渠道无疆2—1渠道冲突管理

渠道无疆————第八章：渠道冲突管理 渠道无疆————第八章：渠道冲突管理 ——冲突概谈 ——渠道冲突的原因以及表现形式 ——管理渠道冲突的技巧和策略 ——渠道冲突解决实例————窜货的治理 当今社会，人们时刻都面临着各式各样的竟争，有竟争就难免会有冲突。无论是人与人之间，还是企业与企业之间，冲突可以说是家常便饭。我们的社会，可以说实际上就是在冲突中才得以前进的。在营销渠道中，由于其成员的复杂性和多样化，自然也难免会产生成员间的矛盾与冲突。下面我们将对渠道冲突的性质，原因分类和解决途径作一番探讨，并针对在实际中可能遇到的渠道冲突——例如窜货问题，提出行之有效的解决方案。 ————冲突概谈———— 按照辞典的解释，冲突指的是“矛盾表面化，发生激烈争斗”而我们所处的这个世界，恰恰是充满了矛盾变化，充满了激烈争斗的。当潜在的矛盾公开化，就预示着冲突的发生。世界上的冲突发生频繁，大到国际争端，小到私人恩怨，真是剪不断，理还乱，然而，冲突绝不会无缘无故发生，也不会无缘无故的消弭。 它的产生，发展和解决是有一定规律可循的，本节将对冲突的一般规循稍作分析。 是因为误会而已。为了消除这些误会，最有效的方法还是加强沟通，增进了解，创造群体内和谐融洽的气氛。 ——冲突的分类———— 冲突的分类方法有很多。根据其所的阶段，可分为潜在冲突和正面冲突；根椐发生的规模，可分为局部冲突和全局冲突。不过最常用的，还是根据冲突产生的原因来分类： ——1利益冲突。这是最敏感，最难以调和的矛盾和冲突，尢其是在总体资源有限的情况下，往往一个群体的获益只能以牺牲其他群体的利益为代价，由于牵涉到了利益冲突，总是体现为群体间的直接对抗； ——2观念冲突。组织的冲突很多都是因非利益因素而引起，例如成员的固执已见，误解，沟通渠道不畅等等。如果一旦在观念上产生了冲突，调和起来就相当困难了。利益上的纠纷可以通过谈判来解决，而群体间如果观念上有分歧，短期内是难以愈合的； ——3目标冲突。严格来说，目标冲突也可以算是观念冲突的一种形式，不过两者并不能完全等同。目标冲突指的是组织或群体中的各个部门之间为了各自的目标而产生了冲突，哪怕这些部门的分目标与总体目标在方向上并不矛盾。 1、​ 对待冲突的态度和手段———— 客观地说，冲突几乎是不可避免的，组织必须经受它的考验，学会在冲突中生存。虽然冲突会给组织带来纷扰，但它何尝又不是组织成长的动力！如果冲突处理得好，自然可以达到出奇制胜的效果。因此我们一定要客观地，辨证地看待冲突。为了正确对待冲突，需要注意以下3个方面： ——注意对潜在冲突的防范与引导。 对于潜在冲突，应当首先预测其可能产生的影响及后果。如果冲突属于良性的竟争，不妨因势利导，使之纳入规范化，有序竟争的轨道；对于有可能对组织造成危害的冲突，则应尽早发现其征兆和苗头，及时将期消弭与无形之中。对待潜在冲突的正确方法应该是未雨绸缪，防患于未然，而亡羊补牢终非万全之策。 ——了解冲突产生的原因，分析冲突的类型，对症下药。 对不同类型的冲突，处理模式自然也不尽相同。对于利益冲突，其行之有效的手段就是调整，要求在一个能开诚布公协调冲突的环境下，将各方的力量组织起来，在处理冲突的原则上达到一致。而对于观念冲突，则更应该正视它，让冲突及其所存在的理由彻底暴露在各方的面前。这就可能找到把握冲突的全新视野，从而将引发冲突的观念在不断的实践与创新中化解掉。 ————解决冲突的两 种途径———— 解决组织冲突有两种途径：一种是权威命令式，另一种是信任一沟通——磋商式。前者往 往应用在急需解决的冲突之中，为此有必要通过经冲突双方共同承认的权威来采取强制性手段以化解争端。对于渠道冲突，最有效的解决途径是协商式。在这种方式下，群体间的相互信任是解决冲突的基础和键。在尔虞我诈，勾心斗角的组织氛围中是不可能解决任何冲突的。因此组织必须在制上保证共开放性和诚实性，只有这样才会使 成员之间协加交流，增进了解。只有在这个基础上，才能进行有效的沟通，一般的冲突都能由此迎刃而解。 修渠之道——设计良性冲突，化解恶性冲突 在医学上，高时的医生常常采取“以毒攻毒”的手段，它对一些疑难杂症往往能起到意想不到的疗效。对于大病，忌用猛药，应当审时度势，因势利导，这样才能见成效。所以说，“病如来山倒，病去如抽丝”。对渠道冲突而言，也应作如是观。冲突同样有“良性”、“恶性”之分，渠道管理者要做的工作，就是分清两者的性质，将恶 性冲突引向良性冲突的轨道。为这此目的，“饮鸩止渴”当然不可取，然而“剜肉补疮”倒不妨一试。 从积极意义上讲，适度冲突可以激发渠道成员的竞争意识，产生创新。所以，厂商可以设计一些良性的渠道冲突，作为其渠道战略的组成部分，以增加渠道活力和竟争力。 ——1利用“放水”的方式，增加固定区域的分销商数量，人为地制造内部竟争，以降低总分销商或独家代理商的反控制能力； ——1在自身市场占有率还不高且尚有主导品牌主宰市场时，适度的倒货可以促进市场尽早进入火爆状态，对提高市场占有率是有帮助的。 二、渠道冲突的原因及表现形式———— 在营销渠道中，自然也免不了冲突的存在。如果要给渠道冲突下一个明确的定义，可以认为它是指当分销渠道中的一员将另一成员视为敌人，且对其进行伤害、设法阻挠或在损害该 成员的基础上获得稀缺资源的情景。简而言之，所有渠道中相关成员的某一方或几方利用某些优势和机会对另一个或几个成员采取某些敌意行为的情况都可以被认为是渠道冲突。跟一般的冲突大同小异，渠道冲突的原因 和表现形式也相差无几。具体来说如下列几点所示： 1、​ 渠道冲突产生的原因———— 对营销渠道而言：主要有以下5点将会致成员间的冲突： ————1目标互相矛盾。同一渠道系统中的所有成员被认为有着共同的目标，那便是使它们的效率和效益最大化。也许每个公司的管理层都希望通过所结成的渠道共同体来加速其目标的实现。然而，每个公司均有各自的目标，这些目标中的某些可能会重叠。另一些则可能与其他成员目标背道而驰。这也就是产生压力的深层原因，并最终导致冲突。即使成员之间的目标可能会相容，但其方法有可能产生矛盾。 ————2定位、角色、领域的不协调。渠道成员之间，应该在对各自的定位。角色，领域的理解等方面保持一致。当定位模棱两可成者角色定义不明时，将会导致渠道成员之间的冲突。同时，当角色与定位发生改变时，也很容易引发成员间的冲突与矛盾。因此在角色变化时，必须就各渠道成员的行为达成一致，否则，冲突还会发生； 此餐，当渠道中的成员并没有就它们在整个渠道系统中的确切的经营范围达成共识时；或当业务领域有部分重叠时，即若干公司争抢同一业务或竟争同一目标市场时，冲突往往会产生； ————3沟通失败。若沟失败，导致的冲突至少有两种情况，即没有沟通或沟通不及时，公司没有及时与渠道中其他成员交换重要的信息；沟通受到“嗓音”干扰，由于嗓音使信息变形或失真。在一条分销渠道中，沟通“嗓音”往往来自于不完整的信息。当渠道中的不同人员对特别的术语有着不同的理解或使用不当时，潜在冲突就会增加； ————4对现实的理解。当渠道成员对实现预期目标采取不同方法，或者对问题采取不同的解决方法时，冲突也会产生。即使成员都极力想合作。冲突也会由于对现实的不同理解而发生。渠道成员往往会据可获得信息以及先前的经营对现实作出不同判断； ————意识形态差异或价值 观冲突与前述由预期的角色及预定的行为不同所产生的冲突有些类似。一般来讲，意识形态的差异往往来自于大。小公司对于管理的不同理解，以至相互间难以就同一问题达成共识。 以上是引发渠道冲突的5个根本原因。如果深究渠道运作作规律，不难发现渠道冲突的表现主要集中在以下6个方面： ——1直接客户问题。制造商与分销商之间存在着的持续不断矛盾的来源是制造商与最终端客户建立直接购销关系，分销商担心其客户直接向制造商购买而威胁其生存； ——2价格问题。制造者常抱怨分销商的销售价格过高或过低，从而影响其产品形象与定位。而分销商则抱怨给其的折扣过低而无利可图； ——3存货水平问题。分销商为了自身的经济利益，希望把存货水平控制在最低。而存货水平过低又会导致无法及时向客户提供产品而引起销售额损失甚至使客户转向竟争者。同时，分销商的低存货水平往往会导致制造商的高存货水平，从而影响制造商的经济效益。此外，存货过多还会造成产品过时的分险。这些均易引发渠道冲突； ——4资金结算问题。资金结算问题也成为渠道冲突的重要原因。制造商希望分销商先付款，再发货，而分销商则希望能先发货。后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，即货卖出去后再付款； ——5技术咨询与服务问题。分销商不能提供良好的技术咨询和服务，常被制造商作为采用直接销售方式的重要理由。对某些客户来说，甚至一些技术标准比较固定的产品，仍需要通过技术咨询来选择最适合的产品性能的产品，以满足生产过程的需要； ——6信息沟通与反馈问题。制造商可能认为产品销售完全依赖分销商使其无法确切常握客户需求方面的信息。而分销商往往出于自身利益的考虑，向制造者反馈一些对自己有利的信息。如夸大市场疲弱程度，以掩盖自身在销售不力方面的责任，或者把责任归结为产品质量等因素。同样，分销商也常抱怨制造商不重视他们的 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 ，或不能及时作出反应，采取有效的措施等。 修渠之道——透视现代通路的合作障碍 在渠道通路中，最难合作的恐怕就是厂家与商家这一对冤家了。很多企业靠着自己规模庞大，实力雄厚，不把商家放在眼里，动辄盘剥压榨；而一些有实力的大卖场又往往不买企业的账。毕竟蛋糕是有限的，于是无形中就形成了数不清的合作障碍。 ——1厂有竟争形成的合作障碍—— 在产品过剩的背景下，厂家的营销策略通常是缩小媒体广告的费用投入比例而扩在渠道，终端的费用投放比例，卖场营销最符合厂家的这一营销策略。众厂家把卖场作为品牌营销，新产品推广，促销活动，打击竟争品牌最重要的场所。卖场厮杀的火药味一天比一天浓，然而，卖场又无法一一满 足厂家要求。由此必然导致对不同厂家合作待遇和支持上的不平等，从而形成厂商合作障碍。 ——2、卖场竟争形成的合作障碍———— 随着卖场间竟争加剧，卖场经营进入薄利时代。为获得竟争优势和保证盈利状装饰品，各大卖场不得不向厂家转嫁竟争成本。除了要求厂家以更低的价格供货外，还要求厂家支付高额 的名目繁 多的费用，即通路成本。现阶段通路成本的项目主要有：品种进场费、货柜陈列费、促销摊位费、仓佣，固定返利、年佣、各种节日赞助费，新店开张赞助费，店庆赞助费，货物补损，促销员管理费 ，DM海报宣传 费以及其他各种临时性的折扣、让利等。卖场向厂家转嫁竟争成本，要求厂家支付高额 通路成本费用得不到厂家的认同和支持，厂商间因此而形成的合作障碍与矛盾尢为突出。 ——3、卖场经营管理问题形成的合作障碍———— 无论是跨国公司的卖场还是国内企业的卖场，都存在经营管理问题以及与厂家合作中的不适应。例如，某些卖场仅将采购都划分或食品分部和非食品分部，非食品分部的主管可能仅精通某一类产品市场如家电类产品及其市场，而对洗化产品，卫生用品等其他百货产品及市场缺乏应有的业务知识，因此造成的厂商冲突十分常见。更为常见的情况是，商品的品种组合忽视地区差异造成商品滞销。其他如卖场的物流管理，现场管理，促销管理等方面的不规范，也常常影响厂商的合作关系。 ——4、人的因素形成的合作障碍———— 业务执行人员的 行为规范 护士的素质和行为规范导医服务行为规范护士的素质和行为规范工作态度好的表现幼儿园教师行为规范 ，业务知识，能力和水平等业务素质，常常影响厂商的全作关系。厂家业务员规范个人的业务行为和提高业务公关能力，是减少厂商冲突的重要因素，由于个人关系恶化态度，敬业精神等思想道德素质，也影响着厂商的合作关系。在许多卖场中，都存在卖场业务执行人员与厂家业务人员运作中的暗箱操作现象和商业贿赂行为，国内企业的卖场尤为严重。 ————5、经营不善形成的合作障碍———— 卖场，厂家其中一方的经营不善都可能形在厂商的合作障碍。卖场因管理问题生意清淡而造成收放减少，效益下降，因投资和规模扩张而造成资金周转不灵，以及其他原因导致的卖场经营不善，直接影响到卖场能否按 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 的约定的账其向厂家支付货款。厂家经营不善则可能无法按时保质保量向卖场供货，影响售前，售中，售后服务的质是，不能保证有效的促销支持。厂商间达成的协议无法正常执行，承诺不能按时兑现，一方或双方的违约和失信必然形成合作障碍。 ——6、无理要求形成的合作障碍———— 无理要求多半为卖方一方提出。卖场因自身利益需要，依托其商业优势常提出许多无理的，过分的要求。胁迫厂家签定不平等的合作协议，影响正常的合作关系。有些卖场甚至向厂家提出业务合作毫不相干的费用 要求。更使得厂商间形成合作障碍成为理所当然的现实。 ——————2渠道冲突的分类———————— 按渠道成员之间分歧发生的频率和激烈的程度，可以把渠道冲突划分为3个层次，如图8---1所示。 从图中可以看出，冲突的激烈程度可以小至过眼则抛诸脑后的不愉快，大至以终止关系，诉讼或其他类型的报复行为特征的重大分歧。冲突的频率可以从零星的争论和偶尔的分歧到持久的关系恶化。冲突的重要性也决定着其强度和频率。因此，激烈程度，频率和重要性成为划分低，中，高三层次冲突的 一般尺度。 此外，按照渠道冲突的性质，它又可以分为良性冲突和恶性冲突两种。 良性渠道冲突又可分两种情形，首先适当的压力或冲突可能会加强系统中的联合，提高系统的稳定性。事实上，渠道成员也许会得出这样的结论，认为目前的渠道关系是实现目标的最佳途径。零售商也许会抱怨，制造商的产品破损率和次品居高不高，但却找不到更好的供应商。在这种情况下，基本冲突仍然存在，但压力并不大。若零售商对制造商的满意度逐渐上升，会尽力与之合作，以联合解决渠道中的问题。 其次，在系统发生变化时，系统中不可避免地会发生冲突，但这种冲突产生的压力将导致业绩的提高，就像生物进化过程一样， “适者生存”、“优胜劣汰”。因此，这时的冲突被认为是良性的。 相反，当系统中出现相互交叉的努力，渠道成员的资员部分会被浪费，甚至渠道成员们利用各自的资源来增加冲突而非解决冲突时，便是恶性渠道冲突。有学者曾用“病态”来形容这类冲突，因为在企图相互破坏或限制时，公司的资源被耗费，并不能形成有效的营销渠道，同时分销目标不能实现。在这种情况下，参与冲突的渠道成员忘记了基本目标，而让诸如报复，不信任等然险因素大行其道。 但是另一方面，如果没有任何冲突，渠道成员会变得不求创新，而最终整个系统也会失去动力。冲突会驱动渠道成员去敌应，去成长，去抓住新的机会，兴许能创造更良好渠道业绩。 但是，由于冲突是以对手为中心的行为，它会蜕化成蓄意破坏、损害或是阻挠信赖关系中的另一方面的行为，所以必须尽可能避免的是病态冲突。 ————3、渠道冲突的表现形式— 在渠道管理理论研究中，根据冲突涉及对象的范畴将冲突分为3类：同质冲突、水平性冲突、垂直性冲突。 ——同质冲突 同质冲突指的是在一个宏观的市场环境中一家企业的分销渠道与另一家企业的分销渠道在同一水平上的冲突。如图8——2中的制造商A B的分销渠道在同一层次上的冲突。 这种同质冲突是广义上的渠道冲突，往往与市场竟争相关。如处在互相竞争中的两 个零售商因为相同的目标市场会产生同质冲突。类似地，一个批发商与同一层次上另一个制造商的批发商之间的竟争也是同质 冲突。 ————水平性冲突 水平性冲突是指某一公司的渠道系统中处在同一水平上的不同中间商之间的竞争。水平性冲突往往发生在划分区域分销的渠道系统中。如图8---2所示，每个制造商自己的分销商系统中以水平线连接的各方之间发生的冲突，就是水平性冲突。 ——垂直性冲突 垂直性冲突是指发生在某一公司的渠道系统中不同水平公司之间的竞争。如图8-2所示，制造商A或制造商B各自的分销渠道结构图中的所有垂直线连接的各方之间发生的冲突，就是垂直性冲突。即制造商A与自己的总代理商或与二级代理商A发生矛盾，就属于垂直性冲突。 在渠道管理实践中，“冲突多表现为水平性和垂直性冲突，其中尤其以水平性冲突的“越区销售”为最主要的和最经常性的冲突。 ————、管理渠道冲突的技巧和策略 和其他类别的冲突一亲，渠道冲突的原因和形式也具有规律可循的。要解决渠道冲突，有必要以下面几方面有明确的认识。 ——明辩冲突的本质 在解决冲突之前，企业必须事先识别冲突的威胁，这需要企业考察4个问题： ——1不同渠道是否服务于同一类终端？有时看似恶性的渠道冲突，如果服务于新市场，服务于不同类型终端，反而会成为新渠道成长的机会； ——2渠道之间是恶性竟争还是相互受益？新渠道看似对现存渠道构成了威胁，但也许有利于扩展产品用途或是建立品牌支持。例如，耐克建立耐克城旗帜商店之初受到许多体育用品店的抵制，但此举增加了品牌知名度和声誉，使所有渠道受益； ——3现有渠道利润恶化是其他渠道入侵的结果还是渠道本身的问题？利润下降不一定是渠道冲突所引起的，也许是经营不善导致了现有渠道竟争力下降，所以要分清利润下降的真实原因； ——4一个渠道的衰败是否真的威胁到了企业的利润？鱼和熊掌不兼得，如果一个渠道因冲突而衰败，修复它所得的收益远远小于修复它的成本，尤其当此渠道对整个企业的利润影响并不大的时候，那么恐怕就没有修复它的必要了。 回答这4个问题使企业明白哪种渠道冲突真正具有破坏性，并结合对企业利润的影响采取相应的行动（如图8——3所示） ——2、渠道冲突一般的解决方法 解决冲突有许多种方法，包括问题解决技巧和劝说，谈判及政治行动。显然，冲突与权力往往紧密相连。它们来自于心理上对他方的依赖。企图利用权力会促使冲突的发生，但也是解决冲突与敌意的方法。每一种解决方法都或多或少地涉及到权力，营销经理必须对维持渠道成员的合作关系而运用的权力非常谨慎。以下是几种解决冲突的方法：求同存异，谈判，促裁，法律手段，退出。 ————求同存异 在分销渠道中有很多解决问题的技巧，最重要的两个是强调并发展超级目标和加强渠道中人员的沟通。 当企业面临前面提到的同质冲突时，最好的办法是渠道系统的所有成员“同仇敌忾”————通力合作来低御来自其他竞争品牌的渠道系统的竞争。超级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个成员所不能实现的目标，其内容包括渠道生存，市场份额，高品质和客户满意。从根本上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。一般只有当渠道持续受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，也才有建立超级目标的必要。 另一个有效处理垂直性冲突的方法是进行有效的沟通，例如采取信息交流等方式。许多行业已建立起包括营销渠道公司在内的许多贸易联合组织。使用制造商销售代理在制造商和销售商之间传递信息，表明其在达成共同目标的同时能够达到各自的目标。销售代理往往可理解为渠道问题的解决者。 ————谈判 谈判的目的在于消除成员间的冲突。谈判是渠道成员讨价还价的一个方法。在谈判中，妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。不过，如果每个成员都能放弃一些东西，从而避免冲突发生，无疑能达到理想的双赢局面。 ——仲裁 仲裁是运用很普遍的解决冲突的方法，利用仲裁解决问题时，需要第三方站在公正的立场上加入其中。但往往采用仲裁的效果并不佳，首先是合适的促裁人很难找；此外也许当仲裁人提出了一个建议，冲突双方却不一事实上都能接受。 ——法律手段 诉诸法律也 借助外力来解决问题的方法。此时，也就意味着渠道中的领导力已不起作用，即通过谈判，劝说等途已没有效果。 ——退出 解决冲突的最后一种方法就是退出该营销渠道。事实上退出某一营销渠道也是解决冲突的普遍的方法。一个企业退出渠道的企业应该要么为自己留条后路，要么愿意改变其根本不能实现的业务目标。 当水平性或垂直性冲突处在不可调和的情况下时，退出是一种可取的办法。不过，从现有渠道中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合作关系，这一般是万不得已才采取的做法。 1、​ 渠道冲突解决实例——————窜货的治理—————— 窜货，又被称为倒货，冲货，指的就是产品越区销售，它是渠道冲突的典型顽疾。广大制造商深受其害，但就是难以根除。作为渠道冲突的典型，我们在这里特地以窜货为例，探讨渠道冲突的有效解决手段。 ——1、窜货有原因— 在市场营销理论体系中，并没有“窜货”这一概念，但它确实是渠道实战中一个让人头痛不已的问题。窜货指的是经销商为了获取非正常利润，以低于厂家规定的售价向辖区之外的市场倾销产品的行为。一般来讲，构成窜货包括两 个方面要素：第一，规模，数量较大，从批发环节上危及原经销商的正常市场组织和经营活动；第二，以低价格直接杀伤原经销商目标市场既有的价格体系。窜货行为是现阶段中国绝大部分企业渠道管理中遇到最多的一种渠道冲突，也是令企业最感棘手的一个渠道管理难题。 ——1恶情窜货。经销商为了获取非正常的利润，蓄意向自己辖区之外的市场倾销产品的行为即是恶情窜 货。经销商经常采用的方式是低于厂家规定的出手价向非辖区销货； ——2自然性窜货。经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖之外倾销产品的行为称之为自然性窜货；通常表现的方式有两种：其一：相邻辖区的边界附近互相窜货；其二，在流通型市场上产品随物流走向而倾销到其他地区。其后果是：其一，辖区边界区域二批商通路利润呈下降趋势，影响其积极性，严重时可展为二批商之间的恶性窜货；其二，产品随物流走向流到其他区域，货量大时会影响该区域的通路价格体系，造成通路利润下降； ——3良情窜货。企业在市场开发初期，有意或无意地选中了流通性较强的市场中的经销商，使其产品流向非重要经营区域或空白市场的一象即是良情窜货。其结果是：其一，企业不仅可以增加销售量，还可节省运输成本；其二，在空白市场无需投放就能提高产品品牌的知名度，不过通路价格体系此时尚处于自然形态，有待重点经营时再进行整合。 因此可以看出，真正对渠道运转构成威胁的，只是第一种，即恶性窜货。本节 主要内容，都是针对恶性窜货而言的。 ————恶性窜货的原因 恶性窜货给企业造成的危害是巨大的：搞乱了通路价格体系，使得通路利润大大下降，经销商没有积极性，企业辛辛苦苦建立起来的销售网络弄不好就毁于一旦。而在今天，这种现象还颇为普遍，很多企业对此都无可奈何。 导致窜货的原因是多方面的，主客观因素都有。有时候是因为某些地区市场供应饱和：或是广告拉力过大而通路建设没有跟上；或是企业在资金，人力等方面的不足，造成不同区域之间通路发展的不平衡；或是企业给予通路的优惠政策各不相同，分销商利用地区之间的差价进行窜货；或是由于运输成本不同而致分销商投机取巧，引起窜货。具体来看，最直接的原因有下面几点： ——1企业销售价格体系混乱。目前，许多企业在产品定价上仍然沿用老一套“三级批发制”，即总经销价（出厂价），一批，二批，三批，最后加上建议零售价。这种价格体系中的每一个阶梯都有一定的折扣。如果总经销直接做终端，其中两 个阶梯的价格折扣便成为相当丰厚的利润。这个价格体系所产生的空间差异非常大，形成了让其他经销商越区销售的基础； ——2销售结算方面的便利。使用银行承兑汇票或其他结算形式（如易货贸易），经销商已提前实现利润而且成本压力较小；出于加速资金周转或侵占市场份额的考虑，他们往往会以利润贴补价格，向周边市场低价冲货； ——3不现实的销售目标。当企业盲目向经销商增加销售指标时，也很容易诱导或逼迫经销商走上冲货的道路。很多企业对某个产品在某个区域的市场消费总量不进行科学预测和理性判断，单凭感觉和过去的经验，盲目确定指标。导致经销商在完不成指标的情况下，只能向周边地区“开闸放水”甚至“泄洪”，其结果是引起周边地区的销销商也砸价冲货，推波助澜； ——4“年终奖励”，推广费等激励措施操作不当。为激励经销商的销售热情，提高销售量，现在很多企业都对经销商施行“年终奖励”等返利措施。超额越多，年终奖励“或称返利）的折扣就越高。于是，原先制定好的价格体系被这一年终折扣拉开了空间，经销商为了博取这个百分比的级数差额，开始不择手段地向外“略”； ——5其他原因。比如，由于合作中不偷快的经历，或企业不能兑现自己的承诺，造成经销商采取报复性行为，形在恶意低价冲货。还有一个原因来自企业内部的销售人员。有些地区的销售人员，由于缺乏取业道德，操守不正，受奖金的诱惑，不顾企业的销售政策，擅自改变资源配置方向其他地区抛售，洗货，这些都易引起恶性冲货。 ——2、窜货的防范于治理—— 窜货的后果是严重的。然而只要企业对渠道严加管理、加强防范，还是可以有效杜绝这一现象的。一般来说，防范与处理窜货问题需要注意以下几个方面。 ——建立规范，合现和稳定的价格管理体系 分销体系的混乱，其原因往往首先在于渠道价格体系的混乱。因此，建立合理，规范的级差价格体系，是解决包括窜货在内的一一切渠道冲突的当务之急。企业应当加强对零售终端的出货管理，使各地的总经销商都能在同一价格水平上进货。 ——坚持以现款或短期承兑结算 这样做的目的是为了从结算手段上控制渠道成员因利润提前实现或短期内缺少必要的成本本压力面构成的窜货内险。它需要建立严格有效的资金占用预警以及调控机制，根据各商户的市场组织能力，商业信誉，支付习惯，经营趋势，市场状况等 各项指标，设立发出商品资金占用评价体系，以使铺货的控制完全量化。 ——科学，合理地运用涉及现金的激励和促销措施 对渠道成员的激励和控制是渠道管理的重要环节。如果激励运用的手段和时机得当，完全可以有效抑制窜货现象的发生。在对经销商进行激励的时候，应当综合考虑多种指标，比如价格控制，销量增长率，销售盈利率等，而不能单纯看销售数量。此外，对于窜货现象，一经发现，应该及时中以严肃处理。而不能手软。 ————提高销售数量预测的准确度，制定合理的销售目标。 许多恶性窜货现象的出现，都是片面追求完成销售指标的后果。因上对制造商来说，要结合经销商的市场实际状况，制定合理的年度销售目标，这样才能避免因销售目标制定过高而导致经销商越区销售。 ——建立科学的分区业务 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，采取“六定”措施 ———1定区。依据所在地区的行政地图，将在所在地区根据道路，人口，经济水平，业务人员数量，划分成若干个分区。在各分区内，通过与竞争对手的比较分析，发挥自身的竞争优势。并以此为突破口，以点带面，谋求发展； ——2定人。每个分区，必须有具体负责的销售人员。给他规定相应的权利义务，严格限制产品的越区销售； ——3客户。它要求业和人员必须尽快建立起客档案，而且档案越详尽越好。做到对该区内的重点客户心中有数，并最好能建立较为长远的合作关系。 ——4价格。所有分区，作为内部业务管理制度，必须实行价格统一。为了保持地区价格的稳定，要在销售网络内部实行严格的级差价格体系，在确保销售网络内部各个层次、各个环节的经销商都能获得相应利润的前提下，根据经销商的出货对象规定严 格的价格，以防止经销商跨越其中某些环节，进行窜货活动。 ——5定激励。激励分为两 种，一种是针对销售业务员的，另一种则是针对客户的。制造商要想有效控制窜货的发生，就应该在公平竟争的基础上制定公平，公正，透明度高的激励政策与手段，提商渠道成员正当竟争的积极性； ——6定监督。这里所指的监督，其对象主要包括经销商及其销售人员；监督的内容则是看其窜货与否和价格能否接受。 修渠之道————处理窜货的一个实例 窜货是当今市场上屡见不鲜的渠道冲突的典型事例，相信各厂家都不同程度地遇到过。以下就是一个关于窜货的真实案例： 某快速 消费品企业湖北销售分公司在年终接到一些地级市经销商的投折，反映沙市经销商多次窜货到他们区域。分公司经过调查。拿到了其窜货的证据，却对如何处罚经销商感到为难。 ——1按照 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 。可以扣除其一个季度的返利。但对于快速 消费品的大经销商来说，经销利润比较薄，在本已获利不大的基础上，如执行合同扣除返利就很可能招致经销商的不满，甚至将其推到竟争对手的行列； ——2果不对窜货的经销商进行处罚，仅仅加大对被窜货区域的促销力度，也不甚妥当。由于经销商之间长时期的龃龉，结怨已深， 这么做很可能引发经销商之间发生窜货报复大战，使市场秩序更加混乱。 ——3其时正好有一个全国性的大品牌在湖北作大力度推广，它对该公司销量当然有所影响。因此总分司要求加大促销力度防止经销商“跳槽”，抵制竞争品的市场蚕食； ——4万一因执行合同扣除返利，使得该经销商加盟竞争产品经销行列，加之窜货的经销商通路能力很强，而该公司一时找不到适合的经销商更换，那样的话调整期销量大受影响，也给竟争品留下市场空档； ——5该公司返利是依据销量递进的，销量越大返利越高；由此导致中小城市经销商意见很大，扬言也要窜货来冲销量。 ————窜货的根源在于厂家—— 窜货是因为厂家的营销政策和销售管理出现漏洞，给经销商以可乘之机。该例中窜货的诱因是厂家的返利政策。递进销量的返利政策是把双刃剑，对调动经销商的积极性有一定的作用，但很容易诱经销商冲量来拿到更高一级返利。当年终经销商冲量导致库存压力过大时，往往通过窜货或直接降低出货价来迅速套现，严重影响市场正常秩序，使价格体系趋于混乱。 ————只有消除了源头，恶性窜货才能根除—— 企业必须树立“市场秩序第一位”的观点。没有稳定的市场秩序，再红火的销量也难持久。要反思公司的营销政策，哪些制度是在变相鼓励经销商窜货的，哪些地方有漏洞给经销商可乘之机。 不把厂家营销策略上的漏洞堵住，今天处理了这家经销商，明天就会有另一家跟进，最终导致价格体系的崩溃。 ————对该公司的具体建议—— ——1公开的做法，必须对该违规经销商按合同处理（比如扣除其一个季度的返利）。这是原则问题，必须无条件执行； ——2在公开处罚违规经销商的同时，还应运载其适当加以安抚，防止它退出经销商而投入竟争者的行列。例如不妨在私下里由分公司出面，协商给于经销商某种补偿，作为其销量的应得利润。返回经销商该季度销量减去窜货损失后的得返利，但重申下次决不姑息； ——3注意这家经销商的库存，适当减少其存货量，防止谈判破裂经销商低价倾销。