xx集团管理现状诊断报告书—华彩咨询集团经典案例下载

null摩士集团管理现状诊断报告书 摩士集团管理现状诊断报告书 报告背景首先，分析摩士必须先弄清楚中国轴承加工业的发展状况。轴承加工业已经无序竞争很久了，虽然摩士的技术和管理实践已经走在了国内同行业的前列，行业领先者的地位无人撼动，但后来者已经在蚕食我们的低端市场，而我们与国际级企业争夺市场相对是缓慢而且艰难的。同时我们必须谈到行业的激烈竞争，国内的过度竞争已使营销成为消耗战，变动成本越来越高，这就对我们的管理水准和成本控制提出了极高的要求，可以说，涉足轴承加工行业的民营企业遇到的管理挑战一开始就是国际级的，对人力资源的管理提出了很高的要求。这是其他企业所未遇的，也是摩士变革紧迫的理由。 报告背景报告背景其次，分析摩士必须首先谈一谈江浙民营企业，尤其摩士的管理方式遗留的种种弊端带给企业的影响，面对老员工的素质与发展要求的矛盾；面对丝丝缕缕的人际关系与规范化管理下“ 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 大于一切”的矛盾。 报告背景报告背景第三，分析摩士必须结合李总个人超卓的行动能力和巨大的影响力。正是这位能力超强的企业家把一个机体并不很强健的企业用他的铁腕提升到了一个相对的高度，但这个企业的内力并不太强，所以发生了基础不良的“骨质疏松症”，造成这个原因的一方面是李总与他的属下能力落差太大，中间起码少了一个迅速领会意图，进行实效操作的阶层，简言之，出现了能力断层。另一方面，人力资源管理的落后消弱了摩士的领导力量，使上面讲的矛盾进一步突出。 报告背景报告背景第四，分析摩士必须透视摩士的管理变革之路，摩士从企业的制度初建，集中再分开，分开再作几种模式的变通，到组织结构的变化，可以说变革的动作一直在进行，在延续。而且已经在和管理的问题作了正面和侧翼斗争。 报告背景报告背景轴承工业未来发展趋势 　  （一）总体发展趋势 随着国际上工业和科学技术的高速发展，世界轴承工业将走向新的辉煌。 地位更加重要，产品更加多样化、精密化和高技术化  生产规模大型化、国际化、集团化 产业资金密集化，用于科技开发的投入将更多 生产管理将趋于系统化、自动化、智能化 报告背景报 告 背 景 （二）世界轴承市场预测 （二）世界轴承市场预测 随着美、日、欧股市普遍攀升，世界经济湿出复苏趋势，轴承市场需求量也有稳定增长的可能。2000年全世界轴承市场规模约380亿美元，预计未来每年将以7.8%的速度增长，美国、日本、德国和中国是最大的轴承消费国，拉丁美洲和中东的轴承市场潜力也很大，见表5-1 表5-1 世界轴承市场预测 （单位：亿美元）表5-1 世界轴承市场预测 （单位：亿美元） 地区（国家）　　2000年　　　　2005年  　　------------------------------------ 全世界　　　　　377.00　　　　568.00  北美　　　　　　 95.25　　　　128.50  拉美　　　　　　 10.50　　　　 17.00  西欧　　　　　　 86.50　　　　120.50  东欧　　　　　　 30.50　　　　 52.00  非洲/中东　　　　 7.25　　　　 11.50  亚洲　　　　　　147.00　　　　238.50  为适应行业的发展，98年以来轴承业有以下动作： 为适应行业的发展，98年以来轴承业有以下动作： 以SKF和FAG为代表的欧洲轴承公司，从生存需要出发，采取裁减雇员、卖掉部分非核心轴承厂、关闭部分非核心部分等“断臂”措施。 以日本五大轴承公司（NSK、KOYO、NTN、NACHI、NMB）为代表的亚洲轴承公司，加大了拓宽经营范围的力度，不断向机械零件为主的机械制造业拓展经营范围。 各大轴承公司纷纷向海外扩张，特别是向发展中国家扩张。为扭转轴承工业不景气局面，适应激烈的市场竞争，以及各国出于本国利益需要而构筑贸易壁垒，各大轴承公司除调整产品结构和经营策略外，还加快了向海外扩张的步伐。 中国轴承行业的前景和未来中国轴承行业的前景和未来 未来各跨国公司将会利用在国内已有的基地直接生产销售，配套国内企业；另一方面，国内轴承企业会利用地域优势、成本（价格）优势，再利用“入世”后引进的先进设备与技术，直接与跨国公司竞争。据业内多位企业家估计，五年以内，中国轴承不仅在国内可与进口轴承抗衡，最终可能在整个世界轴承市场上在与跨国公司竞争中处于优势地位 null如今，摩士面临着极好的发展机遇，但同时也要面对多重问题，面对市场挑战，必须进行人力资源管理和组织控制的变革。作为变革的基础，我们有必要先来条分缕析的弄清摩士存在的问题，问题的表现和原因。 摩士集团管理现状诊断总论 1、行政命令和个人权威弥补了 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 和流程的不足。 2、用因人设岗位，因事健机构的方法弥补了管理，筹划上的漏洞。 3、多个控股参股公司的管理用多种不同的模式进行，保障了不同价位，不同技术含量市场的管理问题。 4、领导力远远大于管理能力，管理上行动力很强，但很难把一件事做细做实坚持下去，换言之，这种行动力来自领导人巨大的热情和鼓动性，影响力。但这种压力的传递是通过领导与下属之间的关系，人与人之间的信任进行的，越往下面，压力越小，传不到下面去，所以上面的管理是正常的，但传到下面，管理损耗越来越大。所以，这就是人治的结果，这一切不是靠制度，靠流程，所以压力传不下去，管理深入不了，坚持不下去。 总总的来说，摩士已经用自己非常个性化的办法，甚至形成了一个体系解决了管理上的问题，总结其特点如下：摩士集团管理现状诊断总论 null5、高层之间的不一致已经引起了企业内一定程度的猜疑和混乱，两种声音，两种发展思路的苗头已经让我们的执行层有了疑问，甚至影响到一种工作的氛围和心理环境。 6、管理上多少还是有些头重脚轻，做事往往有其形而无其实，比如领导人特别重视人才，不惜代价引进人才，但引进后，却不能用职业规划，岗位职能确定，绩效考核及管理等手法发挥其作用。又比如把无 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的因事 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 构说成扁平化管理，其实，扁平化管理的基础是良好的计划与检核体系，否则就是有其形而无其实，再比如绩效考核管理的虚设，一方面是管理的效益没有测量，一方面不能充分培养和发现人才。 摩士发展阶段定位摩士发展阶段定位接上表接上表null摩士集团发展阶段定位发展时间摩士发展阶段定位摩士发展阶段定位这一阶段的企业都有一些共性现象： 表现为： l 企业能进行授权但授权幅　度不大； l 部门责权利不能进行监督　考核； l  企业执行力不强； l  企业管理存在障碍点； l  …… 控制重点为： l  如何使企业具有竞争力； l  如何使企业具有核心优势； l  如何提高企业凝聚力； l  …… 摩士发展阶段定位摩士发展阶段定位危机表现为： l   专制危机； l   竞争危机； l   …… 解决方案为： l 重建制度；广泛共识、取得认可； l  建立检核监督、评估系统； l  建立跨部门的工作小组； l  …… 诊断结论诊断结论1、摩士在客户、政府、公众和媒体中享有良好声誉，名列全国民营经济500强的大型集团，其成就斐然。但也由于发展的较快，企业领导人的战略思考超前于执行层能力，而内部人力资源管理水平又远远低于企业的发展需求。 诊断结论诊断结论2、摩士的领导者在集团的发展过程中起到了极为重大的作用，在企业中有着超强的影响力，但由于领导者对这种影响力没有进行适度控制，这种影响力在推动企业发展的同时，也引起了中层管理人员思维和工作上的惰性，一切等待领导者的点拨，其管理能力得不到发展，从而对企业的继续发展壮大带来制约。 诊断结论诊断结论3、摩士的成功得益于一种以动态适应为导向，通过把握时机，以灵活的手段和方式获得发展的很强的个人管理风格，但到今天这种特点派生出的整体规划能力较弱的特点，成为了影响企业未来发展的一个很大障碍。 诊断结论诊断结论4、竞争的压力使摩士形成了一个以订单为中心的运作体系，一切资源的配置以此为重心，其结果就忽略了需要“超前消费”的人力资源建设，内部经营人员的培养。这些管理中存在的问题已经给企业的经营带来了不利影响，并将对摩士的长远高速发展形成制约。 诊断结论诊断结论5、摩士公司无论是在行业中，还是在客户中都有良好的形象。这种良好的形象，为摩士公司赢得了不少订单，也赢得了公众和政府的赞誉。但美中不足的是，摩士公司内部管理落后于形象建设，形成了落差，可以说，今天摩士的管理能力已经落后于它的公众形象。 诊断结论诊断结论6、领导人的思维很超前，创新愿望十分强烈，在他的推动下，企业经历了一场又一场的变革，在这一场场变革中，企业也确实获得了发展。但是，由于变革进行的过于频繁，企业从变革中所获取的收益没有最大化。 诊断结论诊断结论 总之，摩士用个性化的手法，加上强悍的领导力，已经把企业强推到了一个非常高的高度，可以说已经是接近极点了，再想高一点都要付出成倍的代价，如果要再前进，就不能再用老办法了，必须用一个新的系统。 摩士存在问题的核心体现 摩士存在问题的核心体现 战略管理 摩士的发展战略管理中存在如下问题： 对行业的研究是领导人通过接触大量的客户自发完成的，这种信息的加工和采集是很难被整理和传播的。 企业发展战略的形成主要依赖于领导者对行业的理解和其敏锐的商业嗅觉，但这种商业灵感为领导人独有，不能被理解和真正的传达，所以中层干部们被领导者拖着跑，并未表现出理解和一致性， 并非因计划形成战略，而是因竞争格局和资源水平限制了选择，出现一种有限选择下的格局。 ……… null 从纵向上看，企业高层领导难以了解各层下级的真实运营状况与业绩，上下级之间的信息传递不畅。 从横向上看，由于部门职能、各部门之间协调通道设计不合理，使得组织机构不能快速响应业务发展、突发事件的需要。 有的部门设置与人员配备不合理，影响员工积极性和整体效率。也有因发展较快，原有部门设置不能适应发展需求的，要作组织调整和人员增加。 企业基础管理制度不健全，决策与管理行为靠直觉。 ……… 公司治理缺少监督和管理控制功能组织结构组织结构 摩士的中层虚设，制度没有得到认真的实施，整个架构的效率没有充分的发挥出来： 对无边界管理存在认识上的误区，部门的功能、职责缺少系统、准确的分析和定义  有不少制度，但制度没有得到很好的执行 对各分公司和中层管理人员的考核偏重于财务指标，对其在发展能力方面的考核被弱化 ………人力资源管理 人力资源管理 摩士没有合理的人力资源战略，人没有被真正视为企业赖以生存和发展的资源 在摩士的发展战略中没有明晰的人力资源战略 人力资源部门功能缺位 缺乏系统的人力资源状况分析和人力资源开发计划。没有对招聘什么样的人，怎样招聘，怎样甄选，招聘进来之后如何培养，如何跟踪考核、提拔、淘汰的计划安排 在人力资源管理的认识上存在误区，把人力资源管理仅仅理解为招人和与员工的沟通，冀望能通过对人的关心、理解来解决人才引进和留住人的问题，忽略了对员工的辅导和员工对自身能力发展和提升的要求 nulll        缺少有的放矢的培训计划，同时，培训内容不够全面，培训偏重于技术与质量方面，缺乏根据企业发展战略要求的对管理人员的全面培训 l     薪酬体系设计不合理 l    没有有效的评估和考核，没有根据员工工作表现进行对薪资的定期调整 l     对员工缺少激励 l     管理层和技术人员中，要么年纪偏大，要么是刚从学校毕业不久，没有形成良性的人才梯队 l      没有主动、合理的人员淘汰和流动 l      没有准确的部门职能描述和个人岗位描述以及严格的考核 人力资源管理 null人力资源管理 l        收入分配的依据不合理，不能和人员承担的责任/岗位以及工作业绩挂钩 l   缺乏对员工职业生涯的管理与设计，企业没有系统的长期人才培养机制 选用人才缺乏科学依据，主观性强 对问题产生根源的剖析 ——领导者战略上的构思和管理主张 对问题产生根源的剖析 ——领导者战略上的构思和管理主张 A、领导者强烈的影响力 摩士今天的成功很大程度上来自领导人的超强领导能力，领导者的成功导致了他对企业的巨大影响力 null如果领导者听任自己的影响力在组织内放大的话，下属自然而然地会产生严重的依赖感和畏惧感，久而久之，这种情形就会造成一个恶性循环： B、权宜之计 B、权宜之计 摩士的权宜之计表现在：由于市场竞争十分激烈，价格上是否有优势成为影响企业能否在竞争中获胜的重要因素。面对这种现状，由于管理能力不够，摩士采取的策略是降低员工收入，减少人力资源建设上的支出，以降低成本。 null这种策略造成的直接的后果是：难以吸引到企业需要的人才；引进的人才在摩士得到锻炼成长，拥有了丰富的经验与能力之后，又很难留住；或者，一部分人才因为企业的激励手段和激励强度不够，没有把自己的才能充分地发挥出来，企业的人力资源没有得到充分的利用。C、能力落差 C、能力落差 摩士公司的老总与中层管理人员之间在见识、管理知识、管理能力和认识水平上有巨大的落差。中层管理人员很难接受老总的思路和举措，决策层制定的决策在贯彻实施的过程中，很快就走样变形；或者由于对老总的举措口头上表示认同与理解，但由于实际上理解并不深刻，因此，在实际的贯彻执行过程中，只得其形，而无其实，结果，一项原本对企业影响力巨大的变革，对企业未来发展及其重大的措施，最终流于形式，不能产生真正的效益。 null对能力出众、领导欲强烈的老总而言，这种能力上的落差，加重了其焦虑的心情，使之对下属的能力产生怀疑，加强了其通过自己的影响力和领导能力去推动企业运作的倾向，中层管理人员得不到锻炼和提高，对企业的长远发展带来不利影响。 D、领导者对变革的喜好 D、领导者对变革的喜好 恰当的变革是企业适应环境变化和市场竞争状况的有力武器。摩士也确实从变革中获得了收益，并以此带动了企业的发展。 null但是，变革必须适度，必须把握好节奏。过于频繁的变革，导致的结果是变革的收益无法最大化，甚至有可能反过来对企业的发展带来阻碍。   nullE、摩士领导者的动态适应主张 E、摩士领导者的动态适应主张 摩士的领导者一直主张的是动态适应。动态适应本身并没有错，随着科技的进步和发展，企业所面临的生存环境在剧烈的发生变化，市场的竞争也日趋激烈，因此，企业必须能随之动态地调整自己的战略、组织和人员结构。 null 但对动态适应不可强调过度，动态适应也并不意味着组织的行事无章可依或者有章不依。 过分地强调动态适应可能带来的一个更隐蔽，对企业的长远发展影响更大的问题是，企业的发展缺乏整体规划。 摩士问题的解决思路摩士问题的解决思路作为企业一定有一些运作中的问题，这些问题有可能是员工素质的反映，也有可能是管理层的能力问题，有可能是领导人的管理风格的影响，但最终我们必须持有正确的态度去对待问题 1、问题是发起变革的前奏，没有问题就没有进步。 2、问题是昨天的权宜之计留下的后遗症，因为我们在远期和近期方案之间必须进行取舍，必须在我们的资源尺度之内选择。 3、问题引起冲突，浪费，搞乱我们的思路和注意力，一定要抓住核心问题。 4、回避问题是最浪费和无用的 null摩士的目标是建设一个到2005年，年产微型轴承11600万套，小型轴承6100万套，销售收入超过5亿元的中国轴承行业的大型企业。届时，企业的规模，组织的复杂程度都会远远超过目前的水平，仍然冀望通过领导人的超强影响力和个人突出的管理能力来保证企业的良好运作，是很不现实的。因此，要保证企业的跨越式发展，摩士必须从现在开始重视中层的建设、培养和人力资源管理水平的提高，切实强化企业整体的执行能力，和持续发展能力，而不仅仅是依靠领导者的影响力和突出的管理能力。 华彩认为，从人力资源管理（尤其是薪酬系统和绩效考核管理），管理层培训（用来强化执行能力和强化管理技术）两个层面为切入点进行新系统的建设，是摩士现阶段较为合适的选择。 子钥匙一、战略设想的进一步思考子钥匙一、战略设想的进一步思考 丰富的行业经验以及与国际市场的接轨使摩士领导人在不自觉中完成了对行业的研究。这种不自觉地完成的行业研究带来的结果是，领导者对摩士的发展有了清晰的远景目标。 null但是，当今时代的科技发展迅猛，市场竞争的日趋白热化，如果仍然依靠领导者个人不自觉地进行的行业研究，摩士难以保证在今后的竞争中继续抢占先机。摩士的领导者必须考虑系统地引入对产业的研究机制，必须思考从整体规划企业的发展战略，以及相应的支持其实现的经营战略。 子钥匙二、强化企业的执行能力 子钥匙二、强化企业的执行能力 从整体上对企业的发展进行规划 强化计划与检核体系 加强管理层尤其是中层管理人员的培训以强化执行能力和管理技术 子钥匙三、强化人力资源管理水平 子钥匙三、强化人力资源管理水平 整合企业的人力资源管理系统 根据企业的发展战略，前瞻性地进行人力资源规划 变革薪酬系统和绩效考核 管理体系 怎么建立质量管理体系环保管理体系it运维服务管理体系质量体系程序文件项目安全生产管理体系 强强联手　创造双赢 强强联手　创造双赢 THE END谢谢！