神华集团商业模式初探_刘子安

★ 经济管理 ★ 神 华 集 团 商 业 模 式 初 探 刘子安　郭水文 （神华集团管理学院，北京市昌平区，１０２２１１） 　　摘　要　认为神华集团过去所取得的跨越式发展以及对市场风险的强大的抵抗力得益于 神华集团独特的商业模式。从客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心 资源、关键业务、重要伙伴、成本结构９个方面，对神华集团的商业模式进行了初步分析， 指出了神华集团的商业模式当前所面临的主要挑战。 关键词　神华集团　商业模式　挑战 中图分类号　ＴＤ－９　　文献标识码　Ａ Ａ　ｐｒｅｌｉｍｉｎａｒｙ　ａｎａｌｙｓｉｓ　ｏｆ　Ｓｈｅｎｈｕａ　Ｇｒｏｕｐ＇ｓ　ｂｕｓｉｎｅｓｓ　ｍｏｄｅｌ Ｌｉｕ　Ｚｉａｎ，Ｇｕｏ　Ｓｈｕｉｗｅｎ （Ｓｃｈｏｏｌ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，Ｓｈｅｎｈｕａ　Ｇｒｏｕｐ，Ｃｈａｎｇｉｎｇ，Ｂｅｉｊｉｎｇ　１０２２１１，Ｃｈｉｎａ） 　　Ａｂｓｔｒａｃｔ　Ｔｈｅ　ｐａｓｔ　ｌｅａｐ－ｆｏｒｗａｒｄ　ａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔ　ａｎｄ　ｓｔｒｏｎｇ　ｒｅｓｉｓｔａｎｃｅ　ｔｏ　ｍａｒｋｅｔ　ｒｉｓｋ　ｏｆ　Ｓｈｅｎ－ ｈｕａ　Ｇｒｏｕｐ　ｏｒｉｇｉｎａｔｅ　ｆｒｏｍ　Ｓｈｅｎｈｕａ　Ｇｒｏｕｐ＇ｓ　ｕｎｉｑｕｅ　ｂｕｓｉｎｅｓｓ　ｍｏｄｅｌ．Ｔｈｅ　ａｕｔｈｏｒ　ｃｏｎｄｕｃｔｓ　ａ　ｐｒｅｌｉｍ－ ｉｎａｒｙ　ａｎａｌｙｓｉｓ　ｏｆ　Ｓｈｅｎｈｕａ　Ｇｒｏｕｐ＇ｓ　ｂｕｓｉｎｅｓｓ　ｍｏｄｅｌ　ｆｒｏｍ　ｔｈｅ　ｃｕｓｔｏｍｅｒ　ｓｅｇｍｅｎｔｓ，ｖａｌｕｅ　ｐｒｏｐｏｓｉｔｉｏｎ， ｄｉｓｔｒｉｂｕｔｉｏｎ　ｃｈａｎｎｅｌ，ｃｕｓｔｏｍｅｒ　ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ，ｒｅｖｅｎｕｅ　ｓｔｒｅａｍｓ，ｋｅｙ　ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ，ｋｅｙ　ａｃｔｉｖｉｔｉｅｓ，ｋｅｙ ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ，ｐａｒｔｎｅｒ　ｎｅｔｗｏｒｋ，ａｎｄ　ｆｉｎａｌｌｙ　ｐｏｉｎｔｓ　ｏｕｔ　ｔｈｅ　ｍａｉｎ　ｃｈａｌｌｅｎｇｅｓ　ｔｈａｔ　ｎｏｗ　Ｓｈｅｎｈｕａ　Ｇｒｏｕｐ＇ｓ ｂｕｓｉｎｅｓｓ　ｍｏｄｅｌ　ｆａｃｅｓ． Ｋｅｙ　ｗｏｒｄｓ　Ｓｈｅｎｈｕａ　Ｇｒｏｕｐ，ｂｕｓｉｎｅｓｓ　ｍｏｄｅｌ，ｃｈａｌｌｅｎｇｅｓ 　　神华集团自１９９５年成立以来，目前已成为国 内规模最大的煤炭企业和全球最大的煤炭经销商。 回顾２０多年来的发展历程尤其是从２００２年到 ２０１２年的１０年高速发展期，神华集团实现了企业 跨越式发展。原煤生产由２００２年的７４３２．７万ｔ增 长到２０１２年的４．６亿ｔ，增长了５．１８倍；煤炭销 售量由２００２年的７７７３．０１万ｔ增长到２０１２年的 ６．０２亿ｔ，增长了６．７４倍；发电量由２００２年的 ２３８．６亿ｋＷｈ增长到２０１２年的３０６７．８亿ｋＷｈ， 增长了１１．８６倍；利润总额从２００２年的２３．１９亿 元增长到２０１２年的７６８亿元，增长了３２倍。在 ２０１１年世界５００强排名中，名列第２９３位，在 ２０１２年的排名中，上升到第２３４位。 由于宏观经济和行业环境的不景气，煤炭行业 结束了１０年的黄金发展时期，进入下行通道。在 全行业面临业绩大幅下滑甚至亏损的情况下，神华 集团在２０１２年依然实现了７６８亿元的利润，这充 分证明了神华集团对于市场风险的超强抵抗力。 神华集团取得跨越式发展以及抵御强烈市场风 险能力，得益于神华集团的独特商业模式。本文试 图对这一模式进行初步的分析和探索。 １　商业模式的概念 商业模式的概念早在２０世纪５０年代就被提 出，但直到２０世纪９０年代才被广泛接受。有人认 为商业模式是 “组织创造价值的核心逻辑”，有人 认为商业模式是 “解释组织是如何运营的”。瑞士 学者亚历山大·奥斯特瓦德 （Ａｌｅｘａｎｄｅｒ　Ｏｓｔｅｒ－ ５神华集团商业模式初探 ｗａｌｄｅｒ）和伊夫·皮尼厄 （Ｙｖｅｓ　Ｐｉｇｎｅｕｒ）认为， 商业模式阐述了某一家企业创造价值、传递价值和 获取价值的原理。因此，商业模式实质上是一种简 化的商业逻辑。 奥斯特瓦德提炼出了一个组织的商业模式的９ 个方面要素：客户细分、价值主张、渠道通路、客 户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙 伴、成本结构。客户细分是指企业为之创造价值的 群体；价值主张是指为特定客户细分创造价值的系 列产品和服务；渠道通路是指公司沟通、接触其客 户细分而传递其价值主张的方式；客户关系是指公 司与特定客户细分群体建立的关系类型；收入来源 是指商业模式是如何通过定价机制获取价值的；核 心资源是指让商业模式有效运转所必需的重要因 素；关键业务是确保其商业模式可行企业必须做的 重要事情；重要伙伴是指让商业模式有效运作所需 的供应商与合作伙伴的网络；成本结构是指运营一 种商业模式所引发的所有成本。 ２　神华集团的商业模式 神华集团的独特商业模式是神华集团取得成功 和获得竞争优势的源泉所在。运用奥斯特瓦德的分 析方法，我们可以对神华集团的商业模式的九大要 素剖析如下。 ２．１　客户细分 煤炭市场的客户可以细分为工业企业和居民用 户。作为上游行业，煤炭的直接下游行业包括电 力、钢铁、建材和化工行业四大行业。据中国煤炭 工业协会统计数据，２０１２年前１１个月全国煤炭消 费总量约３７．２亿ｔ；其中，电力行业耗煤约１７．８ 亿ｔ，占４７．８５％；钢铁行业耗煤约５．５亿ｔ，占 １４．７８％；建材行业耗煤约５亿ｔ，占１３．４４％；化 工行业耗煤约１．８亿ｔ，占４．８４％。四大耗煤行业 共消费煤炭３０亿ｔ，占消费总量的８０．９％。 １９８５年，为了开发建设神府东胜煤田，华能 精煤公司正式成立。从１９８５年到１９９５年，华能精 煤公司的煤炭用户基本上是国内经济发达区域的火 力发电企业。１９９５年８月，在华能精煤公司的基 础上组建的神华集团正式成立。１９９６年，神华神 东电力有限责任公司在华能精煤矿区自备电厂的基 础上成立，主要负责神华矿区自备电源电网的建设 与经营，同时发展与之相关的煤炭、化工等产业。 １９９８年之后，在国内煤炭市场面临着日趋严重的 供大于求的情况下，神华集团一方面利用国务院划 拨的２００亿元以煤代油资金组建了北京国华电力有 限责任公司，收购了盘山电厂、绥中电厂、三河电 厂、北京热电厂，消化了大量的内部滞销煤炭；与 此同时，除了火力发电企业用户之外，神华集团还 开辟了金属冶炼、建材、化工等行业的市场。１９９６ 年，神华集团获得自营出口权之后，神华的煤炭远 销韩国、日本、印度、菲律宾等东南亚国家以及中 国香港和中国台湾等地区。２００８年之后，神华集 团开始了新一轮的火电产业扩张。２０１１年４月， 神华收购了台塑集团华阳 （洛阳）电业公司，从而 控股了正在建设的孟津电厂。２０１１年５月，神华 宣布将首个煤炭储备－中转－发电一体化项目落户 江西九江，项目总投资３００亿元，包括年吞吐量 ２０００万ｔ的煤炭储备 （中转）基地以及６台１００万 ｋＷ 超临界燃煤发电机组。２０１１年７月，神华与皖 能集团合资设立神皖能源有限责任公司，从事电力 和煤炭储销等业务。２０１２年２月，神华对四川巴 蜀电力开发有限责任公司增资扩股，成为巴蜀电力 的控股股东。２０１２年８月，神华与福建省能源集 团合资成立神华福能发电有限责任公司。２０１２年９ 月，神华收购国网能源开发有限公司，凭借国网能 源的火电资产将装机容量提高到６０００万ｋＷ，从 而超过五大发电集团最后一位中电投的火电装机容 量。 目前，神华集团拥有烟煤、无烟煤和褐煤三大 煤种，其客户涵盖五大电力集团、粤电集团、宝钢 集团、河北钢铁集团、首钢集团、新兴际华集团等 大型企业，产品主要销往华东、华南、华北、西 北、东北地区及亚洲地区。神华还积极介入下游产 业，开展火电业务、煤制油、煤化工业务，通过内 部使用来实现资源的消化和转换，充分发挥一体化 的业务协同、资源共享、深度合作、低成本运营优 势。２０１１年，神华的发电业务燃煤消耗量为８０１０ 万ｔ，其 中 耗 用 自 产 煤 ６４２０ 万 ｔ，占 比 高 达 ８０．１％。 ２．２　价值主张 作为特大型综合能源企业，神华集团以 “为社 会发展提供绿色能源”为使命，为中国工业提供 “绿色食品”。早在１９８５年神府东胜煤田开发初期， 当时的中央领导胡耀邦前来视察时，反复强调要建 设好 “地下的黑色宝库和地上的绿色宝库”。此后 的神华集团历任董事长都高度重视 “地上的绿色宝 ６ 中国煤炭第３９卷第８期２０１３年８月 库”的建设。例如，张喜武董事长曾多次强调了 “既要金山银山，又要绿水青山”的理念。 神华集团坚持 “高碳产业、低碳发展”的理 念，以不断提高煤炭资源采出率、提高资源综合利 用率、推进节能降耗为主要目标，构建了以煤炭为 基础，以电力、煤制油和煤化工为主导，以延伸产 业链条、综合利用废弃资源为补充的煤、电、油 化、运一体化的煤基循环经济产业链，见图１。 图１　神华集团的煤基循环经济产业链 　　神华集团在发展清洁能源的同时，还积极进行 低碳经济的相关研究。２００９年１２月，神华集团出 资组建北京低碳清洁能源研究所，旨在开发新技术 以提高煤炭使用效率，减少环境污染，并开发其他 清洁能源技术，努力成为中国低碳清洁能源领域的 “贝尔实验室”。２０１０年８月，神华 “二氧化碳捕 捉封存 （ＣＣＳ）工业化示范项目”在鄂尔多斯开工 建设，一期工程总造价２．１亿元。 ２．３　渠道通路 中国是一个富煤、贫油、少气的能源需求大 国，以煤炭作为主要的能源消费来源。与此同时， 中国的煤炭资源禀赋和生产力布局极不均衡，在地 理上呈逆向分布。总体上是北多南少、西多东少。 据资料显示，昆仑山－秦岭－大别山一线以北的北 方地区，已发现煤炭资源占全国的９０．３％ （若不 包括东北三省和内蒙古东部地区则为７７．４％），而 北方地区的煤炭资源又主要集中在太行山－贺兰山 之间地区，占北方地区的６５％左右，形成了包括 山西、陕西、宁夏、河南及内蒙古中南部的富煤地 区 （华北赋煤区的中部和西部）。新疆煤炭占北方 地区已发现资源的１２．４％，为我国又一个重要的 富煤地区 （西北赋煤区的西部），秦岭－大别山一 线以南的我国南方地区，已发现资源只占全国的 ９．６％，而其中的９０．４％集中在川、贵、云三省， 形成以贵州西部、四川南部和云南东部为主的富煤 地区 （华南赋煤区的西部）。在东西分带上，大兴 安岭－太行山－雪峰山一线以西地区，已发现资源 占全国的８９％，而该线以东仅占全国的１１％。 然而，由于中国经济的非均衡增长，对煤炭的 需求大部分集中在煤炭资源并不丰富的东部和南部 等发达省份和城市。由于中国铁路基础设施比较落 后，因此，铁路运力不足长期以来是制约煤炭供应 的重要因素。 早在神府东胜煤田开发初期，为了解决煤炭的 运输瓶颈问题，华能精煤公司就开始筹划建设大秦 铁路之外的第二条 “西煤东运”通道。１９８６年， 华能精煤公司就确立了一体化的经营管理模式，以 煤炭开发为龙头，同步建设煤矿、铁路、电站、港 口等。１９８９年，包神铁路全线开通。１９９５年神华 集团成立后，一体化模式的发展开始加速。１９９６ 年，神朔铁路全线开通。２００１年，朔黄铁路全线 贯通，黄骅港一期工程建成并试运行，“西煤东运” 第二条通道建成。２０１０年，通过增资扩股成立神 华中海航运有限公司。通过发展路、港、航等运输 体系，神华集团为自己的煤炭销售建立了完整的运 输通道，从而很好地解决了煤炭外运的运力瓶颈问 题。截止到２０１２年底，神华集团已经拥有１７６５ ｋｍ的自营铁路、１亿ｔ／ａ吞吐能力的黄骅港、 ４５００万ｔ／ａ吞吐能力的天津港煤炭码头和现有船 舶１２艘的航运公司。 ７神华集团商业模式初探 ２．４　客户关系 煤炭从开采到消费通常要经历产、运、销、储 等环节，不同环节之间需要进行相互衔接。在 １９８４年之前，煤炭产量和运输由国家统一分配和 调拨，煤炭生产企业不需要找客户；从１９８４年到 １９９２年，煤炭生产企业除了完成指令性计划之外， 超产煤可以自行进行销售；从１９９３年到２００８年， 煤炭生产企业和需求企业在国家指导下采取订货贸 易的方式进行交易；从２００９年开始，政府正式退 出了煤炭供求双方的谈判协商，煤炭交易实现完全 市场化。 由于资产专用性，为了规避市场风险，煤炭生 产企业和下游企业通常倾向于建立长期合约关系进 行相互绑定。上下游企业间的长期 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 也是国际上 解决大宗资源供应的普遍做法，如美国国内的煤电 关系模式基本都为煤电企业间的长期 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 。目前， 神华集团与客户之间的交易关系以中长期合同为 主，以现货交易为辅。由于神华拥有庞大的自营运 输网络，这使得神华能够将其煤炭产品直接运输到 中国经济较发达且煤炭需求十分强劲的东南沿海区 域。 在客户关系管理方面，神华集团长期以来坚持 采用专业化管理的方式。１９９６年，神华煤炭运销 公司成立；２００５年，中国神华能源股份有限公司 上市后，神华煤炭运销公司的主营业务全部并入中 国神华能源股份有限公司煤炭销售中心；２０１１年， 为实施 “大销售”战略，神华整合内外部资源，加 快转变销售发展方式，在煤炭销售中心的基础上组 建神华销售集团有限公司，负责神华集团煤炭产 品、油品和化学品销售业务，致力于打造中国煤炭 行业的 “沃尔玛”。 ２．５　收入来源 神华集团的收入来源包括煤炭生产与销售、发 电、铁路运输服务、港口航运服务、煤制油与煤化 工产品生产与销售五大主业。２０１１年，煤炭生产 与销售收入占总收入的比重约为６２％；发电收入 占总收入的比重约为１９．４％；运输业务收入占总 收入的比重约为８．７％；煤制油与煤化工产品生产 与销售占总收入的比重约为６．７％。 目前，神华集团针对主营产品和服务所采用的 定价机制是产需衔接、自主协商和浮动定价，以年 度合同为主，现货交易为辅。得益于巨大的煤炭资 源储备、强大的产能和运输网络，神华在产品市场 中具有很强的竞争优势。在煤炭生产与销售方面， 神华以中长期合同煤和现货煤两种形式向大型发电 企业出售煤炭。在发电业务方面，目前其发电业务 所消耗的煤炭中大部分是以长期合同煤的形式从内 部购买，且购买价格较市价有一定的折让。目前电 价受到政府的监管，这虽然限制了发电业务收入的 增长，但是电力业务起到了稳定器的作用。在当前 煤炭价格较低的时候，发电业务盈利能力将增强， 原因在于电价在受到监管的情况下不太可能随着煤 价的下调而下调。在铁路运输和港口航运业务方 面，神华运输网络以满足自有煤炭运输为主，在当 前国内运力不足的情况下，运输板块业务一直保持 着稳定增长。依靠强大的运输网络，神华在煤炭销 售方面往往享有较强的议价能力，极大地提高了神 华的整体资产周转率和投资资本回报率。在煤制油 和煤化工业务方面，受益于自有的优质煤炭原料和 自主知识产权技术，中国神华煤制油化工有限公司 在全国炼油化工行业普遍亏损的环境下，依然实现 了１５亿元的利润。 ２．６　核心资源 对于能源类企业来说，优质的自然资源是企业 生存发展的根基。经过二十多年的不断发展之后， 目前神华集团开发的煤炭资源赋存于神东、准格 尔、宁东、准东、胜利、呼伦贝尔、宝日希勒等大 型煤田，生产的煤类有长焰煤、不黏煤、焦煤、肥 煤、肥气煤和褐煤。截至到２０１０年底，适合于发 电、动力、煤化工等用途的不黏煤和长焰煤总资源 量为２７８．６５亿ｔ，主要分布于神府、东胜、宁东和 新疆等矿区；变质程度最浅的褐煤资源储量 ４４亿ｔ，主要分布于宝日希勒和胜利矿区；适于炼 焦、配焦、冶金用煤的贫煤、焦煤、肥煤、气煤等 总资源量为１６．５亿ｔ，主要分布于宁夏银川北部的 矿区和包头、乌海矿区；变质程度最高的无烟煤资 源储量５．９亿ｔ，主要分布于宁夏北部的贺兰山煤 田。神华集团的煤质优良，具有很强的市场竞争 力，也是优质的环保用煤。 除了优质的煤炭资源之外，关键的运输资源也 是神华集团的核心资源。如前所述，由于中国能源 资源和能源需求呈 “逆向分布”的特点，煤炭的运 输成了煤炭生产企业发展的关键因素。由于中国的 铁路基础设施发展较慢，运力不足成为了煤炭行业 发展的瓶颈。然而，相比较其他煤炭生产企业而 言，作为首家拥有铁路专营权的煤炭企业，神华集 ８ 中国煤炭第３９卷第８期２０１３年８月 团拥有独特的核心竞争力。在强大的运输网络所覆 盖的有效范围内，不仅存在神华集团的众多火电厂 以及其他企业客户，同时还存在很多其他需要煤炭 外运的煤炭生产企业，这使得神华集团能够成为国 内最大的煤炭生产企业以及全球最大的煤炭经销 商。 不管是煤炭资源的获取还是铁路、港口基础设 施的建设，都离不开地方层面的支持。良性的企地 关系是神华集团快速发展的保障。迄今为止，在中 国现有的十多个大型规划区中，神华已经在陕西、 内蒙古、宁夏、新疆４个在中国含煤丰富的区域取 得主导开发商地位。而自从１９９９年神华开始大力 发展火电业务以来，目前神华的电力资产分布范围 已经拓展到广东、浙江、江苏等经济较为发达地 区，福建、四川、安徽沿海和沿江地区以及河南等 内陆地区。在企地关系的建立过程中，神华集团充 分发挥了资源和资金优势，抓住了每一次行业周期 转变的机会，成功地实现了企地双赢的目的。 ２．７　关键业务 长期以来，煤炭产业一直被认为是劳动密集型 产业。神华集团开发的煤炭资源所处的煤田地质构 造相对比较简单，开采技术条件比较优越，适合于 大型机械化开采。因此，早在１９９１年，华能精煤 公司就提出了在矿区开发建设中坚持高起点、高质 量、高技术、高效率、高效益 （“五高”）的建设方 针，充分利用现代化的采煤技术和装备。在此后的 ２０多年来，神华集团走出了一条 “五高四化” （“四化”即生产规模化、技术现代化、服务专业 化、管理信息化）的现代化矿井建设途径。目前， 神华集团已经建成了１６个千万吨级现代化安全高 效矿井，占全国的６５％；神华煤矿采煤机械化率 为９８％，远远超过全国的７０％左右的平均水平。 依靠机械化生产和科技进步减少作业点数量，从而 实现了精干高效的目的。２０１１年，神东矿区全员 工效为７４．２ｔ／工，保持世界井工煤矿一流水平； 准格尔露天矿全员工效１５８．５ｔ／工，居世界露天煤 矿先进水平。 随着产业链的不断延伸，经营环节的不断增 加，横跨的地域范围不断扩大，神华运营成本的控 制、板块之间的协调就成为比较突出的问题，因而 信息化建设成为解决这些问题的根本途径。神华集 团从１９９６年就开始了信息化建设工作。经过多年 的发展，在铁路和港口构成的运输网络中建立了全 光纤数字通讯信息专网；实现了集团总部至矿区、 铁路、港口、电厂等神华主要子公司之间的光纤数 字信息传输；在神东煤炭公司、国华电力公司、包 神铁路公司等子公司开展了矿井综合自动化改造工 程、ＥＡＭ项目、Ｐ３系统以及ＴＩＭＳ系统等管理信 息系统的建设。２０１０年，神华集团编制了未来３～５ 年的信息化规划，提出并着力实施ＳＨ２１７工程建设 项目，工程主体目标为通过产运销协同调度指挥、 人财物协同资源整合两大横向平台与一体化纵向管 控平台的建设，全面提升集团管控、资源整合、业 务协同、专业管理、本质安全管理、集约化服务、 综合管理七大业务能力，促进集团经营管理集约化、 生产管理效率最大化、生产运营流程最优化，充分 支撑管理变革和业务能力提升，最终实现再造神华 并建设世界一流能源企业的宏伟战略目标。 ２．８　重要伙伴 由于行业的特殊性，能源企业的发展离不开政 府和社会的支持，包括地方政府、本地居民以及中 央监管机构都是神华集团商业模式中的重要伙伴。 早在２０世纪８０年代华能精煤公司开发神府东胜煤 田之初，就得到了陕西省政府、内蒙古自治区政府 的大力支持；在修建神朔铁路的过程中，同样也得 到了陕西省政府、山西省政府的大力支持；在修建 黄骅港的过程中，也得到了河北省政府的大力支 持。而国家发展改革委员会、原铁道部以及环保部 等政府机构直接决定或影响项目的规划、审批等， 对于神华模式的形成具有至关重要的作用。 最近１０年来，神华集团为了进一步打通产业 链的下游，一方面扩大了与能源需求较大地区的合 作关系，扩大了能源供给的辐射范围；另一方面加 强了与能源生产较大地区的政府之间的合作关系， 提高了能源就地转化的比重。从２００５年至今，神 华集团分别与内蒙古、陕西、宁夏、新疆等二十多 个省市自治区签订了战略合作协议。 ２．９　成本结构 由于煤炭产品的差异化程度比较低，随着煤炭 产品价格放开之后，煤炭价格基本上变得公开透 明。在这样的背景下，煤炭企业的生存基本上取决 于成本的高低。神华集团的煤炭价格长期以来具有 低成本的优势。２０１２年，中国神华能源股份有限 公司的自产煤单位生产成本为１２４．６元／ｔ，而中煤 能源自产商品煤单位生产成本是２１１元／ｔ。据普氏 能源提供的数据显示，山西的煤炭平均生产成本约 ９神华集团商业模式初探 为４７美元／ｔ，澳大利亚为５０美元／ｔ，南非和印尼 均为３０美元／ｔ。由此可见，神华的低成本优势极 为明显。 神华的低成本优势源自于煤炭生产的高产高 效、产运销一条龙经营的发展模式。神华先后创建 了全国第一个千万吨级煤炭生产工作面、第一个 ４００ｍ以上的加长工作面，首创世界第一个７ｍ大 采高重型工作面，实现 “一矿一井一面３００人产煤 １０００万ｔ／ａ、最大１３００万ｔ／ａ，一矿两井两面５００ 人产煤２０００万ｔ／ａ”的世界纪录。 根据上述分析，可以将神华集团的商业模式概 括为如图２所示。 图２　神华集团的商业模式概览 ３　神华集团的商业模式的未来展望 探寻神华集团２８年的发展史，从开发初期的 高起点、高技术、高质量、高效率、高效益的 “五 高”建设方针，到煤 电路 模拟电路李宁答案12数字电路仿真实验电路与电子学第1章单片机复位电路图组合逻辑电路课后答案 港航油化一体化、产运销 一条龙的发展模式，从创建本质安全型、质量效益 型、科技创新型、资源节约型、和谐发展型的 “五 型企业”，再到建成具有国际竞争力的世界一流煤 炭综合能源企业，神华集团通过独特的商业模式铸 就了中国煤炭能源行业的神话。 然而，近些年，神华的商业模式依然受到了各 种挑战。包括： （１）在煤电一体化的政策引导下，下游的发电 企业纷纷快步进入煤炭行业，从而削弱了神华的议 价能力。数据显示，五大发电企业纷纷把触角伸向 煤炭产业，国电、华能、中电投、华电和大唐五大 电力集团全部投资开办煤矿，２０１１年产煤依次为 ６５０５万ｔ、６４０６万ｔ、６０６８万ｔ、２２６０万ｔ和１３８０ 万 ｔ，较 ２０１０ 年 分 别 增 长 ３８．４％、３１．１％、 １２．２％、１４２．７％和２１．６％。五大电力集团合计产 煤２．２６亿ｔ，平均煤炭自给率达到２５％。 （２）长期以来，中国的能源运输一直面临着 “输煤”和 “输电”之争。从我国上世纪６０年代开 始，主要采取 “远输煤、近输电”的能源输送方 式，通过铁路将煤炭运至北方港口，再经海运到南 方。然而，近些年来，随着铁路运力的紧张，煤炭 的运输成本不断增加，再加上特高压交直流输电的 成功与发展，电网结构和输送能力大幅增强。在 “输煤”和 “输电”之争中，输电的经济优势越来 越突出。因此，国家电网公司在 “十二五”期间规 划了 “三纵三横一环”特高压电网建设。这在一定 程度上也削弱了神华凭借自身的运输资源而获得的 低成本优势。 （３）随着神华的产业链的不断延长，多产业链 的整合和运营将日益成为一项庞大而复杂的工程。 产业链模式需要各大产业链条实现均衡发展，并通 过对产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形 成强大的整体竞争力。当产业链的某一个环节受到 外部的冲击之后，如何能够确保整个产业链的整体 运营不至于受到市场风险的影响，依然是神华集团 今后需要解决的难题。 （４）虽然神华集团通过一体化模式的发展提高 了企业的经营效率和效益，促进了自身的快速扩 张，然而，一体化的过度扩张 （下转第４７页） ０１ 中国煤炭第３９卷第８期２０１３年８月 隙，断层越容易活化。断层倾角为３５°时，工作面 推进２５ｍ时就产生了明显的贯通工作面底板、断 层和含水层的裂隙。当断层倾角为７０°时，工作面 推进距离在３０ｍ 内时并没有产生贯通工作面底 板、断层和含水层的裂隙。 因为正断层多数属于张性断层，断层面一般较 粗糙，断层带较宽且常充填构造角砾岩，强度较 弱，易产生压剪破坏。断层倾角较小时，在采动影 响下断层面上法向应力变化较大，应力峰值也较 大，使断层带围岩内不断产生新的裂隙并使得原有 裂隙进一步发育，容易发生压剪破坏，形成导水裂 隙带，从而引起底板突水事故。因此在生产过程中 遇到小倾角正断层时应留设较宽的煤柱，还应提前 采取注浆方法加固底板，防止发生底板突水事故。 ３　结论 （１）由于断层带的存在，工作面离断层越近， 工作面和断层处应力集中区叠加，应力集中越明 显，一旦断层受采动影响而失稳，导水性增强，发 生底板突水事故的概率会增加。因此回采过断层时 要采取切实可行的过断层的专项措施。 （２）小倾角正断层在采动影响下断层面上法向 应力变化较大，应力峰值也较大，容易发生压剪破 坏，形成导水裂隙带。相对于大倾角的正断层来 说，小倾角正断层比较容易活化。在实际生产中遇 到小倾角正断层时应留设较宽的煤柱，还应提前采 取注浆方法加固底板。 参考文献： ［１］　缪协兴，刘卫群，陈占清 ．采动岩体渗流理论［Ｍ］． 北京：科学出版社，２００４ ［２］　黎良杰，钱鸣高，李树刚 ．断层突水机制分析［Ｊ］． 煤炭学报，１９９６ （２） ［３］　武强，刘金韬，钟亚平等 ．开滦赵各庄矿断裂滞后 突水数值仿真模拟 ［Ｊ］．煤炭学报，２００２（５） ［４］　卜万奎，茅献彪 ．断层倾角对断层活化及底板突水 的影响研究 ［Ｊ］．岩石力学与工程学报，２００９（２） ［５］　杨天鸿，唐春安，刘红元等 ．承压水底板突水失稳过 程的数值模拟初探 ［Ｊ］．地质力学学报，２００３（３） ［６］　武强，刘守强，贾国凯 ．脆弱性指数法在煤层底板突 水评价中的作用 ［Ｊ］．中国煤炭，２０１０（６） ［７］　马江淮，严家平，张海涛等 ．井壁破裂条件下底部含 水层突水数值模拟研究 ［Ｊ］．中国煤炭，２０１１（１） ［８］　李连崇，唐春安，梁正召等 ．含断层煤层底板突水通 道形成过程的仿真分析 ［Ｊ］ ．岩石力学与工程学 报，２００９ （２） ［９］　武强，潘国营，管恩太等 ．焦作矿区突水灾害研究综 述 ［Ｊ］．中国地质灾害与防治学报，１９９５（４） ［１０］　管恩太 ．演马庄煤矿断层突水特征及其预测预报方 法 ［Ｊ］．煤炭工程，２００５ （７） 作者简介：杜学胜 （１９７５－），男，河南新乡人，讲 师，博士，２０１０年博士毕业于中国矿业大学安全技术及工 程专业，研究方向为煤矿安全。 （责任编辑　张毅玲 檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶檶 ） （上接第１０页）　也可能带来了一些问题。这些问 题包括：企业广泛地将所涉及的产品和业务都放在 企业内部进行运作，提供专业化服务的内部企业的 市场空间会变得越来越小，难以形成规模效应，从 而导致产品和服务成本居高不下、效率低下、难以 生存；由于国有企业缺乏健全的退出机制，过度的 一体化导致的 “大而全、小而全”问题将使得企业 背负沉重的经营压力和冗员包袱。如何优化内部和 外部资源配置，从而在一体化经营 （自营）和专业 化管理 （委托外部经营）之间做好界定，将是神华 集团今后要面临的重要问题。 参考文献： ［１］　亚历山大·奥斯特瓦德，伊夫·皮尼厄 ．商业模式 新生代 ［Ｍ］．北京：机械工业出版社，２０１１ ［２］　《神华集团志》编委会 ．神华集团志 ［Ｍ］．北京： 煤炭工业出版社，２０１２ ［３］　张玉卓 ．从高碳能源到低碳能源———煤炭清洁转化 的前景 ［Ｊ］．中国能源，２００８ （４） ［４］　艾青 ．大型国有企业纵向一体化影响因素分析 ［Ｊ］． 中国煤炭，２０１２ （８） ［５］　姚中华 ．煤炭企业纵向一体化战略初探 ［Ｊ］．中国 煤炭，２００５ （１２） ［６］　云天宝，宋琳，徐会军 ．神华集团多元化发展模式 研究 ［Ｊ］．中国煤炭，２０１１ （６） 作者简介：刘子安 （１９５５－），男，陕西神木人，硕 士，高级政工师。南开大学、辽宁工程技术大学和榆林学 院特聘教授。现任神华管理学院党委书记、常务副院长， 主要从事企业经营、高管 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 等管理工作。 （责任编辑　张大鹏） ７４断层倾角对底板突水影响的数值模拟＊