比肩比尔•盖茨的世界级软件霸主：印度富商普林吉的传奇故事

比肩比尔·盖茨的世界级软件霸主：印度富商普林吉的传奇故事(选载) 第一节 尊重是最重要的事 http://book.sina.com.cn 2008年06月11日15:34 新浪读书 在生活中，尊重确实有一种化腐朽为神奇的力量。它可以让人精神振奋、充满活力，也可以改善人际关系、制造和谐的氛围。每一个人都有自尊心，希望被人尊重。企业员工也是如此，每位员工都希望自己能被重视、被认同。如果员工受到应有的尊重，就会对自己充满信心，对工作充满热情；如果员工的自尊心受到挫败，就会产生自卑、消极的情绪，精神萎靡不振，工作积极性也不会高。 尊重，可以带给员工更多的自尊心和责任心，大大激发他们的积极性和创造性，挖掘他们的潜力。让他们心甘情愿地为实现企业的目标而不懈努力，做出自己的最大贡献。 员工是企业最重要的组成部分，是企业最大的力量源泉。一个优秀的企业管理者应该懂得尊重员工。普林吉就是一位出色的企业领导者，有着非凡的领导魅力。许多印度的优秀计算机人才都宁愿舍弃在美国公司的高收入而投奔威普罗公司，很大的原因就是普林吉尊重员工。 ● ● 尊重别人是领导魅力的源泉 普林吉深深了解员工对公司成功的重要性。在一般公司之中，人力资源部门只是一个很不起眼的附属部门，但是在威普罗公司里，据说普林吉花在员工发展事务上的时间，远远超出其花在财务上的时间。 普林吉会亲自向新员工介绍公司的价值 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，并参与公司对员工的职业培训，更经常邀请公司里年轻有作为的员工共进晚餐，公司的每位员工都能感受到老板对自己的重视。 已经身家亿万的普林吉仍维持着跟员工共进午餐的习惯。在他看来，这是他聆听员工心声的最好机会。他跟员工一起吃饭，鼓励员工畅所欲言，与员工平等的交谈。在平等、民主的氛围中，普林吉不仅获得了许多在办公室里无法得到的信息，更增进了和员工之间的亲密关系，并营造出了民主、和谐的工作氛围。 员工是最了解公司状况的人，也是公司里最有创造力的人。普林吉鼓励每位员工为公司献计献策，让他们直接参与公司方针策略的制定，使他们同心协力地为公司的发展发挥出最大的潜能。 每位员工都有受教育和获得进一步发展的权利，公司也为员工提供最先进的密集的职业培训。只要员工的能力得到肯定，就可以胜任更高的职位，公司也为员工提供晋升培训。种种做法使员工的发展与公司的发展紧密连结，也使每位员工的积极性得到最大的肯定。 在人员流动频繁的IT产业中，普林吉却能留住员工，尊重就是他最为有力的武器。他以自己的行动表明，对别人的尊重是企业领导人最大的魅力所在。 第二节 独享财富的后果是一无所得 http://book.sina.com.cn 2008年06月11日15:34 新浪读书 荷兰是郁金香的故乡，有许多农庄都以种植郁金香为生。有一个花农，培育了一种花大、鲜艳、气味芬芳的郁金香，附近许多花贩听到信息，纷纷过来订货，花农因此发了一笔不小的财。 当地许多花农看到他的成功，都想借用他的种子。但这位花农认为，物以稀为贵，别的花农也种植自己辛苦培育出来的种子后，自己的收入就会减少，于是拒绝了所有来要种子的人。 第二年春天，这位花农看到附近的农庄种植的还是之前的品种，心想今年一定又能赚上一笔。几个月后，花农的郁金香竟然开出了与附近农庄的品种一样的花。花农大为不解，便去问专家。专家告诉他，由于附近都种了旧品种郁金香，只有你的是新品种，所以去年开花时，经过蜜蜂、蝴蝶和风的传播，把你的品种杂交了，你的郁金香已经不是你刚培育出的郁金香了。 花农听到专家的话，感到非常后悔，第二年就把刚刚培育出的新品种免费发给附近的花农，让附近农庄都种植他培育的优良品种。这样，不但他培育的郁金香越来越美丽，而且他们的城镇也成了远近闻名的郁金香镇。 花农独享财富的后果是一无所得，而当他把自己的财富与大家分享时，自己也得到了更多的利益。 ● ● 企业与员工的利益是一致的 传统观念中，企业与员工的利益是相对的，员工要分享企业的利润。在这种观念下，企业与员工之间只是简单的雇佣与被雇佣的关系，员工是企业的奴隶。但随着社会发展，企业管理者已经认识到，在这个以人才竞争为核心的社会里，企业与员工之间的利益是一致的。企业想要赢，首先得保证员工也能赢。员工获得了应得的利益，才会全心全意为企业服务；员工本身的能力得到提升，才能为企业谋得更多利益。 普林吉的哲学理念是为睿智的人才提供机会，为他们创造成功的条件，关心他们的成长。服务业是一个劳力密集型产业，而威普罗又一直在保持着飞速成长，因此公司必须持续不断地招聘新员工。 为了在人员迅速增加的同时防止组织失去竞争力，公司把对新员工的培训和引导当成主要的管理工具。普林吉坚持把对员工的培训和引导视为一项核心竞争力，所以他亲自参加了多次的管理人员培训课程。许多把人力资源培训看成形式工作的人，在亲眼目睹普林吉对待人力资源培训的严肃态度之后，都不敢再掉以轻心了。 普林吉认为，在传授员工应有的社会技能和基本技术技能之后，会收到员工的巨大回报。因此，公司应尽最大努力为员工提供培训和引导。 ● ● 阶梯式培训策略 在威普罗公司中，刚毕业的大学生在正式工作以前，要接受长达五个月的培训。而那些已经有些工作经验的新人，也要接受一定的培训。这些培训包括对威普罗公司价值观的认识和接受，以及在专业技能、思维方式、竞争能力等方面全方位的提升。 对于那些刚刚毕业的大学生来说，这种培训无疑是接受第二次教育。毫无疑问的，这样的全面教育会为他们在全球信息服务行业的工作打下良好的基础。对于那些具有科学或数学知识的新员工，公司会免费给他们提供进修的机会。参加进修的学员，每星期有五天在公司工作，周六在教室学习。整个进修过程需要四年的时间。透过这种方式，公司可以留住优秀的人才四年，而这些员工也获得了学位，创造出员工与企业之间的双赢局面。 对于优秀的老员工，普林吉采用阶梯式培训的策略留住他们。公司的员工一般需要几年的时间才能完成所有的培训课程。这些培训可以帮助员工晋升或拓宽知识领域。无论员工想选择怎样的职业出路，公司都会为他们提供全程的设计。在这种策略下，员工的能力和专业技能都可以得到最大限度的开发，公司也就得到了优秀的员工。 在印度，威普罗被誉为“培养基地”，吸引了不少优秀人才。许多毕业生宁愿放弃更优厚的待遇，而去投奔威普罗，这就是威普罗双赢理念的成功。 第三节 营造“无权术”文化 http://book.sina.com.cn 2008年06月11日15:34 新浪读书 有人将权术视为企业的“精神鸦片”，虽然能解决企业的一时之患，却终究不是长久之计。喜欢玩弄权术的人总是把权力看得很重，以为没有什么是权力做不到的，最终却陷入权术的泥淖不能自拔。 信奉权术管理的管理者在决策和执行的过程中，往往刚愎自用，过于相信自己，很少顾及到下级和基层的意见。任何人都不能单靠自己的力量取得成功，企业更是如此。喜好权术的管理者擅长利用矛盾解决问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，有时为了需要还会制造矛盾，结果聪明反被聪明误，后果得不偿失。 喜欢权术的管理者往往都会漠视人才。在他们眼里，员工跟机器和厂房没有什么两样，从而造成优秀员工流失。现在许多企业之所以留不住人才，很大的原因就是企业管理变成了让员工生厌、望而却步的权术。 ● ● 以科学为主的企业文化 在许多企业都把权术管理当作独家秘方的时候，普林吉已经意识到必须建立以科学为基础的管理文化。唯有依据科学管理，企业才能真正的强大起来。 企业的管理文化实际上是企业的灵魂人物——管理者个性的表现。普林吉本人对权术敬而远之，做事喜欢直来直去，正如GE总裁——世界著名管理大师杰克?韦尔奇所说：“他做生意都是眼睛对眼睛那种，十分直接。” 普林吉有两条核心的准则：第一，董事长不是独裁者。第二，接受并且鼓励员工提出公开而坦诚的反对意见。虽然普林吉在公司拥有绝对的控股权，但是他从不独断专行，而是与公司员工一起分享权力。他的哲学理念是：“公开透明地管理公司，把所有勾心斗角的行为与阴谋诡计公诸于众。没有人比这套体系更加英明，任何事物都不能隐瞒。” 威普罗本质上还是一家家族企业，普林吉拥有企业75％的股权，也拥有绝对的控股权。但是，公司里没有他的任何亲人任职。他的两个儿子都不在威普罗工作。他说：“有人认为，我的成功是受惠于家庭和血缘关系，但是家族企业里有一个重要的问题，那就是不能碍于亲情而妥协。福特汽车从亨利?福特继承后，取得了巨大的成功，原因就是董事会获得了很大的权利。” 普林吉的无裙带关系政策使他能够留住优秀的人才，也使公司员工明白，在威普罗成功靠的是个人的努力和能力，而不是其它的东西。此外，普林吉还间接向大家表明，在他退居二线之后，他的儿子不会接任他的职务，公司要交给从公司内部选拔出来的人才。 ● ● 让员工有绝对的言论自由 普林吉不欢迎没有原则的应声虫。他鼓励员工提出不同的意见，公开、坦诚地表达自己的想法。威普罗的员工享有绝对的言论自由。公司所有人员，不论级别高低，都可以有自己的想法，可以自由地表达、捍卫自己的观点。 与普林吉共事，不会有任何的秘密。如果有人当面或透过其它方式告诉他一些问题，他会尽快让所有应该了解这些事情的人知道。因为不会隐瞒任何事，那些向他传播流言蜚语的人无处可藏，所以很少有人在背后做文章。对于股东，普林吉也是坦荡磊落，凡需要做出重要决策，都会与跟该决策有利益关系的股东共同商议。 在普林吉的努力下，公司内部营造了一种“无权术”的文化。在这种文化的辐射下，诬陷、自大、拉帮结派、谄媚以及不诚实等恶习统统无法存在。公司员工也把全部心思都用在企业发展上。 第四节 激励员工的技巧 http://book.sina.com.cn 2008年06月11日15:34 新浪读书 美国第34任总统艾森豪威尔（Dwight D. Eisenhower）在第二次世界大战期间，是领导英美联军作战的美军最高指挥官。期间艾森豪威尔遇到一个难以解决的问题，于是就暂时放下工作到莱茵河附近散步。 后来，他在散步时遇到一个流露出沮丧之情的士兵。艾森豪威尔走向前关心地问：“孩子，你怎么了？” 那个士兵对艾森豪威尔说：“将军，我十分心烦。” 艾森豪威尔说：“我也是，那我们一起散散步可能会好一些。” 两个人于是边沿着莱茵河边，散步边聊天。 艾森豪威尔的举动大大鼓舞了这名士兵。这名士兵在接下来的战争中英勇奋战，立了很大的战功，并得到上级的嘉奖。 ● ● 给属下适当鼓励 作为一个领导，如果能够在适当的时候适当地激励下属，一定会收到很好的效果。同样的道理，一个管理者如果能够给下属恰当的鼓励，让其“舍生忘死”发挥出最大的潜力，那么企业就会所向披靡、战无不胜。每位管理者也都希望员工能为企业拼命工作创造更多的利益。从某种程度上说，企业员工的工作成绩取决于个人能力与管理者的激励是否互相配合。因此，想让员工在工作中尽最大努力，管理者就必须有一套激励员工的技巧。有了斗志昂扬、甘愿为企业冲锋陷阵的员工，企业才能在抢占市场的大战中，攻城掠地，战无不胜。 跟其它公司管理者一样，普林吉也经常给员工物质激励。无论如何，物质激励都是激励手段里最为常用，效果也最明显的手段之一。为了鼓励员工多为公司贡献，平时十分节俭的普林吉在发奖金给员工时，总是毫不吝啬。 此外，普林吉将公司的考核体系和奖励体系相结合，做到奖惩分明、赏罚公允的地步。员工只要能为公司创造业绩，马上能得到公司奖励。同样的，如果做出了违反公司准则的事，则会受到惩罚。这种公平、公正的公司氛围大大地激励了员工，使他们没有后顾之忧、全身心地投入到工作中。 ● ● 给人才提供公平、自由的空间 对有成就的员工进行物质奖励，并不是普林吉激励员工的主要手段。任何一位高明的管理者都不会把物质激励列为首要的激励手段，因为员工在满足了物质方面的需要后，只有更高层次的激励手段——精神激励才能起到预期的效果。 在精神需求里，最重要的就是得到认同。每位员工都希望自己的努力能得到主管和同事的认同，而公司对员工表示认同的方式之一，就是给其应有的晋升。普林吉的管理理念之一就是为有能力、有才华的人提供公平、自由的发展空间。然而，普林吉最高明的激励 方法 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在民主、轻松的谈话中，普林吉了解到许多应该改正的工作细节，并很快要求相关负责人修正。往往员工在中午提出的意见，公司在下午或第二天一早就将其改正。看到自己的意见被采纳，员工感到自己受到领导重视，对企业的责任感也油然而生。 俗话说：“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮。”在拥有几万名员工的企业里，如果能让所有员工发挥他们的聪明才智，企业的发展潜力将是无限的。普林吉鼓励员工对公司的一切事务提出宝贵意见。这些事务大到公司的重大决策，小到员工工作的琐事，只要员工的意见有可行性，都会受到公司的重视。 在处理员工的意见时，普林吉采用聆听与分析的策略。听取员工意见不只是设置几个意见信箱那么简单的事情，如果员工提出的问题得不到解决，公司就会失去对员工的信用，最终将会失去获得丰富信息的渠道。 与许多公司的领导者不同，普林吉不是口头上喊着听取员工意见，工作却独断专行的人。他真正将员工意见作为一项财富，且将它彻底落实。这种对员工意见的重视，更为威普罗留住了优秀人才，也为企业凝聚了强大的推动力。 第六节 重视企业内部交流 http://book.sina.com.cn 2008年06月11日15:34 新浪读书 一个团队，如果不能很好地交流，就很难达成默契，形成统一的力量，齐心协力，共同完成目标。不仅如此，缺乏交流还会在企业内部形成相互猜疑的不信任氛围，使企业人心涣散如一盘散沙，没有任何力量。企业管理者应该充分重视企业内部的交流，在心与心之间搭建起一座座的桥梁，这样才能形成团队共识，发挥团队的凝聚力，创造出卓越的成绩。 正是意识到这一点，普林吉提出“员工交流”的理念。为了让员工对公司的情况有个清晰的认识，普林吉会透过网络与员工实时互动交流。普林吉会先向员工解释新一年的公司 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和策略，然后以问答的方式与员工展开长时间的讨论。另外，普林吉还不厌其烦地向新聘请的员工讲述公司的价值标准，还亲自参加公司为管理者举行的领导能力培训班。普林吉透过言传身教，为公司培育管理精英。 ● ● 让公司内部没有交流障碍 曾经有一位参加过威普罗公司的领导能力培训班的员工说：“他是一位天才的演说家。没有咆哮，因为这样做毫无意义。他只是在讲话。”温和的语调、亲切而朴实的话语，使普林吉在员工心中形成一个温和可亲的领导者的形象。 普林吉还亲自回复员工的电子邮件。他没有秘书，所有的电子邮件都是他一人回信，他很少有不回的时候。一天，公司一位财务人员发现许多竞争者从威普罗挖走了很多员工，他担心公司会因此丧失很多优秀人才，便写了一封E-mail给普林吉，建议他多注意同行间员工薪金的比较。当天他就收到了普林吉的信。信中说，公司的主管正在研究这件事，考虑给员工调薪的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。后来，公司果然提高了薪金待遇，留住了许多优秀人才。 普林吉还鼓励员工走进主管的办公室，与主管展开面对面的讨论。普林吉向公司员工表明，公司是一个没有交流障碍的地方，高级主管不能只与他的直属下级交流。他真不愧是一个管理艺术的大师，是一个善于在员工与管理者心灵之间搭建桥梁的智者。 第七节 个人能力有限，团队力量无穷 http://book.sina.com.cn 2008年06月11日15:34 新浪读书 释迦牟尼问众弟子：“怎么才能使一滴水不干涸。”众弟子个个面面相觑，不知道怎么回答。释迦牟尼说：“把它放入大海里吧！” 单独的一滴水很快就会干涸，而将它放入大海里，让其融入千千万万水滴之中，它就不会干涸，而且还能汇合其它水滴的力量掀起大浪。同样的，个人的能力是有限的，而团队的力量是无穷的，没有人能够单凭自己的能力取得成功，只有融入团队，依靠团队，在团队中发挥自己的聪明才智，才能获得长久的成功。 社会的发展推动分工的细化，企业与企业间的联系越来越紧密，企业内部的联系也是越来越紧密。在企业内部，由于组织之间纵横交错、千丝万缕的联系，员工之间的合作就变得非常重要。企业里团队的合作能力代表着企业的发展能力，一个快速发展的企业需要内部员工的友好合作，团结互助。 ● ● 建立亲密的同事关系 在组织协调公司内部的团队精神方面，普林吉根据多年的经验，精心培育了一个独特的管理秘方，那就是在企业内部建立亲密的关系。不过，员工间亲密的关系不等同于拉帮结派。 前者是建立在良好的公司文化下，而后者是一种企业内部的腐败。员工间亲密关系的建立是为了更顺利的完成工作，同时为员工营造一种家的温暖，是企业的凝聚力；而拉帮结派、搞小团体则是结党营私，想达到不正当的目的而已，是企业招致失败的催化剂。如果把公司的价值标准比作清洁剂，那么亲密的同事关系就是润滑剂。清洁剂清除了公司的污垢，润滑剂则使公司内部之间保持灵活的运作。 普林吉还鼓励员工之间建立私人的交情。员工在工作中难免产生分歧，如果这种分歧不能得到良好的解决，就可能是员工之间关系僵化的起点。公司内部关系的僵化势必造成合作不顺畅，进而影响到工作的效率。 事实证明，主管之间亲密关系的建立还能加快决策的速度。2000年正是网络开始兴盛的时候。当时在美国有许多的网络收购市场，比如美国第一商务网（Commerce One）、美国最大的电子商务平台（Free Market）。威普罗一些经理人看到其中的商机，便建议公司开辟类似的平台。当时，这种商务平台正在一些国家风行，如果威普罗想在印度抢占先机，必须迅速行动。 由于经理人非常了解公司的能力，彼此之间也能够相互信任，因此经过短暂的讨论，在短短的六个月里就成功在印度建立了电子商务运作平台，同时取得丰厚的利润。 第一节 靠创新改变游戏原则 http://book.sina.com.cn 2008年06月11日15:34 新浪读书 美国伟大的发明家爱迪生一生有两千多项发明，为人类发展和进步做出了卓越的贡献。他的成功很多来自于他的创造性思维。 有一天，因为实验的需要，爱迪生要求他的助手阿普顿测量一个灯泡的容量。阿普顿根据课堂里学来的知识，拿来直尺等工具，对着灯泡左量一下，右量一下，写了很多数据，急得满头大汗还是无法准确算出。无奈之下，他只好向爱迪生求救。 听到阿普顿的求救，爱迪生觉得又好气又好笑，他把灯泡接过来，把水杯里的水倒进去，直到倒满为止，然后把灯泡里面的水倒进量杯里，结果立刻就出来了。阿普顿恍然大悟，对爱迪生佩服有加，也学到要在工作和生活中应用创新性的思维解决问题，最后也取得不小的成就。 ● ● 善用创造性思维 在日常工作和生活中常常有很多依靠习惯性思维解决不了的问题。这个时候如果不能放弃常规的思维，就会事倍功半，甚至根本解决不了问题。此时如果应用创新性思维去处理问题，就能收到事半功倍的效果。 很多大型跨国企业凭借其品牌、科技及人才等各种优势，占据了得天独厚的地位，似乎是不可战胜的。一些中小企业一旦在市场上与大型企业竞争，似乎只有失败的可能。但是，随着时代的变化，许多科技领域的创新让很多的公司后来居上，威普罗就是其中之一。普林吉向世界证明，靠创新是可以改变游戏规则的。 创新，无论在哪一个行业都是一个不陌生的话题，它在每一个领域都带来翻天覆地的变化，在每一个行业都被喊得如雷贯耳。创新所带来的一切正在迅速的改变世界的面貌，随之而来的是商业环境的巨变。要在商业社会里赢得生存和成长的机会，创新是唯一的途径。 很长时间以来，西方的科技服务公司都是依靠编写复杂的特定应用程序、管理数据库、以及宣传自己技术能力的途径来赢得顾客。他们拥有世界一流的技术能力和管理团队，在国际技术服务业领域长期占据着霸主地位。然而，随着威普罗等印度科技服务公司的发展壮大，这些西方霸主不得不重新审视自己的经营方式，而且发现自己早已落在时代潮流之后。旧有的游戏规则已经被创新的潮流改变，技术服务业的市场也已经重新洗牌了。 20世纪90年代，印度政府放宽商业管理法则，全球顶级的技术公司纷纷涌入印度市场，威普罗等印度本土公司因此陷入危机之中。普林吉认为，长远来看，威普罗根本无法与那些国际计算机业者抗衡，这些大企业固有的优势使他们能够推出比威普罗等印度本土企业的产品性能更好、价格更低廉的产品。于是，普林吉决定把主力放在技术服务行业，透过向西方企业提供各类软件技术服务开拓新的市场。 ● ● 软件生产工厂化 为了赢得顾客，普林吉决定在软件编程和硬件研发等领域采用国际质量标准。普林吉的公司后来通过了一系列的国际认证，为公司赢得了“质量品牌”的美誉。这个改变也收到了立竿见影的效果，威普罗很快就以高质量的服务，低廉的收费标准赢得顾客。随着公司的壮大，普林吉开始把目光放在美国卡耐基?梅隆大学的软件工程的研究上。经过艰难的标准实施过程后，威普罗公司终于成为世界上拥有卓越生产流程的少数软件企业之一。 很快，普林吉决定采用六标准差的质量管理标准，提高并规范业务流程处理，以改善和优化技术，并使之能同时适用于设计、生产和服务领域。简单来说，就是实现软件流程的标准化，使软件也能像制造业一样大量生产。这个策略在提高软件生产质量的同时，也大大的节省了生产成本和生产时间，更使威普罗在众多的科技服务公司脱颖而出，成为产业的领先者。 除此之外，普林吉也利用印度员工的低工资提供更加低廉的服务，并设计出新型的营运模式：在印度等低成本国家聘请大量优秀的员工，在顾客所在地高薪聘请少数职员，实施工厂式的经营模式。这种成功模式已经改写出国际竞争的旧有法则。普林吉向世界证明，依靠创新可以重写国际竞争法则，并开拓广泛的国际市场。 第二节 真理掌握在少数人手中 http://book.sina.com.cn 2008年06月11日15:34 新浪读书 很多时候，人们都以为真理掌握在大多数人的手中。其实真理最初是由少数人发现的，因为真理被发现后，都不会被众人接受，只是在少数人那里流传。 哥白尼的“天动说”便为明证。当他首次提出地球围绕太阳公转时，所有的人都认为他疯了，因为罗马教皇的“地心说”已在人们的观念中根深蒂固。挑战大家心中的“真理”是大逆不道的，于是哥白尼的“天动说”在固有观念的压力下，惨遭扼杀。当200年后才证明“天动说”是正确的理论时，广大的人们才真正从因循守旧中跳出来，公平地评判哪个才是真理。 所以说，群众的眼睛是雪亮的，这句话要成立是有条件，因为在群众的组成人员中，大部分人只是随势所趋，并没有真正的判断力，所以真理往往掌握在少数人手中。 ● ● 羊群效应 把一根棍子横在一群羊面前，第一只羊看到棍子跳过去，第二只羊看到棍子也跳过去了，第三只、第四只也会如此。这时候，如果突然把棍子撤走，后面的羊还是会像前面的羊一样，向上跳一下。拦路的棍子已经不存在了，完全没有必要再跳一下，但是后面的羊根本就不会思考，而是盲目地效仿前者，这就是所谓的“羊群效应”。 在企业管理中，这种事情经常发生。很多企业管理者总是跟在别人屁股后面，亦步亦趋，看到别的企业在某个方面投资有了收益就一哄而上，殊不知在这种盲目跟随的同时，企业也失掉了商机。而这种没有主见的企业就只能永远跟在别的企业后面，不能取得卓越的发展。 在商界，企业能否创新是企业成败的关键。一个只会模仿他人的企业管理者不但无法成功，反而会丧失已经具有的优势。而一个敢于创新，勇于创新的企业才能取得飞速的发展，在竞争中生存下来。 普林吉继承父业回国经营家族企业时，印度的企业管理还处在一种陈旧的、落后的模式之中。在这种模式下，家族企业实行家长式的管理，企业的领导者也就是绝对的领导者，企业内部在处理业务时，依靠的完全是经验，而不是科学的标准。 ● ● 模仿只会加速企业死亡 普林吉接手家族企业之后，完全摒弃旧有企业管理模式，用现代化管理理念治理企业，对企业进行了全方位的系统性改造。首先，他聘请具有现代管理理念的精英来管理企业。在工作中，充分地给他们权利，而不是自己独揽大权，让他们有足够的空间施展才能。这在当时的印度是一件不可思议的事。 此外，普林吉在公司推行标竿标准。例如，公司的采购员在收购花生时，原本采用手摸、嘴咬的方式去估算花生的含油量后，再来决定价格。但是，普林吉果断地废除了这种方法，取而代之的是现代化的、以科技为基础的业务流程。 20世纪70年代，印度政府为了保护民族企业，制定限定性政策而将IBM等世界级计算机企业赶出印度。印度计算机市场出现了空白期，但当时的印度几乎没有人发现这个机会。嗅觉敏锐的普林吉却从中发现了巨大的商机，立即决定投资200万美元创建计算机公司。由此可知，普林吉是一个善于发现真理，并且勇于冒险的智者。他抓住了机会。 真理往往掌握在少数人的手中，企业想在发展迅速的世界生存下去，就必须依靠创新，盲目的模仿只会加速企业的死亡。普林吉一直坚持进行企业改革，始终把创新作为企业的核心竞争力，不断为企业注入新鲜的血液，所以威普罗公司已经发展成印度最具活力的高科技公司。 第三节 创新不是空喊口号 http://book.sina.com.cn 2008年06月11日15:34 新浪读书 有一户人家买了一只特别会抓老鼠的黑猫，每天都能抓到十几只老鼠。忍无可忍的老鼠为此召开家族会议，共同商讨对付黑猫的方法。会议上，老鼠家族的成员纷纷献计献策，当场提出了许多好办法。 有的建议，所有的老鼠要一起扑上去咬死猫，还有的建议在猫的食物里下毒。此时，一只老谋深算的大老鼠认为，老鼠杀死猫是不大可能的事；既然杀不死，最好的办法就是远远的躲开它。群鼠都觉得很有道理，但问题是，该如何有效避开凶猛的猫呢？ 群鼠正在思索之际，一只聪明的小老鼠想出了一个好办法：在黑猫的脖子上挂上铃铛，那么猫走路的时候就会发出响音；老鼠们只要听到响音，就赶紧逃走，就不会有事了。于是，老鼠家族的成员开始寻找把铃铛挂在猫脖子的勇士。找来找去，竟然没有一只老鼠愿意去。事情就这样拖了下去，老鼠家族以每天十多只的速度迅速减少着，不久就在这户人家灭绝了。 ● ● 不执行，创新就只是空想 解决问题必须找到一个切实可行的办法，然后迅速地执行，否则就只是个空想。无论多么好的计划，如果不去执行就只是一个美丽的幻想。对企业来说，光拥有创新的想法是不够的，必须结合实际且提出可行的方案，然后立即实施，才能真正地享受创新带来的成果。 一个有着卓越理想的企业应当时时鼓励创新、成就创新、实施创新，而不是只空喊口号、贴标语。当然，创新的执行可能会冒一定的风险，但只有比别人快一步，企业才不会因为落后而失败。事实上，成功的企业之所以成功，一部分来自于对创新的重视，另一部分则是来自对创新的执行——正是对创新切实的执行才维护了创新的成果。 在创新已经成为企业生存根本的当今社会，所有的企业都站在一个十字路口上，充满活力、善于改革的企业将跟没有创新的公司分道扬镳。对于积极创新的企业来说，当今的市场仍有许多需要开发的处女地，而对于创意枯竭的公司企业来说，市场是到处都是危机。没有创新，企业迟早会被市场淘汰。 ● ● 创新，威普罗立足世界的关键 普林吉认为，威普罗能从一家小型的食用油公司摇身变成世界上前20名的计算机公司，创新的作用是功不可没的。自1980年进军科技市场以来，普林吉就领导威普罗大力改革创新，透过大胆的设想和先进的技术，制造出第一批的计算机。后来，普林吉以满足顾客的需求为出发点，集中精力研究最先进的技术，为顾客创造了价值。此外，普林吉鼓励员工提出创新性的顾客服务解决方案，为顾客解决了许多疑难问题。 为了使创新真正成为企业的活力来源，普林吉把创新纳入年度策略和营运规划之中。普林吉亲自领导技术业务部门，鼓励这些部门的创新。此外，普林吉也组建创新机构，为创新者提供一个创新的空间，让每个员工感觉到自己备受重视，从而充满斗志。 普林吉大力提倡创新，从程序员到总经理，所有的人都可以透过公司网站或电子邮件，向公司创新委员会提交自己的建议。创新更是每位员工绩效评比的一部分，也会被记载在业务绩效记分卡。普林吉每三个月就会根据业务绩效记分卡去考核创新衡量标准，并对高分的员工给予适当的奖励。 此外，普林吉还提拔一位带领公司员工取得不少技术创新的电信业务主管担任公司首席执行长。这位执行长上任之后，透过奖金等方式，鼓励员工进行技术性的创新，并取得了明显的效果。经过努力，他实现了普林吉设想中的突破性创新，在数年内创造出两亿美元的新业务。 第四节 鼓励犯错 http://book.sina.com.cn 2008年06月11日15:34 新浪读书 最初的时候，几乎所有人都相信金字塔是由奴隶建造的。但是，瑞士钟表匠雅各布?布克哈特（Jacob Burckhardt）却在1560年游历埃及金字塔时预言： 金字塔的建造者不会是奴隶，而是一批快乐的自由人。布克为什么做出这样的断言呢？ 布克哈特原是法国的一名天主教徒，1536年，因为反对罗马教廷的教规被捕入狱。因为布克哈特是一位钟表大师，入狱后就被安排去做钟表。在毫无自由的监狱里，布克哈特发现，无论狱方采取什么样的高压措施，他与其他钟表匠都无法制作出误差低于十分之一秒的钟表。可是在入狱之前，布克哈特每次都能把钟表的误差控制在百分之一秒。 ● ● 让员工有自由之心 为什么会出现这样的情况呢？开始时，布克哈特将其归结为环境。后来，他越狱逃到日内瓦才发现，真正影响钟表制作的不是环境，而是制作钟表时的心情。布克哈特认为，一个钟表匠在高压、不满和愤怒中，不可能圆满地完成制作钟表的1 200道程序。在打击和对抗中，更不可能精确地完成钟表所需要的254个零件。金字塔那么大的工程，各个环节都被衔接的天衣无缝，建造者必定是怀着一颗虔诚之心的自由人。很难想象一群有着懈怠和反抗思想的奴隶，能让金字塔的巨石之间连一片薄薄的刀片都插不进去。 2003年，埃及最高文物委员会宣布，经过600多处墓室的发掘考证，发现金字塔是由当地身份自由的农民和一些手工业者建造的。布哈特克的预言终于在400多年后得到证实。至今瑞士的钟表企业仍然保有布克哈特的制表理念：不对员工实行高压手段，而是给他们一个轻松自由的环境、允许他们犯错误，不因为工作中不可避免的错误而扣减员工的工资。 企业鼓励员工创新的关键，是要让员工在创新时保持虔诚自由之心，要允许他们犯错误，给与他们充分自由的空间。员工只有在一个允许犯错误，而且没有各种规章制度限制下的自由空间，才能无拘无束地畅游在创新的海洋里。 因为创新是对未知领域的探索，没有先例可循，所以提出的主意不可能保证完全的正确。更何况“人非圣贤，孰能无过”，没有人会不犯错误就能成功。对企业来说，不让员工犯错等于不让他们创新。 ● ● 创新就是从失败中求经验 对于高新技术产业来说，不创新就意味着死亡。如果不允许员工犯错误就意味着扼杀员工创新的意识，也就间接的扼杀企业。因此，普林吉认为：“创新的过程就是不断地从失败中获取经验，然后应用到实务中去。”没有错误的想法和主意，就不会有好的点子。所以他一直鼓励员工在创新的过程中，越快犯错误越好。 失败没有什么大不了，很快就会被人们原谅和遗忘，但没有失败就不会有成熟的创新。既然失败是走向成功的必经阶段，这个阶段当然越快过去越好。但是，允许不代表纵容，为了尽量避免创新中的错误带来的损失，在员工的创新被实施之前，威普罗仍要经过充分的讨论和研究的。 虽然创新是员工必须履行的工作职责，但普林吉认为，必须给员工充分自由的空间，让他们完全摆脱日常工作的压力和影响，让身心完全自由地投入创新之中。为此，普林吉采用了将新创意从公司的核心业务分离出来的策略。威普罗把一些发明者安排到研发实验室，让他们与其它部门分离。这种分离使创新者可以轻松摆脱妨碍自己集中精力思考的日常琐事，完全自由地释放自己的新思想。 威普罗公司正是在这种自由、轻松的创新氛围中，取得了一次又一次重大突破，从一个小食用油公司变成一家全球排名前20名的高科技公司。 第五节 顾客的回馈：创新的基点 http://book.sina.com.cn 2008年06月11日15:34 新浪读书 老木匠年纪大了，想把木器店交给三个徒弟中的一人经营。为了考验三个徒弟的能力，以及选出最有能力的人管理木器店，老木匠想出了一个办法。 他把三个徒弟叫到身边并告诉他们：“给你们一个月的时间各自设计一个橱柜。谁设计的橱柜最受顾客的欢迎，就把木器店交到谁的手中。” 老木匠的三个徒弟都想成为木器店的老板，因此一接到师傅的命令，就开始行动了。 大徒弟认为，最受欢迎的东西应该是最流行的东西，于是他准备照着市面上卖的最好的橱柜稍作修改，重新制作出一个新的款式。于是大徒弟的橱柜只花了一个星期就做好了。 二徒弟认为，最受欢迎的东西应该是最便宜的东西，因此他使用最便宜但最耐用的木料，并以节省木料为主，打造了一款最简单的橱柜，成本只有普通橱柜的一半。 三徒弟没有立即行动，反而用一个多礼拜的时间对附近的住户进行调查，然后又用一个礼拜的时间将调查的结果进行归纳总结，并在此基础上设计出最符合住户要求的橱柜。三徒弟不慌不忙精雕细琢，终于在最后的一个礼拜完成设计任务。 他们在约定的日子将橱柜摆放在木器店里销售，大徒弟的橱柜鲜有人问津，二徒弟的橱柜前面也只有少少的几个人，而三徒弟的橱柜一摆出来就吸引很多客人的目光，纷纷向木器店订购。 ● ● 创新应从顾客的需要出发 胜负很明显就分出来。老木匠把三个徒弟叫到身边，让他们各自说出自己的设计过程。然后对他们说，流行的东西很快就会被淘汰，便宜的东西只能赢得一小部分的顾客，只有反映客人需求的东西才能吸引最多的客人。 许多企业不关心顾客的需求，而只关起门来研究创新。结果，不管多么努力都得不到顾客的认可；不仅得不到利益，还浪费了人力、物力。因此，任何企业的创新都应该从顾客的需要出发，创造出顾客真正需要的产品和服务。只有按照顾客的意见进行创新，才能生产出市场真正需要的产品，才能提供顾客真正满意的服务。 普林吉一开始就把来自顾客的回馈当成创新的基点。他认为：“及时地拜访顾客，对顾客需求进行研究，可以使企业不断获得来自顾客的最新信息，并激发企业针对这些实际的需求进行创新。”为此，公司建立了与顾客沟通的良好机制。透过真诚地听取顾客对产品和服务的意见和建议，甚至是抱怨和投诉，快速找到企业需要寻找和解决的不足之处，并立刻改进产品和服务，或进行新产品和服务的创新设计。 创新的成果只有被顾客接受才能为企业赢得最大的利润。而以顾客为基点，根据顾客的意见和建议进行创新，不仅可以很快解决创新与市场的联系问题，而且为企业创新开阔了思路，是一种务实而又有效的创新模式。现在这种模式，正被越来越多的企业接受，成为创新的一个重要法则。 第六节 合适的才是最好的 http://book.sina.com.cn 2008年06月11日15:34 新浪读书 如果问谁才是世界最大的零售商，人们在几年前会异口同声地说出沃尔玛（Wal-Mart），但现在的人的答案是阿尔迪（ALDI）。在现今的世界零售业界中，没有人不知道阿尔迪，它以其400亿欧元的身价，超过曾经是世界零售业霸主的沃尔玛，成为世界上最大的批发商。从一个三流的小店到世界上最成功的零售商，阿尔迪成为业界的传奇。在人们对其成功秘诀充满好奇的时候，阿尔迪却出乎意料地公布了所有资料，以供世人研究。 ● ● 阿尔迪为何能打败沃尔玛 研究者发现，与沃尔玛大而全的经营策略不同，阿尔迪只经营与其销售理念相符的商品。阿尔迪的销售理念可以用一个词概括——物美价廉，凡是不符合其销售理念的商品，阿尔迪一律不予销售。在这种销售理念下，阿尔迪只销售区区几百种商品。阿尔迪掌握住顾客对物美价廉商品的需求，以最低的价钱、最好的质量赢得顾客。没有复杂的管理，没有昂贵的广告，物美价廉就是最大的武器，凭借着这个武器，阿尔迪战胜了销售上万种产品的沃尔玛，夺得世界第一零售商的桂冠。 每个企业都希望透过不断的创新持续地改造企业，但企业创新的模式有许多种，只有选择适合企业的模式，才能把握住创新的方向，让企业朝着预定的目标前进。 对于威普罗的创新方案，当今的印度高科技行业有许多不同的声音，其中最为有力的来自于印度最成功的软件产品公司I-flex董事长兼总经理拉吉什?赫库（Rajesh Hukka）。这位印度科技界的风云人物坚信，印度技术行业摆脱成为数字化“雇佣帮手”的唯一办法，就是打造属于自己的软件产品。 I-fle公司正是凭借一套金融应用系统，创下销售奇迹。很多技术服务公司也纷纷效仿I-flex的创新模式，着力打造先进的软件产品。威普罗公司也有许多管理者提议，公司创新的重点应稍微注意软件产品，但普林吉却直接否绝了这项提议。 ● ● 选择适合自己的创新模式 普林吉解释说，一家公司想在推出软件服务的同时出售自己的软件产品是不可能的。鱼和熊掌不可兼得，作为一家侧重于技术服务的公司，只能放弃软件产品去抓技术、解决方案和业务流程。这样既避免了与制造软件产品的业务伙伴发生冲突，又消除了顾客担心威普罗会为了销售自己的产品，而不给其使用最好的软件的顾虑，可谓一箭双雕。 威普罗的创新模式除了使公司提高了服务质量从而赢得顾客之外，还为自己改进了业务流程，提高了竞争力。现在，威普罗的创新模式已经被世界许多企业认同，微软、甲骨文（Oracle）等世界IT龙头企业正尝试着用威普罗的模式，为自己的企业带来更多的利润。 技术、解决方案、业务流程等方面的创新，使威普罗一跃成为世界一流的技术服务公司。威普罗的成功同样告诉人们，企业选择适合自己的创新模式是至关重要的。最适合的就是最好的，只有找到了适合自己的创新模式，企业才不至于迷失方向。 只有采用适合自己的创新模式，企业才能集中力量进行最为需要的创新，从而节省了大量的人力、物力、财力。同样的，只有透过最适合自己的创新模式，企业才能以最快的速度获得成功。 第七节 将创新打造成一种文化 http://book.sina.com.cn 2008年06月11日15:34 新浪读书 西方企业界有一句名言：“不创新，就会灭亡。”在当今经济环境下，创新已经成为企业生存发展的必要条件，任何企业只要停止创新，就会迅速被市场淘汰。世界经济全球化的发展为企业创新带来更严峻的挑战。企业要想在竞争中永远保持优势，必须具有持续变革、不断创新的能力。而这种能力则来自于创新型的企业文化。只有把创新打造成一种文化，企业才能永保生机和活力。 很多企业管理的研究者发现，一个企业里面只有企业最高决策者拥有迅速改变企业文化的能力，他们是为企业打造创新性文化的人。企业是否能成功建立创新型文化，与最高决策者有着很大的关系。身为威普罗的最高执行长，普林吉是个非常合格的企业文化打造者，一直以来投入了很多精力和财力在企业的创新文化之中。在他看来，营造一种创新文化的氛围对公司的创新能力至关重要。 打造具有创新精神的文化不是一件容易的事，除了需要管理者的大力提倡，还需要公司上下各方面共同促成。当然，管理者的提倡是最重要的，没有管理者的提倡就不会形成创新的氛围。 ● ● 创新不是少数天才的游戏 普林吉说：“威普罗面临着极大的挑战，它必须不断创新，保持最佳状态。”正是这种危机感促使普林吉不断改进，不断创新。来自于领导阶层对创新的重视，让公司员工形成一种创新的意识和改革的精神。 普林吉十分重视对新员工创新精神的培养。普林吉经常亲自上阵对新员工进行言传身教，向他们宣传公司的创新精神。此外，透过各种测试和培训项目，威普罗将创新的精神深深烙进每位新员工的思想中。也就是说，在正式进入威普罗之前，新员工就已经形成创新的良好心态。这种心态一旦与实际业务结合，便会创造出难以想象的成功。 在威普罗随处可感受到创新的文化氛围，从公司普通员工到最高领导者，每个人都像探测珍宝一样寻找更新的技术产品、更优质的技术服务，以及更科学的业务流程。运用各种专业技能，不断推出新的信息技术，威普罗可以算得上一家具有创新性的技术公司，不断为顾客提供各种具有创意的服务解决方案，帮顾客改进业务流程。 威普罗因为它的创新文化而获得巨大的成功，也成为印度最具有潜力的科技服务公司。它的成功告诉所有企业：真正有价值的创新不是诞生在与现实脱离的昂贵的实验室里，而是产生于实务之中。创新不是少数天才的游戏，而是需要全体员工，甚至顾客都参与的一种企业文化。