呼叫中心-报表管理

呼叫中心报表管理1呼叫中心报表管理1“11岁”的呼叫中心数字化管理5SLA：服务客户的利器6如何用数字进行呼叫中心管理11分级分类灵活进行指标调控16揭示呼叫中心服务水平差异17呼叫中心专业术语：话后处理工作时长18呼叫中心专业术语：员工利用率19呼叫中心专业术语：平均处理时长20呼叫中心专业术语：平均通话时长20呼叫中心专业术语：离职率21从ACD（ACD）统计数字中获取最大的利益24呼叫中心的关键时刻27呼叫中心绩效指标的设定29呼叫中心的统计指标中是否要加上“天气”维度30呼叫中心需要数据分析师吗？“11岁”的呼叫中心数字化管理去年客户世界杂志办了一场五周年年庆，在大会上发行人赵溪说，从某种意义上来说，中国呼叫中心产业刚好走上了第十个年头。到了2008年年末，中国呼叫中心产业经历了11个年头，我上课时常问学生说，11岁的人在做什么？在念小学6年级！也就是我们中国呼叫中心产业只是一个小学6年级的孩子而已。有人说一代20年，我们才刚刚11岁而已，也就是我们基本上还在第一代的成长和摸索当中。在这短短的11个年头，呼叫中心数字化管理，却走了相当长远的一条路，我总结了2008年数字化管理的三大发展是：1、中国特色的呼叫中心管理我在前年，也就是2006年开始研究大陆呼叫中心的排班管理，当时刚好有一个呼叫中心想要买排班软件，其中一个去竞标的厂商就找了我当顾问，想要去壮壮声势，但我到现场一看，马上傻眼，第一次见识到了什么是大轮班，也就是话务员每天上班的时间和下班的时间完全都不一样，三班的轮班制。我当时很好奇，我问说，大轮班让小姑娘怎么交男朋友啊？我问这问题是很自然的，男孩子要追女孩子要怎么追？在马路上看到一个好可爱的姑娘，决定跟在后面，看看她在哪里上班，跟到一栋大楼后面，发现她在这里上班，决定在外面等她下班出来，等到晚上7点，看到她姗姗走出了大楼，心理非常高兴，决定晚上回家写一封情书，隔天7点过来跟姑娘当面表白。但隔天晚上7点在大楼外面等她，有等到了吗？从此再也没有看到了。大轮班这种神出鬼没的上班方式，我当时完全不能理解。我在台湾的经验也完全用不上，我只好跟这厂商在美国的总部求救，当时从英国派了一个超级专家，经验超级丰富，排过4百家以上呼叫中心的班务，这位专家当时到大陆时，我到机场去接他，他看到我，说：“许先生，麻烦你帮我定2天之后的班机，我2天后要回去。”我随侍在他身边，渴了帮他倒水，热了帮他搧风，总归是美国专家嘛，是我们中国这些顾问的梦中偶像。两天后，这个专家走了吗？没有。他说：“许老师（连称呼我的方式都改了），麻烦帮我定两个礼拜之后的班机。”两个礼拜之后，这位专家走了吗？走了，但在机场，他看着我，流了两行英雄泪，说：“这是什么鬼地方啊，以后不来了。”老外这些专家，终于明白了中国呼叫中心产业有中国自己的特色，有自己的苦，自己的痛，没有在这片土地上吃过这些苦痛的人，是不能明白的。在欧美，话务员数量跟座席数量不会非常悬殊，座位利用不会非常紧张，也没有分组上下班的观念，班长不必一定要跟着整个班组上下班才行，客户也不会晚上还打这么多电话到呼叫中心。中国的客户具有中国独有的往来模式，许多大城市都有大量的流动人口，这些客户打电话的习惯跟当地人打电话习惯是不相同的，不明白中国客户群体打电话的特色，只是盲目的套用欧美的管理模式，被证实是完全没用的。到了2008年，许多国外的呼叫中心设备厂商还是没有办法解决中国特有的呼叫中心难题，还是一味的想要移植海外的管理经验，或许这就是这些厂商到目前还没有成功的原因。2、理论先行于科技11岁的中国呼叫中心管理，许多理论在2008年开始变的成熟，特别在绩效管理这一块，原先让人头痛的问题纷纷有了答案，人们开始知道应该要把组织文化跟数字化管理相结合，体认到所谓的绩效管理，就是提出一个核心理念，用这个核心理念来凝聚大家的信念和认同，然后找到一个可以测量这个核心理念的方法，这就是绩效管理。有了这些思路，以前让我们最头痛、不知道应该要怎么评估绩效的工作岗位，像是排班、现场管理、培训、知识库采编等等，开始有了绩效管理的办法。我到一个呼叫中心当顾问，他们为培训工作下了这样的核心理念：“找到最有效的方法、提高员工技能、防止错误再度发生。”然后给这句核心理念考核的测量指标就是：培训满意度（找到最有效的方法）、话务员的业务考试成绩（提高员工技能）、质检发现的业务差错率（防止错误再度发生）。他们利用了一句核心理念让所有培训部同事知道培训到底要达成什么目标，然后找到了三个指标来测量这个核心理念。另外一个呼叫中心也很有趣，对于知识库采编给了这样一个简单的核心理念：“随时随地都能查到需要的知识。”而测量这句核心理念的指标就是：采编实时性（随时随地都能查到）、采编准确性（需要的知识）。对于投诉管理，有一家呼叫中心给了这样的核心理念：“在最短的时间内，有效的解决客户问题。”而测量这个理念的指标就是：一次解决率（在最短的时间内，有效的解决）、处理时效（在最短的时间内）、圆满结案比率（有效的解决）、越级投诉率（有效的解决）。而他们对于什么是有效的解决，做了更深入的分析，如果是这个岗位解决不了的客户，这个岗位硬是要解决，也是无效的，所以他们做了客户分级处理的机制。排班呢？——在适当的时间，安排适当的人力。现场管理呢？——在适当的时间，确保适当的人力。怎么测量上面这两个理念，在呼叫中心短短的11年当中，戴明的标准差理论终于开始得到了采用，许多呼叫中心利用了标准差的概念，发展了测量上面两个理念的方法。戴明的控制图更是许多呼叫中心数据分析人员必备的分析工具。可惜的是，呼叫中心管理理论发展的越来越成熟，但呼叫中心的硬件设备、软件设备却没有让人感觉到有大幅的成长，2008年一整年，让人从心里产生“哇”那一个激动感觉的科技应用，几乎没有看到。呼叫中心硬、软件设备到了2008年，主要还是停留在 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客户信息、取代重复劳动力的想法之上，设备厂商和呼叫中心运营者脱节的相当严重，我到呼叫中心听到最多的抱怨就是：“老师，你讲得很好，但我们根本没有这样做，因为我们设备里面，连这个数字和指针都没有办法产生。”当呼叫中心管理变成以“设备为核心”的管理方式，而不是以“应该要管理什么”来进行管理，科技对管理不再是个助力，反而变成了阻力。2008年让人最失望的呼叫中心应用应该是排班软件莫属了，一整年的发展大大低于厂商的预期，许多呼叫中心运营者都表达了兴趣，却采取观望的态度，原因很简单：我们需要找到解决中国特色的排班方式，而不是直接套用老美的思路。质检的硬软件应用也是让人非常失望的一年，质检最基本的问题是：如何确保质检员打出的分数具有准确性，如果质检员打出的分数没有可靠性，那质检的作用会从根本受到怀疑，大部分质检的硬软件应用连这个最基本的问题都解决不了，让质检工具沦为简单的表单输入而已。质检另外一个目的是从质检分数中找出问题，但戴明理论告诉我们，我们应该要观察一个话务员的连续行为，观察到他行为变化的规律，才能从中找出要改善的地方，而大部分质检的硬软件应用只是给你一个非常简单的错误统计的总结，缺少了质检真正需要的分析工具。希望2009年，呼叫中心设备厂商能够提出让人激动的科技应用，真正解决呼叫中心的管理难题。3、数字化管理开始从源头管起2008年呼叫中心最流行的两个名词是：一次解决率和情绪管理。这两个名词代表着呼叫中心管理模式的重大变化，就是人们开始意识到管理管的不是昨天，也不是今天，而是明天，要管好呼叫中心，必须要先从源头指标管起，什么是源头指标？我常举一个例子，要管好你的男人，就要先管好他的钱，他的钱就是他的源头指标。在2008年，许多源头指标纷纷被找了出来，例如排班的源头指标被发现是排班契合度，这个指标的计算方法也被明确的定了下来。而人们发现，呼叫中心最重要的两个源头指标就是：一次解决率和情绪管理。情绪管理在前两期客户世界杂志当中，东莞移动的一篇文章当中有精彩的研究。一次解决率在我前面几篇文章里，做了非常详细的描述。虽然2008年呼叫中心测量一次解决率的比率可能连5％都不到，但由中国移动和几家银行领头开始大规模的测量一次解决率，他们的实证经验获致了巨大的成功，客户满意度提高了，客户来电量降低了，我相信一次解决率应该会成为2009年最受到普遍采用的呼叫中心管理指标。我也相信2009年会有更多的源头指标被找出来，寻找源头、管理未来，应该会成为2009年呼叫中心数字化管理的重要趋势。总结2008年呼叫中心数字化管理的发展，可以说2008年是“中国数字化管理的理论年”，但非常可惜的，却不是“科技应用年”，理论需要科技应用的支撑，2008年年底，我们遇到了全球金融危机，我没有办法预测呼叫中心厂商可能的发展，但只能衷心期盼2009年会是“具有中国特色的数字化管理科技应用年”。本文刊载于《客户世界》2008年12月刊；作者为呼叫中心行业资深专家。SLA：服务客户的利器作者：周斌|来源：客户世界|2009-02-0914:14:46什么是SLA？SLA(ServiceLevelAgreement)即服务水平协议，是服务提供商和用户之间经过磋商的一个正式 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ，用来陈述服务的质量、优先级和责权。SLA不止是一个 合同书 印刷合同书下载家教网家教中介合同家教中介合同书搬运合同书搬家公司合同书 ，更主要的方面是“SLA过程”。所谓“SLA过程”是指通过SLA的管理，来保障在SLA合同书中对客户承诺的QoS(QualityofServices)服务质量。SLA从客户的角度出发，把承诺的服务品质进行量化(服务质量的指标)。对“SLA过程”的管理，涉及到SLA的生命周期。TMF(TelecommunicationManagementForum)论坛提出的SLA 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 ，把SLA的生命周期定义为五个阶段：产品/业务开发、协商和销售、实现、执行和评估。QoS是电信运营商和网络服务提供商不断追求的目标，以便得到最大限度的客户满意度。QoS的每一次提升(比如IP数据包掉包率的大幅度下降，会导致IP电话话音延迟和颤音的降低)，或新产品的出台等，都标志着新的SLA的生命周期开始。为什么要实施SLA？SLA的典型应用是对WebService(网络服务)的服务质量的监控。服务行业的用户在使用服务的过程中，会逐渐关注到所购买的服务的质量问题。实施SLA，从技术实现过程而言，对用户、运营商或服务提供商都有很多益处，TMF公布的SLA规范中介绍了很多这方面的内容，主要是从系统性能的改进角度来说的。首先，SLA的实施，对服务的提供者和服务的使用者双方都澄清了一些有关服务质量的责权，把体现QoS的指标进行量化，在一定程度上避免了双方对服务质量的标准的歧义理解。因此SLA的实施，对澄清运营商的责权是有利的。另外，SLA过程中的一个行为，就是要把SLA参数表中体现的网络性能，定期给客户提供系统运行的实际值，并主动报告“SLA违例”的情况。这种做法可能因为某些SLA违例带来一些收入上的少量损失，但有助于促进网络性能的提高。实施SLA能为运营商带来什么？SLA有助于运营商针对不同的客户群推出合适的产品和服务。随着竞争的激烈，运营商生存的策略之一就是推出多样化的产品，并且积极发掘客户的消费潜力，达到“客户效益”最大化。SLA方法可以帮助运营商实现这样的客户需求，并从中获得收益。对于非成熟的市场，运营商往往采用免费试用等营销策略来培养市场和用户；对于成熟的市场，如果也采用这样的方法就会给运营商造成一定的收益损失。在一个成熟的市场，用户对产品的服务内容和服务质量已经有了很多的了解，此时运营商争取客户的法宝主要是降低成本(降低价格)和提高服务质量，SLA可以帮助运营商通过量化的QoS指标向客户介绍更高的服务品质，有助于建立起规范的竞争机制。1.ASP服务的SLA的实现此处SLA的实现，就是针对“时力在线”提供的ASP服务，对QoS服务质量的监控过程。我们采用Sun公司公布的OSS/J中有关QoS服务质量的模块，实现SLA的监控。采用OSS/J进行二次开发，可以降低开发成本。而且OSS/J本身支持其上层应用软件的模块化结构，这是因为OSS/J的底层调用J2EE平台的JMS/JNDI分布式组件，至此，就完成了对SLA生命周期中的第三个阶段“SLA的实现”的网络支持。2.ASP服务的SLA部署通过一个阶段的SLA执行过程，用户和ASP服务提供者都要对该SLA进行评估。在评估之后，确定是否需要重新定义服务级别。重新定义服务级别的理由可能是：用户需求的变化、服务质量总体上达不到用户要求的水平(服务质量管理)、过多的SLA违例导致的大量赔偿(客户QoS管理)等。需要采取的措施可能有：改进网络性能、调整SLA属性的阀值、增减参数表的属性等。如何用数字进行呼叫中心管理作者：袁道唯|来源：客户世界|2009-02-0914:23:37一个呼叫中心的运营管理，如果从整个行业的共性来看，可以从以下九个方面来着手：1、表现指标，2、客户满意度，3、人力资源管理，4、话务分配过程，5、知识管理，6、财务成本，7、设施，8、技术投入与集成度，9、战略定位认知除了最后一项战略定位认知外，其余各项都是通过具体数字衡量体现出来。各呼叫中心之间的比较也通过这些指标的比较来判定。1、表现指标• 平均响应速度• 平均谈话时间• 平均挂机后处理时间• 平均放弃率• 平均放弃前等候时间• 来话阻断率• 座席代表呼出/呼入单位时间次数• 骚扰电话比例• 电话转接比例当将呼叫中心的作用与市场营销，销售一起来检视时，下列指标也常常用到:• 营销代码获取率• 来电客户分类比较• 销售线索/来话量比率• 成交订单/来话量比量• 座席代表单位销售额• 新老客户通话指标比例• 外拨总数与成功率我将在今后文章中更详细地讨论这些问题。2、客户满意度客户满意度可以通过各种调查得到。问卷调查的问题数目不等，通常可以综合得出一个从1到5的整体满意度指标。一般来说，由于要和行业内比较，由一个独立调查公司或媒体来做较有可比性。3、人力资源管理• 候选/录用比例• 每周培训时数• 新员工培训成本• 新员工培训天数• 座席代表与主管比例• 座席代表与培训，质量监控人员比例• 通话质量监控评分• 座席代表出勤记录• 座席利用率• 员工流失率• 主管监控指导与处理升级电话时间比• 专业与通用型座席代表比例4、话务分配流程• 呼入菜单层级• 呼入菜单每层选择数• 呼入分配队列数• 技能组数量• 单个技能组技能分级数• 同时接收呼入总数• IVR线路数• 溢出时间阈值5、知识管理• 座席代表技能得分• 座席代表客户信息可接触field数• 客户信息更新率• 产品，服务信息库含量• 座席代表使用系统数6、财务成本• 人力资源费用及比例• 通讯费用及比例• IT费用及比例• 不动产费用及比例• 企业分摊成本及比例• 预算与实际费用比较• 每通电话平均成本• 每个座席平均成本7、设施• 平均座席方格面积• 座席面积与场地总面积之比• 平均噪音分贝数• 附属设施人均面积数(包括休息间、会议室、洗手间等)8、技术投入• 座席平均IT保障人数• 座席平均IT年预算• 系统最大障碍与修复时间在这样一个充满数字的环境里，作为一个管理者应该注重以下几个方面:1、数据的连续性由于数字是要进行历史比较的，从一开始就应给出明确定义并妥善存储。如果某些定义必须要改动，应记录更动的时间与内容，否则数字的比较会变得没有意义。2、看似简单指标的复杂性有些数字指标看上去很直观，初听起来也很容易理解，但仔细琢磨就有各种不同定义的可能性。比如放弃率，直观地说就是客户电话被座席代表接起来之前的挂断情况。但是，如果你的电话进入菜单先报出企业名称，并随后给出多个选择，在来电者作出几级选择后并可能使用了IVR系统后再进入队列，那从何时开始计算起始时间就应根据系统及来电者的具体情况来决定。很可能不少来电者是拨错号码而在听到公司名称播报后意识到而挂断。这些挂断者显然与座席代表太忙而客户不愿等待而离去的性质与处理方式完全不同。3、主管的数字敏感性如果你是一个见到大量数字就头大的经理，你最好趁早改行(当然，现在从事销售、营销、服务管理也越来越多要和数字大交道，但还不到呼叫中心对数字的依赖程度)，很多呼叫中心的现场挂有电子显示屏，主要呼入指标随时更新。主管们的电脑屏幕上也充满了动态数字。各种随时、日、周、月报表也都是以数字，图表为主。如果呼叫中心兼有销售任务，数字更是和最终的收入与利润相连。你若在会议上，电子邮件中不能就某些数字的变化，推导立即作出反应与判断，就很难胜任这一工作。另外，现在很多大学毕业生对Excel这样的软件都不能熟练掌握，也会是工作中的一大障碍。4、专职人员的设立除了管理人员需要敏感的数字能力外，大量数据的处理，报表的生成及结果的分析应由专人来做，比如设立运营分析师的位置来负责日报、周报及月报的制作发行。大量共用性数据，如来电者的信息分析也需要这样一个专家来负责处理。5、企业文化的差异呼叫中心的数字化管理要求管理者以日，周作为管理回顾单位，而许多公司的大多数部门的管理总结周期都长得多，许多甚至以年为单位。不仅仅常常无法在行事效率、风格、文化上沟通衔接，、就是许多系统支持也会经常跟不上。6、上下游部门的数据配合呼叫中心的数据管理往往与其他部门联在一起。例如，要分析预测来电数量，需要市场部门提供营销广告及其他活动的发布密度与具体时间，要知道销售结果，需要订单处理及配送部门的相关数据。在大多数没有全面的ERP和CRM系统的企业里，必须注意与其他部门的数据协调。想要知道对数字的依赖及对效率的重视，看一看管理会议上的状况就略知一二。在一个数字导向文化的企业(部门)，可以看到会上人人用着笔记本电脑外加一台计算器围着打出的屏幕上的数据在计算，讨论。分级分类灵活进行指标调控作者：黄华林|来源：客户世界|2009-02-0914:27:43从中国呼叫行业的发展来看，客户从接触式服务已逐步向非接触式服务转变，给呼叫中心的发展提供了广阔的天地，同时也给呼叫中心的运营提出了更高的要求，呼叫中心须从简单粗放经营向集约效益化转变，小型呼叫中心将逐步向独立式的大、中型呼叫中心或总分式的呼叫中心过渡，以强化运营管理，增加绩效成果。一、不同呼叫中心指标调控的特点对于独立式的呼叫中心而言，可根据呼叫中心的自身运营情况直接设立指标体系，并直接监督指标体系的实施，进行指标调整，完成指标调控。对于总分式呼叫中心则须对总体运营情况、分中心的运营情况和各种特殊差异，进行综合权衡，设立兼顾全面的指标体系，通过不同层级呼叫中心实施，进行指标调整，完成运营调控，体现总体效果。二、总分式呼叫中心指标体系建立须注意的六个方面（一）合理定位，分级设立关键性考核指标1、明确各级中心的整体运营目标从总体角度来看，总分式呼叫中心属一个大型呼叫中心，但又是一个非直接运营的中心，需从整体考虑，重点注重对各分中心的支撑、服务品牌（含社会效益）、直接效益（成本、收益）、员工队伍稳定。而从各分中心来看，仅属一个中、小型呼叫中心，是一个直接运营的中心，应重点考核执行力、运行效率、质量、直接效益（成本、收益），以保证总中心各项指标的实现。2、按运营目标分级设立关键指标介于总中心的非直接运营性，总中心须根据经营目标的需要，有针对性设立各项KPI指标，对各分中心进行考核，用指标引导各分中心调整工作重点，以期达到总中心的整体运营目标。各分中心须根据总中心考核的各项KPI指标确定自身直接运营的KPI指标，将运营调整到实现总中心的各项KPI指标上来，形成总、分中心的联动。3、阐明各项关键指标设定的意义一是阐明呼叫中心指标设定对企业的作用；二是阐明企业的发展对呼叫中心的发展、可持续性的影响；三是阐明企业、中心的发展与员工个人发展、效益的关系；四是阐明各具体指标上、下限的作用，以及对其它指标的影响；五是阐明呼叫中心不同发展阶段指标的作用。（二）权衡取舍，区分不同阶段的具体指标1、区分中心的不同发展阶段，根据中心各阶段的服务性质（服务、外包、营销）制定的具体指标，对相关指标进行取舍。2、奖优扶差，督促各分中心完成各项KPI指标，激励较好的分中心创造最优指标，保证该阶段总中心总体指标的实现。3、有的放矢，根据中心不同阶段的工作重点，适当倾斜相应政策、考核权重，在保证已实现指标的前提下，逐一完善提高。4、注重帮带，可对不同发展程度的分中心分类考核，分类评优，另行激励，以促进所有分中心的提高，并向同一平台靠拢，缩短差距。（三）分析指标，找出关键指标间相互关联1、强化指标关联性分析根据呼叫行业运营经验，对于呼叫中心的运营，其涉及的指标有几十个，但大多数是用于一线运营管理人员进行运营调控的指标，应重点分析出体现中心绩效的指标，以突出中心的运营成果，将此部分指标作为考核的重点，也就是“牵着牛鼻子，不怕不上路”。2、关键KPI设定的权重对于关键KPI在精不在多，可望也可及的，应注意以下几点：（1）能全面衡量中心（分中心）的运营情况、体现成果；（2）避免过低，没有挑战性就没有创新，也不能区分优劣；（3）避免过高，挫伤激情，只求按部就班；（4）权重要合理，避免片面发展；（5）少用绝对指标值，多用平均幅度指标值，采用上下幅度权重差异进行激励，有利于适应各分中心的具体情况，也避免束缚各分中心的手脚；（6）部分指标应设低（高）限，过高要求可能得不偿失。3、辅助指标对关键KPI的影响由于关键KPI指标的实现是由其它多项指标的实现或互补而成的，在设定关键KPI后，应设置部分非考核（或低权重考核）的辅助指标，此部分指标主要用于中心的过程管理，监督中心不能急功近利，应持续健康发展。（四）调查分析，预测各项指标完成可能性1、借鉴部分呼叫行业标准，保持中心在行业中的地位，以达到中心整体战略的实现；2、分析各分中心的历史运营数据、根据企业的实际业务情况、现有中心的发展阶段、人员素质制定切合实际的自我标准，以保证中心自身服务品牌的创建；3、在借鉴、制定标准时须注重横向、纵向的对比，其指标应基本具备平稳性（或可增长性）、可实现性。4、各项指标的预测应根据各分中心的具体情况进行，应做到大多数分中心能全面或基本实现，以保证总体指标的实现。（五）按岗设标，细化到各项服务每个环节指标体系最重要的环节是将各项指标考核到各岗位，通过每一岗位人员的努力来实现总、分中心的指标。1、考核分中心是方法，细化到岗位才是根本绩效成果是通过中心的整体考核来实现，而整体绩效来自于中心的各个岗位，细化岗位指标最重要的是“转强制为自觉、转无奈为需要、转应付为关心、转个人为团队”，实现岗位量化指标考核，有利于员工、团队的自我管理，有利于总中心对岗位人员考核的一致性、可对比性，同时，也有利于各分中心的具体操作。2、区分岗位难易程度，以指标高低调整难度针对目前呼叫中心的业务性质来看，基本服务是电话服务，同时还有其它相关的非接触式服务，服务性质的不同，很难做到岗位间的平衡考核，建议以基本服务为基础，通过指标要求的高低调整其工作的难易程度。（六）区分技能，整合人员级别与指标考核1、特种业务设定专项考核指标，以增加单项技能考试为前提，明确其指标与技能的结合；2、分职级确定员工的指标完成程度，将指标考核与员工职级进行有机整合。三、总分式呼叫中心指标调控应关注的问题（一）抓住重点，提高各分中心自主调控能力1、总中心的指标设定应少而精，重在结果的体现，如：满意度、服务水平、单呼成本、服务质量、放弃率等。应尽量将过程指标、辅助指标交各分中心根据自身情况自行设定，充分发挥各分中心现场调控作用，增强其自主调控能力。2、在保证总中心指标实现时，由各分中心对各班次、上线时长、高低峰、员工积极性、生活习惯、自我管理、工作负荷调整、人性化服务、成本细项进行权衡取舍。（二）科学评估，保证指标考核的公平与合理1、建立完善的评估体系指标评估是指标体系的关键，是进行指标调控的依据，此处可借鉴中国CCCS标准，从多个方面来分别衡定，在此标准上尽量采用量化指标，评分方法应多以客观数据为主（如工作环境的最低面积、功能间等），对于部分定性指标，应注重过程和资料，建议采用10分法评定，以减少误差，做到定性指标的合理量化。2、培养统一评估人队伍在总、分中心内挑选有运营管理经验的人员，组建统一的评估人队伍，进行相关的培训，实现总中心和各分中心评估标准的统一，保证指标评估的公平性、真实性，并可将此部分人员作为实际运营中指标调控的指导人员。3、统一评估标准一是对指标体系中的各项指标进行详细定义，包括时间长短、计算方法、数据获得途径、满意度调查问卷、评估时间、评估人等，尽量做到指标评估客观性、公平性；二是明确实际运营中与统一定义指标不相符时的换算办法或增减比例；三是不应使用各分中心的同比指标进行评估，持续改进是相对于中心整体水平，不是某项指标，不利于分中心的分项调控，同样很不公平，有“鞭打快牛”之嫌。四是应设置某些指标的高、低限，到达一定程度后只能是保持相对水平，避免盲目追求单项指标而影响整体指标的实现。五是注重评估人员使用评估标准的一致性，以保证总、分中心整体水平的提高。（三）灵活调控，实施关键性指标的动态管理1、全员参予，建立指标考核动态管理系统在总、分中心统一建立指标考核动态管理系统，及时反应总、分中心的运营指标情况，将各岗位人员的指标完成情况实时反馈给相关人员，使全员均自觉进行调控。一是有利于总中心的监督、指导，及时调控；二是为各分中心现场调控提供依据，促使各分中心间的相互对比、相互促进；三是做到员工自我调控与管理者调控相结合，不断激励员工，强化员工的自我管理。2、抓住关键，以指标数和权重调控其行为管理调控是一个动态的过程，不能简单确定为一系列指标。对于设定的各项指标，在实施过程中可能有不能达到的，应分析其未完成原因，如预定有问题，应分析指标预测的合理性、可完成概率，必要时可进行调整，如预定无问题，可能是执行力不够，可调整其考核权重，以激励其实现。3、明确奖罚，以正反向激励增加其原动力指标考核的结果应与中心、员工正反向激励相结合，充分利用物质、精神对分中心、管理人、员工的影响，及时兑现，才能形成一个始终向上、不断进取的氛围。对于总分式呼叫中心的指标体系建设是一个长期探讨、实践的过程，其指标设定将根据各行业不同、综合运营情况差异而具体研究确定，以上仅是我本人在中国人寿电话中心工作中的一些不成熟意见和想法，恳请各位专家、同仁们提出宝贵的意见和建议。作者为中国人寿四川分公司呼叫中心运营管理负责人。揭示呼叫中心服务水平差异作者：范军|来源：客户世界|2009-02-0914:36:04为了进行准确的业务量预测，也许您已经做了全部的基础性工作，包括评估历史业务量数据，并发现其变化趋势，对当前市场营销活动等因素进行综合考虑与判断等等。您会非常自信地说，您能够得到一个非常准确地预测数据。此外，您还会对每半小时的业务处理时长进行微调，以便得到更加精准的工作量数据。通过以上的努力，您今天真正需要的人员数量就是您排班的人员数量，果然真是这样的话，今天对您来说会是很轻松的一天。但是，随后您的老板就把从ACD报表那给您看，上面显示出实际的服务水平与您所预测的有些差异。让我们来比较一下，如下表中所列9点钟的预测数据和真实数据吧。您预测出173个来电，但实际来了180个，比预测的多了一些。但是，处理时长和人员数量却是非常准确的。但是，为什么实际来电量比预测多了一些，反而实际的服务水平会比预测的还要高呢？到底哪里出了问题？预测数据：ACD报表数据： 您的预测无论您使用的是什么样的预测与排班工具，有可能使用的是劳动力资源管理（WFM）软件，也有可能使用的是自制的电子数据制表软件工具，或者仅仅靠一个计算器和铅笔来进行计算，但是您所预测出来的数据基本上都是根据厄朗C 公式 小学单位换算公式大全免费下载公式下载行测公式大全下载excel公式下载逻辑回归公式下载 进行计算得出的。这个公式也是呼叫中心在进行人员预测，以及服务延迟预测方面被广泛使用的工具。但是，该公式是基于一个假设，即半小时内的任意（无规律地）来电，并针对所设定的不同服务水平给出相应的人员数量建议。在任意一个半小时的时段中，只有一部分座席被占用，而其他座席为接听下一个来电处于就绪或空闲状态的情况非常多。也许几分钟后，所有座席都处于繁忙状态，而有些来电会进入队列等待。当利用厄朗C公式来计算座席数量和服务水平时，这个公式会把来电的随意性因素考虑在内。呼叫放弃在每天的许多时段，工作量会超过可用人员能够承受的工作量，这种现象的确存在。当来电进入队列，等待时间过长的话，来电客户就会放弃。有些人当他们听到等待的语音提示后就会马上放弃，而有些人会等的更长一些，而何时放弃就取决于他们等待的容忍度了。厄朗C公式的一个假设是来电客户会无限期地在线等待座席人员接听来电。但实际情况我们都知道，其中肯定有人会放弃。这就是您预测（基于厄朗C公式）的服务水平结果为什么与实际ACD报表所显示的服务水平结果有差异的原因了。当出现了来电排队，以及来电客户放弃的情况时，很少人会等在队列里，这就使来电处理效率变得更高。因此，实际的服务水平会好于预测的服务水平。ErlangC选项由于厄朗C并不能100％地准确反映服务水平，那么我们是否还需要继续使用这个公式进行相关预测呢？答案是肯定的。这个公式仍然是呼叫中心进行人员预测的最好的方法。因为，这个公式告诉了我们，如果所有来电客户都选择了在线等待的话，情况将会是怎样的。可能有人会提出，呼叫放弃的情况应该在进行人员预测时考虑进去。但是，如果这么做的话就要非常小心！让我们假设有10％的来电客户会放弃，基于您对于来电放弃客户的预测，也就是处理来电客户的减少，得出您所排人员理论上只处理90％工作量的结论。但是，这10％的放弃是由于“糟糕的”队列等待时长而引发的。减少人员数量将会造成更加糟糕的服务水平，引发更多的放弃。这样下去，会造成服务的恶性循环。因此，您应该记住一点，调整对人员预测的计算公式，无需对放弃的呼叫进行详细分析。解释这种不同如果发现您预测的服务水平与ACD报表显示出的实际结果有差异的话，首先应该看一下放弃量或放弃率。如果很高的话，您就会发现预测与实际的差异了。然后采取措施改善放弃率，通过减少队列等待时长，调整队列等待的语音提示，或者语音提示中播放对客户有用的信息、通知等使客户尽量等待较长的时间，使其得到更快的被座席接听的机会。呼叫中心专业术语：话后处理工作时长供稿：CC-CMM|来源：客户世界|2009-02-1009:20:45中文词条名话后处理工作时长英文词条名AfterCallWork(ACW)名词解释座席代表在接听完一个呼入电话后需要跟进完成交易所花的时间。工作通常包括录入数据，填表以及电话呼出等。座席代表在该状态下无法接听其他的呼入电话。计算公式无应用范围话后处理工作时长(ACW)通常被应用于两个方面：1. 计算呼叫负荷，进而估算呼叫中心需要的座席代表人数呼叫负荷=(平均通话时长+话后处理工作时长)*话务量2. 计算座席代表在线利用率，从一个方面评判员工的工作效率在线利用率=平均通话时长/(平均通话时长+话后处理工作时长)历史与发展无参考词条话后处理工作时长（AfterCallWrap-Up）呼叫处理（CallProcessing）出处修订：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型标准指导委员会；2009年1月。呼叫中心专业术语：员工利用率供稿：CC-CMM|来源：客户世界|2009-02-1009:22:15中文词条名员工利用率英文词条名AgentUtilization/Occupancy名词解释表示某一座席用于处理业务的时间与该座席处于可用、交谈和工作状态的总时间之比值的百分数。应用范围有效的提高员工利用率能够很好的节约人力成本。目前，可通过培养员工的综合素质和技能，采用轮岗的方式，让员工多学习呼叫中心不同岗位所必需的岗位技能，尽量做到每个人都能胜任不同岗位，在需要的时候随时进行岗位调配。其次，进行有效的排班。根据话务量变化不定期进行排班调整，以最大化发挥每个人的职能，充分提高呼叫中心人员利用率。呼叫中心的管理者也不必担心出现忙时人力严重不足，而闲时人力大量过剩的现象。最后，岗位职责明确。明确的岗位职责，能够让员工很清楚的知道自己所做的工作，这样也能很好的提高工作效率。参考词条ACD,Scheduling出处修订：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型标准指导委员会；2009年1月。呼叫中心专业术语：平均处理时长供稿：CC-CMM|来源：客户世界|2009-02-1016:33:12中文词条名平均处理时长英文词条名AverageHandleTime(AHT)名词解释用于记录一个事务的平均处理时长，包括通话时间和通话结束后的工作时间计算公式平均处理时长(AHT)=平均通话时长(ATT)+平均呼叫后工作时长(ACW)应用范围呼叫中心座席人员接听一个来电平均花了多长时间。这一数据一般可从ACD中获取，并运用于人员效率的计算。参考词条平均通话时长(ATT),平均呼叫后工作时长(ACW)出处修订：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型标准指导委员会；2009年1月。呼叫中心专业术语：平均通话时长供稿：CC-CMM|来源：客户世界|2009-02-1016:35:38中文词条名平均通话时长英文词条名AverageTalkTime(ATT)名词解释是指指座席代表与来电者在线交谈的平均时长。可以从ACD中获取。通常指电话被座席代表接起直到电话被座席代表挂断的平均时长。应用范围呼叫中心的人员ATT是一个非常重要的运营财务指标，且ATT之中内藏玄机，需要深入挖掘.根据主因有侧重点地采用以下手段：加强系统支撑、梳理业务流程、优化业务脚本、加强热点培训、加强对差异人员的指导并配合适当的考核，才能从根源上科学有效地控制ATT，降低服务成本的同时保证服务质量。参考词条ACD、AHT出处修订：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型标准指导委员会；2009年1月。呼叫中心专业术语：离职率供稿：CC-CMM|来源：客户世界|2009-02-2116:32:21中文词条名离职率英文词条名Turnover名词解释呼叫中心里，员工离开本职工作的比例计算公式应用范围呼叫中心通过离职率衡量员工的稳定程度。当一家呼叫中心离职率高时，员工的平均任期往往会比较短。离职也分为不同的种类，比如内部离职和外部离职；主动离职和被动离职。历史与发展无参考词条AttritionRate流失率InternalTurnover内部离职ExternalTurnover外部离职VoluntaryTurnover主动离职InvoluntaryTurnover被动离职出处修订：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型标准指导委员会；2009年1月。从ACD（ACD）统计数字中获取最大的利益作者：CherylOdee|来源：客户世界|2009-03-2620:38:03对于呼叫中心管理人员而言，大多数先进的ACd报表工具能够向其提供比其在一生中将要阅览的数据还要多的数据。其中的奥秘就在于这些工具能够筛选并找出最为相关的信息，帮助呼叫中心进行管理和提高绩效。但是，大多数公司都存在一个问题，即将大把的钱花在ACd设备上，但在指导管理人员了解ACd各项特性和报表能力上的花费却少之又少，甚至是没有。有的设备供应商对初始安装提供指导，但一旦在系统上接受过指导的唯一员工跳槽，很少有公司会考虑在系统使用指导方面进行进一步的投资。有的公司可能会要求准备离职的员工教授其接任者有关ACd的知识，但对于这种指导，接任者只是掌握了前任已经掌握的东西，对报告工具的能力并不具有全面的了解。有时候，用户太忙以至于没有时间去了解报告工具，这时就会全权交由设备供应商建立一些定期生成的标准报表，这时就出现了另外一个问题。当这些标准报表不能向管理人员提供所需的信息时，管理人员不得不花上几个小时的时间从头开始阅览操作手册，试图把问题搞清楚。出现上述常见情况的结果是，ACd报表工具多达60%的功能未被充分利用。不幸的是，公司并未意识到这一点，在大多数情况下，其实只需几天正确、高质量的指导就能够节约宝贵的时间和精力，并能够最大化地利用公司购买的ACd报表工具。一旦你知道如何使用报表工具，就可以将注意力集中在呼叫中心绩效的三个关键统计指标上：平均应答速度、服务水平和放弃呼叫的百分比。这三个指标既相互独立，但又互相关联。大多数公司将大把的钱花在ACd设备上，但在指导管理人员了解ACd各项特性和报表能力上的花费却少之又少，甚至是没有.平均应答速度平均应答速度指标是指客户等待坐席应答所需的平均时间。平均应答速度通常是呼叫中心所设定的一个目标值（例如10秒、20秒或30秒）. 使用所有应答呼叫等待的全部时间除以应答呼叫的数量，即得出平均应答速度。 应答等待的全部时间                                    =平均应答速度应答呼叫的数量这种方法通常适用于特定时限的计算。例如，如果你的报告可以在每半个小时生成一次，算出的平均应答速度即为特定的半个小时的结果。全天的平均应答速度如果作为一项指标，则从ACD（ACD）统计数字中获取最大的利益意义不是很大。最好是以每半个小时为基准，看看有多少来电超过你的应答目标，而又有多少没有达到你的应答目标。自来电开始排队和等待应答之时起，平均应答速度就应该开始计时。对于有的ACd系统，在来电进入队列等待前会播放一段信息或通告，但这个时间不应记为平均应答速度指标的一个部分。如果你的ACd使用队列溢出功能，平均应答速度应能够反映出来电客户的感受，即计时应从电话进入队列起开始算起，而不是在被溢出时才开始计算。服务水平服务水平是衡量你的呼叫中心是否成功运营的另外一个至关重要的工具。根据你的呼叫中心的具体需求来确定适当的服务水平目标是必不可少的—如在20秒内接起80%的来电。有四种常见的方法可以用来计算服务水平。第一种计算方法是以应答的呼叫为依据，见本页文本框“公式一”中的公式。这种方法未考虑进放弃的呼叫，因而并不全面。使用这种方法计算出的服务水平，是只以部分话务量为依据得出的结果。第二种常用的计算服务水平的公式考虑进了所有应答的和放弃的呼叫（见以下文本框中的“公式二”）。在这一公式中，在目标时间之前得到应答和放弃的呼叫将有助于提高你的服务水平。第三种计算服务水平的方法从公式中排除了在目标时间之前放弃的呼叫。如果你的目标时间是20秒，且没有Vr信息或菜单选项，来电直接进入队列，则在目标时间前放弃的呼叫不在服务水平的计算中（见以下文本框中的“公式三”）。在另外一种服务水平的计算公式中，每个放弃的呼叫在服务水平指标计算中都会产生负面影响。对于在来电进入队列前播放信息的呼叫中心（告知公司名称或让呼叫人员知晓预计的等待时间），这种计算方程可能是适用的。任何在进入队列后又放弃的来电都会对服务水平产生负面影响（见本页文本框中的“公式四”）。对于以上四种服务水平计算公式，我不推荐使用第一种，因为这种方法只考虑进了应答的呼叫。其他三种方法都是可行的，但务必要选择最符合你的呼叫中心的独特需求的方法。放弃呼叫的百分比放弃呼叫的百分比是衡量你的呼叫中心绩效的另外一个指标（见本页文本框中的“公式五”）。呼叫中心的管理人员需要问一下自己，“一个放弃的呼叫是否就代表一个流失的客户？”在有的呼叫中心，倒并非完全如此。例如，对于某一特殊服务的产品，当客户没有其他地方可以打电话问询时，客户很可能会稍后进行回拨。然而，这些呼叫仍然要归类于呼叫中心未能有效处理的呼叫。在为放弃呼叫的百分比设定目标时，管理人员需要考虑这一点。告知你的客户预计的等待时间或排在前面的呼叫数，将对放弃的呼叫产生影响。具体的影响取决于你的客户群特征。例如，在听到大约的等待时间后，客户可能会决定在稍后的时间进行回拨，这样就产生了一个放弃的呼叫。另一方面，知道大约的等待时间也可能让客户保持持线。在计算放弃呼叫的总体百分比的公式中，那些在听到队列通告而立刻放弃的呼叫应不计算在内。如果不能确定合适的放弃呼叫的百分比，一般可在8%到10%之间进行选择。但是，如果你对放弃的呼叫进行定义限制—即排除在服务水平目标时间内放弃的来电和在听到队列通告后立刻挂断的来电，上述值也可以降低到大约4%到5%之间。对于任何一个呼叫中心指标，如果你是以每半个小时而非一整天的放弃呼叫的百分比为依据，你将会对来电放弃情况有一个更准确的了解。充分了解 单个ACd报表并非是包罗万象的。关注各种变量是很重要的。在计算上述指标时，要了解你的ACd报表工具使用的是哪个计算公式。设定可以达到的目标，以每半小时为依据评估统计数字。有关平均应答速度、服务水平和放弃呼叫的百分比的统计数字，是让你充分了解你的呼叫中心绩效的一个良好的起点。公式公式一在目标时间前应答的呼叫x100%=服务水平%应答的呼叫公式二在目标时间前应答的呼叫+在目标时间前放弃的呼叫x100%=服务水平%应答的呼叫+放弃的呼叫公式三在目标时间前应答的呼叫x100%              =服务水平%应答的呼叫+在目标时间后放弃的呼叫公式四在目标时间前应答的呼叫x100%=服务水平应答的呼叫+放弃的呼叫公式五放弃的呼叫                           x100%=放弃呼叫%应答的呼叫+放弃的呼叫呼叫中心的关键时刻作者：孔剑云|来源：客户世界|2009-04-1122:30:56“关键时刻”（MomentOfTruth，简称MOT）是由管理大师詹·卡尔森（JanCarlzon）提出的一种服务管理的哲学。所谓“关键时刻”，就是一位顾客和公司的某一部分发生了接触，不论是多么小的接触，都是会给顾客留下印象的一个机会。MOT的服务管理哲学对于当今以服务为导向的经济社会具有很强的指导作用，特别是它对于企业如何提高顾客的忠诚度方面有非常有效的实际参考作用。呼叫中心，作为企业面向顾客的前沿平台，它的好与坏在一定程度上决定了企业在消费者心目中的地位。那么，我们是否能够使用MOT的服务管理哲学来管理我们的呼叫中心呢？答案是肯定的。接下来，我们将尝试着分析如何使用MOT的服务管理哲学来分解呼叫中心的服务。首先，我们先来假设有这样一个呼叫中心，它是以IB业务为主，顾客可以通过电话直接下单。那么从顾客的视角出发，他和这个呼叫中心所产生的接触可以如下图所示：如上图所示，顾客与这家呼叫中心发生接触是从他拨号进入IVR语音排队系统开始直至最终收到货物为止。在这一过程中，顾客主要与呼叫中心的接触可以分为三个阶段，即IVR阶段，通话阶段和话后处理阶段。I．IVR阶段在IVR阶段，顾客虽然没有直接与呼叫中心的坐席员进行联系，但是，IVR阶段对于顾客来讲，就像是初次见面的两个人，彼此产生的第一个印象可能就会导致之后的交往结果——虽然，第一印象并不一定准确。那么，对于企业来说，如何让顾客在这一阶段感到满意，或者基本满意呢？我们要从IVR阶段的基本流程来着手考虑。（如右图）根据这个流程，我们可以找出以下几个关键时刻：关键时刻一：欢迎词是否简短但是突出重点？很多企业会选择在顾客进入IVR系统的时候播放一些商业信息，这本身是一种很好的行为，它可以让顾客清楚地知道他所要联系的企业的最新消息。但是，如果这则信息过长，却会造成顾客的厌烦，等下次再打这个电话的时候，他可能就直接按键跳过信息。如果是这样，企业还不如在一开始就不放商业信息，直接是“欢迎您拨打XX客服热线，中文服务请选1，forEnglishpleaseDial2。”关键时刻二：语音菜单的设置是否陇长？曾经看到一则笑话，说是用户为了抗议X企业过长的语音菜单，当该企业在做满意度回访时，该用户故意模仿企业的语音菜单设置，让回访人员不停地按键。虽然这是一则笑话，但是它却从侧面告诉我们，合理的语音菜单设置是帮助顾客更便捷地找到解决问题的对象，但是，繁琐的语音菜单选择却会导致顾客的急度反感，最终的结果就是不挺地按“0”或“9”键直到进入排队系统等待。关键时刻三：你让顾客等的时候做什么？虽然，所有的呼叫中心都不希望让用户在ACD中等太久，但是，对于那些业务十分繁忙的热线电话来说，等待是必然的，不等是偶然的。那么，如何让顾客在这等待中不感觉漫长则是企业在设置IVR结构时需要费心考虑的。除了传统的不断播放同一种乐曲并不停地重复“坐席忙”之外，企业完全可以尝试播放不同的音乐，甚至可以利用这等待的时间插播一些商业信息，让客户在不知不觉中接通了坐席。请注意，同样的1分钟，坐等和走路，两者所产生的感觉是不一样的。在运动中时间相对会变快。最后，在IVR阶段还要注意的就是出口的设置，当客户进入排队系统后，不建议让他长时间的等待，宁可设置语音留言功能，也不要让顾客因为等待时间长而彻底放弃。II．通话阶段当顾客经过“漫长”的等待终于可以和TSR取得联系的时候，通话阶段就开始了。这一阶段将持续到顾客挂机为止。在通话阶段，其实需要注意的关键时刻有很多。顾客的任何一个疑问或者说异议处理过程都是一个关键时刻，而且这一