海尔集团财务共享服务中心实施对策与研究

对外经济贸易大学硕士学位 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 海尔集团财务共享服务中心实施对策与研究姓名：邵新智申请学位级别：硕士专业：高级管理人员工商管理指导教师：张建平20100301摘要共享服务中心是进行全球化经营的跨国公司所推行和推崇的一种管理模式，是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，它对企业实施全球化战略起到极大的支持和推动作用。海尔集团正处在全球化品牌战略阶段，如何从国内运营向全球运营战略的转变，提升集团的全球管理能力和创新意识，实现集团卓越运营、布局全球的战略目标，是当前海尔集团所面临的一个重要问题。本文在研究和借鉴欧美等跨国企业财务转型过程中经验，总结出跨国企业财务共享服务中心的实施模式和操作经验，结合海尔集团具体的财务共享服务中心建设和运营的案例分析，提出我国企业在国际化进程中的财务核算转型及财务共享服务中心的实施工作的具体思路和操作建议。研究内容和主要结论包括：第一，财务共享服务中心的实施能够有效促进财务部门的转型，促使财务部门从“核算型财务”转变成为股东价值的“看护者”和业务部门的“合作伙伴”。中国企业国际化进程中只有按照国际先进的财务共享服务中心的要求和经验，建立全球统一、高效运作的财务组织和集成化的财务管理模式，把当地财务的标准通用的、交易频繁的财务核算业务以及出具标准财务报表的活动进行外包或集中处理，才能促使财务部门从冗余简单的日常事务中解脱出来，实现真正的转型。第二，财务共享中心能有效地帮助中国企业在国际化进程中进行会计核算的转型。在国际化的运作环境下，企业应通过实现集团范围内所有数据的统一定义，建立统一的系统操作平台，推行标准化的操作流程和建立财务共享服务中心等转型工作，实现数据在集团范围内的收集、共享和利用，降低集团范围的财务运作成本并保证会计核算工作顺畅、高效、准确地完成，保证会计信息的“真实性、准确性、完整性和及时性”。第三，财务共享服务中心的实施必须由集团统一领导、精心布署、周密设计、系统实施才能保证财务转型的顺利实现。财务共享服务中心的实施涉及到区域分布广，相关利益人多，变革力度大，因此必须从“SPORTS"(选址、流程、组织、法规、技术与服务水平协议)等多个维度进行精心设计和布置，才能实现共享服务中心“以最低成本为各成员单位提供最优质服务’’的目标，以顺利推动集团会计核算的转型，为集团的卓越运行和全球化战略的实现贡献力量。关键词：财务共享财务转型实施对策AbstractSharedServiceCenteriSamanagementmodelrecommendedandimplementedinmultinationalcorporations．ItiSacreativewaytoachievestandardizedandstreamlinedprocesseswithincorporations．Itplaysagreatroleinsupportingandpromotingtoimplementglobalbrandstrategy．HalerGroupiscurrentlyinthestageofitsglobalbrandstrategy．Itischallengedonhowtotransferitscurrentdomesticoperationstoaglobalcompanyandimproveitscapabilityofglobalmanagementandsenseofinnovationwithinthegroup，SOfarastoachieveitsstrategyofoutstandingoperationsandglobalization．ThethesisanalyzesthefinancialtransformationexperiencefromtllepracticesofmultinationalcorporationsinEuropeandUSA，summarizestheirimplementationmodelsandexperiencesintheirfinancialsharedservicecenter，andthencombinedwiththespecificcaseofsharedservicecenterwithinHaierGroup．Finally，thethesisputforwardsomerecommendationsforChinesecorporationswhentheyareintheintemationalizationprocessoffinancialaccountingandtheimplementationofsharedservicecenters．Thethesismainlyputsforwardthreeinnovativesuggestions：Firstofall，ChinesecorporationiSinitsprocessofinternationalization，itshouldbuildaunifiedande硒cientfinancialorganizationandintegratedfinancialmanagementmodel，andacentralizedorganizationtoprocessitslocalfinancialaccountingandreportingactivitiesunderitsstandardrequirement．Onlybyreferringtotherequirementsandexperiencesfrominternationaladvancedsharedservicecenter，wecouldhelpfinancialdepartmenttransformfrom‘‘accounting—basedfinance’’to‘‘corporatevaluecaretaker'’and“businesspartner'’ofotherbusinessunits．Secondly，financialsharedservicecenteriSaneffectivetooltodrivethefinancial仃ansforiilationofChinesecorporationsintheirintemationalizationprocesses．Inaninternationalprocessenvironment，corporationsshouldmakeallunifieddictionaryofalldatadefmitionswithinthegroup，establishallintegratedsystemoperatingplatform，implementstandardizedoperationprocessingandbuildafinancialsharedservicecenter，SOastoachievedatacollecting，sharingandutilizing埘t11mgroup，toreducegroupfinancialoperationcostsandtoensureasmooth，e衢cientandaccurateaccountingoperationandaccountinginformationwithauthenticity，accuracy，completenessandtimeliness．Thirdly，thegroupCanexerciseunifiedleadership，carefularrangement，designandimplementationofsharedservicecenterprojecttoensurethesuccessoffinancialtransformation．Sincetheimplementationofsharedservicescenterinvolvedmanystakeholdersandgreatchanges，itshouldbeelaboratelydesignedandarrangedfrom“SPORT”model．ItistheonlywaytoachieveSSCgoal，providethebestqualityservicetoeachbusinessunitwithlowestcost，toimpulsethegroupfinancialtransformationandtocontributegreatpowertogroup’Sglobalstrategy．Keywords：FinanceTransformation：FinanceSharedServiceCenter，ImplementationStrategyV第1章引言1．1研究的背景随着全球经济的生产一体化、贸易自由化、金融一体化、科技信息化的革命与创新，党在十七大报告提出“拓展对外开放广度和深度，提高开放型经济水平”的新要求，并具体阐明了中国企业国际化的战略方向，即要创新对外投资和合作方式、支持企业在研发和生产销售等方面开展国际化经营，加快培育中国的跨国公司和国际知名品牌，建立完善内外联动、互利共赢、安全高效的丌放型经济体系，实现我国的产业结构调整和实现从外向型经济向开放型经济转变。这些发展方向和具体的指引将进一步促进中国企业的研发、采购、销售、服务等经营变成全球化运作的活动，呈现国际化趋势。企业经营的国际化对于原本习惯于在一国经营的企业提出新的挑战，要求企业在战略、组织、人力资源、企业文化、生产运作、信息系统、决策支持等方面转型，以迅速适应全球化经营的需要。在这些方面，中国企业做得不尽如人意。据联合国贸发会议对2006年各国对外直接投资流出绩效方面的排名，中国在全球128个参与排名的国家中名列第67位。中国对外直接投资流出绩效数值比较低，表明中国跨国公司总体技术水平不高、缺乏品牌和管理经验，处于全球产业价值链的低端。国际化进程中企业管理绩效的提升是一个复杂的系统工程。由于企业国际化通常伴随企业规模的扩大化、经营地点的分散化、组织人员的多元化、信息沟通的复杂化等诸多难题。这些变化导致决策变量的增加，决策难度的提高，以及对决策支持所需信息数据的准确性和时效性大大增强。但是正是由于国际化经营环境下管理更加复杂化的这个特点，企业决策者反而更加依赖于财务部门所发挥的作用，要求财务部门为决策提供更充分、及时、准确的信息，以及适当的决策方法和决策建议。这些要求增大了财务部门工作压力，要求财务部门主动求变以适应外界坏境的变化。在这种背景下，借鉴国际成熟企业财务转型经验，同时针对中国企业的具体问题来研究企业国际化进程中的财务转型与财务共享服务中心问题，既是财务管理实务工作的迫切要求，也是理论研究服务于实践的应尽责任。1．2研究的问题企业集团国际化战略的实施是一个复杂的系统工程，中国企业在国际化进程中的管控能力的提升也是一个很大的课题。在本案例研究中，本文拟定位于从财务核算和财务报告流程入手，探讨企业随着经营范围和经营规模扩大所给财务管理的流程、组织、技术等方面的影响，并探讨一种切实有效的应对措施。对于海尔集团而言，通过“请进来”和“走出去"等一系列的应对措施，针对国际化战略可能带来的影响提前做了有效的准备，也取得一定的成效。从海尔财务共享服务中心的实施来看，目前围内部分的共享工作进展顺利，取得较好的成绩和宝贵的经验。但是实际工作中大多数操作者只是“知其然，不知其所以然”，与此同时，当财务共享服务在亚太区进行推广、在全球进行推广时，我们感觉到实施的复杂性和难度都变大了。因此，在海尔集团的财务共享服务中心运行三年之际，重新对财务共享服务中心这种管理模式进行系统的思考和反思，总结成功的经验和失败的教训，重新设计海尔集团全球财务共享的目标模式，显得十分必要。因此，本案例研究将重点研究以下三个问题：第一，海尔集团财务共享服务中心在建设过程和运行过程中的经验教训是什么，这些经验教训背后的原因是什么?第二，海尔集团全球财务共享服务中心的全球推广的目标模式和实施计划如何设计，具体的推广对策是什么?第三，海尔集团财务共享服务中心的设立和运行真的推动了海尔集团财务部门从“核算型财务”向股东价值的“看护人"和业务部门的“合作伙伴”这个角色进行转变了吗?如果答案是肯定的，那么这种转变又是如何实现的呢?当前海尔集团正处在全球化品牌战略阶段，如何总结企业在实际工作中的经验教训，快速提升集团的全球管理能力和创新意识，实现集团卓越运营、布局全球的战略目标，是当前企业管理层重点考虑的一个问题。通过对海尔集团具体的财务共享服务中心建设和运营的案例分析，总结出跨国企业财务共享服务中心的实施模式和经验，提出其他企业在国际化进程中的财务核算转型及财务共享服务中心的实施工作更有普适性的指导思想和操作建议，具有重大的意义。1．3概念的界定(1)财务共享服务什么是财务共享中心?财务共享在许多企业已不是一个新名词，财务共享从80年代起由美国的福特公司率先实施，目前中国企业中华为、中兴通讯等企业均已建立起自己的财务共享服务组织，以为企业高速发展提供高效、标准、合规的财务核算服务，通过集中的更集中、分散的更分散策略，使财务部门能集中更多的优势资2源为企业提供高附加值的财务服务。财务部门作为支持企业运营的服务部门，如何通过专业化的服务，使企业获得更快的运营效率、更多的盈利空间、更大的风险控制能力呢?财务组织的转型势在必行。据IBM所调查的全球范围内的多数企业都进行了财务组织转型，其中美国《财富》500强中进行财务组织转型的比例达到了86％，业务外包、集中化和标准化成为当今的流行语。企业都在寻找方法将非核心业务实现业务流程和基础设施的集中化，这使得建立财务共享服务中心同益受到全球企业的欢迎，财务共享的运营模式也在全球范围内逐步推广。具体来说，财务共享模式就是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程和应用系统的标准化和精简化的一种创新手段。作为一种战略性业务架构，共享服务通过建立一个提供卓越服务的中心，以客户服务的文化和持续改进的文化为核心，旨在打破业务部门之间的“围墙”，实现端到端的价值导向服务，促使公司在更大范围内，甚至在全球范围内能够聚焦于其核心能力，从而为各业务单位提供更多的附加价值服务，其又简称SSC(ShareServiceCenter)。(2)企业国际化企业国际化是企业由国内市场向国际市场发展的渐进演变过程。企业国际化可以理解为企业积极参与国际分工，由国内企业通过某些优势发展进入国际市场的过程。当企业的经营活动与国际经济发生某种联系时，企业国际化进程就开始了。从广义上说，国际化是一个双向过程，它包括外向国际化(Outward)和内向国际化(Inward)两个方面。外向国际化的形式主要指直接或间接出口、技术转让、国外各种 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安排、国外合资合营、海外开设子公司和分公司；内向国际化活动主要包括进口、购买技术专利、三来一补、国内合资合营、成为外国公司的子公司或分公司(段军山，2005)。如果说过去的十年“全球化"的威胁仅只停留在理论层面的探讨，并未构成实质上的商业问题。那么在今天，中国企业“走出去’’不单只是为了进一步发展的需求，而是成为保证企业健康地生存下去的“基本需求”，然后才是进一步的发展的更高需要。党的十七大报告中开始用“国际化"这个关健词来定义中国企业的战略布局。我们可以看到推动中国企业走出去，培养一批高水平的跨国企业，对中国国家战略的重要意义，能够有效推动产业升级及国家经济结构调整。具体到海尔集团的“全球化"问题，已经不是停留在理论层面或者战略层面进行探讨，而是从具体的3战术和操作层面米为企业集团更好更快发展来出谋划策。(3)财务转型财务转型是指一个企业的财务部门从财务战略、角色定位、组织结构和操作流程的全方位转变。对于处在国际化进程中财务部门应该进行财务转型，改变过去“单体企业”的经验和做法，借鉴成功的跨国企业的先进做法，使财务部门角色向先进、合理方向所做的改善。财务转型不仅包括财务组织中CFO或财务负责人角色的转换，更包括先进技术的应用，以及在信息系统支持等技术支持下的财务组织在职能定位、组织结构、人力资源等方面的优化。目前关于财务转型的研究主要见于“四大”会计师事务所或咨询公司的研究报告。比如，安永、普华永道、德勤、IBM、等均对此专题发表过专项研究报告。这些研究表明大多数财务组织的现状与期望之间存在较大的差距，在标准化、常规流程、工具／应用程序的缺乏以及信息的支离破碎，最终导致企业决策的效率下降，影响了企业的业绩。基本结论是企业应通过标准化、简化及优化工作降低结构复杂性，同时还须整合企业范围内的信息，以实现基于事实的决策。财务的职能不仅限于会计信息的提供，更在于公司的战略决策及业务支持。因此，他们不再是“数豆者”，提供核算和财务报告，更应该为业务决策提供信息和分析支持，成为企业价值的管理者，确保企业价值的实现。1．4研究的意义对中国企业在国际化进程中的财务转型和财务共享服务中心实施问题进行系统研究，具有重大的理论和现实意义。(1)解决企业现实问题角度的意义。随着信息技术的发展、日益开放的业务标准、业务模式与系统使业务模块化成为可能。模块的专业化可以带来最佳的工作分配和进一步的整合，进而推动和促进了企业全球化进程。综观外资跨国企业发展历程，在发展初期，面对全球市场不确定性，唯有有效整合企业内部资源，形成强大的战略合力，通过战略转型和运营层面的转型方能有效降低企业经营风险与成本。因此，吸收来自全球行业最佳实践、设计一个较为完善的财务管理框架和财务共享服务中心的管理模式，为像海尔一样已经走出和正在走出国门的跨国企业提出具体指导 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 ，最终实现中国企业国际化战略的最终落地，对中国企业来说具有重要的现实意义。4(2)理论创新角度的意义从所查阅的国内对跨国企业的研究文献来看，这个领域的理论研究较为缺乏且相对滞后；从实践经验来看，只有一些国际性咨询公司为中国企业实施财务转型和共享中心设计项目，但是目前进行财务共享中心尝试的企业集团尚没有成型的系统理论指导如何实施财务共享。本研究基于财务集中控制理论提出了财务共享服务中心的目标框架、发展方向和具体对策，将丰富这一领域的研究成果。第2章海尔集团实施财务共享服务中心的可行性分析2．1海尔集团背景介绍海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。据世界著名消费市场研究机构欧洲透视(Euromonitor)发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5．1％。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10．4％与8．4％的全球市场占有率，在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。．“行百里者半九十”。在成绩面前，集团管理层保持了一贯的冷静和低调。集团CEO张瑞敏曾经借用国外谚语“台风来了，猪都会飞"来表述近年来中国企业这几年的飞速发展的原因，认为有些成绩的取得在一定程度上不是管理者主动通过企业管理与卓越运营来实现，而是这个时代给了企业千载难逢的发展机会。随着国内生产要素价值上升、人民币升值压力增大和全球竞争加剧，海尔的全球化品牌战略是不二的选择，但是如何与其他跨国企业在国际市场竞争，依然是集团管理层每天都在担忧和考虑的问题。在接受《财富》(中文版)的多次采访中，张首席反复强调的是“对海尔而言，国际化是最重要的，也是最困难的”。2．2国际化进程中财务部门存在的问题与转型需求分析在过去海尔的困际化进程中，通常会在每一个业务所在困配备财务和其他后勤部门，来保证当地业务的迅速丌展。但是这也带来一定的“副作用”比如导致了后勤职能部门分散化、操作重复化和软件硬件冗余化。从其他传统的跨国企业的运营经验来看，财务信息是从不同区域的业务单元和不同的信息系统和电子表格传输系统中获取，然后“由下到上”地汇总呈报给公司高层。在这个过程中公司或业务部门的财务部门往往在月末结账时花费大量时间用手工从不同的营运点和系统中获取数据，并且总是做出多版本的“真实’’数据。这些质量不可靠且不同来源、数据不一致的信息又以更多的信息和预测数据予以补充，而紧张的报告截止时间要求又常常使财务人员来不及对经营业绩做出更具价值的分析。企业管理层面临的财务信息滞后或信息不一致，只是表现出来的问题，或者说只是冰山的一角，实际问题更为复杂，可能包括组织、人员、系统和流程等多重因素造成。对于海尔集团而言，国际化进程中财务部门可能存在以下几个方面的问题：第一，会计核算实践存在控制的层次和力度的差异较大的问题。虽然有区域实现了集中核算，但大多数区域仍采用在当地经营地成立独立的分散核算机构的模式，以满足企业在当地迅速立足和开展工作的要求，造成核算标准和管控标准不一。由于国际化进程中的企业将更多的精力投放在市场开拓方面，认为国外分支机构中财务部门以业务的配角的身份发挥作用，没有从战略管控的角度来认识数据标准和核算集中的重要性，所以国外分支机构的会计核算通常根据国外会计制度规定和税法要求设立与中国总部 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 不完全一致的帐套，独立承担会计核算功能，而未纳入总部的集中核算体系。造成集团总部信息获取困难和控制力度弱。第二，财务部门的工作重心仍然停留在以交易处理和报表工作上，把绝大部分资源消耗在诸如登记凭证，报销审核等交易记录和控制活动上，工作的内容绝大部分是事后的反映。信息滞后、缺乏前瞻性的工作内容制约了对决策支持的有效性和说服力。对于来自于股东、企业的生产、经营人员在制定未来的生产计划时，他们的问题仍然没有人能回答。“目前的生产组织方式是否最优?”“哪类产品收益最高?"“哪类用户边际贡献力量最大?”“部门问利益分歧时如何选择对公司价值最有利的决策?”这些重要的决策缺乏有效的财务支持。显然这种状况已无法适应国际化转型的发展和竞争需要。第三，传统的财务职能采取的是一种封闭的方法，独立于企业经营的业务活动6之外，把精力集中于完成财务、控制及规章制度所规定的传统职责，对业务部门缺乏正向的决策引导。财务人员不能与业务、经营人员一起分析“为什么”，“是什么”提出“做什么”。只在事后评判却不参与过程改进的工作方式使得传统的财务部门脱离在公司经营业务之外，无助于决策的制定和改进。第四，传统而陈旧而相对分散的应用系统，甚至手工的工作状态占较大的比重，严重影响财务人员价值增值工作的丌展。面对全球化的变革和要求，传统财务管理内容、支持手段和工具显得不足。第五，在集团范围内不同区域、不同产品线的财务人员的管理水平不一，造成数据的“可用性”和“可比性”降低，财务信息质量差，财务对业务监督和战略伙伴作用难以真正发挥。以前在主产品线工作的人员管理水平高，边缘产品线因为财务人员分散，很难保证他们能够达到同样的水平。第六，会计分散核算这种方式给集团带来较大的成本。由于没有实现集中核算，要求在每个经营地设置一套财务班子，当企业需要在全球各地经营时，这项高昴的人工成本问题就会突显出来。目前，海尔集团正在进行自1999年以来的第二次流程再造，一改多年来按照产品品类组成事业部制的组织架构，根据白电和黑电等各类产品线的运营模式的不同，在内部重新划分为六个事业部(BU)和七个职能部门(FU)，财务部恰恰是重新整合的重要职能部门之一。自2007年4月开始了财务流程再造，研究如何在配合集团信息化项目的基础上，把基础的会计操作与风险管控和决策支持分开，集中管理后台的技术财务和交易处理，把财务部门从单纯的会计角色转变为洞察市场、驱动业务的决策者。2．3财务共享服务中心的研究成果及成功经验2．3．1以财务共享中心模式推动财务转型的研究综述在企业的国际化进程中，交易的复杂程度、不确定性和风险随之增大。传统的财务部门角色已难以适应经营环境的变化和公司管理的需求。财务转型向着提高财务效率(Efficiency)和改善财务效果(Effectiveness)的方向演进。许多企业实施的第一次财务转型主要集中于提高财务效率，包括内部结构重造和程序标准化、采用ERP和物流技术、建立共享服务中心式新结构或采用第三方业务处理外包服务(BPO)等。IBM全球企业咨询服务部、沃顿商学院及经济学人信息部合作在2003年所做的7全球首席财务官的调查报告显示，传统的角色使财务部l、J虽然消耗了较多的资源(平均来看，传统财务组织消耗的成本约占销售收入的2—3％，而新型财务组织仅占1％)，但是创造了相对较低的价值。这是冈为传统的财务部I、J将主要精力消耗存制作凭证、登记账簿、收付款项等交易处理(TransactionProcessing)方面，而在财务分析与管理控制为主的专业服务(SpecialistFinanceServices)方面以及决策支持(DecisionSupport)方面的投入往往不足。在2005年进行的跟踪调查中，发现大多数企业的财务部门进行了财务转型，其中制造业的财务转型比例更是达到100％。。、j?⋯一⋯～～～一⋯＼、／潮务琶7埋散j÷：／+，，、毗务翟：壁效粜／￡一⋯⋯一。J』～一⋯一一，80◇{℃90c：二{?压4泫纪业务肇元l必■务g囊●奉叁叁泰麓翦豳蘧寓豳豳盛豳麓龋共率服务／图2—1财务转型的方向资料来源：IBMBusinessConsultingServices，CFOs：Risingtothechallengeof图2．2财务绩效的驱动冈素示意图这个调查小组在2007年上半年再次对全球79个国家的1230名集团层面的首席财务官(CF0)再次进行调查，并于2007年10月发布了研究报告《通过整合财务组织平衡风险和绩效——2008年全球首席财务官研究》。在报告中提出国际化企业成长需经历的三个阶段：国际性的公司、多国经营公司和全球整合企业。报告中提出一个全球化经营的公司，建立的整合的财务组织(IF0)的公司，其绩效比没有建立整合的财务组织的公司的绩效要高。一个整合的财务组织的建立，要求公司建立了全公司在全球范围内统一的标准、统一会计科目表、统一的数据定义和统一的操作流程。参见图2—2“财务绩效驱动因素示意图”。表2-7财务职能的具体内容财务职能工作内容业绩评价与分析、关键指标评定、目标设定与分解、投融资计决策支持划匹配、财务计划、现金流预测、滚动预测、项目价值分析付款控制、内部审计、预算、资金管理、成本管理、财务与管财务控制理报告、政策与程序会计核算出纳、对帐、关帐、核算、结算、抵销资料米源：根据普华永道《财务管理与集团内部控制》(2002)资料整理。国际“四大”会计师事务所之一的普华永道曾在其研究报告《财务管理与集团内部控制》中提出，企业的财务转型应重点从六个方面展>r：业务渗透、战略支持、资金管理、价值管理、成本管理、流程与系统。报告中所提的这六个方而转变重点领域较少涉及到财务组织最基础和最传统的交易处理职能，主要侧重于非交易处理9雪层面，即侧重于改变和提升财务部门角色定位。全球最大的咨询公司IBM将财务职能划分为三个层次，即会计核算、财务报告与控制、决策支持，认为财务转型应由下到上依次展开。这三个层次的财务职能对应的具体内容如表2一l所示。对于会计核算层次的财务职能转型，通常伴随着流程优化和信息化，这表现在流程重构行为和信息系统的建设，达到如何获取“正确的财务数字”的目的；而财务控制层次的转型关注财务管控系统，如预算、风险管理等方面的转型，这个层次要实现的目标是“正确地应用财务数字”；对于决策支持层次的职能转型，则通过为管理层和业务人员提供正确的决策支持信息，为提升公司的价值提供“专家型财务”的见解。2．3．2国际化企业财务共享中心的成功实施案例国际商业机器公司(IBM)企业发展史充满传奇色彩，值得我们深思。从IBM自身发展过程中，我们可以清楚看到财务部门从在一个本土公司发展成为国际化企业，再到一个跨国企业，最后发展成一个全球整合企业的转变中角色定位的转换和组织架构演变过程。在过去的几十年问，IBM完成了从一个国际企业(InternationalCompany)到跨国企业(MultinationalCompany)的发展历程，而今天为了应对全球技术和市场的变化，IBM再次主动求变，开始向一个全球整合企业(GlobalIntegratedEnterprise)过渡。在过去，全球IBM的分部就像一个小型的IBM总部，具有总部全部的功能。不论是HR还是财务，不论是研发还是咨询，每个分公司都是“五脏俱全’’。这种分权模式存在较大的弊端，例如各子公司财务管理各自为政，缺乏一体性、全面性、安全性和有效性。每个分子公司都有一套完整的管理体系和系统使得公司成本激增。以IBM善长的信息系统为例，在九十年代初每年在这一个领域中就花费占了40亿美元。但是高额的花费只是形成了数百个数据中心和遍布全世界的网络，彼此间无法进行数据沟通。它们中的大部分都被闲置着或没有得到充分有效的利用。过于分散的组织直接给财务管理带来巨大的问题。比如，由于存在大量的独立核算主体，从单个主体来说，在每个层次都可提供正确的财务信息和决策信息。由于彼此之间的数据定义和流程不同，在某个国家进行合并得出某一个国家的决策信息时，这时准确率仅为80％；随着管理层级上升，在大区(Region)的报表合并时，数据的准确率仅为20％。最终，当这些数据在公司层面进行合并时，数据的准确性和参考价值只剩下1％。显然，这种财务管理模式严重影响到跨国公司整体财务目标的实现。10如何改变这种现状?为了应对这个挑战，IBM公司董事会力邀郭士纳(LouiSVGerstner，Jr)加盟，进行大刀阔斧的变革和转型，保持IBM的完整性和进军IT服务业，带领IBM这家曾一度没落的高科技公司重新振作起来，走上新的辉煌，使得IBM这只“大象’’跳起舞来。在IBM掌舵的1993年到2002年之间的9年时间，公司持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。在全球整合企业的模式中，公司允许充分发挥各地区的优势，各分公司的业务功能将进一步强化，不同国家和地区将承担整个工作的某一部分，以最适合的成本，将最适合的工作放到最适合的地方。IBM也变成为全球统一架构的实体，从而真正实现了最佳的优化组合。按照这个原则从郭士纳入主IBM管理层开始发动了内部的整合和重组。到1995年底，IBM就已经从信息技术系统节约了20亿美元的开支。将155个数据中心削减为16个，还将31个固定的内部交流网络削减为1个。在2006年是IBM在全球范围内对其流程和职能进行整合，整合重点是法律、财务、人力资源、信息技术等内部辅助性职能，并将在各国的重复机构和流程进行整合。例如，马来西亚分公司成为IBM全球的会计中心。每个月美国或者是日本IBM员工手里的工资单都是从马来西亚的结算中心分发出来；菲律宾成为IBM的人力资源中心；印度、俄罗斯和中国也将成为研究的重点基地。进行财务转型以后，IBM的财务组织遵循了“集中的更集中，分散的更分散’’的原则。即IBM将核心财务的职能都集中到总部，例如财务预算、公司并购与对外投资决策、审计和资金管理的职能集中在美国总部。将与业务密切相关的职能，如税务、成本核算、运营管理转型与风险管控等支持职能分散到全球各个经营地。将能够规范化和标准化的会计核算与资金管理职能集中起来，成立财务共享服务中心和资金管理中心，以提高财务核算的效率、控制相关风险和降低相关成本。从IBM自身发展过程中，可以清楚看到财务部门在一个企业从一个本土公司发展成为国际化企业，再到一个跨国企业，最后发展成一个全球整合企业的转变过程中的定位和组织架构的转变。通过恰当的转型，IBM的财务部门与业务部门都能够利用全球的资源，充分发挥各分部的优势，成功地将部分固定成本转化为可变成本，不但在降低成本的同时大幅提高了管理效率和运营灵活性，使IBM全球成了一台整体运行的机器，而且使每个部件都具备了更独特更具体的功能，协助整个机器更好地运作。通过转型，财务部门从繁杂的具体的核算业务中解脱出来，加强风险管理和业务决策支持功能，保证企业更好更快发展。112．4海尔集团财务转型的目标模式2．4．1海尔集团财务组织的职能定位和转型目标财务组织的角色定位(或称职能定位)足财务转，弘工作要考虑的重要问题。角色定位的问题如同公cd战略。}j企业定位的问题，要提供关于一个组织为什么存在以及做什么等基本问题的答案。如图2～3所示，财务职能定位定义了财务部fJ在氽业管理中的角色和定位，在这个定位下决定了财务部门“交易处理职能”、“报告和控制职能”与“决策支持职能”的流程和实现方式。以上三种职能的实现，必须有一个良好的系统来支持。赠雏战略1．务职能报臌2I-q和控制麟黪戮i笺鬻隧攀蒸鬻鬻鬻照澳霉漓溪豳辫糙攒黧黧翟戳鬻避图2．3跨国企业的财务战略、职能定位与系统的关系示意图全球化背景下，首先财务部门需要成为一个成为制订各项会计核算、财务管理政策与管理办法的制定者，成为财务信息的维护者与高效处理者。能够按照标准的流程对经济活动进行准确的交易处理，及时整理面向投资人、税务与政府部门、债权人等法定或外部会计报表。针对管理需求进行多维度的管理会计核算，对财务与相关业务信息进行加：[和冉整理；财务交易处理的流程、系统和机制的设计者。在全球化的背景下，财务部门需要成为业务的合作伙伴。财务部门需为决策层和业务部门提供及时高效的管理报告、财务与成本分析、业务活动经济性测算与评估、多维度的盈利能力分析；帮助评估新投资、新项目、价格分析、税务优化策略、预算平衡、财务计划等决策支持服务；其次财务部门需成为业绩管理团队的天键成1，员，准确地分析集团的价值动因，定义财务类的关键业绩指标，帮助评估企业整体业绩，分析差异原因，提出应对措施。在满足“高效的交易处理者”和“报告职能”的要求后，财务部门成为内控及风险管理大师。能够设计并严格履行统一规范的内控制度及政策，坚守财务业务流程中的内部控制职责，帮助决策层控制经营风险；此外，财务部门要能够提供“专家型财务”的职能。例如，成为外汇管理专家和司库与理财顾问，测算与控制资金成本，提高资金利用效率，管理流动性等金融风险，支持资本运作分析，最佳匹配和计划投融资与现金流量，进行低风险的资金短期运作，管理与资金市场利益相关人的相互关系。从上以分析可以看出，“交易处理”是解决“如何获取正确"的数字的问题，“报告与控制"是“保证数字(财务)和业务平衡”的问题，“决策支持”解决的是“如何正确地使用数字’’的问题。这三个方面是构成有效财务管控体系的三块基石。要增强海尔集团的管控能力，必须首先从这三个方面出发，促进财务管理工作的转型。因此，我们把海尔财务转型的目标确定为：第一，通过建立一个统一的核算管理平台，提高整体核算水平，增加集团的协同度、凝聚力和向心力。海尔财务的组织结构调整，从预算与共享中心作为切入点，将原先分散在各个业务部门的交易核算业务剥离出来，按照三、二、五的配比，将财务人员分成交易处理、风险管控和业务支持三块，并在总部青岛设立财务共享服务中心。第二，建立和完善一个统一的资金操作平台，以财务公司为平台实现全球资金的统一管理和统一调配。配合推进内控建设工作，提高整体管控水平，优化风险和组合管理。第三，引入基于价值的企业财务战略，以价值创造为导向的财务管理，建立一个能够将海尔集团的战略目标进行分解、明确、实施过程的跟踪与分析的预算模型与体系，主要关心价值创造能力和核心竞争力而不是传统的成本升降或利润高低，帮助海尔集团全面实施国际化战略，提高整体管理水平。第四，引入共赢观念，成为业务的最佳伙伴。让财务部门有良好的平衡能力，这个平衡能力不是基于过去的报表对过去的分析，而是管理预期的能力。逐步将财务管理的领域逐渐向战略规划、预算计划、绩效评价等方向拓展，推行价值管理，财务活动与业务活动达到无缝隙连接，为各业务单元提供强有力的决策支持。l32．4．2海尔集团财务共享中心建设的目标共享服务中一15的璀本涵义是将共同的重复的流程，如交易处理、标准的法定报告和管理报告处理等一『：作，从集川内的各个介业个体,-l,lili出，转移到共享服务巾心，采厂目统一标准的会计核算和报告流程，并通过共享服务中心人员提供的专、Ip化服务，使企业获得高效率、-岛质量和规模经济优势。财务共享服务中心的成功实施需要通过对财务组织、流程和信息系统及数据等各层面进行严格的分析、梳理和精心规划来实现。共享服务巾心的工作模式如下图所示：标准的法定报娜=l}}i信A共享服务．瀚荔蓦拳j渤譬j。o、’J：77j‘}～I图2—4跨国企业的财务共享服务中心的职能示意图对于海尔集团的财务共享中心而言，拟实现以下目标：第一，设立共享服务中心对共享区域内的经济事项进行统一标准的财务核算服务，满足总部统一控制的需求，并满足高速增长的需求，将新增的核算工作尽量标准化和简单化。此外，改变财务人员大部分精力都在核算方面的现状，通过建立共享服务中心逐步实现业务单元的财务人员由过去的也账员向财务管理人员转型的目标；第二，对流程进行“端到端”的优化设计，实现全流程最优。例如对“采购到付款流程”、“费用报销流程”、“固定资金全生命周期管理流程”按照共享模式进行重新设计，减少票据传递环节，匹配信息流和实物票据流；梳理员工报销和各项费用的审核审批流程，规范和简化审核t}f批流程，推动使用划卡方式支付，降低现金14矽二麟√～赫一；ll晦一一管理风险；清理账户，与银行合作优化账户结构，合并和减少相关账户，优化资金收付流程；第三，通过扫描电子系统将单据全部电子化，使得交易处理、费用审核与业务结算工作全部集中到青岛来，同时也实现了青岛地区的所有单据集中处理。篼四，对与核算相关的系统进行规划，对涉及系统的数据交换要求进行系统梳理，尽可能减少手工操作，提高效率。根据IT系统的推进，实现了全国42个销售公司财务的共享。下一步计划设立第二个和第三个共享中心，重点支持海外业务，并探讨在在大连设立呼叫中心的可行性和具体 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。第五，让财务人员的角色能够真正发生改变，让大部分的财务人员，不再需要与现金、账务打交道，而是与数据信息打交道。实现“一个好的CFO应该能够告诉管理层，企业现在有几条路可以走，哪条路是最好的选择”的要求。比如能够为具体经营单元提供SBU损益表纳入海尔在业务部门的财务人员平时工作的一部分，提供SBU的损益、库存、应收账款等各项数据分析库存、应收账款达到什么样的状态会对店的经营有什么样的影响，收入距离经营目标有多大差距，产品结构如何优化保证利润最大化等问题为业务伙伴提供支持。2．5财务共享对于海尔集团可能实现的收益与可能存在的问题2．5．1海尔财务共享中心实施可能存在的收益基于海尔集团战略布局和业务发展的需要，借鉴国内外先进管理实践，设计、梳理、优化未来海尔集团整体财务管理框架，建立集团统一的财务共享服务中心，可以实现财务部门以低成本，高效益地进行交易处理、降低管理风险和提供决策支持等收益。具体说来，可以带来以下几个方面的提高：(1)通过共享服务实现财务工作重心向高附加值工作的转变。在当前复杂的国际金融环境和激烈的国内市场竞争环境下，财务管理工作的转型显得尤为迫切。只有通过财务转型，规范、提升集团整体财务核算水平，保障资金安全和使用效率，建立和完善集团的预算管理体系，才能搭建集团化的集中式的财务管理平台，全面提升财务的财务管理及决策支持水平，加强和保障对下属集团和成员企业的管控力度，并且最终为集团培养自己的财务管理专家团队。对于集团的财务管理工作来说，当前面对的主要挑战在于如何打造集中管理平台，全面提升财务的财务管理及决策支持水平，加强和保障对下属集团和成员企业的管控力度，成为集团价值的创造者、决策和业务发展的伙伴以及高效的信息提供者。15(2)通过财务共享服务统一标准，加强了财务风险控制职能。在共享服务的管理模式下，企业将能够共享的各个职能中的服务部分独立出来，作为一个专门的运营机构提供共享服务，这种架构创造了世界级／地区级的服务体系以满足企业特别服务的需求。在过去下属公司自己处理会计信息的情况下，会计信息和费用标准容易被人为操纵，实行集中核算控制后，做到了集团公司对下属公司财务数据和相关标准的即时查洵、即时审计，不仅实现了集团内部的财务数据集中式管理，而且严格了集团内部监管制度。对全球财务风险和每个业务部门中的业务合规风险进行严格监控。(3)财务共享服务中心可提高财务信息的处理能力和速度。将产业整条供销链中各业务环节相关的核算工作全部集中到共享服务中心进行统一处理，统一操作流程和操作标准，保证所有核算内容在财务系统中完整记录，操作及时，数据准确；在手工工作方式下，对异地子公司或分支机构财务信息的管理由于受传统方式的空间局限，其技术难度和管理成本都很高。网络技术的应用突破了这一空间局限，使物理距离变成鼠标距离，使财务管理能力能够延伸到全球任何一个节点。使远程报表、远程报账、远程查账、远程审计等众多的远程处理功能得以实现，强化了总部对下属机构的财务监控。由于财务系统可以实现协同业务远程处理，使得财务核算向集中式管理发展。网络财务系统可以将每个下属机构变成一个报账单位，而所有的原始凭证到记账凭证、记账凭证到账簿报表的生成工作完全可以集中在集团总部进行，实现了数据处理集中化，降低了数据处理成本。财务共享服务中心内部各组核算人员对整条供销链中各业务环节相关的核算信息在中心内部进行及时沟通与核对，并对发现的问题进行及时修正，保证了信息的质量，提高响应速度；(4)财务共享服务推动财务核算从静态向动态模式的转变。美国微软公司总裁比尔·盖茨曾经说过，只要他愿意，微软公司可以在每分钟出一次账。这其实是一个动态核算单位模式的典型应用。基于SAP的财务系统对财务信息的搜集是实时的，无论是企业集团的外部数据，还是集团内部的数据一旦发生，都将存入相应的服务器，并主动、及时地送到系统中等待处理。共享服务中心将有效发挥这一功能。原始数据变成记账凭证是实时的，记账是实时的，财务核算从事后的静态核算达到事中的动态核算。同时，财务系统将便捷地产生各种反映企业经营和资金状况的动态财务报表、财务报告，年报、季报、月报和日报都可即时16生成。这就保证了企业集团管理人员可以动念地掌握集川的经营状况和经营成果，增强了财务信息的时效性，提高了财务信息的价值。(4)财务共享中心将提高财务核算工作效率。财务系统时空上对财务工作的改变，无疑极大地提高了企业集团财务工作的质量和效率。通过服务水平协议界定财务核算工作各参与方的权责并严格执行。同时，由于文档管理一体化、结算支付电子化、财务工作网络化、部门扁平化，也将进一步提高财务核算工作效率。在网络经济环境下，会计介质进一步发生变化，不仅是账表，更多的介质将会电子化，例如各种电子单据。另外，以电子货币为基础的网上支付、网上结算也将得以全面实现。电子单据、电子货币使资金周转速度加快，资金成本降低，从而提高了结算支付效率。同时，在网络环境下，财务人员的工件方式将实现在线办公、分散办公、移动办公、在线学习等。财务部门向扁平化发展，由于会计核算工作被计算机所取代，并且财务与业务的协同处理使财务核算更加准确、及时，这些都大大提高了财务核算工作的效率。2．5．2海尔财务共享中心可能存在的问题从2007年上半年推进的会计核算集中工作，朝着建立共享服务中心的方向进行着积极的尝试。然而，在集中和收编推进的过程中，受限于经验、人们的意识或者是系统上的问题，难免会遇到一些阻力和困难。可能存在的困难或者问题如下：第一，共享的前提是职责有效划分，分割出共性的、流程标准化的部分进行规模化操作，但是由于部分个性问题，加上部分人员缺乏对流程管理的意识和主动性，核算业务及前端管理职能的分割造成衔接和职责分工不够明确等现象。前端的业务操作人或流程管理者因后端核算职责剥离到财务共享服务中心，不再愿意严谨的对所有数据进行判定及负责。致使共享前责任明确的问题变成一个必须部门对部门层面进行沟通或高层管理者进行协商解决研究的问题。例如财务报表分析服务、应收管理服务等，业务单元认为财务核算相关职能已经剥离入共享服务中心，那么共享服务中心也应端到端地提供此类服务。但这些服务更多的是需要前端充分融入各业务单元核心业务、与业务紧密衔接才能完成的工作，与目前共享服务中心定位的业务事后核销、提供会计处理服务的流程节点不相符，纳入共享中心操作无法发挥共享中心标准化、规模化服务所体现的低成本、高效率的优势。第二，企业目前在系统设计中仍部分存在延用以前的惯性思维，从单个项目角度出发，未过多地从全流程管控和未来业务模式变革等方面统筹考虑。受限于系统17之I"J(业务系统、结算系统、账务系统、资金系统或网银系统)集成度不够和存在大量非标准化的数据格式的原凶，可能需要人工干预和大量的手工操作，造成后期需要通过大量资源投入进行系统二次丌发或通过“人”来手工克服系统不足或者造成部分资源的限制。第三，具体的核算流程有待优化。例如一个完整核算流程(如：采购至付款)对应职能分散在众多部f-J干N岗位，在单点上实现高效(例如结算环节实现集中结算)，但是有些付款后仍需手工将单据传递回当地进行支付和处理，影响了核算效率，同时增加沟通成本；再比如发票认证与发票校验工作，存在通过集中处理以大幅提高财务部门的核算效率的改进空间；第四，存在多个核算中心，海外核算的共享工作推行难度大，不利于在更