商企业，主要是介于跨国公司和小型企业之间的大中型企业。中间 市场客户通常需要广泛且具有竞争力的产品组合、国际化网络服务、有效的交付和本土银行 关系。 产品创新 甜饼罐 零售渠 道支持 产品创新 甜饼罐 零售渠 道支持 高端私人 客户 跨国公司 私人客户/ 富裕客户 中间市场 / 金融机构 小企业个 人 消费者 企 业 图 4 荷兰银行集团的客户细分策略 10 为了实现强化中间市场主导者的发展战略，从 2006 年 1 月，荷兰银行集团对现有的组 织架构进行整合，使得能够在集团范围内更大程度上实现专长和操作管理共享（见图 5）。 整合后的 SBU 模式由 5 部分组成：（1）7 个客户，分别是荷兰、欧洲、北美、拉美和 亚洲等 5 个区域 BU 和 2 个全球 BU-私人客户和全球客户；（2）3 个产品 BU，分别是全球 市场、交易和资产管理；（3）2 个跨 BU 的分部，分别是消费者客户分部和工商企业分部。 这两个分部通过驱动不同区域间的规划设计以及与各个产品BU之间协作向客户提供高质量 的产品和服务；（4）集团功能，主要在集团范围内提供风险管理、人力资源和可持续发展等 增值服务，并积极平衡全球管控与本土灵活性之间的关系；（5）共享服务，主要是通过在集 团范围内标准化和合并持续提高集团的操作效率。 图 5 2006 年整合后的荷兰银行集团组织架构 2.3 国外先进商业银行流程银行探索与实践的启示 2.3.1 良好的公司治理是流程银行建设的前提条件 OECD《公司治理原则》认为，公司治理是指包括公司管理当局、董事会、股东和其他 利益相关者在内的一系列关系。公司治理的核心在股东、董事会和管理当局等在内的所有内 外部利益相关者之间构建权力制衡关系，其中，董事会又构成公司治理的核心。但是，在不 同法律体系下，董事会作用的发挥程度是不同的。在普通法系 国家的先进银行如花旗银行 11 在实践中十分强调董事会的核心地位，而大陆法系 国家的先进银行如荷兰银行则十分注重 监督董事会 的核心作用1。 流程再造离不开包括董事会在内的决策层强有力的支持。例如，苏格兰皇家银行集团发 起的哥伦布 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 与董事会的强力支持是密不可分的。国际先进银行基本上都把建立良好的公 司治理结构作为流程再造的重要前提，并具有下列三个方面的主要特点： 一是强调董事会的独立性。主要表现在：（1）提高独立董事在董事会的比例。例如， 美洲银行董事会中独立董事占 76%；（2）强调独立董事在审计委员会、提名、薪酬和公司 治理等委员会的主导甚至绝对地位，通过局部优势地位的建立来提高董事会决策的独立性和 科学性。例如，花旗集团、美洲银行和荷兰银行集团等审计、薪酬以及提名委员会等均由独 立董事组成，美洲银行银行董事会五个专门委员会均由独立董事担任主席。 二是强调董事会运作的透明度。国际先进银行大多在年度报告中较为详细地披露董事会 勤勉尽责情况，包括会议召开次数、议程和董事会主要活动等，以及董事薪酬总额及其构成。 一些银行如花旗集团和苏格兰皇家银行集团等还专门披露审计委员会报告。值得注意的是， 普通法下国际先进银行的披露内容较大陆法系更为详尽。 三是强调董事会在建立良好公司治理方面的承诺，以及董事会运作的制度化，主要包括 下列四个方面：（1）董事会专业委员会章程；（2）公司治理原则和良好实践；（3）董事行为 准则和职业道德守则；（4）公司治理指南或社会责任报告。 2.3.2 以客户为中心的战略重构 如何向客户提供高质量的产品和服务并不断降低营运成本是现代商业银行生存和发展 的关键，这也是 20 世纪 80 年代以来“银行再造” 的重心。现阶段国际活跃银行如花旗集 团、荷兰银行集团和苏格兰皇家银行集团等组织架构既不是单纯的客户驱动型，也不是原有 的产品或地域驱动型，而是更多以成本控制为基础的客户导向型组织架构。 虽然国际先进商业银行基本上都主要按照客户来设置业务部门，但是，现阶段业务部门 在设置上正趋向于综合化，一般包括三大类：一是消费者银行业务（或称为零售市场）；二 是公司和投资银行业务（或称为公司市场）；三是针对高端客户的私人银行业务（见图 9）。 一些将私人客户财富管理作为重要发展战略的国外先进银行还进一步将私人银行业务分离。 1 20世纪 90年代，在美国新经济的强烈影响下，日本公司开始引入独立董事制度。1997年，日本企业治理论坛发表》企 业治理结构的原则——关于新型日本企业治理结构的思考》，明确指出应废除监事制度，在董事会内部设立由全部外部董 事组成的审计委员会。2002年，修订后的《商法》允许企业在监事制度和独立董事制度之间进行选择。一些大公司如索尼 已决定取消监事会。欧盟也允许公司自由选择建立单层或双层董事会制度。此外，欧洲大陆国家公司在美国上市时将监督 董事会称为董事会，将管理董事会成为管理当局。因此，本文将欧洲大陆银行监事会也视同为董事会。 12 在客户关系方面，国际先进银行大多实行单一客户负责制。例如，瑞士联合银行集团（UBS） 在私人银行部实行客户顾问制，由客户顾问统一负责与客户的业务关系维护，并坚持一个客 户只能由一个客户顾问（或客户经理团队）统一负责的营销原则。 图 9 国际先进商业银行业务部门划分 国际先进银行不断在总部层面主要按照客户类型设置业务部门/集团，在业务部门/集团 内部也按照客户类型划分。花旗银行和苏格兰皇家银行集团等公司及投资银行部按照客户规 模进一步细分为大型公司、中型公司、工商企业和金融机构等次级业务部门/单元，并实行 不同的服务策略。例如，瑞士联合银行（UBS）对大型、跨国性公司（Multinationals）客户 由总部和 7 家区域分行负责，并与瑞银华宝（UBS Warburg）保持密切联系，以共同满足客 户多样化、个性化的金融服务需求；公司客户（Corporate Clients）由 8 家区域分行负责根 据客户需要提供个性化金融服务；企业客户（Business Clients）则由遍布瑞士的 146 家分 行提供标准化的金融服务。 总之，国际先进商业银行在 20 世纪 90 年代开始以客户为中心进行战略重构，并成功 地实现公司银行业务和零售银行业务平衡发展的战略格局。 2.3.3 事业部制成为主流的组织架构模式 钱德勒（Alfred Chandler）在对杜邦、通用汽车和标准石油等美国公司进行长达 50 年 的发展研究后发现：公司战略的变化先行于并且导致公司组织结构的变化。随着公司向纵向 一体化再到产品多样化领域转变，多部门 M 型结构成为大型公司尤其是跨国公司组织架构 的主流模式。在事业部制下，事业部是企业内部对具有独立的产品和市场、独立的责任和利 益的部门实行分权管理的业务部门。整个企业由事业部及其内部相互联系的业务群组成，各 事业部之间很少或者没有联系。在事业部制下，事业部不具有独立的法人地位，它只是一个 处于总部直接控制之下的利润中心。事业部制是国际先进商业银行现阶段普遍采用的主流组 织架构模式，矩阵式、混合结构和战略业务单元（SBU）模式都是以事业部为基础的更为复 13 杂的组织架构。 国际先进商业银行事业部制具有两个方面的主要特征：（1）以客户细分/产品为基础划 分事业部结构，其中，公司及投资银行按照客户类型划分为不同的次级事业部/业务单元， 零售银行部内部大多按照产品划分，主要包括信用卡、个人信贷（包括消费信贷和住房按揭） 和财富管理；（2）在各层级上均按事业部划分，并实行垂直化管理。 2.3.4 中央化集中营运处理 裕宝联合 将流程中某些操作环节实行中央化集中营运是银行再造的重要内容。实行中央化集中营 运不但能实现集约经营，而且能够使得业务部门更好地专注于客户开发和维护以及风险集中 控制。世界上有超过 3000 家金融机构的支付、证券交易和托管等通过后台操作部进行处理。 虽然国际先进银行营运管理存在不同的组织方式，但是，无论是在总部层面还是在事业部层 面都采用集中运营处理。 此外，国际先进银行还大多将某些操作环节转移到某些劳动力相对低廉或地理位置相对 较优的区域，以期全面地降低营运成本。花旗银行通过建立全球化的处理中心来处理全球大 片区域的单证业务。以贸易融资业务为例，花旗银行在全球建立了 3 个单据处理中心，分别 处理来自美洲、欧洲和亚洲的贸易融资业务。 2.3.5 独立的全面风险管理体制 商业银行是专司风险管理的企业。风险管理直接关系到商业银行的生存和发展。为了加 强风险管理，国际先进银行大多建立了包括信用风险、市场风险和操作风险等风险在内的全 面风险管理体系。 国际先进银行的风险管理体系主要具有下列三个方面的特点： 1）全面性 风险管理的范围不仅包括巴塞尔新资本协议规定的三大风险，还包括合规风险、声誉风 险、信息技术风险和国家风险等。例如，汇丰控股的风险管理内容除三大风险外，还包括声 誉风险和可持续发展风险等（见图 10）。除对上述风险管理外，商业银行在 IT 系统的支持 下针对每一种风险实施全过程管理，尤其是对信用风险。这些系统主要包括客户信息系统、 评级系统（含债项评级）、信用风险分析系统、信用管理分析系统和黑名单报告系统等。 14 图 10 汇丰控股的全面风险管理框架 2）相对独立性 国际先进银行均建立了相对独立的风险管理组织架构。首先，董事会风险管理委员会制 定风险管理战略和政策；第二，高级管理层（通常设立专司风险管理的首席风险官 或风险 总监）负责并授权风险管理部门具体组织实施风险管理；第三，区域或国家风险主管向总行 风险管理部门负责，并向所在地首席执行官报告。例如，瑞士联合银行集团首席风险官独立 于各事业部，同时集团设总顾问负责法律合规事务。 此外，也有一些国际活跃银行通过派驻制来强化风险管理。例如，花旗银行通过派出公 司控制和风险评估工作组对花旗银行全球分支机构业务的进行审查、监督、纠正和评价。 3）系统性 国际先进银行的风险管理体系由 4 个子系统组成，分别是决策系统（董事会和首席执 行官其风险管理委员会）、执行系统（各级风险管理部门）、支持系统（法律、预算财务、信 息技术和发展规划等职能部门组成）和监督系统（董事会审计委员会、审计部门和合规部门 等）。这 4 个子系统相互联系、相互制约，共同构成风险管理整体框架。 2.3.6 强有力的价值导向型预算财务管理 在财务管理体制上，国际先进银行按照财务部门设置的情况可以分为嵌入式和非嵌入式 两种类型。在嵌入式模式下，各事业部/业务单元（或子公司）均设置独立的财务部门。例 如，苏格兰皇家银行（RBS）在 4 大业务单元中均有首席财务官和财务管理部门；在非嵌入 式模式下，总行、区域管理总部和分行设立财务部门，并实行逐级负责制，总行设立首席财 15 务官并对首席执行官负责。每一层面的财务部门按照职责分设不同的岗位或小组，为业务条 线提供财务管理和分析服务。 国际先进银行的财务管理体系主要具有下列两个方面的特点： 一是十分重视全面预算。国际先进银行均在发展战略指导下建立了完备的全面预算管理 体系，以实现发展最优化和避免意外。具体表现在四个方面：（1）建立科学、完整的预算编 制流程；（2）实行零基预算和滚动预算制度；（3）重视预算内执行情况的分析，及时发现差 异并纠正；（4）强大的 IT 系统提供有力的支持，包括预算制定和差异分析。 二是强化管理会计职能。国际先进银行对管理会计的应用主要体现在三个方面：（1） 预算会计制度；（2）责任会计制度，包括成本中心、收入中心和利润中心；（3）决策会计； （4）重视作业成本（ABC）的应用，将成本细分至每一个事业部/业务单元、分行、产品和 客户；（5）引入平衡记分卡（BSC），科学、合理考核经营成果。 2.3.7 强大的IT技术支持 国际活跃银行如花旗银行和汇丰银行等均十分重视 IT 技术的开发和应用，并主要在下 列三个方面较为突出： 1）大量运用 IT 集成技术，将分散封闭系统重组再造成集成网络一体化系统 主要表现为：（1）集成的业务处理；（2）集成的业务数据。国际先进银行均采用先进 的数据仓库技术建立了自己的数据仓库，这些数据仓库具备面向主 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 、集成、数据信息本身 具有及时、相对稳定和可组装等特性。数据仓库为商业银行客户管理、业务分析和管理决策 电子化提供有力的支持；（3）集成的服务渠道。例如，花旗银行的 IT 系统集管理和服务于 一体，既是风险控制和管理系统，又是业务信息服务系统。 2）系统集中管理 具体包括两种模式：一是以汇丰银行为代表的完全集中模式，主要表现为：（1）建立 全球电脑中心、网络控制中心和全球备份中心（包括一些区域备份中心，如汇丰银行香港九 龙备份电脑中心）；（2）所有业务（或主要业务）集中在一个主机上处理；（3）建立，负责 协调、维护银行的全球性银行业务网络；二是以花旗银行为代表的区域集中管理模式，主要 表现为：（1）分别在纽约、伦敦、新加坡设有电脑中心，分片处理全球各家分支机构的业务； （2）对公和对私业务是独立的两个系统，在两个主机上处理，但对公和对私之间有先进的 网络连接。但是，花旗银行目前正在有计划逐步将纽约、伦敦电脑中心的部分业务向新加坡 电脑中心迁移，以实现向完全集中管理模式过渡。 16 3）系统集中开发 国际先进银行几乎所有的计算机程序都由总行电脑中心或分中心设计、开发和管理，分 支行只负责使用，一般不能自行开发，以便节约人力、物力和财力，并有利于各类信息数据 在行内计算机网络的统一交换和使用。在开发模式上，国际先进银行一般设置首席技术官统 一领导应用软件开发工作。IT 部门一般分为相互独立的规划设计、开发、生产维护三部分； 各业务条线均有部分 IT 人员，并设有 IT 主管。IT 主管负责本部门有关 IT 事宜，并接受业 务条线和 IT 部门的双重领导。 此外，国内外先进银行还十分重视信息安全管理，一些银行还将信息技术风险作为风险 管理的重要内容。例如，2006 年花旗银行开始在各个业务部门实施信息安全升级规划，并 通过建立月度信息安全矩阵来更好地帮助集团信息技术风险官管理整个集团的风险。汇丰银 行则采用两套 UPS、两套独立的发电机系统等来保证 IT 系统的每一部分都有相应的备份设 施。 2.3.8 科学、合理的人力资源政策与实践 人是最重要的生产要素。现代企业管理尤其是行为科学管理理论是始终突出以人为本的 管理理念。国际先进商业银行都十分重视建立通过科学、合理的人力资源政策与实践构建经 理约束机制。 国际先进银行人力资源政策和实践具有下列三个方面的主要特点： 1）事业部拥有一定的人力资源管理权 事业部制改革要求赋予各事业部相应地人力资源配置权。例如，花旗银行等将人力资源 管理权限赋予各个业务条线；苏格兰皇家银行集团公司银行市场被赋予人力资源管理权。赋 予各事业部/业务条线一定的人力资源管理权，不但能够充分体现分权管理的思想，而且能 够使事业部/业务条线更加熟悉本部门员工，充分发挥员工的积极性。 2）注重总部与各事业部在人力资源政策上的分工、合作 赋予事业部/业务条线人力资源管理权并不意味着总部放松人力资源权利。国际先进银 行尤其欧洲银行大多通过在总部层面的公司管理中心来强化总部与事业部之间在人力资源 政策方面的分工与合作（见图 11）。具体来说，总部人力资源部负责人力资源战略和政策的 战略与方向，主要包括发起和制定集团统一的人力资源政策标准（如政策、工具和流程)， 负责与公司人才和最高管理层相关的职能性人力资源工作；事业部/业务条线是事业部的合 作伙伴和业务支持者，主要包括参与人力资源政策标准制定，负责与部门管理层相关的职能 17 性人力资源工作，如针对具体部门的人才和绩效管理；区域人力资源/共享服务成为单纯的 政策执行者，主要包括参与人力资源标准的执行并根据所在区域特点适当调整，负责与区域 员工相关的职能性人力资源工作，如营销团队。 图 11：事业部制人力资源管理架构 3）科学、合理的绩效考核指标体系 激励约束机制的建立离不开科学、合理的绩效考核指标体系。国际先进银行都建立科学、 合理的定量和定性相结合的指标体系来进行人力资源管理，并十分突出量化指标的作用（见 图 12）。一些国际先进银行在量化指标设置上甚至多达 150 多项。 严格的价值导向：定量指标与财务指标 直接挂钩 ①通过标准化的全面的同级员工调查 收集；②“软性因素”指标，例如领导力、 激励和能力 定期监督人力资源流程的质量和效率 图 12 国际先进银行绩效考核指标体系 此外，国际先进银行基本上建立了科学、合理的薪酬结构，尤其是强调长期股权激励。 例如，花旗集团薪酬基本结构包括工资、奖金、长期激励和各种福利，其中，长期激励包括 股票期权计划和限制性股票计划两类。 18 3 国内商业银行流程银行探索与实践 200