管理职能(PPT 276页)

第二讲管理职能管理职能循环图（四种基本职能，两种贯穿职能）决策创新计划控制领导组织管理的四项基本职能计划、组织、领导、控制四项职能互相交织和转化，形成一个优化配置和协调使用四类资源：人力、财力、物力和信息，并有效地达到组织目标的过程。投入人力、资金物资、信息计划组织领导控制产出产品服务利润目标信息沟通外部环境第一章决策第一节决策的概念与内涵第二节决策的特点与原则第三节影响决策的因素与决策的类型第四节决策的过程与方法一道可能受用终身的测试这是一道用来测试一个人的命运的 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 目，它曾经被用来作为一家公司招聘员工的性格测试。你开着一辆小轿车，很小，单排座的。在一个暴风雨的晚上。你经过一个车站。有三个人正在等公共汽车。一个是生病奄奄一息的老人，希望你载他去医院，好可怜的。一个是医生，他曾救过你的命，是大恩人，你做梦都想报答他。还有一个女人/男人，她/他是那种你做梦都想娶/嫁的人，也许错过就没有了。三个人都希望搭乘你的车，但你的车只能坐一个人，你会选择哪一个？请解释一下你的理由。　　　棋界有句经典行话：“一着不慎满盘皆输、一着占先全盘皆活”。凡事成功与失败，首先取决于决策的正确与否。决策就是一些重要时刻的决定性选择。——人生的麦田与丛林的故事据说古希腊的苏格拉底和柏拉图之间有过这样的对话。柏拉图问老师什么是“爱情”，老师便让他到一片麦田里去捡一束最大的麦穗，只能捡一次，还只能往前不能往后，……结果，一束最大的麦穗也没捡到。——“这就是爱情”。又问“那婚姻又是什么？”，老师便让他到一片树苗丛林里面去，找一棵最大的树苗带回家，结果挖了一棵不大不小、普普通通的树苗，（因为“麦穗”爱情的经验而追求现实稳当了）——“这就是婚姻”。（反过来思考：爱情是可以自由选择的，虽然结果常常是一无所获；而婚姻总是让人有实在稳妥的结果，但一般都是由各种现实因素制约着的。)案例：1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，1962年底这种新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字——“野马”。1964年4月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。在头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。罗伯特·舒乐牧师(博士)与加州水晶大教堂1968年的春天，罗伯特·舒勒牧师决心在美国加州建造一座水晶大教堂。他曾长时期在露天布道，所以希望造一个看来似乎没有屋顶和墙壁的教堂。他向著名的设计师菲利普·约翰逊说出了自己的梦想：“我要建造的不是一座普通的大教堂，而是要建造一座人间的伊甸园。”罗伯特.舒勒博士表示：“我现在一分钱也没有，对我来说，是100万美元还是400万美元的预算没有本质上的区别。重要的是，这座水晶大教堂本身一定要具有足够的魅力来吸引捐款。”后来，水晶大教堂的预算初步定为700万美元。这700万美元对于当时的罗伯特.舒勒博士来说，不仅是一个超出他能力范围的数字，而且也是超出了众人理解范围的数字。(如何设计并完成这一庞大的捐款目标？见下章“计划”)水晶大教堂位于美国加利福尼亚州洛杉矶市南面的橙县（OrangeCounty)境内，一个叫“庭院树丛”（GardenGrove）的地方。1968年开始兴建，1980年竣工，历时12年，耗资2000多万美元。这座建筑由美国著名的建筑师、金牌优胜者菲利普・约翰逊与他的伙伴约翰·布尔吉（Burgee）设计。教堂长122m，宽61m，高36m，体量超过著名的巴黎圣母院。外壳全部为银色玻璃，晶莹透亮，由此得名。加州水晶大教堂“decisionmaking”这个词语最早被美国管理学者巴纳斯等人用在管理理论中，后来决策学派的西蒙又对该词在管理中的地位加以特别强调。中国学者将这“做出决定”一词译为简练的“决策”而被广泛使用。现代管理学界流行这样一句话：“管理的重心在经营，经营的关键在决策。”决策是管理的关键。整个管理过程都是围绕着决策的制定和组织实施而展开的,所以管理者也常被称为“决策者”。决策贯穿于管理职能的各个领域，整个管理过程中不断有为了选择满意 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进行分析判断的过程，决策正确与否直接关系管理工作的质量和成败。决策与管理基本职能的关系管理职能决策计划组织的长远目标和短期目标各是什么用什么战略和战术来实现目标实现目标的困难程度有多大……组织采取什么样的组织结构或对组织进行怎样的改组组织职务如何设计和职权范围如何确定组织中的管理幅度和集中程度应该多大……领导在什么环境，应该采用什么样的领导风格应该用什么方式完善组织内外各方面的沟通激励员工的最佳手段和激发冲突的最佳时机……控制组织中的哪些活动需要给予控制采取怎样的措施能达到有效控制判断组织绩效偏差到何种程度才算严重……有人曾对高层管理者做过这样的调查，要他们回答三个问题：你每天花费时间最多的事情是什么？你认为所有工作中最重要的事情是什么？你在履行职责时候感到最困难的事情是什么？结果绝大部分人的回答就是两个字“决策”（或四个字“作出决定”）。由此可见决策在整个管理工作中的核心重要地位，同时，也可以说明，“管理就是决策”（“管理就是创新”也是如此）主要是对中高层管理者而言，一般大量的基层管理者主要还是在做贯彻执行的事情，也就是管理过程中计划、组织、领导、控制这四个基本职能里面大量具体的事务性工作。第一节决策的概念与内涵决策的三种基本界定广义理解：一个包括提出问题、确立目标、设计并选择方案的过程。狭义理解：从几种备选行动方案中做出最终决定。（对行动目标和手段的一种选择）最狭义理解：对不确定条件下偶发事件的处理决定。诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：“为了解决决策的含义，就要将决策从广义上予以理解，这样它就和管理一词几乎同义。”“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”【决策管理理论大师西蒙（herbertsimon1916-2001）是一位移民美国的德国电气工程师的后代，母亲是一位极具才华的钢琴演奏家，在父母和家庭的熏陶下，西蒙从童年起就显出很高的智商与独立学习能力，他成年后先后获得过九个博士头衔，拥有让世人折服的博学多才。】管理决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内活动的方向、内容与方法进行选择或调整的过程（识别并解决问题或利用机会）。其内涵有六方面：1、决策主体或是组织或是组织中的个人。2、决策要有特定目标作为前提条件。3、决策的目标是解决问题或利用机会，其方式可以是一种选择，也可以是一种调整。4、决策要选择或调整的对象，可以是活动的方向或内容，也可以只是活动的方法。5、决策面向未来所涉及的时间可长短。6、决策的结果是要在多个可比方案中决定一个满意的定案。【决策者、决策对象、决策信息、决策理论、决策方法和决策结果，被称为决策的五个基本要素】（管理决策者的糟糕“四拍”：决策时拍脑袋、指挥时拍胸脯、失误时拍大腿、追查时拍屁股。）第二节决策的特点与原则决策的特点决策的特点6.动态性1.目标性2.可行性3.选择性4.满意性5.过程性决策的特点1、目标性：没有目标无从决策，目标的准确与否直接导致管理决策的成败。2、可行性：决策的多个备选方案都应该在经济和技术等方面是可行的。3、选择性：决策的实质就是要在多个方案中做出选择。4、满意性：因为决策者能力和环境信息等条件有限，最终的选择只能是一种满意度相对较高的方案。5、过程性：决策一般都不是瞬间拍板，而是一系列分析判断的过程。6、动态性：决策的过程处在一种不断循环的动态中，需要不断适应内外环境变化的要求，来选择或调整组织的活动，实现组织与环境的动态平衡。决策的原则1、系统原则：组织总是处在整个社会和经济的大系统中，而组织本身又是一个小系统，决策一定要同时考虑组织内外环境条件，将局部利益和整体利益、当前利益和长远利益有机结合起来。2、效益原则：也叫经济原则，决策必须以经济效益为中心考虑投入与产出的比例关系，尽力做到以较小的人财物消耗来获取最大的经济收益和社会效果。3、信息原则：决策的正确与否首先有赖于信息，充分而又可靠的的信息既关系到决策备选方案的生成数量与质量，又关系到决策结果的科学性，所以国内外众多企业都建立了管理信息系统。4、科学原则：现代化大生产和现代科技为决策从经验到科学创造了充分的条件，管理者必须加强现代管理知识的学习，在决策理论与方法、决策体质与程序等方面都尽力符合科学化要求。5、民主原则：也叫集体原则，管理者个人或几个人的智慧已经很难应对当今日趋复杂多变的社会与经济环境，决策者一定要充分发挥集体智慧的力量，不仅让所有管理者、专家和工程技术人员，还要让全体员工积极参与决策，做到集思广益。决策的原则6、预测原则：预测是由过去和现在的已知，来推知未来的未知。决策的正确与否很大程度取决于对未来结果推测的准确程度。7、反馈原则：决策目标的实现过程中，内外环境尤其是外部环境会发生不断变化，决策者一定要有各种问题信息的及时反馈，来作出相应的决策调整。8、柔性原则：从反馈原则出发，决策方案要有补充和应变的措施，建立一种柔性可变的结构，以保证在多变环境下实现目标。9、创新原则：现代社会与经济在高速发展，新情况新问题层出不穷，决策者一定要有勇气在观念与实践上做出创新与超越。10、满意原则：这可以是决策的综合性最高原则。由决策理论家西蒙提出，反对管理科学学派提出的最佳决策或最优 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，认为决策要达到最优必须满足下列条件：获得与决策有关的全部信息并了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案，还要准确预测每个方案在未来的执行结果。（见特点之4）两个小故事　　　一老头带一少年孙子骑着驴子到城里去，路程较长驴子很快驮不动，于是老头就叫已经蛮大的孙子下去跟着走，走不多远被一妇女说，老人不爱护小孩；不多远被一老人说，小孩不孝顺；不管驴子多累，都一起骑在上面；不多远一个老外说，虐待动物，都不骑、牵着着驴子走，不多远一个商人说，有驴不骑傻啊……（目的是进城、选择方案有三、影响选择方案的因素为四种人、真正的决策者是老头）　　　有一小贼偷一袋洋葱被抓，送审法官让他选择三种惩罚：不停顿的一次吃掉袋中所有洋葱、鞭打五十、交罚金一百。……结果把三种惩罚都感受了。第三节影响决策的因素与决策的类型影响决策的因素1、环境：环境的特点影响着组织活动的选择，由环境养成的习惯反应模式也影响着组织活动的选择。2、过去决策：过去的决策是目前决策的起点，过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况。3、决策者对风险的态度：决策是有风险的，决策者对风险的态度会影响其对方案的选择。4、伦理：决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。5、组织文化：什么样的组织文化会影响组织成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择与实施。6、时间紧迫度：时间敏感型决策，知识敏感型决策。影响决策的四个主要因素因素名称因素内涵环境环境的稳定性市场结构买卖双方在市场中的地位……组织组织文化组织的信息化程度组织对环境的应变模式……问题问题的紧迫性问题的严重性问题的复杂性……主体主体对待风险的态度主体的知识能力与价值观决策群体关系的融洽度……决策思维陷阱（决策者主观非理性的因素）1.沉锚陷阱：第一信息有如第一印象，人们都会给予特别重视，会像沉锚那样把人的思考固定在一处，不能让第一个想法左右你的决策。2.有利证据陷阱：自己与别人的成功或失败经历等，是随手拈来的有利证据，它们会诱使我们寻找支持某种决策的证据，而不再考虑其它因素。3.框架陷阱：人都倾向于在事物原本而又稳定的框架中进行思考，以求趋利避害，突破原本框架就意味着风险丛生，这往往导致决策的因循守旧。4.霍布森选择陷阱：来自英国一个贩马商人的买马诡计：只开一个小门让瘦小马以貌似低廉价格让人都挑选卖走。人经常会不自觉的在有限空间进行有限思维，而最终努力结果只能是一匹瘦小之马。决策者应该注意打开思维空间，破除思维僵化。5.布里丹选择陷阱：来自一个牵驴野外吃草，因为不断寻找更好草地而把驴饿死的西方人故事，决策者一定要在善于放弃的前提下来做出决断，不能过多的滞留在犹豫不舍上面。6.群体思维陷阱：群体决策一般具有更为丰富的智慧，但是不科学的群体思维则常常形成复杂混乱的后果，甚至还会是幼稚的错误，决策者注意借用外脑方法和手段。决策的类型决策的内容和种类非常广泛，因此有许多不同的类别划分，常见的有以下几种：1、按决策的重要程度分为战略决策、战术决策和业务决策。2、按决策的重复程度分为程序化决策和非程序化决策。3、按决策权限制度分为个人决策、集体决策。4、按决策的条件状态分为确定型决策、不确定型决策和风险决策。5、按决策前后关系分为初始决策和追踪决策。决策的类型战略决策（经营决策）：是有关组织全局性和长期性发展目标等重大问题的决策。这类决策需要更多考虑外部环境，力求组织与环境保持动态平衡；又往往是非程序化决策，对决策者洞察力和判断力的要求很高，决策对组织的影响特别重大也特别深远，它们通常都是由董事会、CEO和总经理来做。（高层决策）战术决策（管理决策）：是为实现战略决策目标而对具体人财物等资源的分配、协调和控制等方面的决策。这类决策对组织的效益有直接影响，但影响和责任的重要程度都要小于战略；属于管理者的日常决策，主要依赖于管理者的管理经验，都由组织的中层即分公司经理和部门经理等人做出。（中层决策）业务决策（执行决策）：是更为具体的目标落实性决策，例如生产任务分配、物资采购、产品包装运输库存、广告选择设计等。这类决策一般都是程序性决策，主要取决于管理者的实际操作能力，决策的影响与责任的重要程度相对更小，一般都是由组织的基层管理者来做。（基层决策）战略决策的成功与失败在上个世纪80年代，丽资克莱本作出一项决策：要为越来越多加入劳动大军的女性们生产各类职业服装，这项决策最终让该公司成为世界最大的服装企业之一；比尔·盖茨当年起家时，决定先以5万美元从西雅图一家小公司手中购入一套计算机操作系统，经过改进后转手又将其卖给了IBM公司，使之能用于新一代的IBM电脑，这一笔赚头使得比尔·盖茨创办的微软公司逐渐成为全世界最富有的计算机企业之一。数字设备公司的创始人肯·奥尔森直到上个世纪的80年代仍然坚信个人计算机永远不过是一种玩具而已，认为投资个人计算机产业就是浪费资本，这一固执的决策几乎毁了该公司，也使他丢掉了该公司的CEO职位。诸葛亮与刘备“隆中对”三分天下的分析决策朱升向朱元璋提出“广积粮、高筑墙、缓称王”的建议决策艾森豪威尔的“D日”决策中共在抗战胜利后作出首先要尽全力与国民党争夺东北地区的战略决策他信的橡胶决策李光耀对“苏州新加坡工业园”的决策（教材P36）三门峡大坝的失误决策（教材P40）三峡大坝建设决策的争议性云南澜沧江大坝建设的争议性决策的类型程序化决策：是指对组织中重复出现的例行活动所作的常规性决策。有预先建立的相应的制度规则和程序作为依据，管理者不必遵循复杂的决策过程进行，而只需按照原有程序照章行事或略加修正就行。非程序化决策：是对那些非例行和很少出现的活动的非常规性决策。比如新产品开发、重大投资项目、打入新市场和变革组织机构等，这类决策一般都无先例可循，需要决策者的知识、经验和分析判断能力，现代社会与经济的发展，使得非程序化决策的数量与重要性都在逐步提高，因此，组织都一方面尽力提高管理者的非程序化决策能力，另一方面则尽力使非程序化决策向程序化决策转变。。个人决策和集体决策：单个人的决策多为部门经理所为，它不需要繁琐的磋商和讨论，决策效率高、责任更为明确，执行力也相对更加积极主动；多人的集体决策一般都在决定组织特别重大问题时候行使，如股东大会、董事会、薪酬委员会的成员们经常要把时间花在各种会议的讨论研究与表决上面。群体决策在安全感、免失误和易接受等方面优于个人决策，而后者则在责任感、效率和创新等方面优于前者。美泰玩具公司的发展决策总部位于美国加州的美泰公司创建于1945年，是全球最大的玩具公司，在儿童产品的设计、生产、销售方面一直处于领先地位。美泰的主要品牌包括最流行最畅销的Barbie时尚娃娃等，还包括一系列的益智类玩具。早在1955年，作为后来芭比娃娃创意者也是公司创办人之一的露丝·汉德勒接到ABC公司(美国三大广播电视公司之一、英国有BBC等)一个电话：是否愿意每年花50万在其电视台节目中播放广告，并赞助其儿童类节目“米老鼠俱乐部”？……当时美国的电视普及率已经比较高（虽然不能和今天相比），但当时的电视广告效应还没有像今天这样被人广为所知，玩具业更是连一般的广告宣传都不做的，每年圣诞前后的促销活动已经让玩具业非常满意了，而50万也不是一个小数目，它相当于美泰公司在当年的资本净值。然而，接电话一个小时以后，汉德勒与其丈夫商量后，就给了ABC一个肯定的答复。从此，美泰玩具主要通过电视广告来销售儿童玩具，其产品的影响空前扩大。以前美泰玩具的80%是在圣诞节前后几周内售出，现在这个比例渐渐的倒转过来，美泰效益由此大幅提升。（是“非程序性决策”的一个典型案例，其设计芭比娃娃也是一个创意性决策故事……）决策的类型确定型决策：是指在稳定和可控条件下进行的决策，这类决策一般可以用简单的计算或数学模型来求得最优解。不确定型决策：是指在不稳定和不可控条件下进行的决策，这类决策的可供选择方案一般都有不确定的预测后果，而最终选定方案的结果也是不确定的。因此，有效决策就在于对信息资料的掌握程度以及对未来形势的准确判断。风险型决策（随机决策）：是指决策者面临的自然状态不止一种，也不知哪种会实际发生，其组织内外条件的变动性比之于不确定性决策更为强烈，影响管理决策的因素也更为复杂，因而决策的风险性也就更为突出。初始决策与追踪决策：是指决策者一般会在对面临的问题和机会及其内外环境信息有了基本识别之后，就先做个初次性决策，然后再根据内外环境的变化发展，进行调整改变。前者是在静态地从多个备选方案中择优，后者则是在动态地将选定方案不断加以改善，为此还可将所有备选方案的优点予以充分利用。井深大的三次风险决策井深大是日本索尼公司创办人之一，著名企业家、教育家，1946年他与盛田昭夫合作正式成立“东京通信工业株式会社”即索尼公司。从50年代开始，第一次重大的风险决策是研制生产磁带式录音机，第二次重大的风险决策是研制生产晶体管收音机，第三次重大的风险决策是研制生产晶体管微型电视机。这些电子产品在当时的研制生产市场都是非常缺乏专家和技术、又是人家接连遭受挫败的风险领域，但是一旦首先成功，便能迅速占领国际市场，并且多年供不应求。正是通过这一系列成功的风险性决策，索尼公司在二战后日本一片废墟的背景下仅用20年时间，就从街道一个小工厂成为闻名世界的国际性大企业。第四节决策的过程与方法◎◎◊◎◎诊断问题识别目标拟定备选方案评估备选方案作出决定选择实施战略决策过程监督和评估决策的过程（程序）1、诊断问题、识别机会：决策者必须首先尽力获取精确、可依赖的信息，明了外部环境及其使组织面临的挑战和机会，同时还要明了组织自身的优势和劣势。从而知道需要怎样的行动目标。2、制定目标：目标体现的是组织想要获得的结果，明确所要获得结果的数量和质量。这是拟定各种决策方案的必要前提和基础。3、拟定备选方案：管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案，从多角度审视问题。备选方案既不能太少，又不能太多。4、评估备选方案：确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。5、作出决定：仔细考察全部事实、确定是否已经获取足够的信息以及最终选择相对最为满意的方案。6、选择实施战略：制定相应的具体措施，保证方案的正确实施，应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人，并建立必要的工作报告制度。7、监督和评估：及时了解方案进展情况，进行必要调整。不断对方案进行修改和完善，以适应变化的形势，实施多阶段控制而进行定期的检查评估。决策的方法要在决策目标前提下完成决策过程，还必须运用合适的决策方法和手段，所谓“工欲善其事，必先利其器”。目前已有的决策方法有许多种，决策时候必须根据实际情况加以灵活运用。在都必须有一定的现状信息和预测信息的大前提下，决策方法一般分为两大类，即定性决策法和定量决策法。前者要求在系统分析掌握信息的基础上，根据事物运动规律和内在联系来作出决策，相对注重于决策者本人的主观判断能力，所以也称主观决策法和决策的软方法（软技术）；后者则要求运用统计学、运筹学和计算机技术，在数学模型基础上来解决决策问题，相对注重于决策问题各因素之间客观的数量关系，所以也称客观决策法和决策的硬方法（硬技术）。实际决策过程中往往应该是二者相辅相成的密切配合。除了以上两种基本的决策方法之外，还有一类叫确定活动内容和方法的决策方法或方向性决策方法。定性决策方法头脑风暴法：由美国人奥斯本在50年代正式提出的一种激发性决策方法，通常是将对解决某一问题有兴趣的相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。其目的是激发创新建议，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜。头脑风暴法有四项原则：发表自己意见而对别人的建议不作评论；建议不必深思熟虑而越多越好；鼓励独立思考和奇思妙想；可补充完善已有建议而使创意更具说服力。德尔菲法：由美国兰德公司在50年代提出的最早用于预测的方法，借名于古希腊传说有预卜效应的阿波罗神谕圣地。是一种分组分次听取专家意见并使之趋向一致然后做出决策的方法。运用该技术的过程有四步：针对某一决策问题选择好的专家，一般以10～50人较好；拟定好意见征询表后分别发函给专家们；分析综合专家们回函的意见，并由此拟出新的意见征询表再分别发函；再次分析综合他们的意见并得出一致性的结论。定性决策方法名义群体（小组）法：对决策问题理解以及彼此意见的差异都很大而不宜直接开会讨论的情况下，就让有经验有研究的人员组成名义小组，互不通气地各自独立拟出方案，再召集小组会议让其陈述各自方案并展开 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 性讨论，最后进行投票表决，得票最多的那个方案就成为决策的主要参考。电子会议法：将名义群体法与现代计算机技术相结合的新决策方法，将多达50个决策参与者围坐在一张马蹄形的桌子边上，桌面上除了一系列的计算机终端外别无他物，通过计算机屏幕把决策问题显示给每个参与者，他们经过考虑后再把自己的建议打在计算机屏幕，并逐个投影到会议室屏幕，对每个人建议的评论以及最后的投票表决也都会投影出来。比之单纯的名义小组方法，电子会议显出匿名、直率和快捷的优越，虽然也存在打字速度和口头交流等方面的缺点，但未来组织决策将会越来越多的采用电子会议的方法。定量决策方法确定型决策：决策条件或自然状态是确定的，因此可以凭简单的定量数据计算来决定方案的优劣。最常用的是盈亏平衡分析法（保本分析、量本利分析），另外有线性规划法、排队法等。非确定型决策：决策条件或自然状态是不确定的，其定量数据计算就相对要复杂一些，主要有大中取大（乐观）、小中取大（悲观）、最小后悔值（最小机会损失）等。风险型决策：决策条件或自然状态的多样不定，而分布概率是可知的，决策带有明显的风险性，需要通过更为复杂的计算来确定期望收益的最大，方法主要为决策树模型或决策表。计算机模拟决策：又称蒙特卡罗方法，是利用计算机程序或软件、再通过产生随机数的实验来求解随机问题，如Exsel表格里面所提供的 函数 excel方差函数excelsd函数已知函数     2 f x m x mx m      2 1 4 2拉格朗日函数pdf函数公式下载 就足够一般模拟之用了。【具体的数学公式、模型和计算，有兴趣自己看书理解】方向性决策方法波士顿矩阵法（BCG)：又称经营单位组合分析法，由美国波士顿咨询公司提出，要求企业为所属每个经营单位确定其市场活动方向，并根据它们在市场上的相对竞争地位和业务增长情况，将其分为“金牛、明星、幼童（问题）、瘦狗”四大类型，来建立“市场增长率—相对市场份额”的矩阵法。政策指导矩阵分析法（GE-Matrix）：由荷兰皇家－壳牌公司提出，从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，根据对市场前景和相对竞争能力的划分，把企业经营单位按强中弱不等态势分九类矩阵排列。SWOT分析法：通过对组织内部优劣势和组织外部机会、威胁的分析来做组织生存与发展的战略决策，也即所谓的“审时度势、扬长避短”。（可参见第一讲中“管理环境”的相关内容）价值链分析法：由美国的波特提出，是一种寻求企业竞争优势的决策方法。以系统性方法来对企业各项活动的价值链关系作深入的比较分析，从而找寻具有竞争优势的资源。波士顿矩阵幼童（问题）明星瘦狗金牛市场增长率高低低高相对市场份额政策指导矩阵谨慎进入市场选择性成长全力奋斗有限扩充或逐步撤出选择性补充保持优势减少损失全面收获有限收获市场前景（行业吸引力）高低低高行业（相对）竞争能力SWOT分析矩阵OWO战略（扭转型）：利用外部机会改进内部弱点WOSO战略（增长型）：利用内部长处抓住外部机会SWWT战略（防御型）：改进内部弱点减轻外部威胁TSST战略（风险型）：利用内部长处减轻外部威胁T第二章计划第一节计划的概念、内涵和性质第二节管理的职能与性质第三节管理者的角色与技能第四节管理学的内涵与方法计划与决策的关系计划与决策谁的内容更为广泛、或哪一个概念是被另一个所包含，这在管理学界是存在争议的：法约尔等人认为计划是一个更为广泛的概念，它才是管理的首要职能，决策只是计划职能过程的一个部分；而西蒙等人则认为决策是管理的核心，决策不仅包含计划，而且还包含了整个管理。折中适合的观点应该是两者既有区别又有联系：决策作为管理的首要工作是确定组织未来活动的总体方向及其总的内容和方法，而计划则在决策指导下对组织内部不同部门和不同人员在一定时期内的行动任务作出具体安排，来落实决策目标的如何实现。计划在管理中具有承上启下的作用，作为决策具体落实的第一步，它又是其它管理活动展开的前提。计划与决策的关系有二：1、决策是首要前提，计划是逻辑延续，计划为决策做了具体化落实。2、在实际过程中，两常常互相渗透甚至不可分割，决策制定过程已经孕育计划，而计划制定过程则要对决策进行检查和修订。戴尔的计划目标：销售低价格的个人电脑，靠价格优势来抢占IBM和苹果公司的市场。行动方案：绕过价格昂贵的电脑商店，通过电话直销方式向顾客销售电脑；他还要寻求如何获得低成本的电脑零部件，如何向潜在顾客宣传自己的产品。并开始时仅雇佣三个员工，并和三个员工挤在一张桌子上，一起组装电脑。（水晶大教堂的计划故事）第一节计划的概念、内涵和性质计划的概念和内涵计划是组织过程管理职能中的首要环节，它将组织在一定时期内的活动任务分解给组织各个部门、环节和个人，为其工作提供具体的依据，并以此合理有效地利用组织的人财物等资源，从而为决策目标的实现提供切实保证。（从动词意义上说，计划就是计划工作，是为了实现决策所确定的目标，预先进行具体行动安排的过程。从名词意义上说，计划就是计划书，是用文字和指标等形式所表述的管理文件。）无论在名词意义上还是在动词意义上，计划的主要内涵都包括“5W2H”：（“七何分析法”由二战中美军兵器修理部首创）What（做什么）：明确计划工作的具体任务和要求。Why（为什么做）：明确计划工作的原因和目的。Who（谁去做）：明确计划工作的各种人员安排。Where（何地做）：明确计划工作的各种空间定位。When（何时做）：明确计划工作的各种时间定位。How（怎样做）：明确计划工作的各种措施和方法。Howmuch（多少成本）：明确计划工作的经费预算。计划的性质（特征）首位性(先行性)：整个管理的过程性职能是从计划职能开始，具有领先地位。目的性：每个组织的各种计划都是为了实现一定目标，而这一目标就来自于决策。普遍性：任何一个组织及其内部的任何层次都需要有相应计划。效率性：制定计划的出发点就是想通过资源的实际具体的优化配置来提高组织活动的效率。前瞻性：计划总是着眼于组织未来的发展，即要在现有各种条件下，完成组织将来成就的决策设想。创造性：组织内外环境变化所面对的新问题需要计划制定者具有创造性的设计安排来应对各种变化。第二节计划的分类与作用计划的分类分类标准类型名称时间长短长期计划中期计划短期计划职能空间业务计划（生产或营销）财务计划人事计划程度化程序性计划非程序性计划制订者层次战略计划战术计划作业计划长期计划：通常为五年以上十年以下的计划，对组织的长远发展方向和方针做出各种指导性的规划中期计划：通常为一年以上五年以下的计划，根据长期计划而制定的组织在较长一段时期内相对具体的活动方案。短期计划：通常是一年以下的年度计划为主，根据中期计划要求，在更短时期内对组织各项活动规定具体的措施和任务。生产计划：作为主要的具体性计划，重点在于根据市场需求量来安排计划期内产品生产的数量、结构、质量以及社会协作等方面的事务。销售计划：也是主要的的具体性计划，对计划期内产品销售的种类、价格和销售的渠道和策略等做出相应规划。财务计划：对一定计划期内组织的资本、成本和利润等做出具体核算，从资金的提供和利用上来保证组织活动的有效进行。人事计划：对计划期内组织活动所需各类员工及其招聘、培训、选拔和配备等做出具体安排，为组织规模的维持或扩大提供人力资源的保证。程序性（常规）计划：对计划期内组织常规性的活动做出规定和制定标准，以指导大量重复或例行的组织活动，一般都与企业原有产品的生产与销售活动有关。非程序性（专用）计划：对计划期内组织活动的一些例外独特情况所设计的方案，用以应对组织活动中那些重要而又复杂的新问题，一般都与企业新开发产品的生产与销售活动有关，此类计划制定的创新能力要求较为明显。战略计划：一般都由组织高层制定，涉及时间较长，从对环境条件的分析评估出发，为组织的将来发展作出总体的规划，对组织各项活动具有纲领性的指导作用。战术计划：一般都由组织中层制定，是一种局部性和阶段性计划，内容包括组织各部门活动的目标、策略和政策等，由此将战略性计划转化为具体的活动方案。作业计划：一般都由组织基层制定，对战术计划规定的活动目标做出细节性的操作规定，属于一种针对组织员工个体而又必须尽快执行的命令性活动要求。计划的作用“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的那岸连接起来，以克服这一天堑。”——哈罗德孔茨1.计划是整个过程管理的必要基础。组织、领导和控制的管理环节必须在计划工作完成以后才能依次展开，是它们制定各项政策、安排各项具体工作的主要依据。2.计划有助于变革管理职能，提高管理效率。在计划基础上依次展开的其它管理职能，必须按照计划的要求，对本身的结构、功能和方式等方面作出不断的改善，从而增进其效率。3.计划有助于减少内耗，形成合力。在明确决策目标并使之具体化的前提下，计划将组织各部门和组织各成员之间的活动协调一致。4.计划有助于减少风险。计划面向未来，又导向各种具体活动，所以充满产生不利因素的变数，计划是组织处于变化多端环境中降低不确定因素的重要手段。5.计划有助于合理配置资源，提高经济效益。组织要实现目标的资源总是有限的，计划能在很大程度上避免资源使用的重复和浪费，从而为组织目标的实现节约成本。第三节计划的编制过程、原理及方法计划的编制过程过去③研究过去现在②认清现在未来①确定目标④确定计划的前提条件⑤拟定和选择可行方案⑥制定主要计划⑦制定派生计划⑧制定预算研究过去从过去找出些规律注：图中序号表示计划编制的步骤计划工作的程序1.估量机会—分析环境的变化和自身的条件2.确定目标—明确要达到的基本目标3.考虑前提条件—预测市场、核查资源4.拟定可选的方案—发掘各种方案，增加可选余地。5.评估可选的方案—采用各种方法：比较优缺点、了解制约因素、比较预测结果、衡量总体效益6.选定方案—在评估基础上决定最满意方案，完成5W2H。7.拟定派生计划—落实计划的具体实施，形成从属于总计划的各种行动分计划。8.编制预算—将计划转化为数字化汇总的资金核算，便于计划的具体执行和具体控制。9.编写计划书—使计划成为便于参阅核对的文本。计划书的构成表内容说明1、封面是整个计划书的脸面，应该使之具有一定的魅力2、前言是对计划的基本认识和总体态度3、目录计划内容的分类名称与页次排列4、计划概要概述计划的核心内容与整体思路5、计划背景对计划制定进行现状分析，说明其前提条件和必要性6、计划意图对计划的目标与结果进行分析，说明其意义7、计划方针对计划的总体原则和方向做出明确阐述8、实施结构对计划实施的组织结构做出具体说明9、实施细则对计划在各个部门的具体行动要求做出明确规定10、费用效益对计划的各种耗费和各项收益做出具体的筹划与计算11、附录材料附加与计划有关的其它一些材料，增加计划可信度计划工作的原则（原理）1.限定因素原则—充分了解影响完成既定目标的因素，有针对性地拟定方案。2.灵活性原则—未来的不确定性，决定了计划要有灵活性，要留有余地。3.承诺原则—合理地确定计划的目的和期限。4.改变航向原则—根据环境的变化，计划在执行过程中要有改变原本进程的功能。目标障碍计划的编制方法计划工作效率的高低及其质量的好坏在很大程度上取决于所采用的计划方法和技术，而计划编制的有效方法一般有：滚动计划法网络计划技术甘特图法运筹学法目标管理法（1）滚动计划方法适用于时间长、变化多的情况，把计划期分为若干的滚动间隔期。最近的间隔期的计划为实施计划，内容具体；以后各段间隔期内的计划为预先安排计划，内容逐简。随着计划的执行，在下一个滚动间隔期开始前，根据企业内外环境的变化对后续间隔期的计划进行修订或调整，并把计划期向后延伸，产生新的实施计划和预先安排计划。如此重复进行，将静态固定的计划变成动态跟踪的计划。2001~2005年的五年计划具体较细较粗20012002、20032004、2005计划修正因素差异分析客观条件变化经营方针调整本年实际完成计划与实际差异2002~2006年的五年计划具体较细较粗20022003、20042005、2006（2）网络计划技术（PERT网络分析法）又称关键路线法，是一种运用网络图（也叫箭线图，由工序、事项和路线三部分组成）形式来对计划项目进行统筹规划和控制、以便用最少的资源和最快的速度完成计划目标的科学有效方法。（3）甘特图法最早由美国工程师甘特提出而得名，它以条棒式的纵横图形来描绘计划的内容和时间及其完成情况，便于管理者对计划的安排和调控。（4）运筹学法是将计划涉及的相关因素转化为各种变量数据放入设计的数学求解模型，来获得最优解的计划编制方法，其常用模型工具有线性规则、投入产出、排队和存储等。网络图12346578。12214121ABCDEFGH——节点，表示作业的开始点和终结点——作业，表示各项作业的名称和时间——关键作业，表示必须按时开工和完成的作业，否则会影响整个工期关于工厂建设甘特图调试开工设备安装建设选址设计六月五月四月三月二月一月时间活动报告日期以纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度。计划进度实际进度（5）目标管理方法（MBO）是美国上个世纪50年代由美国著名的管理学家德鲁克在其《管理的实践》中首先提出，主张“企业的目的和任务，必须转化为目标”，而通过目标在计划编制中的具体转化，使所有管理者及其所属员工在工作中实行“自我控制”，而有效完成企业的总目标。目标管理特别侧重于对各级主管人员的管理，因此被称为“管理中的管理”。目标管理方法是由最高层领导制定总目标，并层层分解落实；下属自定工作目标和保障措施，由此形成一种连环目标体系；目标完成的情况就是部门或个人工作绩效评定的依据。目标管理作为参与管理的一种形式，对计划编制过程中重视人的因素及其“自我控制”，放权下级部门、注重效果、便于监控以及形成内在激励机制等方面起到积极有效的作用。管理学家的摸高试验把20个学生分成两组进行摸高比赛，看哪个组摸得更高？第一组10个学生不规定任何目标，由他们随意选定摸的高度；第二组10个学生，都给他们定下一个摸的高度，大致都在1.60米到1.80米之间。试验结束后，把两个组的摸高成绩进行综合统计分析与评比，结果发现规定目标小组的摸高平均成绩远远高于没有目标的小组。这个试验证明了一个简单的道理：目标对于激发人的潜力具有很大的作用。三组前去目的地的试验把一群人分为三组让他们步行去20公里以外的一个目的地。第一组只说要去的地方名字，不说多远，只叫跟着向导走；第二组告诉总的路程；第三组还告诉沿途六七个主要的途径地方。结果是第一组人走不到三、四公里就怨气冲天、七零八落；第二组人走到一半时候也开始情绪低落、叫苦连天；唯有第三组人一路欢声笑语、高歌猛进，用最短的时间到达了目的地。这个试验证明了又一个简单的道理：目标的分化实现更能激发人的潜力。长跑冠军山田本一的目标管理1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本矮个子选手山田本一出人意外地夺得了世界冠军。两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了世界冠军。10年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。众多心理学实验也证明了山田本一的正确：当人们的行动有了明确目标，进而清楚地知道自己的行进速度和与目标之间的距离，人们行动的动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。确实，要把大目标分解为多个易于达到的小目标，脚踏实地向前迈进。每前进一步，达到一个小目标，就会体验到“成功的喜悦”，这种“感觉”将推动他充分调动自己的潜能去达到下一个目标。目标管理的性质：管理目标是其管理活动的起点，是组织内部各项管理活动的依据；管理目标又是其管理活动的终点，是判断组织管理合理性和有效性的标准。德鲁克认为：一个成功进行管理的企业，应在诸如市场、利润、人力资源、物质和金融资源、技术进步和发展、提高生产力、职工积极性发挥和社会责任等八方面有自己明确的目标。目标的具体属性有：（1）纵向性——组织里的每个层次都有相应的目标。（2）目标的多样性——有多个目标。（3）目标的网络化——目标间之相关联。（4）目标的可考核性——定量与定性结合企业为完成总目标，要将目标层层分解落实，上下层的目标之间彼此存在着目标与手段的关系-——上层的目标要靠下层的手段来完成，而该层的手段又可成为更下一层的目标。中层人员计划以完成高层所定计划中层人员定目标，要下层实现下层人员计划（手段）完成中层目标手段主要目标目标高层所定目标目标目标管理的作用：（1）为管理工作指明方向。（2）是效核组织成员的标准。（3）具有激励作用。目标管理采用上下结合的方法设定目标组织整体目标事业部目标部门目标个人目标优点：下级主动的参与设定目标，不会出现目标的模糊与扭曲及下属对目标不负责任。有利于于调动员工的积极性。员工往往会为自己制定一些挑战性的目标。目标的互认性目标的科学性目标的动态性*目标管理的过程明确组织的作用制定新目标开始新循环制定目标实行奖惩目标管理的过程执行目标评价成果案例：摸高试验管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。摸高试验证明了一个道理：目标对于激发人的潜力有很大作用。第三章组织第一节组织概念第二节组织设计第三节组织运作第四节组织变革在日常生活和实际工作中，每个人都会从属于一个或多个组织，因为无论生活还是工作都要由多人合作才能进行和完成。因此，建立一种良好的组织并使之有效运转，这无论是对个人目标还是组织目标的实现，都是至关重要的。作为一种管理结构或载体，组织及组织工作在经营管理活动中占据着十分重要的地位。（列宁仿照阿基米德的一句名言：“给我一个革命家的组织，我就能把俄国翻转过来！”）第一节组织概念组织的概念与特征组织是为了达到共同目标而结合在一起的具有正式职务和职位结构关系的一种人群实体。组织作为管理的基本职能之一，是要根据计划任务的要求，将所必须展开的活动进行分解与合成，并按照权力责任关系原则，把组织成员编排组合为一个分工合作的工作系统或管理机构，以便实现组织内外各种因素的优化组合，从而完成计划预定目标。组织的内涵特征有三点：明确的目标/一定的成员/适当的结构组织的类型：按组织的形成方式分—正式组织/非正式组织按是否以盈利为目的分—营利性组织/非营利性组织按照组织形态分—实体组织/虚拟组织按组织的性质方式分—有政治经济文化和宗教等组织组织的功能：力量汇集功能—实现单独个体无法达到的目的力量放大功能—实现个体力量简单加无法达到的目标力量交换功能—组织与个人通过必要的交换实现双赢（分配工作任务、确定权责关系、构建分工合作体系、培养组织能力）组织职能的基本内容：组织设计—确定组织结构、职权职位岗位间的关系组织运作—管理层次和跨度、信息沟通、规章制度等组织变革—根据环境变化调整组织结构、成员关系等组织工作的步骤组织设计组织运作组织变革对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。在此基础上建立组织结构按照组织设计所确定的组织结构进行选聘合适的人员、组织力量的整合等工作，使所设计好的组织运行和运转起来对组织的重新设计或再设计，以及将这种再设计付诸实现的过程。更好地适应内、外部条件变化第二节组织设计组织设计就是要在管理工作分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系，组织设计的实质是对管理人员的管理工作进行横向和纵向的分工。（个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题，而大型现代社会组织则必须要有精心设计组织的机构和结构，由此确定管理职务的类型和方法，规定它们的工作任务和相互关系。）两种基本的管理工作分工横向的分工，是根据不同的标准，将对组织活动的劳动和工作分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的最终结果是部门的设置，或“组织的部门化”；纵向分工，是根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限。两种分工的互相结合便形成一定模式的组织结构。组织设计的任务设计组织结构是执行组织职能的基础工作，组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。为了提供组织结构系统图和职务说明书，组织设计者要完成以下三个步骤：职务设计与分析、划分部门和形成结构。组织结构系统图：见下页。职务说明书：简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。总经理B产品经理A产品经理生产技术负责人营销负责人生产技术负责人营销负责人生产制造研究与开发质量控制采购财务公关人事销售组织结构系统图组织设计的原则1、目标一致和分工合作的原则：组织是为实现共同目标的人群所组建的，为了实现其共同目标，就必须在组织内部建立分工合作的体系。2、因事设置与因人设置相结合的原则：组织设计是要使“事事有人做”，而非“人人有事做”，而这并不意味着可以忽视人的因素。3、权、责、利对等的原则：要明确各个部门的任务和责任，规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。4、命令统一和集权分权相结合的原则：统一命令”或“统一指挥”原则指的是“组织中各级各部门的成员只能接受其一个上司的领导”。同时又要建立一套集权与分权相互均衡的职权体系。组织设计的简单-最优原则德鲁克认为：能够完成工作任务的最简单的组织结构就是最优的结构。判断一个“好”的组织结构的标准是它不带来问题。结构越简单，失误的可能性越小。他认为一个企业必须按照可能简化的设计来建立和设置结构。组织设计的影响因素2.经营战略4.企业发展阶段3.技术及其它变化5.企业规模组织设计1.外部环境组织设计的基本内容1.设定工作岗位是根据专业化分工和工作职能的原则而划分的工作岗位，是构成组织结构的最基本单位。优点：可提高技术水平和劳动生产率，减少培训费用和作业时间等。缺点：工作单调，易产生厌倦情绪。改进：工作扩大化/工作丰富化/工作轮转（在劳动分工和岗位设定的基础上进行的，再将整个管理系统分解成若干个相互依存的基本管理单位，这就是部门化。）2.设定管理（工作）部门职能部门化按职能划分部门优点：专业化分工缺点：沟通不畅产品部门化按产品系列设立管理部门优点：促进专门化经营缺点：高层控制难区域部门化按地理因素设立管理部门优点：充分利用当地资源缺点：总部控制难顾客部门化过程部门化总经理生产部财务部营销部采购部销售部总经理冰箱部空调部彩电部销售经理华东销售部华南销售部华中销售部东北销售部零售部批发部团体部销售经理厂长轧制部镦锻部冲压部车削部打磨部检验部3.管理幅度和管理层次与组织结构的基本形态管理幅度：主管能够直接指挥和监督的下属数量。（影响管理幅度的因素有：主管和下属的工作能力、主管工作的内容和性质、主管工作的环境和条件）管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级数量。（管理层次受到组织规模和管理幅度的影响：管理层次与组织规模成正比，在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。）组织结构的两种基本形态：1、扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。2、锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。(组织纵横结构有机结合的两种方式)InsertFigure15.7here扁平式组织结构锥形组织结构4、职权配置与统一指挥组织中任何一个下属应当只能接受一个上级的直接领导，多头指挥会导致下属无所适从。任何一个上级不能越级指挥，任何一个下级不能越级请示。领导要实现统一指挥的关键是明确各级管理人员的职权，而组织内的职权包括以下三类：直线职权—协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力—指挥和命令下属的权力，根据组织管理的跨度和层次建立从上至下形成“指挥链”。参谋职权—顾问性质的职权，向直线管理者提供协助或服务，可分为个人参谋和参谋团队。职能职权—直线管理者为了提高工作效率，把一部分原属于自己的指挥和命令的权力授予参谋人员或参谋部门的管理人员，这便产生了职能职权。在领导管理中，处理好三种职权的关系非常重要。集权与分权的相对性1、集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上散；2、在现代组织中不存在绝对的集权或者绝对的分权，所以，在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也可能是分权的成分多点；3、我们需要研究的，不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中？哪些权力宜于分散？在什么样的情况下集权的成分应多一点？何时又需要较多的分权？案例：家乐福：分权为生集权为升从1995年进入中国开始，家乐福始终坚持灵活性和本土化的两条基本原则，其全国经营策略并无统一定势，也无一致的价格策略，一切策略的制定都是基于城市性和区域性的，一切策略的变化都基于竞争对手和顾客的变化而变化。这一战略思维的形成有其特殊的时代性。在中国零售业未对外开放之际，家乐福于1995年以商业管理咨询身份进入中国市场，并以“明修栈道，暗渡陈仓”的方式在中国大陆开设了其第一家分店；此后，在深谙中国国情的前提下，充分发挥其灵活性，与各级地方政府搞好关系，使得其分店在全国各地开花结果。为了能够在中国市场生存下来，相比沃尔玛中国的中央集权，家乐福中国采取了将大量