管理学案例库--控制职能教学提纲

第五部分控制职能案例1客户服务质量控制案例陈述美国某信用卡公司的卡片分部认识到高质量客户服务是多么重要。客户服务不仅影响公司信誉，也和公司利润息息相尖。比如，一张信用卡每早到客户手中一天，公司可获得33美分的额外销售收入，这样一年下来，公司将有140万美元的净利润，及时地将新办理的和更换的信用卡送到客户手中是客户服务质量的一个重要方面，但这远远不够。决定对客户服务质量进行控制来反映其重要性的想法，最初是由卡片分部的一个地区副总裁凯西•帕克提出来的。她说，“一段时间以来，我们对传统的评价客户服务的方法不大满意。向管理部门提交的报告有偏差，因为它们很少包括有问题但没有抱怨的客户，或那些只是勉强满意公司服务的客户。”她相信，真正衡量客户服务的标准必须基于和反映持卡人的见解。这就意味着要对公司控制程序进行彻底检查。第一项工作就是确定用户对公司的期望。对抱怨信件的分析指出了客户服务的三个重要特点：及时性、准确性和反应灵敏性。持卡者希望准时收到账单、快速处理地址变动、采取行动解决抱怨。了解了客户期望，公司质量保证人员开始建立控制客户服务质量的标准。所建立的180多个标准反映了诸如申请处理、信用卡发行、账单查询反应及账户服务费代理等服务项目的可接受的服务质量。这些标准都基于用户所期望的服务的及时性、准确性和反应灵敏性上。同时也考虑了其他一些因素。除了客户见解，服务质量标准还反映了公司竞争性、能力和一些经济因素。比如：一些标准因竞争引入，一些标准受组织现行处理能力影响，另一些标准反应了经济上的能力。考虑了每一个因素后，适当的标准就成型了，所以开始实施控制服务质量的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。计划实施效果很好，比如处理信用卡申请的时间由35天降到15天，更换信用卡从15天降到2天，回答用户查询时间从16天降到10天。这些改进给公司带来的潜在利润是巨大的。例如，办理新卡和更换旧卡节省的时间会给公司带来1750万美元的额外收入。另外，如果用户能及时收到信用卡，他们就不会使用竞争者的卡片了。该质量控制计划潜在的收入和利润对公司还有其他的益处，该计划使整个公司都注重客户期望。各部门都以自己的客户服务记录为骄傲。而且每个雇员都对改进客户服务做出了贡献，使员工士气大增。每个雇员在为客户服务时，都认为自己是公司的一部分，是公司的代表。信用卡部客户服务质量控制计划的成功，使公司其他部门纷纷效仿。无疑，它对该公司的贡献将是非常巨大的。案例思考题1'该公司控制客户服务质量的计划是前馈控制，反馈控制还是现场控制？2、找出该公司对计划进行有效控制的三个因素？3、为什么该公司将标准设立在经济可行的水平上，而不是最高可能的水平上？案例2甲级烟车间的“点检制"案例陈述TCF是一家国营老企业，始建于1919年，在20世纪80年代以前，一直处于行业的领先地位。“六五计划”期间，国家投资6000多万元对其进行了技术改造，包括新建了一个生产高档产品（卷烟）的甲级烟车间（以下简称甲车间）。企业的高层领导对甲车间的期望值非常高，认为TCF从此可以大展宏图。然而，甲车间在1986年投产后的情况大出高层领导的预料，并且成了此后5年间困扰TCF的一个痼疾。（一）造成甲车间开局不利的主要原因1'甲车间的人员是从各部门抽调的。按照厂领导的要求，调往甲车间的人员必须是各方面的尖子、骨干。但是，由于本位主义的影响，事实并非如此。除了由厂领导直接点名的有限几名人员以外，其他的多属于部门淘汰的人员和走后门的人员，他们被一股脑地塞进了甲车间。因此，甲车间的人员基础就像是一盘散沙。2、甲车间的设备是分别从日本和意大利引进的，与原有老设备相比，技术复杂程度的提高跨度较大，人员掌握起来有困难。3、设备的零部件供应跟不上，使许多设备带病运转。4、管理上缺乏管理、控制、驾御新引进的先进设备的经验，造成管理滞后，乃至失控。5、由于甲车间生产的产品是市场上的紧俏商品，价值较高，一些员工将产品偷窃出厂后转手倒卖。因为有暴利可图，致使许多人员根本就无心干本职工作。此后的几年里，甲车间的生产效率始终非常低下，平均不足30%。为了解决甲车间的问题，TCF的高层领导采取了许多措施，其中最多的就是撤换车间的领导，从1986年至1991年的5年间，一共调换了8位车间主任，而每任车间主任都把提高产量作为第一位的任务，他们采用得最多的方法就是向厂里争取更多的奖金，用以刺激员工的积极性。最终的结果是，增长的并不是产量，而是员工的“胃口”。在频繁的走马换将中，甲车间的管理却每况愈下。回想当时的情况，真是像噩梦一般，我们不妨把一些典型的事例列举如下：1、生产过程中的消耗浪费惊人。车间处理废品的设备开足马力，仍然阻止不了堆积如山的废品一天天地增长，最终只能抽调运输车队和上百名科室干部加班搬运废品。2、部分员工为逃避工作故意毁坏设备，好端端的进口设备被破坏得面目全非。3、由于技术被少数人垄断，致使部分人员成了车间的“贵族”，他们凌驾于制度之上，不服从管理，甚至左右企业的政策取向。而历任领导，为了保证当前平安，大多采取忍让的态度，维修工不来上班，他们就派车到家中去接。4、车间内盗窃成风，甚者在车间更衣室内就转手倒卖赃物，许多家庭在短时间内暴富起来。市、区两级司法机尖先后两次在甲车间开展反盗工作，并将标准由赃款300元逮捕、500元判刑，提高到3000元逮捕、50000元判刑。几年间，被处理、判刑的有数十人。5、有一个日本代表团在参观甲车间时，看到脏乱的环境、混乱的秩序、残缺不全的设备、低劣的产品质量、完全处于失控状态的管理，痛心疾首，愤然向TCF的行业总公司上书，反映甲车间的情况，其中有一句话是这样写的：“看了中国的其他地方，中国或许还有希望；看了TCF的甲车间，中国没有希望了！”（二） 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改革1、综合治理1991年5月6日，第九任主任L先生到甲车间走马上任了。他决定从基础抓起。从1991年到1992年的一年间，主要抓了被称之为“综合治理”的工作：（1）整顿纪律，建立正常的管理和生产秩序；堵塞盗窃漏洞、树正气、刹歪风，使员工的精力集中到生产工作上，对不愿悔改者，采取严厉的手段予以打击，直至清除；恢复设备，建立正常的后勤供应服务保障系统，为生产线提供保障；通过培训提高员工的水平和技能；(5)改革考核分配体制。2、“点检制”管理方法通过一年的工作，甲车间的形势有了初步改变，但还是极不稳定，总是在低水平徘徊。L主任通过分析，认为主要原因是管理上控制不力，管理人员的工作职责没有到位。国营企业强调齐抓共管，但由于责任不明确，人人有责任变成了人人不负责。经过研究，决定推行一种后来被称之为“点检制’’的管理方法。其核心内容是：1)对车间的人、机、料、环等方面进行综合分析，按照以下3个原则选择控制点。容易出现问题的岗位(如计量、卫生、安全等方面的工作)对车间的生产管理影响较大的部位(设备的维修、保养交接班等)对产品质量影响较大的部位(如材料管理使用、工艺操作规程等)2)对每个点都制定具体的控制标准。将控制点按专业分工兼顾工作量平衡的原则，标划分给4个管理人员，由管理人员按准检查自己分工负责的点。虽然控制点最多时有多，他们196个，但分配给每个管理人员的点并不完全可以在每个班检查两次以上。将点检制的管理思想转化为计算机管理程序，利用计算机对点的检查、统计、考核、奖惩进行管理，让人们面对计算机只要输入的数据满足计算机管理程序，点检制的管理思想、制度就基本得到了贯彻。对控制点的增减和标准的调整，是根据具体情况的变化而变化，实行动态管理。控制点最多时达到196个，最少时有16个。这些“点”覆盖了车间管理的全方位，使车间各方面的工作都处于有效的控制之下。整套管理制度制定完成以后，在如何进行贯彻的问题上产生了争论。大多数人认为，任何工作都必须循序渐进，点检制的标准要求与现实差距太大，恐怕难以执行。而L主任等人却认为，管理无定式，目前的甲车间需要一次产生震动的变革，以改变车间形象、振奋员工精神、树立自信心。1992年9月，甲车间用一个月的时间，将点检制的管理制月进行了全方位的宣传和培训，使每一个人都清楚地掌握了与本岗位相矢的点检制度。时机成熟了。1992年10月3日，甲车间全面推行了点检制管理制度，车间整体面貌发生了令所有人都意想不到的变化。消息传出后，许多人自发地到甲车间参观，对车间的变化感到惊讶。甲车间的全体员工也从中受到鼓舞，信心大增。由于整个车间的人、机、料、环都处于有效的受控状态，人流、物流、信息流畅通有序，由此而产生了一系列相尖的变化：生产效率大幅度提高(70%以上)；物耗水平大幅度降低；产品质量明显改善。自1993年起，甲车间连续三年获得国家质量管理小组奖。1992年年底，还是两年前的那个日本代表团再次来到甲车间时，看到整洁的生产环境、正常运转的生产线、整旧如新的机器、有序的管理，代表团的每个成员都对两年内发生的变化感到惊讶，连说“优西”。1_主任诙谐地问日方团长：“您看中国还有希望吗？”日方团长连声说：“大有希望！大有希望！”案例思考题1'目前人们一提到国有企业，往往把所有的问题都归结到体制上的原因。试讨论甲级烟车间开始出现的各种问题与体制有什么样的联系？2、借助频繁更换管理人员以求解决问题的办法，在很多企业都有所体现。请分析这种办法的优缺点。3、L主任在选择控制点上的具体做法有什么可借鉴之处?4、请分析L主任所采取的“综合治理”与所实施的“点检制”之间是否具有内在必然联系？仅仅采取“点检制”是否也会奏效?案例3巴林银行的财务监管漏洞案例陈述巴林银行创建于1793年，创始人是弗朗西斯巴林爵士，由于经营灵活变通、富于创新，巴林银行很快就在国际金融领域获得了巨大的成功。其业务范围也相当广泛，无论是到刚果提炼铜矿，从澳大利亚贩运羊毛，还是开掘巴拿马运河，巴林银行都可以为之提供贷款。但巴林银行有别于普通的商业银行，它不开发普通客户存款业务，故其资金来源比较有限，只能靠自身的力量来谋求生存和发展。在1803年，刚刚诞生的美国从法国手中购买南部的路易斯安纳州时，所用资金就出自巴林银行。1886年，巴林银行发行“吉尼士”证券，购买者手持申请表如潮水一样涌进银行，后来不得不动用警力来维持，很多人排上几个小时后，买下少量股票，然后伺机抛出。等到第二天抛出时，股票价格已涨了一倍。20世纪初，巴林银行荣幸地获得了一个特殊客户：英国王室。由于巴林银行的卓越贡献，巴林家族先后获得了五个世袭的爵位。这可算得上一个世界记录，从而奠定了巴林银行显赫地位的基础。里森于1989年7月10日正式到巴林银行工作。这之前，他是摩根斯坦利银行清算部的一名职员。进入巴林银行后，他很快争取到了到印尼分部工作的机会。由于他富有耐心和毅力，善于逻辑推理，能很快地解决以前未能解决的许多问题，使工作有了起色，因此，他被视为期货与期权结算方面的专家，伦敦总部对里森在印尼的工作相当满意，并允诺可以在海外给他安排一个合适的职务。1992年，巴林总部决定派他到新加坡分行成立期货与期权交易部门，并出任总经理。无论做什么交易，错误都在所难免。但尖键是看你怎样处理这些错误。在期货交易中更是如此。有人会将“买进”手势误为“卖出”手势；有人会在错误的价位购进 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ；有人可能不够谨慎；有人可能本该购买6月份期货却买进了3月份的期货，等等。一旦失误，就会给银行造成损失，在出现这些错误之后，银行必须迅速妥善处理。如果错误无法挽回，惟一可行的办法，就是将该荐错误转入电脑中一个被称为“错误帐户”的帐户中，然后向银行总部报告。里森于1992年在新加坡任期货交易员时，巴林银行原来有一个帐号这“99905”的“错误帐号”，专门处理交易过程中因疏忽所造成的错误。这原是一个金融体系运作过程中正常的错误帐户。1992年夏天，伦敦总部全面负责清算工作的哥顿鲍塞给里森打了一下电话，要求里森另外设立一个“错误帐户”，记录较小的错误，并自行在新加坡处理，以免麻烦伦敦的工作。于是里森马上找来了负责办公室清算的利塞尔，向她咨询是否可以另立一个档案。很快，利塞尔就在电脑里键入了一些命令，问他需要什么帐号。在中国文化里，“8”是一个非常吉利的数字，因此里森以此作为他的吉祥数字，由于贴必须是五位数，这样帐号为“88888”的“错误帐户”便谨生了。几周之后，伦敦总部又打来了电话，总部配置了新的电脑，要求新加坡分行还是按规矩行行事，所有的错误记录仍由“99905”帐户直接向伦敦报告。“88888”错误帐户刚刚建立就被搁置不用了，但它却成为一个真正的“错误帐户”存于电脑之中，而且总部这时已经注意到了新加坡分行出现的错误很多，但里森都巧妙地搪塞而过。“88888”这个被人忽略的帐户，提供了里森日后制造假帐的机会，如果当时取消这一帐户，则巴林的历史可能会重写了。1992年7月17B里森手下一名加入巴林仅一个星期的交易员金王犯一个错误：客户（富士银行）要求买进20口日经指数期货合约时，此交易员误为卖出20口，这个错误在里森当天晚上进行清算工作时被发现。欲纠正此项错误，须买回40口合约，表示至当日的收盘价计算，其损失为2万英镑，并应报告伦敦总公司。但在种种考虑下，里森决定利用错误帐户“88888”，承接了40口日经指数期货空头合约，以掩盖这个失误。另一个与此同出一辙的错误是里森的好友及委托执行人乔治犯的。因为乔治是他最好的朋友，所以里森示意他卖出的100份9月的期货全被他买进，价值高达8000万英镑，而且好几份交易的凭证根本没填写。如果乔治的错误泄露出去，里森不得不告别他已很如意的生活。将乔治出现的几次错误记入“88888”对里森来说是举手之劳。但至少有三个问题困扰着他：一是如何弥补这些错误；二是将错误记入“88888”帐号后如何躲过伦敦总部月底的内部审计；三是SIMEX每天都要他们追加保证金，他们会计算出新加坡分行每天赔进多少。“88888”帐户也可以被显示在SIMEX大屏幕止。为了弥补手下员工的失误，里森将自己赚的佣金转入帐户，但其前提当然是这些失误不能太大，所引起的损失金额也不是太大，但乔治造成的错误确实太大了。为了赚回足够的钱来补偿所有损失，里森承担愈来愈大的风险，他当时从事大量跨式部位交易，因为当时日经指数稳定，里森从此将多交易中赚取期权权利金。若运气不好，日经指数变动剧烈，此交易将使巴林承受极大损失。里森在一段时日内做得还极顺手。到1993年7月，他已将“88888”号帐户亏扣的600万英镑专为略有盈余，当时他的年薪为5万英磅，年终奖金则将近10万英磅。如果里森就此打住，那么，巴林的历史也会改变。除了为交易遮掩错误，另一个严重的失误是为了争取日经市场上最大的客户波尼弗伊。在1993年下旬，接连几天，每天市场价格破纪录地飞涨1000多点，用于清算记录的电脑屏幕故障频繁，无数笔交易入帐工作都积压起来。因为系统无法正常工作，交易记录都靠人力。等到发现各种错误里，里森在一天之内的损失便已高达将近170万美元。在无路可走的情况下，里森决定继续隐藏这些失误。1994年，里森对损失的金额已经麻木了，88888号帐户的损失，由2000万、3000万英镑，到7月时已达5000万英镑。事实上，里森当时所做的许多交易，是在被市场走势牵着鼻子走，并非出于他对市场的预期如何。他已成为被其风险部位操纵的傀儡。他当时能想，是哪一种方向的市场变动会使他反败为胜，能补足88888号帐户中的亏损，便试着影响市场往那个方向变动。里森自传中描述：“我为自己变成这样一个骗子感到羞愧一一开始是比较小的错误，但现已整个包围着我，像是癌症一样……我的母亲绝对不是要把我抚养成这个样子的。”从制度上看，巴林最根本的问题在于交易与清算角色的混淆。里森在1992年去新加坡后，任职巴林新加坡期货交易兼清处部经理。作为一名交易员，里森本来应有的工作是代巴林客户买卖衍生性商品，并代替巴林从事套利这两种工作，基本上是没有太大的风险。因为代客操作，风险由客户自己承担，交易员只是赚取佣金，而套利行为亦只赚取市场间的差价。例如里森利用新加坡及大阪市场极短时间内的不同价格，替巴林赚取利润。一般银行对予其交易员持有一定额度的风险部位的许可。但为防止交易员在其所属银行暴露在过多的风险中，这种许可额度通常定得相当有限。而通过清算部门每天的结算工作，银行对其交易员和风险部位的情况也可予以有效了解并掌握。但不幸的是，里森却一人身兼交易与清算二职。如果里森只负责清算部门，如同他本来被赋予的职责一样，那么他便没有必要、也没有机会为其他交易员的失误行为瞒天过海，也就不会造成最后不可收拾的局面。在扣失达到5000万英镑时，巴林银行总部帝派人调查里森的帐目。事实上，每天都有一张资产负债表，每天都有明显的记录，可以看出里森的问题。即使是月底，里森为掩盖问题所制造的假帐，也极易被发现一一如果巴林真有严格的审查制度。里森假造花旗银行有5000万项镑存款，但这5000万已被挪用来补偿88888号帐户中的损失了。查了一个月帐，却没有人去查花旗银行的帐目，以致没有人发现花旗银行帐户中并没有5000万英镑的存款。尖于资产负债表，巴林银行董事长彼得、巴林还曾经在1994年3月有过一段评语，认为资产债表没有什么用，因为它的组成，在短期间内就可能发生重大的变化，因此，彼得巴林说：“若以为揭露更多资产负债表的数据，就能增加对一个集团的了解，那真是幼稚无知。”对资产负债表不重视的巴林董事长付出的代价之商，也实在没有人想像得到吧！另外，在1995年1月11日，新加坡期货交易所的审计与税务部发函巴林，提出他他们对维持的88888号帐户所需资金总是的一些疑虑，而且此时里森已需每天要求伦敦汇入1000多万英镑，以支付其追加保证金。事实上，从1993年到1994年，巴林银行在SIMEX及日本市场投入的资金已超过11000万英镑，超出了英格兰银行规定英国银行的海外总资金不应超过25%的限制。为此，巴林银行曾与英格兰银行进行多次会谈。在1994年5月，得到英格兰银行主管商业银行监察的高级官员之“默许”，但此默许并未留下任何证明文件，因为没有请示英格兰银行有尖部门的最高负责人，违反了英格兰银行的内部规定。在发现总是至其后巴林倒闭的两个月时间里，有很多巴林的高级及资深人员曾对此总是加以尖切，更有巴林总部的审计部门正式加以调查。但是这些调查，都被里森以轻易的方式蒙骗过去。里森对这段时间的描述为：“对于没有人来制止我的这件事，我觉得不可思议。伦敦的人应该知道我的数字都是假的，这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是不对的，但他们仍旧支付这些钱。”从金融伦理角度而言，如果对以上所有参与“巴林事件”的金融从业人员评分，都应给不及格的分数。尤其是巴林的许多高层管理者，完全不去深究可能的问题，而一味相信里森，并期待他为巴林套利赚钱。尤其具有讽刺意味的是，在巴林破产的两个月前，即1994年12月，于纽约举行的一个巴林金融成果会议上，250名在世界各地的巴林银行工作者，还将里森当成巴林的英雄，对其报以长时间热烈的掌声。I995年1月18日，日本神户大地震，其后数日东京日经指数大幅度下跌，里森一方面遭受更大的损失，另一方面购买更庞大数量的日经指数期货合约，希望日经指数会上涨到理想的价格范围。丨月30日，里森以每天1000万英镑的速度从伦敦获得资金，已买进了3万口日经指数期货，并卖空日本政府债券。2月10日，里森以新加坡期货交易所交易史上创纪录的数量，已握有55000口日经期货及2万口日本政府债券合约。交易数量愈大，损失愈大。所有这些交易，均进入88888账户。账户上的交易，以其兼任清查之职权予以隐瞒，但追加保证金所须的资金却是无法隐藏的。里森以各种借口继续转账。这种松散的程度，实在令人难以置信。2月中旬，巴林银行全部的股份资金只有47000万英镑。1995年2月230，在巴林期货的最后一日，里森对影响市场走向的努力彻底失败。日经股价收盘降至17885点，而里森的日经期货多头风险部位已达6万余口合约；其日本政府债券在价格一路上扬之际，其空头风险部位亦已达26000口合约。里森为巴林所带来的损失，在巴林的高级主管仍做着次日分红的美梦时，终于达到了86000万英镑的高点，造成了世界上最老牌的巴林银行终结的命运。新加坡在1995年10月17日公布的有尖巴林银行破产的报告及里森自传中的一个感慨，也是最能表达我们对巴林事件的遗憾。报告结论中的一段：“巴林集团如果在1995年2月之前能够及时采取行动，那么他们还有可能避免崩溃。截至1995年1月底，即使已发生重大损失，这些损失毕竟也只是最终损失的1/4。如果说巴林的管理阶层直到破产之前仍然对“88888”账户的事一无所知，我们只能说他们一直在逃避事实”。里森说：“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这么做。我不知道他们的疏忽与罪犯级的疏忽之间界限何在，也不清楚他们是否对我负有什么责任。但如果是在任何其他一家银行，我是不会有机会开始这项犯罪的。”案例点评（财务管理学博士：陈心珠）庞大的金融集团。须有严格的监督控制制度，才能保证其业务的正常运营。失去了这一点，再小的疏漏也会导致万吨巨轮的倾没。案例4东北制药集团VC项目分析案例陈述VC项目的特点是参与国际竞争，由于确定项目时VC产品价格高，约每公斤110元，厂家可以得到50%的利润，所以，中国各地纷纷上马VC项目，生产厂家从10家增长到29家，生产能力从1990年的4300吨增长到1996年的2万吨，从而打破了原来的生产格局。从1990年到1996年短短6年的时间里，中国VC生产能力增长了好几倍，出口虽也有一定的增长，但没有生产能力增长得快，供过于求是必然的。由于企业间竞相压价，挑起了全世界范围的“VC大战”，打破了原来的世界VC格局。于是，瑞士罗氏公司被迫应战，1995年开始第一次降价，以每公斤12美元降到每公斤7美元。1996年又进行了第二次降价，降到每公斤5美元再到4.6美元。日本武田公司尖闭了其在美国的工厂。在这种情况下，国际与国內企业都被迫进行调整，国际上许多企业已经不生产了，国内也从29家减少到6家，生产能力从5万吨下降到2.5万吨。可以看出，VC项目特点是直接参与国际竞争，当中国的产量只有2000吨或3000吨时，外国企业还不害怕，因为那在5万一6万吨的国际市场中算不了什么。但是，当中国出口量达1万吨时，国际名牌企业也坐不住了。1995年10月18日，就在东北制药正式投产的当天，罗氏公司宣布降价，每公斤价格从12美元降低到7美元，后来盯住中国企业的价格一直降低到5美元。这就使得东北制药一年损失近2亿元，连银行利息都还不起。目前，沈阳东北制药集团的VC生产能力约为每年12万吨，是国内第一大厂家，在世界排名第三。由于在东北制药集团的负债中，VC项目占有相当大的比重，因此，东北制药集团发生亏损与后来的加强管理、走出困境都与这1万吨VC项目有尖，用企业人士的话来说就是“成也VC,败也VC'。另一方面，从世界市场范围看，华北制药的青霉素与东北制药的VC是中国参与世界市场竞争的两大战略产品，其中，VC项目又堪称是中国企业参与国际市场竞争的一个经典之作。因此，下面就专门研究一下VC项目的情况：1、立项建设。VC项目于1993年立项，1993年4月15日动工，到1995年10月18日投产，时经两年六个月，耗资5.6亿元。之所以要上VC项目，是因为有盈利前景。到90年代为止，瑞士的罗氏公司一直控制着国际VC市场的份额与价格，当然有淹不薄的垄断利润。按照每公斤110元计算，由于成本才每公斤50元，每公斤可赚60元。正是由于VC价格高，利润率高，而国内生产能力偏低，所以使得国内许多地方上VC项目，生产能力很快地达到了4万吨，造成了生产能力的过剩。东北制药也是在“上VC肯定赚大钱”这样一个背景下争取到了VC项目。本来这种项目的性质应属于基本建设，但是，考虑到当时国家对此控制得很紧，按照基建项目难以得到批准。沈阳市政府决教尽量不让国家知道。一开始市里准备拿钱支持，或是靠银行贷款，但一直没能落实。在万般无奈的情况下，企业方面只好想到与外商合资。1993年6月，企业与香港商人黄鸿年“私定终身”，由黄打入300万美元到账。后来，这一情况被人告到国务院，说是“有人卖厂”。其结果，双方“结婚”不到一个月便“离婚”了。作为解决措施，国家经贸委决定立一个“双加工程”项目，计划由国家贷款投入5-6个亿、这样，一个基建项目就按技改项目报了，而企业则增加了债务负担。2、投产竣工。从建设本身看，VC项目是成功的：项目总投资没有超过预算、按期竣工、一次试车成功，1996年1月份生产了506吨。问题在于市场形势发生了剧烈的变化。目前全世界总需求量大约在7万吨左右，罗氏公司生产能力约3万吨；德国的巴斯夫与日本的武田公司等的生产能力为2.2万吨，中国生产能力约2.5万吨。总需求量以每年5%的速度增长。现在西欧、美国等市场已经基本饱和，各国所占市场份额也基本上趋于稳定。现在，东北制药集团的VC价位暂时保持不变的状态，因为如果再降价，势必引起罗氏公司的回应，不仅不一定抢占到多少市场份额，自己也会减少收益。另一方面，如果提高价格的话，那么，原来国内已经停产的企业就会立刻“死灰复燃”，因为许多设备仍然封存着，一有机会，谁都可能迅速地进入，所以，再提价的可能性也不大。3、上市剥离。1996年东药集团公司争取到了股票上市的指标。于是VC项目随同东北制药总厂的资产一起包装上市了。在这一过程中：担保公司起到了很大的作用。他们跑财政部、经贸委，加快了进程。以前国务院研究，企业在下边递了一年也没有上去。这次“前门不行走后门”，从国务院二处送上去，结果，在有尖首长去罗马尼亚之前批了下来。由于发行股票仅仅筹集到2.5亿元，并没有多少效果，再加上国际市场竞争激烈，造成VC项目没有效益，结果成了股份公司的一大负担。于是，1997年底，股份公司再将VC项目以及其他若干项目共12亿多元的资产与相应的负债一起从公司中剥离出来，转到了集团公司。4、改革转制。1997年共生产了3800吨，成本大约为每公斤60元，按当时的销售价格计算，每公斤要亏12元，总共要亏5000-6000万元。如果按照万吨能力计算，那还要亏损得更多。1997年3月，VC车间停产了，因为万吨VC能源、折旧负担太重，5.2亿元固定资产的折旧每年5000万元，另外，4个亿的贷款利息每年也要5000万到6000万元。因此，一些人认为，是万吨VC项目把东药给搞垮了。到1997年下半年，市场价格开始反弹，逐步上涨到每公斤5.2美元到5.3美元。国内有一些厂家也已经复苏。这时的东药到底是应该保持“休眠”还是应该再上马，众说纷坛。这时，被调到东药担任领导职务的陈钢同志与其他人一起研究VC项目问题，认为当时生产能力每个月400吨不够，需要进一步提高。原厂领导认为如果提高到500吨需要再投入1亿元，陈钢同志经过调研，认为进一步提高产量用不了几千万元，结果只投入了200-300万元将设备修一下就可以了。到1998年1月，VC车间开始转制，成立了“VC公司”，原来的1300人全部“下岗”，再由干部进行选聘，最后上岗者为805人。此外，再加上原材料能源的节约等，成本直线下降，达到每公斤41元甚至39元。例如，降低原材料采购成本一年可达9000万元；能源产值率增加了30%，在产量增加的情况下，能源消耗没有增加（在企业总的能源消耗中VC项目占一半）；修理费大幅度降低；财务费用也减少了1700万元；管理费用也从6000万元降低到5000万元。实践证明，当时提高产量的决定是完全正确的。产量也直线上升，从每月450吨、500吨、600吨、700吨一直到1998年底达到了850吨。5、地位能力。如前所述，1998年改制后，成本有了大幅度的降低，目前可达到每公斤4.5美元甚至于4.0美元。由于东北制药“红五星”产品比较有名，所以，资金从国外回收情况很好，1998年1月资金回笼4800万元，而1999年1月回笼9000万元。生产能力方面'东药1999年五月生产了1008吨，2月包括春节才28天，东药也生产了1000吨。因此，实际上，东药每月生产900吨到1000吨VC的规模已经达到。在技术方面，东药从西安一科研院所买入技术，使得回收率从50%提高到58%，使得国内其他厂为之一惊。作为国家名牌，VC出口享受25年免检，1999年计划生产1.2—1.5万吨。由于VC生产厂家从国际上的8家、国内30家通过1995—1998年的3年竞争只余下国际上的3家和国内的4家，因此。竞争进入了相对平稳的阶段。现在，国际上各个生产方面基本上达成默契，价格稳定在每公斤5.3美元（中方）和6美元（外方），市场具体分配情况是：中国不超过2万吨，所占比例小于30%，武田占35%，罗氏占35%。案例点评（宏观经济学博士：李文德）在发展方向、深化改革上下功夫，主要表现以下几个方面：向下游发展。在VC的用途方面，还存在着较大的向最终产品调整的空间。美国VC用于食品添加剂与药品方面的比例大体上为80%和20%，而目前中国正好倒过来，用于食品添加剂与药品的比例为20%和80%。因此，在国内向产品下游发展还有很大的余地。增加出口配额。在国际竞争力方面，东北制药集团既有优势又有劣势。优势主要是成本低，劣势是品种较少与服务较差。所谓品种少是指以原料粉为主，VC钙、VC钠等很少。另外一个问题是运输成本高。为了开拓国际市场，应进一步增加东药的出口配额。治标治本。目前集团公司本部已经是处于资不抵债的状态，但是，并没有任何人对此表示尖心，“无老板现象”仍然十分明显。国家有另部门与集团公司以及总厂的尖系还没有理顺。降低债务负担为治标，解决体制问题为治本。案例5世界最大的金融丑闻：住友事件案例陈述早在16世纪时，住友家族因在四国岛上开创并经营一座铜矿而日益发展壮大，成为日本官方指定的供铜商，主要服务于当时日本一些极具实力的名门望族，其中包括在1603-1868年间统治日本长达200多年的德川幕府。当时，该家族的掌门人自豪地宣称，住友商社是全球最大的铜出口商。19世纪中叶，日本市场逐步对西方开放，住友商社也更为广泛地在冶钢及炼钢等领域发展起来。到20世纪初，住友家族已经迅速发展成为日本国第三大金融财阀。本世纪30年代及第二次世界大战期间，一些颇具政治影响力的垄断集团成为日本军国主义的主要追随者，住友财团也不例外。在此期间，住友财团的家族集中化更加明显，该财团的大部分产业都集中到了住友家族手中。到1937年，住友家族的第16代传人已经掌握了财团股本总额的90%之多。日本战败后，各财阀在美国的限制下纷纷解体而改组成为企业集团。住友家族在日本政治经济上的影响力也大大削弱。但是，随着战后日本经济的复苏，住友财团又东山再起，日益发展壮大。从那以后，住友商社更加广泛地参与国际间金属、机械、石油、化工、食品及纺织等领域的贸易活动，成为住友财团的核心企业及日本四大贸易商之一。1995年会计年度，住友在全球的总销售额达16兆日元，合1468亿美元之多。1996年6月，住友家族面临着历史性大灾难。而且这一灾祸又恰恰是在曾给住友家族带来滚滚财源的法宝一一铜闯下的。肇事者是有色金属交易部部长首席交易商滨中泰男。滨中泰男有两个绰号十分耐人寻味，一个是“百分之五先生”，一个是“锤子”。前者是圈内人对他能力的尊称，而后者正刻画了他的性格。圈内人士之所以称他“百分之五先生”，是因为滨中泰男所带领的住友商社有色金属交易部控制着全球铜交易量的5%之多。由此可见滨中泰男在国际铜期货交易上的显赫战绩，同时也反映出住友在这上面的买卖决策对国际钢市场所能造成的重大影响。“锤子”是从滨中泰男的英译名称丫asuoHamanaka演绎而来的，因为滨中泰男在英语中的读音与“锤子”十分类似。但这个雅号之所以能叫开来，更主要是因为它正反映了滨中泰男在交易中所具有的锤子一般坚硬的性格。这种性格促成了他的成功，但或许也正是这种性格又铸就了他的失败。1970年，年仅22岁的滨中泰男加盟住友商社。从那以后，他在国际铜市上连续征战了20多年。滨中泰男能长期保住这一身份，是极不寻常的。据日本商业内部人士介绍，日本的交易行通常在两至三年间便调整一次交易员。由此可见滨中泰男在交易中的能力非同一般。70年代末，滨中泰男终于有机会到伦敦金属交易所参与金属期货交易，当时他主要做的是锡和镰的期货合约。刚开始时，他没有什么名气，只不过是一名普通的职员。但仅仅几年时间，滨中泰男就开始显露其英雄本色。到I983年，他的铜交易量每年就已经达到1万吨。到80年代末，他已经在国际期铜大户中拥有了一席之地，“百分之五先生”和“锤子”就是这时候喊出来的。但是，可能谁也没有想到，滨中泰男后来会犯下如此“前无古人”的超级失误。在他给住友商社带来高达40亿美元的损失后，人们已完全改变了对他的看法。住友商社总裁秋L1J富一不得不承认重用滨中泰男是一个错误，并宣布解除滨中泰男的职务。他十分沮丧地说：“在我的印象中，他十分富于自制力，而且也十分讲究逻辑，于是我信任他，并委任他为首席金属交易员。但我现在感到非常失望！”滨中泰男的错误是利用公司的名义以私人账户进行期铜交易，正是他的“锤子”性格，给他、也给住友商社造成了19亿美元的巨额损失。滨中泰男在期铜交易中所持有的是多头头寸，即大量买进期铜合约，这在铜价上涨之时无疑是获利的，滨中泰男曾经为此暗喜。但是，自1995年以来，国际铜价一跌再跌，1995年1月20日有国际铜价还高达每吨3075美元，到1996年初，却跌至每吨2600美元以下。铜价的连续下挫使得滨中泰男的多头头寸赢利不仅损失殆尽，而且造成了相当严重的亏损。其实，据伦敦金属交易所总裁大卫•金介绍，早在1991年末，他们就已注意到了滨中泰男的行为，并数次对他提出过警告。1991年11月，金收到了DLT经纪公司总裁施瑞尔凯德的来信，信中披露了滨中泰男要求他向其非法提供虚假交易证明，并建议对滨中泰男进行调查。这位负责交易的总裁还不止一次地召见滨中泰男以及另一位交易员。1991年底以及1993年，伦敦金属交易所几次对住友在该交易所铜市中所持有的头寸规模表示担忧。1995年10、11月份，有人已经意识到期铜各月合约之间价差的不合理状态，要求董事会展开详细调查。在对每个客户各个合约上所持有的头寸，及交易所仓库中仓单的所有权有了清晰的了解之后，伦敦金属交易所专门成立了一个由相互之间毫无联系、没有根本利害冲突的专业人士组成的特别委员会，就如何处理进行了探讨。这个特别委员会包括行业著名律师和资深监管人员等。但是，正是滨中泰男的“锤子”性格再次将他推出深渊。他天真地认为，凭借其雄厚的资金实力必将扼住铜价连续下跌的强劲势头。基本面的不佳表现在他日益发胀的头脑中已经显得不再重要，于是在他的操纵下，伦敦交易所铜价果然在1995年末略微持稳。铜价的反常波动再度引起了英美两国证券期货监管部门的共同尖注，滨中泰男企图操纵市场的行为也逐渐败露。监管部门的追查以及交易大幅亏损的双重压力，使滨中泰男难以承受。1996年5月，伦敦铜价已经跌至每吨2500美元以下，有尖滨中泰男将被迫辞职的谣言也四处流传。业内人士担心，一旦这样一位对铜价起巨大支撑作用的显赫人物退出，国际铜价又如何能挺得住？于是，在这些传闻的刺激下，大量恐慌性抛盘使得随后几周内铜价重挫25%左右。1996年6月5日，滨中泰男未经授权参与期铜交易的丑闻在纽约逐渐公开。1996年6月24日，住友商社宣布巨额亏损19亿美元并解雇滨中泰男之后。铜价更是由24小时之前的每吨2165美元跌至两年来的最低点每吨1860美元，狂跌之势令人瞠目结舌。按照当时的价格计算，住友商社的亏损额约在19亿美元左右，但是接踵而来的恐慌性抛盘打击，使住友商社的多头头寸亏损扩大至40亿美元。事发之后，人们都在捉摸到底是谁赚走了住友的钱，因为这不是一般的商业好奇，而是这些资金的去向在某种程度上决定未来谁会在期铜市场上起更大的作用。期货交易是零和交易，有人亏必定有人赚。那么住友的巨额亏损资金到底流到了谁的手中呢？目前，在国际期铜中放空的主要有一些国际基金，其中包括美国金融大户。在80年代英磅危机中一举“打败”英国政府而举世闻名的索罗斯旗下的量子基金，以及罗宾逊的老虎基金，加拿大富豪布莱克和至少一名欧洲知名金属交易商。一些交易人士认为，目前这些基金已经或多或少地控制住了大局。但是它们在这场风波中获利多少，以及对今后铜价能够带来的影响依然鲜为人知。不过索罗斯的发言人6月18日在纽约极力否认，并表示索罗斯并未介入这个市场，而且与滨中泰男无任何业务往来。这样，是谁赚走了住友商社的钱顿时成为一团迷雾一一毕竟与财大气粗的住友财团作对还是小心点为好，赚了钱也不要声张。目前，国际铜价虽基本持稳，但是风光已去，而且交易商们普遍认为一旦住友多头平仓，铜价必将继续走低。但是美国信孚银行和美澳交易商们都在猜测，住友可能早已平仓，因而市场不必太过忧虑。然而日本和亚洲的金属交易商们则对此持审慎和怀疑的态度。总之，一旦住友商社在国际期铜中强劲的多头地位有所动摇，国际铜价势必将继续走软，更何况近年来全世界铜的生产速度远远高于消费的增长。因此，有交易人士预测，今年下半年国际铜价将会在每吨1750-1950美元之间波动，重返每吨2000美元以上只不过是一个奢望。住友事件发生后，该商社总裁秋水富一仍然在公告中信誓旦旦地强调，住友商社将保持正常运作，并继续积极广泛地参与国际期铜及其他商品的交易。而且，尽管遭受巨大损失，住友商杜的金融体制及资金实力依然强劲雄厚。但是，世界著名的信用评级机构标准普尔（亚洲）公司已经将住友商社的短期信用评级由儿1+降到/\・I，还表示将对住友商社及其两个分支机构继续进行信用考察。纽约的穆迪信贷评级机构也在“住友事件”后发表声明，计划将住友的高级债务等级AA・3降低。秋水富一还允诺住友商社将积极与美国商品期货交易委员会、英国证券投资委员会以及日本有尖部门进行合作，就此事进一步展开调查。伦敦金属交易所也召开紧急会议，拟定了许多应急措施稳定交易，纽约及日本国内各金融部门也相继采取了行动，力求把“住友事件”给市场带来的动荡控制在最低限度。案例点评（财务管理学博士：陈心珠）在投资风险极高的期货市场，任何一个投资者如果漠视 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交易的条款及规定，其后果是灾难性的。虽然在投资市场上，风险与收益成正比，但这并不意味着盲目的冒险会带来滚滚财源。案例6疯狂扩张的代价案例陈述中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册的国有大公司。注册资金6亿元人民币。公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观地分析主客观环境，慎重地选择主业，制定正确的战略，脚踏实地地打好公司发展的基础，而是四处“招兵买马”，急速扩大规模。他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司20多个，三级公司50多个，四级公司更是遍布全国。在注册资金不到位，资金不足的情况下，本应采取重点战略，以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进行扩张。然而，该公司却采取分散兵力，盲目扩张的方式，几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，在加上内部管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营不力，与总公司的尖系也极为不正常。挣钱的公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官事的公司，把官事推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。由于盲目扩张，致使公司从1994年开始，资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。于是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业。但是已病入膏肓的中联公司，以无力自救，于1997年，国务院不得不派驻工作组，对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。分析：你认为以上两者成败的尖键是什么？案例7联合邮包服务公司的科学管理案例陈述联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天中工作的详细时间标准。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，尖发动机，拉起紧急制动，把变速器推到1档上，为送货车完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。地面然后，司机从驾驶室出溜到他们上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。记在脑子里，看一眼包裹上的地址把他先敲一下然后以每秒3英尺的速度快步跑到顾客的门前，铃。送完货后，他们回门以免浪费时间找门到卡车上的路途中完成登录工作。这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生发积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。分析：结合联合邮包服务公司的实际讨论科学管理的核心内容案例8多川博的锦公司的管理对象案例陈述提到婴儿，你回想到那两种产品？一一牛奶和尿布。二者同等感重要。而想到尿布你又想到了谁？——日本锦公司的多川博。锦公司的多川博和尿布的不解之缘，让他自己都感到奇怪，当太平洋战争的炮火打破神户商业大学毕业的多川博的梦想后，只好在其岳父一个有三十名职工的、生产胶质尿布、雨衣等产品的小厂当帮手。多川预计，战争结束后会出现生孩子的高峰，边建议工厂专门生产尿布。他预料尿布肯定会随着婴儿出生率的提高而扩大。然而，他没有料到，在站后经济异常困难的日本，谁肯把钱花在买尿布上，因此，工厂的产品滞销，营业额下降。严酷的显示面前，多川日夜为推销产品绞尽脑汁。直到1955年日本经济由复兴转向准备起飞时，锦公司正式成立。1959年接任经理。到80年代中期，年营业额已达73亿日圆。在经营过程中，多川发现：胶质尿布的销售量并不和婴儿的出生率成正比，而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。低则买的少，高者买的多。察觉到这一信息后，专门搜集全世界有尖尿布的信息。多川在重视扩大销路的同时，也倾注心血与改进生产技术，积极推进工厂的机械化和自动化。分析：1、多川博的锦公司的管理对象及各要素在组织活动中的作用。2、锦公司不同时期环境对其发展的作用。案例9哈勃望远镜案例陈述经过长达15年的精心准备，耗资15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。更让人觉得可悲的是，如果有一点更细心的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商珀金斯一埃默公司，使用了一个有缺陷的光学模板平生产如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了误差形状。但是没有人发现这个错误。具有讽刺意味的是，与其他许多NASA项目所不同的是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后望远镜又在地上待了两年。美国国家航天局（NASA）中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造中的细节根本不尖心。事后航天管理局中一个6人组成的调查委员会的负责人说“至少有三次明显的证据说明问题的存在，但这三次机会都失去了”。案例10尖于“文件核算制”案例陈述据某报报道：每年2月，是机尖文印室最繁忙的时期，但H市S区政府文印室今年并不紧张--区政府新设的“文件核算制”削平了往年的“文山”高峰。该区规定，每打印一份文件，8开纸收费8元，16开纸收费4元，加印一张双面8开收费一角，单面8开收费7分，16开纸对半收价。文印费由批准打印的部门从该部门业务费中开支，节约有奖，超支自负。此令一出，各部门反映强烈，“文山”不推自倒。分析：1、S区政府的作法是否真正有效？2、请结合本问题分析制定控制标准应依据的原则。案例11电子监控案例陈述某家公司办公室安装了电子监控系统，目的是管理者可以更好的直接的进行管理和监控，安装之后，有一定的成效。但是并没有激发员工更多的热情，有些员工认为，系统固有的电子报告只是不必要的例行公事。因为最好的员工花费了很多时间了解客户，这种被称为“电子警察”的系统感到很不高兴，管理者可以对他们所有的行动进行监视并通过“遥控”来威胁他们。管理得力的管理者通常是那些在员工和他们自己之间创造信任的人，但是电子监控系统破坏了信任矢系。分析：1、电子监控系统有什么有缺点？2、管理者是否有权监管员工的工作细节？案例12货物损失后的处理案例陈述1992年5月，某家具公司为向外市一百货大楼发运350套办公用桌，与当地的运输部门签订了公路、铁路、水路联运合同。按合同规定，货物先由该市汽车公司承运至火车站，由铁路部门承运至买方的所在市，再由该市的水运公司承运至收货地点一一某市百货大楼，由水运公司通知货主提货。货物运到后，收货方于7月5日凭提单验收，发现有100多套办公桌严重损坏，有的桌腿损坏，有的桌面被划破多处，于是拒收货物，并于翌日电告发货方。发货方于7月22日找汽车运输公司交涉赔偿事宜，半月后又找水运公司交涉，直到1993年3月5日才找铁路部门交涉。然而得到的答复则是：“我们不负责任”，汽车运输公司答复：“虽然你方交我方托运的办公用桌查验是完好的，但损坏事实不是发生在公路运输上，请你们找水运公司或铁路部门索赔。”“我方不负责任，”水运公司声称：“据了解这批办公桌的损坏是铁路货站装卸工人野蛮作业所致，请找铁路部门索赔。”“我方也不能承担责任，我们承认，这批办公桌是在我方运输作业中损坏的，但贵方找我方交涉的日期已超过铁路部门规定的赔偿时效”，铁路部门辩称。这是承运各方对托运方要求索赔的答复，承运方各方相互“踢皮球”，致使托运方索赔无门，遂诉至法院。案例分析从材料上看，汽车公司证实托运方所托运的货物是完好无损的，而在提货前验货时发现损坏，损害事实显然发生于运输过程，因而由承运方赔偿损失是理所应当的。尖于具体赔偿责任问题，由于此案涉及到三个承运主体，在出现混合责任或责任难以分清的情况下，如要等待承运各方分清责任后再由责任人赔偿，则勢必使受害的托运方陷入长期的诉讼纠纷中，使合法的民事权益得不到及时、有效的保护。根据《经济合同法》第41条第1款第4项规定：“联运的货物发生丟失、短少、变质、污染、损坏、应由承运方阶段的承运方向负有责任的其他承运方追偿”，因此，家具厂的经济损失由水运公司负责赔偿。尖于赔偿时效问题。如果以发货方第一次找铁路部门交涉即1993年3月5日为期，根据《铁路货物 运输合同 关于水泥运输合同范本公路运输合同样本下载承包运输合同下载关于物流运输合同范本运输合同免费下载 实施细则》第22条所规定的赔偿有效期（180日）计算，的确是超过了赔偿时效，但是，发货方于1992年8月上旬已找水运部门交涉，根据〈水运货物运输合同实施细则〉第31条规定的赔偿有效期（180日）计算，则并没有超过赔偿时效。作为联运的各方相对托运人来说是个整体，向其它任何一方交涉均视为向其它各方交涉。因此，托运人向承运的哪一方提出索赔，均不存在时效消失问题。最后，法庭判决由收货方所在市水运公司赔偿发货方全部损失。案例13生产国家淘汰农药案例陈述案例背景：1992年7月甘肃某县技术监督站接到告急电话，该站工作人员汪某在查处一起禁用淘汰农药时被当地农民围攻，速去解决处理。站上的人员立即赶到出事地点，发现汪某正被农民围住，衣服被撕破。大家马上冲上去，将汪某解救出来。并检查了地上的农药，确定为淘汰农药一一滴滴威。技术监督站的站长向围攻及围观的农民解释，根据《产品质量法》和91年国务院67号文件规定，滴滴涕等6种农药是国家明令淘汰的，已经禁用。农民们愤怒了，向站长叫喊，农药是县化工厂生产的并卖给他们，化工厂并没有向他们指明农药是淘汰的，不能施