管理学基础单元5（上）领导

*单元五领导第一部领导第二部激励*第一部领导第一节领导概述第二节领导用权第三节关于人性的假设第四节领导理论*1．了解有关领导概念，掌握领导方式理论；2．掌握权力形成机制与运用要领；3．掌握指挥的形式与要领；4．掌握激励的理论与方法；学习目标*把你的下级看成“经济人”就会物质刺激；看成“社会人”，就会实施激励；看成“现代人”就会无为而治。——主讲教师的话*厂长的困惑天津市红卫化工仪表厂厂长张怀志，从1965年起一直在该厂当干部，历任统计、调度、车间副主任、科长、党支部 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 记等职。1982年初，他被任命为厂长。因为张厂长是从基层岗位提拔上来的干部，他擅长生产作业管理，对生产过程中存在的问题十分了解。在任四年，他勤勤恳恳、不辞劳苦，对生产过程中的每一项工作都要过问，每天总是最先到厂，最后离开，为了企业置家于不顾。但他工作方法简单，态度生硬，主观武断，考虑问题缺乏全局意识，忽视了新产品的研发、市场的开拓，只知道“管”职工。职工努力地工作，但每年收益增长不明显，而且张厂长不喜欢下基层，不了解下属、职工有什么要求。他总是说，他以共产党员的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 要求自己。在他自己做到的同时，也用同样的标准去要求群众。他看见青年人打乒乓、下棋出要皱眉头。渐渐地他把自己封闭起来，摆在了职工的对立面。为了深化企业改革，上级主管部门决定试行招标承包责任制的办法，这样厂长势必通过投票表决产生。投票结果是如此出人意料，投张怀志不信任票者竟高达2/3以上。案例导入唐太宗知人善用（P138）**第一节领导的概念一、领导的概念领导意味着群体过程的中心；领导意味着人格及影响；领导意味着劝导服从的艺术；领导意味着影响力的运用；领导意味着一种行动或行为；领导意味着一种说服的形式；领导意味着一种权力关系；领导意味着一种互动中逐渐形成的效果；领导意味着一种分化出来的角色；领导意味着结构的创始；领导意味着一种实现目标的手段。*美国管理学家孔茨、奥唐奈和韦里奇认为，领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。首先，它揭示了领导的本质即影响力。影响力是影响和改变他人心理和行为的能力，它是由职权影响力（强制性的，如决策、指挥、用人、奖惩等——法定权力）和自然影响力（如品德、素质、能力、行为方式等威望或威信）构成，拥有影响力的人才称得上是真正的领导者。其次，它指出了领导是对人们施加影响的过程，它具有艺术性。第三，它指出领导是一项目的性非常强的行为，它的目的在于使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。*领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人和集体，在特定的结构中通过示范、说服、命令等途径，动员下属实现群体目标的过程。1．领导的定义：管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为。2．领导的实质领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的基础是下属的追随与服从。3．领导手段指挥、激励、沟通。*二、领导工作的基本原理和原则（一）领导职能1．领导的一般职能引导、指挥、组织、协调、监督、教育。2．领导的基本职能决策、用人、思想工作。（二）领导工作原理1．指明目标原理2.协调目标原理3．命令一致性原理4.直接管理原理5．沟通联络原理6.激励原理*三、领导的作用指挥引导协调作用激励作用沟通作用*领导学大师Ｊ.科特等著名学者对领导者和管理者的不同进行了详细的研究，他们认为二者的区别在于：1.管理者是负责把事情做正确，而领导者是率领大家做正确的事情；2.管理主要侧重于对人员的控制，而领导更看重对人的激励；3.管理者的任务是按照既定的程序和流程进行计划、组织、协调和控制，而领导者首要的任务是率领部属对现有的程序和流程进行变革；4.成功变革的驱动力来自于领导者而不是来自于管理者。*领导工作和管理工作的区别1.领导是管理的一个职能，管理的范围更加宽范。2.领导是为组织活动指出方向、创造态势、开拓局面，管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运转的行为。3.领导体现出管理过程的战略性、综合性4.领导的作用在组织中起着协调个人需求和组织要求的作用。*2．权力的构成领导是一种影响力，影响力来源于权力。在组织中分为两大类八种（1）职位权力职位权力是在组织中担任一定的职务而获得的权力。主要有四种：合法权、强制权、奖赏权和惩罚权。（2）非职位权力非职位权力是指与组织的职位无关的权力，主要有专长权、个人魅力、背景权和感情权等。*第三节关于人性的假设一、四种人假设：从“经济人”到“复杂人”1．经济人（亚当。斯密）2．社会人（梅奥）3．自我实现人（麦格雷戈）4．复杂人（沙因）*麦格雷戈的X、Y理论麦格雷戈（DouglasMcgregor.1906_1964）是美国麻省理工学院教授、心理学家，代表作《企业的人性面》于1960年出版。此书系统地阐述了他关于人性假设的理论。麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。他把传统的关于人性的假设定为X理论，而他本人对人的本性的假设概括为Y理论。*二、X理论X理论关于人性假设的主要内容：（1）员工天生不喜欢工作，只要有可能他们就会逃避工作。（2）必须采取强制措施或惩罚迫使员工实现组织目标。（3）员工尽可能逃避责任，安于现状，明哲保身。大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志，不喜欢新生事物，习惯墨守成规。（4）人皆自私，对组织和他人的需要漠在关心。在X理论的假设下，领导行为是：（1）领导者专制独裁，只依赖职权来领导。（2）员工可能表面上服从，但隐藏着抑制和不信任。（3）信息沟通是单向的，只有自上而下的命令，而无自下而上的反馈。X理论是一种“经济人”观念，采用的是“胡萝卜+大棒”的领导方式。体现在古典管理理论中，如泰勒的科学管理和法约尔的一般管理。*三、Y理论Y理论的主要内容：（1）工作中所耗费的体力与脑力实质上与玩或者休息时所耗费的体力与脑力是一样的，一般人并非天生不喜欢工作。（2）外界控制与惩罚的威胁并非是导向组织目标的唯一手段；人只要作出承诺去完成一项工作，他就会自我指挥、自我控制。（3）人一般都明白，在恰当条件下，不仅仅是接受责任，而且要寻求责任。逃避责任、丧失进取心、强调安全感，通常是后天经验的结果，并非是人天生的本性。（4）解决组织问题时，相对而言，水平比较高的想象发明和创造能力在员工分布很广，而不是很窄。（5）在现代工业生活条件下，—般人的智力潜能只是部分得到了利用。基于此，领导行为是：（1）领导者亲自参与工作，并做好协调配合工作（2）让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作（3）建立良好的群众关系，加强信息沟通，调动员工积极性。*X理论与Y理论的对比实验实验对象人性假设工厂名称研究所名称X理论亚克龙工厂（效率高）卡关研究所（效率低）Y理论哈特福工厂（效率低）史托克顿研究所（效率高）*四、超Y理论超Y理论最早是由莫尔斯和洛希于1970年发表的《超Ｙ理论》一文中提出的。他们在复杂人性假设基础上提出了如下假设：（1）人们工作的动机和需要虽然千差万别，但其主要需要是取得胜任感。（2）实现胜任感的方式取决于一个人的其他需要，如：权力、独立、结构、成就和交往等。（3）胜任感的实现和任务与组织的适合密切相关。（4）即使胜任感实现了，它仍然起着激励作用，它往往激励一个人树立更高的目标。这种理论与复杂人性理论的不同之处是：超Y理论认为对人性的认识要因人而异，人和人不同；具有对人性认识的权变观。*五、Z理论Z理论是威廉大内在他《Z理论——美国企业办怎样迎接日本的挑战》一书中提出的。该理论认为：（1）要长期雇佣职工，只有这样才能使职工的职业有保障，从而使职工更关心企业的利益和长远的发展；（2）企业进行重大决策时，应采取启发、鼓励、支持的态度集中工人的建议，经由上下协商后由上级作决策；（3）上级不轻易向下级发布硬性指令，下级在向上级 汇报 关于vocs治理的情况汇报每日工作汇报下载教师国培汇报文档下载思想汇报Word下载qcc成果汇报ppt免费下载 前，应先同有关部门拿出自己的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ；（4）领导者对职工要全面关心，要防止上下级之间闹矛盾；（5）要把对生产或工作的要求，同对职工的劳动条件和生活改善结合起来；（6）要重视职工业务技能的提高，加强业务技能培训和多方面经验的积累；（7）对职工的考察也应该是长期和全面的，而不只是考察其生产技术水平*六、对人性假设理论的分析1．领导者应树立正确的人性观念2．在充分考虑人性的基础上制定企业 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 3．形成企业的文化4.树立正确的人生信念培养良好的工作态度*领导者是天生的吗章豪是一位车间主任，当他从厂长办公室向外观望时说道：“费方真是一个天生的领导。”厂长点头答道：“是的，木工间的工人就是听他的，我相信那些木匠永远会跟他走的。”费方是某铸件公司运输部门木工间的管理员。他身高1米8，体重90公斤，嗓音洪亮。有一双坚定又刚毅的黑眼睛，与他随和的脾气简直无法相称。他很少与人发生冲突，对待下属很有耐心，且富有同情心。他和9位组员负责制造装运铸件的木箱，销售部门每天都要用他们制造的木箱。这种工作虽然技术性不强，但却是该厂有影响的生产环节。在费方就任之前，木工间是整个生产过程中的老大难环节，经常耽误运输，有时甚至达数日之久。调换工人也无济于事，似乎该木工间的木工家庭的问题也特别多。费方就任后，立刻发生了变化，数天之内，工作大为改观，耽误运输的事不再发生了。木工们也都很高兴。有一天费方正在计划次日所需的木箱，他想：“我得赶紧把明天要加工的木箱图样画好，今天下班前车间还有一个生产会议要参加，我得和其他人一样努力工作，只能多干不能少干。在和新来的副手朱建强一起巡视木工间前，我还得问问他家新生婴儿的情况，昨天他是在完成了本职工作后请假提前回家的。”费方真是一位天生的领导吗？木工间在他的领导下为什么能得到厂部有关领导好评？案例导入*第四节领导理论一、领导理论发展的三个阶段1．从领导特质的角度去理解领导。以领导者为中心，探讨领导者不同于其他人的特质，成为人们理解领导的历史起点和理论起点。2．从人际关系、感情因素的角度去观察领导。持这种观点的人认为，领导是对组织内群体或成员施加影响的活动过程，是一门促使下级满怀信心地完成其任务的艺术，是一种说服他人热心于一定目标的艺术。3．从组织所处的环境这一角度去观察领导。持这种观点的人认为，领导是如何使行政组织有效地适应外在环境以维持存续和发展的一项活动。*第四节领导理论（一）领导品质理论（二）领导特质理论（三）领导行为理论（四）领导权变理论*二、领导特质理论1．伟人说（天才论）2．20世纪40年代到70年代对领导者特质的研究3．20世纪70年代以后对领导特质的研究素质是领导者的必要条件，不是充分条件，素质研究有其合理性。但由于领导者不同，地位和影响不一样，作用不同，事实与结果不完全一致。这一研究于20世纪70年代后逐渐淡化。*几种领导代表性特质观念1.吉普认为领导者具备的特质：善言、智力过人、自信、外向敏感、心理健康、有支配他人的趋势、外表英俊2.联邦快递强调领导角色的品质：判断、影响、果断、能动、无私、忠诚、正直、忍耐、得体、知晓、热情、可靠、公正3.美国管理专家包莫尔认为领导企业应具备的管理素质：合作精神、决策能力、组织能力、精心授权、善于应变、勇于负责、敢担风险、敢于求新、尊重他人、品德超人4.日本企业界的领导素质观：十项品德：使命感、责任感、信赖感、积极性、忠诚、进取心、忍耐性、公平、热情、勇气。十项能力：决策、规划、判断、创造、洞察、劝说、理解、解决问题、培养下级、调动积极性*三、领导行为理论1．勒温和怀特定义的三种领导方式①权威（专制）式；②民主式；③放任式。2．领导四分图3．领导连续模型4．管理方格图5．利克特的四种领导体制“专权独裁式”，“开明专制式”，“协商式”，“参与式”。*2、领导四分图领导四分图理论也叫二元理论，是美国俄亥俄州大学研究小组在大量调查研究的基础上，于1945年提出的一种领导方式理论。他们在研究过程中，将一千多种描述领导行为的因素最终归结为对人的关心—体谅和对组织效率的关心—主动状态两大类。*这两类行为的不同组合，就构成了四种不同的领导方式：（1）型领导既不关心人，又不重视组织效率，是最无能的领导方式。（2）型领导对组织的效率、工作任务和目标的完成都非常重视，但忽视人的情感和需要，是以工作任务为中心的领导方式。（3）型领导对人十分关切，对组织效率却缺乏关心，是以人为中心的领导方式。（4）型领导把对人的关心和对组织效率的关心放在同等重要的地位，既能保证任务的完成，又能充分满足人的需要。“四分图理论”的提出者认为，一位两方面都高的领导人，其工作效率与领导的有效性必然较高。**3.领导连续模型领导连续模型是美国学者坦南鲍姆和施密特在1958年提出的一种领导方式理论，坦南鲍姆和施米特的“领导方式连续流”理论认为，领导方式的基本要素是领导者运用权威的程度和下属制定决策的自由权限，在以领导者为中心的专制式领导和以下属为中心的民主式领导的两极之间，存在着以上两个要素各种不同程度组合的多种领导方式，也就是说从专制到民主之间的领导方式构成了连续流。坦南鲍姆和施密特认为，权威式的领导和民主式的领导只是两个极端，在这两者之间存在着各式各样的若干种领导方式，根据领导把权力授予下属的大小程度不同而形成一系列不同风格的领导方式，即有效的领导者应该根据自己的能力、下属的能力、工作的性质和任务要求等因素，灵活选择最为适当的领导方式。*40管理方格理论在俄亥俄州大学领导行为四分图的基础上，美国德克萨斯州立大学心理学教授布莱克和莫顿于1964年提出了“管理方格理论”。这是一张对等分的方格因，横坐标表示领导者对生产的关心，纵坐标表示领导者对人的关心。1.19.91.9对工作的关心9.1                                                                        .        对人的关心5.5*五种典型的领导方式：“1．1型”领导为贫乏型。它对工作任务的关心和对职工的关心都做得很差。“1．9型”领导为作乡村俱乐部型管理。特别关心职工与下属，认为不管工作成绩好木好，都要首先重视职工的态度和情绪，只要职工精神愉快．工作效率自然很高。“5．5型”领导为中间型。它是—种不高不低、不偏不倚的领导方式，既不道分偏重人的因素，也不过分偏重任务，努力保持和谐的妥协，以免顾此失彼。“9．1型”领导为任务型。这种领导方式也被称作“权威一服从型管理”。只注重任务的完成，而不注重人的因素，下级只能奉命行事，一切都受到上级的监督和控制。这种领导是一种独断型的领导。“9．9型”领导为团队型管理。它对任务的关心和职工的关心都达到了最高点。*5.利克特的四种领导体制利克特的四种领导体制：“独裁式”，“开明式”，“协商式”，“参与式”。1.剥削式的集权领导。权力控制在最高一级，下属无任何发言权。管理者对其下属不信任。2.仁慈式的集权领导。权力控制在最高一级，但授予中下层部分权力。3.协商式的民主领导。重要问题的决定权在最高一级，中下层在次要问题上也有决定权。4.参与式的民主领导。让职工参与管理，管理者对下属有完全的信任，上下级处于平等地位，有问题互相民主协商讨论。*四、领导权变理论1．领导生命周期理论（适应性领导理论）*1.领导生命周期理论阿吉里斯认为，帮助职工从不成熟转向成熟可以更好地为组织服务；而生命周期理论则认为，领导的风格要与下属的成熟度相适应，在下属逐渐成熟的过程中，领导的风格应当逐渐调整。*领导生命周期理论中员工的成熟度两个成熟度1.工作成熟度：包括一个人的知识、经验和技能。2.心理成熟度：一个做某事的意愿和动机。成熟的四个阶段：R1对执行任务既无能力又不情愿，既不胜任工作又不能被信任。R2缺乏能力但愿意从事必要的工作任务，有积极性但尚缺乏足够的技能。R3有能力却又不太愿意干领导者希望他干的工作R4既有能力又有愿意干让他干的工作*领导生命周期理论的领导行为方式二变量（二维度）：任务行为、关系行为四种组合（四分图）：1.R1命令式：高任务-低关系型，告诉下属干什么、怎么干、强调指挥。2.R2说服式：高任务-高关系型，提供指挥性行为和支持性行为。3.R3参与式：低任务-高关系型，与下属共同决策，提供工作便利条件与沟通。4.R4授权式：低任务-低关系型，领导者提供极少的指挥或支持。*总体要求：1.对于不同成熟度的下属要采取不同的领导方式；2.同一下属，在不同的成熟时期，采用不同的领导方式；3.同一下属在同一时期，针对不同的工作采用不同的领导方式。*程序设计工作的领导波拉主管一个数据处理中心，她手下有几个程序设计师，还有几个电脑操作员。波拉生性很能体谅别人，她看到程序设计师的工作十分复杂且变化多端，而电脑操作员的工作熟门熟路，井然有序，这项工作需要准确无误。波拉和他们两方面都相处得很好。也有些问题，与波拉的职权范围有关，因为有时候，她手下的职员从信息管理中心主任那得到的批示与她的意见相左。问题：1.在德勒的领导方式中，哪一种可能最适合对程序设计师的领导？2.对电脑操作员们用哪一种领导方式呢？3.在具体实施的时候，波拉对这两方面的人应该怎么做？案例分析1*苏该怎么做？苏今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在这里做过很多不同类型的工作。目前，好已接受该公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的部门就有5000多名员工。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下对所有员工十分信任。苏将要担任的要求她直接负责25名员工。他们的工作不需要什么培养而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消，还需要通知销售部。案例分析2*苏工作的群体全部为女性，年龄跨度从19~62岁，平均年龄25岁。其中大部分是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月1420~2070美元。苏将接替梅贝尔的职位，梅贝尔在互助保险公司工作了37年，且在保险单更换部做了17年的主管工作现在她退休了。苏去年夏天曾在这个群体工作过几周，因此比较熟悉她的工作作风，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一个“老太太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质。问题：1.影响成功地成为领导者的关键因素是什么？2.你认为苏能够选择领导风格吗？如果可以，请为她描述一个你认为最有校的风格。如果不可以，表说明原因。3.为了帮助苏赢得或控制丽莲，你有何建议？