自我诊断问卷 附件：企业综合预调提纲 1、 高管层访谈提纲 1. 您对行业发展的看法如何？ 2. 您认为未来5—10年外部环境会发生哪些重大变化？这些变化会给企业带来哪些重大影响？ 3. 未来的贵公司应该成为一家什么样的企业？ 您对企业10年后的前景有什么展望？ 4. 请您谈一谈今后的发展思路？ 5. 在您看来，公司有哪些优势和不足？您认为公司的核心竞争力体现在哪些方面？ 6. 在未来的3~5年内，公司应该采取怎样的发展策略，即应该进入哪些新的业务领域，大力发展哪些业务，保留并观察哪些现有的业务，退出哪些现有的业务？ 7. 5年内期望公司达到什么样的目标？（如：年总销售额、利税、净利；成本控制情况；对产品结构、产业结构和组织结构有哪些构想；在开拓市场和提高市场份额方面准备做哪些工作；在技术方面，与国际同行相比，期望研发达到什么样的水平；在人力资源管理方面，如何处理队伍精干与稳定人心的矛盾问题等），实现以上目标的工作重点是什么？ 8. 对于未来3~5年内应该大力发展的业务，公司应该如何把握发展的机遇？ 9. 采用既定的战略
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，在未来3~5年内，公司可以实现怎样的经营业绩，阶段性的目标(里程碑)应该是怎样的？ 10. 在这样一个快速发展，变化迅速的市场，公司对自己的发展前景到底如何定位？未来公司应该是一个什么样的公司，承担什么样的使命，保持什么样的核心经营理念，建立什么样的愿景？ 11. 如何设置具有挑战性但又符合企业和市场实际状况的发展目标？过去5年的高速增长是否会给企业带来错觉，从而给自己的未来发展设置了过于乐观的陷阱？但如果降低增长速度的预期，是否又会浪费市场提供的快速成长机会？ 12. 公司到底应该如何去看待和认识市场的前景？如何形成清晰、合理的判断（这将直接影响企业对自身发展目标的预期）？如何使这种认识成为企业核心管理团队的共识？ 13. 在核心业务领域的未来竞争中，哪些是竞争的核心成功要素，公司已经掌握了哪些要素，这种优势未来如何能继续保持，针对自身的劣势，如何进行规避或者强化和改善？ 14. 企业需要怎样分配自身的资源，重点利用哪些机会和领域，制定什么样的发展策略来实现核心业务的发展目标（前提是这一目标是科学、合理的，而且是为核心管理团队所共识的）？ 15. 面对产业利润区的迁移，企业需要建立何种盈利模式以获得持续增长的动力？ 16. 公司在战略模式（即做哪些业务，除了现有核心业务之外，是否介入新的业务，相关多元化还是非相关多元化）、价值创造模式（即每个业务运用财务运作导向的模式还是产业运作导向的模式或者是混合型模式）、业务扩张模式（即每个业务主要通过内部增长来实现业务发展还是通过并购等手段来进行扩张）、公司竞争模式（针对主要竞争对手的博弈策略）、业务控制模式（操作型、战略型、财务型）等多个战略要点上如何定位？ 17. 您认为从战略角度考虑，我们需要重点解决哪些问题？制约公司发展的主要因素是什么？ 18. 您认为公司管理方面最主要的问题是什么？ 19. 您认为公司在产品结构调整的主要思路是什么？为什么会是这样？ 20. 您认为公司在营销方面存在哪些问题？您对营销方面改进的建议？ 21. 您认为公司在研发方面存在哪些问题？您对研发方面改进的建议是什么？ 22. 您认为在塑造公司品牌方面存在哪些问题？您对品牌战略的主要思路是什么？ 23. 您对人力资源战略的主要思路是什么？ 24. 请您对公司目前的企业文化作一个总体评价，您认为公司企业文化建设应主要集中在哪些方面？ 25. 您对我们的期望是什么？ 26. 您认为公司董事会（高管层）在发展战略上的主要分歧是什么？对于多元化您是如何看待的？ 27. 您认为公司的发展战略以利润为导向还是应该以市场份额为导向？ 28. 您认为公司的发展速度是否认为太快，保持什么样的发展速度才是合适的？ 29. 您认为公司对中高级管理人员的薪酬水平和激励水平是否合理？ 30. 您认为公司对各子公司及子公司经营层的绩效考评是否合理？为什么？您认为应该如何考评？ 31. 您对一个新项目（产品、服务）的市场前景是如何判断的？对它的成熟速度和投资回报周期是如何判断的？ 32. 您认为公司的各项业务发展是应以自主发展型、合资发展型、购并发展型还是以联盟发展型为主？ 33. 您认为公司对各子公司的有效管理应如何进行？现行管控模式如何？有那些不尽如人意的地方，请描述？ 34. 您认为将来公司应成为一个财务投资型母子公司管理模式还是成为一个公司型母子公司管理模式更符合公司的战略与实际情况？ 35. 您认为如何建立战略性的人力资源管理体系？如何改善员工的绩效，提高员工的积极性？ 36. 简单描述您个人的工作特点，管理风格 37. 你觉得你本人从事管理的最大优点是什么？ 你认为目前最关键的措施是什么，是否已经着手进行。 二、人力资源部访谈提纲 1. 人力资源部门的具体职能是什么？职能是否得到充分发挥？权责是否清晰？有无交挥或多头领导现象？（主要是哪些事项上） 2. 与其他部门协调配合方面存在哪些问题？直线部门和人力资源部门的职责和权限如何？ 3. 您认为公司人力资源管理的现状如何？（从管理水平和管理效果上谈） 4. 公司人员编制存在什么问题（人员短缺或富余，人员素质不符合岗位要求？人员编制如何制定？谁有决定权？根据是什么？ 5. 公司的人力资源规划是根据什么制定的，谁制定（有没有根据公司发展战略及经营策略来制定）？现有人力资源的配置是否和公司的长期发展相匹配（员工年龄、流动率、素质）？ 6. 近两年人员流动率是多少？什么类型的人员流动率较高？人员流动的原因是什么？流失人员都去哪些地方？ 7. 是否有人进行工作分析和工作说明书的制定？如果有，和策划部是否有交叉？ 8. 招聘程序（内部招聘和外部招聘）是什么？谁有决定权？招聘渠道？ 9. 甄选方法和标准是什么？是否根据岗位需求及人员素质要求来招聘人员？是否有对招聘工作的考核及反馈？ 10. 是否有内部调动、岗位轮换？工作安排和调动决定根据什么做出？考虑个人的特点、意愿及专业特长，还是工作需要？ 11. 您认为各级员工的培训有必要增加吗？对我公司的发展有多大的影响？ 12. 公司有无培训计划？公司为员工提供如外派学习、岗位交流、员工培训等是否经常？这方面的培训是否需要增加？在哪些方面增加？（有哪些培训，新员工培训、员工在职培训、中高层管理人员培训、对外客户培训）培训经费如制定？谁来决定使用？培训人员教师来源？公司有无培训工作的评价、反馈
制度
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和手段？ 13. 公司现在有无管理人员的聘任（或任用）制度？管理人员任用的标准是什么？ 14. 员工能力是否得到充分发挥？晋升体系是否使员工有充分的发展空间？有无员工在职务晋升方面认为不公平？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？ 15. 对员工的发展是否有足够的重视，并采取了哪些措施，效果如何？（有无职业生涯规划方面的职业辅导？） 16. 不合格员工如何淘汰？淘汰率是多少？有无激烈的抵触情绪？对其他人带来的影响是正是负？ 17. 考核体系如何？考核效果如何？直线部门配合得怎样？考核结果如何反馈？考核与薪酬及晋升挂钩的情况如何？员工对考核的反应，满意与公平？ 18. 您认为各级、各类员工目前待遇水平如何，高或低，与谁比较（与其他同行业、同地区企业、公司内部门之间、层级之间比较）？您本人认为个人的收入水平如何？您的直接下属的收入水平如何，高或低，与谁比较？ 19. 对关键人才有否特殊措施？如津贴等，是否合理？是否有效？ 20. 劳动
合同
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如何管理？有何问题？是否发生过劳动争议和纠纷？如何处理？ 21. （公司还有哪些福利？）公司福利对员工有否吸引力？是否应该增加？或减少？ 现有
管理制度
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有哪些不健全的地方（缺什么制度）？ 三、营销部门访谈提纲 1. 营销及营销部门在企业的地位如何？ 2. 是否有产品发展的战略目标和策略？是否有考虑未来公司的发展和产品定位？ 3. 如何解决研发,技术革新与营销的问题？ 4. 是否有对竞争对手的研究，如何研究？是否有专人负责，定期或不定期系统分析收集的情报？ 5. 是否有与国际同类企业及产品相比较？有何差距？如何制订缩小差距的相应措施和方案？ 6. 与竞争对手存在怎样的差距？各自的优势和劣势在哪里？如何改善？ 7. 如何提高企业与产品的竞争力？与各大科研院所的合作情况如何？ 8. 近三年来开发了哪些新产品，销售状况如何，在销售总额中所占比例，在同类产品中领先程度如何？ 9. 产品的研发和生产是否充分考虑到成本？ 10. 业务人员在与客户达成
协议
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之前是否对客户的整体信誉和支付货款能力进行调查？是否有提出具体的分析报告交公司？ 11. 是否有专门针对应收款项从企业内、外部寻找具体原因？有无落实到具体部门或个人？ 12. 在应收款方面是否有具体的奖惩制度？ 13. 是否有具体的市场销售计划？ 14. 主管经理是否清楚销售人员工作具体情况？ 15. 有无具体的考核标准？ 16. 招投标和常规产品在销售额中分别占多大的比例？招投标直接的竞争对手是谁？失利的原因是什么？如何进行改进如何提高投标率？ 17. 企业是否有致力与建立营销网络？ 18. 目前的销售方式对企业的发展有哪些限制？ 19. 营销网络是否结合长远目标有计划的建立？ 20. 是否有不断对业务人员的培训？ 21. 对业务人员是否有强有力的约束制度？激励制度？ 22. 营销人员流失率多少？有无把客户带走？营销人员是否有不正常的现象？ 23. 对财务部门有什么看法？ 售后服务的具体做法如何？您认为收益何在？其它竞争对手如何做？有售后报务上企业是否有竞争力？ 上海华彩管理咨询有限公司提供 2004年11月23日
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