不同薪酬体系如何应对

不同薪酬体系如何应对2007-5-8　　来源：中国经济网　　不同薪酬体系如何应对　　HYPERLINK"http://mie168.com/zhuanti/anli.htm"\o"anli,案例"\t"_blank"案例介绍：　　两年前，某国有企业与刚进入国内的某外资企业合资成立了融创HYPERLINK"http://it.mie168.com/E-Business/index.htm"\o"E-business,电子商务"\t"_blank"电子商务有限公司（化名）。身处一个格外有潜力的行业，融创的进展突飞猛进，去年年HYPERLINK"http://mie168.com/zhuanti/xiaoshou.htm"\o"xiaoshou,销售"\t"_blank"销售额达30亿元人民币。　　然而在公司快速进展的过程中，内部却消灭了一些冲突，员工们无心工作，怨声载道，而这一切的焦点都集中在HYPERLINK"http://mie168.com/human-resource/pay-welfare.htm"\o"pay-welfare,薪酬,福利"\t"_blank"薪酬上。　　“我在这里工作比在原来的国有企业累多了，为什么还是按原来的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 给我发工资？”　　“同是一个公司的职员，为什么他的工资标准比我高出这么多？”　　“凭什么外企过来的人就能拿那么高的工资？”　　……　　融创公司的薪酬体系到底消灭了什么问题，为何引发如此多的员工不满？融创高层管理者全都认为是人事组成结构的简单性导致了薪酬体系的内部不公正。　　融创公司的在职人员由三部分组成：国有企业派来的；外资企业派来的；融创向社会HYPERLINK"http://mie168.com/zhuanti/zhaopin.htm"\o"zhaopin,聘请"\t"_blank"聘请的。这就使公司的薪酬存在着三种体系：国有企业派来的是将原来的工资标准平移过来，外资企业派来的员工拿着很高的外资企业补贴，合资公司聘请的员工依据合资公司的标准领取薪酬。这三种薪酬体系造成了员工冲突的激化。　　鉴于这种状况，融创公司打算进行薪酬改革，统一薪酬标准。然而，改革并没有消退员工的不满，反而将冲突进一步升级。由于公司高层大部分是国有企业派来的管理者，因此改革后实行的薪酬体系带有深厚的国企颜色，而这与留意追求效率和激发员工乐观性的外企薪酬标准形成了鲜亮的对抗，于是公司中国企员工与外企员工之间的冲突不行避开地被激化了。　　在融HYPERLINK"http://mie168.com/zhuanti/chuangxin.htm"\o"chuangxin,创新"\t"_blank"创新制定的薪酬标准中，固定的基本工资和岗位工资占有很大的比重，而浮动的HYPERLINK"http://mie168.com/human-resource/performance-assess.htm"\o"performance-assess,绩效,考核"\t"_blank"绩效工资只占有很少的一部分，少到基本无法体现员工之间素养、力量的差异。例如，一个一般HYPERLINK"http://mie168.com/zhuanti/yewuyuan.htm"\o"yewuyuan,业务员"\t"_blank"业务员的月薪是2000元的话，那么他的固定部分是1800元，而浮动部分只有200元。这是典型的国有企业薪酬标准，目的是为了让员工有一种稳定感。但是，外资企业大多期望自己的员工有一种压迫感，他们会把绩效工资提得很高，让员工之间素养、力量的差异在薪酬上有所体现，促使员工在这种差异的HYPERLINK"http://mie168.com/human-resource/prompting.htm"\o"prompting,沟通,激励"\t"_blank"激励中不断进取。于是，不同文化下的薪酬标准的差异使员工之间的内部公正受到冲击。　　明显的国企薪酬文化还体现在绩效工资的考核上。绩效工资扣的多，嘉奖的少。公司领导层为了稳定，对员工做了大量限制性条款，甚至有下班遗忘关电脑扣绩效工资50元的规定。员工在这种薪酬文化的影响下，每天只会想着不要犯错误。而外企的薪酬文化是以激励为主，相反，他们考核指标中更多的是如何给员工增加绩效奖金的条款。这样的差异体现在公司里，必定会引发大量从外企过来的员工的不满。　　岗位价值体现不公正也是冲突的焦点。国有企业以公正为主，外资企业留意效率。融创公司内部，现各部门岗位的基本工资和岗位工资都没有拉开距离，大家基本上都是一样的，这看起来公正，但是从外企过来的员工对此的埋怨声一浪高过一浪。他们认为公司内各部门各岗位职责不一样，担当的责任、工作的难度都有很大的差异，这种差异体现在员工的力量、工作量上，这样“一碗水端平”，的确有失公正。　　……　　两种薪酬文化激烈交锋，严峻制约了公司的进一步进展。对于这种薪酬整合，公司高层应当建立一套怎样的薪酬制度才能让受过不同文化熏陶的员工都感受到公正，从而努力工作？？　　案例点评：　　专家观点——　　关注企业HYPERLINK"http://mie168.com/manage/zuzhi-mubiao.htm"\o"zuzhi-mubiao,组织,目标"\t"_blank"目标下的薪酬公正　　薪酬体系是企业HYPERLINK"http://mie168.com/manage/zhanlue.htm"\o"zhanlue,战略"\t"_blank"战略执行的关键驱动力气，肯定要与企业战略结合系统考虑。　　从上述案例来看，该公司在成立时，明显未将薪酬体系作为管理模式中的一个重要部分加以系统性地考虑，而实行了随机应对的方式，从而导致了员工的不满。在问题显现出来后，仍旧未从公司整体角度去系统制定薪酬体系，只是沿用了老国企薪酬体系以图解决问题，结果自然不能适应市场HYPERLINK"http://mie168.com/zhuanti/compete.htm"\o"compete,竞争"\t"_blank"竞争要求。　　依据亚当斯的激励理论，当人们觉得安排公正常，会更努力地投入工作。公正分为外部公正、内部公正，内部公正又分横向公正、纵向公正和自我公正。过度的公正会影响效率，而相对的公正则有助于效率。企业在薪酬改革时必需考虑如何建立适应本企业特点的薪酬体系，尤其要留意在企业目标下的薪酬的公正性。谈起外部公正，一个很重要的因素是企业的工资总水平。国企往往在制定工资总水平常考虑与社会的公正因素，而不是考虑企业在行业中的竞争力和企业承受力。所以往往消灭企业经营效益好时，发不了多少工资，用福利方式来解决。而企业经营效益不好时，还是按原水平发工资，企业负担不起加剧亏损。因此，融创公司在制定新的薪酬 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 时，要考虑人力HYPERLINK"http://mie168.com/manage/chengben.htm"\o"chengben,成本"\t"_blank"成本占总成本费用的比例，与同行业相比是否有竞争力，与企业自身HYPERLINK"http://mie168.com/zhuanti/xianjinliu.htm"\o"xianjinliu,现金流"\t"_blank"现金流相比是否有承受力，形成企业目标与外部公正的结合。　　企业内部横向和纵向公正表现在企业的职系薪酬结构上。表面上看，国企工资综合考虑了岗位、技能、级别、年功、特殊津贴等因素，考虑因素已经很全了，但在确定这些因素对工资的影响时，往往是一个统一的社会标准，恰恰少了企业自身特点及市场供应因素的考虑，从而未能体现市场个体的差异性。要解决岗位薪酬体系这个问题，我们建议企业实行HYPERLINK"http://mie168.com/human-resource/index.htm"\o"hr,人力资源"\t"_blank"人力资源管理中一个很重要的工具——岗位评价。通过对企业全体岗位的评价，在此基础上确定薪酬体系。　　实现自我公正的关键体现在工资的结构比例上。国企在原有方案体制下，强调执行任务，任务目标的不确定性比较低，因此稳定工资结构是适应的。而市场条件下，市场本身的最大特点是不确定性，要把这种不确定性通过薪酬体系传递给企业，这样才能使企业全员感受到市场竞争的压力，并对市场竞争做出应对，从而形成企业的竞争力。因此，需要在薪酬体系中增加肯定的弹性，即浮动工资的比例。当然并不是全部岗位都要有大的弹性，要依据岗位的性质而定。一般来说，任务目标结果弹性越小的岗位薪酬弹性越小，任务目标结果弹性越大的岗位薪酬弹性越大，不能走到另一个极端，全面拉大浮动比例。要留意的是，这种浮动比例要体现相当的激励性，还要考虑到与考核方式的挂钩，真正做到不同的绩效结果不同的收入，而不是象征性的变化。因此，在体现自我公正的薪酬 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 中，该企业要不仅仅对薪酬体系进行变革，还需要对考核体系做适当的修改，以形成针对企业目标的、有激励性的薪酬体系。这种浮动工资的设计，还可以考虑与工资总水平挂钩，使工资总水平也具有肯定的浮动性。这样一方面体现员工与公司经营业绩的关系，另一方面也减轻了企业在市场形势不好、经营业绩不佳时的财务压力。　　以上几点是该企业在设计新的薪酬体系时需要留意的，更重要的一点，薪酬体系是企业战略执行的关键驱动力气，肯定要与企业战略结合起来系统考虑。