北大纵横—巴蜀江油燃煤1111-开发部副经理何勇访谈记录-s北大纵横—巴蜀江油燃煤1111-开发部副经理何勇访谈记录-s北大纵横—巴蜀江油燃煤1111-开发部副经理何勇访谈记录-s访谈记录时间2003－11－11被访谈人何勇被访谈人部门开发部职务副经理被访人联系方式访谈人单新蕊、文建波记录人单新蕊主要内容：Q:以前的工作？A:以前在川投集团工作，分管计划管理。八月份来到巴蜀电力开发部Q:现在开发部的工作职能？A:主要是新建项目的有关工作，包括新建项目的手续，外部条件手续，建设期的管理等等。其中项目计划的职能也在这，但是到现在还没有完全发挥出来。目前大部分工作精力集中在应付突发事件上，主要是一些具体的事情。宏观管理欠缺，计划性差。日常事务性的工作比如，招投标我们都参见，要么参加评标，要么负责会务工作。以前吴总说为了锻炼大家，就让大家都参加。我们这招投标的次数也比较频繁，一有招投标的项目整个办公室的人都参加，办公室没人了。整个管理处于一种比较无序的状态。Q:您认为造成这种无序状态的原因是什么？A:职能划分不清楚，管理错位。管理范围我们和项目部划分不清。大小事情我们都管，包括起草工程简报等等，项目部不知道自己究竟能作什么主。而我们对现场很多事务并不是很清楚，很多审核、审批起不到应有的作用。Q:立项阶段的可行性分析我们参与吗？A:都是委托为设计院做Q:项目部的计经部也作计划，我们也负责计划，
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怎么划分的？A:计经部做计划，缺乏依据，缺乏说服力，计划的可操作性不好说，一方面跟初步设计没有出来有关系，
施工
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图没有出来，我们只作大致的概算，估算。Q:其他相同企业的计划如何管理制定您清楚吗?A:说不清楚Q:有没有可操作性的计划可供参考？A:有的可参考。Q:对计划的监管和考核?A:计划要经开发部审批，对于计划的监督以前提过，也提过网点监督，但是都还没有实施。计划不完善，考核很难到位。我们现在只对关键点进行考核。比如建设期等等。Q:本部门人员情况？A:史总兼开发部部门经理，将钢副经理，另外有2个女孩子核对外合作部1个女孩子。共6个人。现在有三个项目，一个在建，一个将要建――庐州项目，一个江油燃气项目，3个女孩子都是项目经理，每人负责一个。Q:项目经理的主要职责？A:也是项目前期的一些工作，外部环境，组织参加评审会等等。我和将也有分工。将负责庐州项目，我负责江油项目人管，人治的色彩比较浓重。Q:我们对项目组的日常管理是怎么进行的？A:他们报上东西来，我们审核或审批，我们比较被动，属于被动管理，同时还存在多头管理的现象。Q:多头管理具体是指职能部门之间，还是高层领导之间？A:都有吧。出现相互牵制的现象。Q:对工程的进度、质量和成本如何控制？A:工程质量控制有监理公司，工程进度控制有工程指挥部，成本控制主要通过招投标进行控制。招投标是关键，平常的就很小了。电力系统有比较
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的一套东西，国家
规定
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，一般情况下，工程总投资不会偏离的太多。Q:本次项目的目标？A:希望开发部作为一个管理部门，而不是事务部门、保姆部门；我们进行总的宏观的控制，对于一些细节的问题由现场指挥部负责。希望规范一些，计划性强一些。Q:规范管理可能会限制某些领导管理控制的灵活性，需要您都和领导沟通？A:吴总很重视规范性管理，希望有完善的一套体系。希望招投标项目能达到公开、公平、透明Q:对于本部门的考核？A:我来的时间不是很长，还没遇到过部门考核的事情，每月提交工作大纲，月末提供工作大事记。具体我和将钢，谁有时间谁做。Q:对个人考核？A:季度有
工作总结
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。对薪酬的影响不是很大，基本固定。对基层人员也没有什么考核。会造成中层管理者负担加大。问题发现：职能划分不清楚，管理错位，导致管理无序，协调工作增加。―――集权于分权的问题。工程项目管理中计划管理的不完善：计划的制定缺乏依据，计划的可操作性值得怀疑、计划的实施缺乏监督、计划管理考核不到位工程项目管理中，存在被动管理和多头管理的想象，关系不是很顺。考核缺乏力度，对基层员工缺少考核，导致中层管理人员负担加大。
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