主管的價值定位與管理技能（PPT117页）

─課程單元─MTP-1主管的價值定位與管理技能MTP-2目標管理MTP-3授權督導技巧MTP-4工作教導技巧MTP-5積極態度與激勵技巧MTP-6員工問題處理時間第一天第二天0900-1030MTP-1主管的價值定位與管理技能(1)MTP-4工作教導技巧(1)1030-1040BreakBreak1040-1200MTP-1主管的價值定位與管理技能(2)MTP-4工作教導技巧(2)1200-1300LunchLunch1300-1455MTP-2目標管理MTP-5積極態度與激勵技巧1455-1505BreakBreak1505-1700MTP-3授權督導技巧MTP-6員工問題之處理MTP-1主管的價值定位與管理技能大　　綱主管所面對的管理挑戰創造主管價值的四個角色主管的任務與基本心態主管需具備的核心技能如何成為傑出的主管如何有效向上司建言如何處理與上司意見對立如何幫助上司創造價值主管所面對的管理與挑戰工作目標不明確或經常變動不能有效要求部屬貫徹命令員工不了解主管的想法工作很忙但效率和品質不佳不能有效地發揮團隊合作沒有培養部屬的責任意識及問題意識缺乏自我要求（紀律）……為什麼「管理能力」愈來愈重要？好主管的條件具有企業整體利益觀能有效授權且肩負責任關心部屬，給與支持與激勵有效教導且重視部屬能力成長有系統思考力，懂得抓重點對情境變化有快速反應能力能自我要求以身作則面對挫折能奮戰不懈傑出主管的四個角色短期長期變革管理者文化塑造者激勵教導者績效創造者對事對人績效創造者（PerformanceCreator）任務成果品質、時效、成本利潤、服務無形績效顧客滿意員工樂意團隊合作激勵教導者（Motivator&Coach）激勵工作態度主動積極心態勇於面對問題扮演卓越教練現場工作教導觸發快速學習文化塑造者（CultureBuilder）創新組織文化績效導向文化鼓勵學習文化凝聚共同價值宣導核心價值塑造共同願景變革管理者（ChangeManager）外在變動管理對變動之快速回應積極化變動為機會內在變動管理促發思維模式轉變個人價值衝突管理主管的任務與基本心態主管的七個重要任務主管應具備的七個基本心態管理者的七個重要任務績效管理計劃控制解決問題有效溝通激勵員工培育人才工作改善管理者應具備的七個基本心態達成的意願突破現狀理念與使命感效率意識原理原則科學方法健全的判斷主管應具備的管理技能管理者自我評量主管需具備的核心技能管理者自我評量〈1〉─目標導向能力經常訂定長期、短期目標，並向它挑戰達成目標後，立即向下一個目標挑戰預測將來趨勢，努力達成目標訂定具體的計畫以達成目標與方針不找藉口「上司沒指示所以不知如何做」不論公私方面，皆能有計劃工作以行動來配合目標意識所定的目標很高，若不付出努力絕對無法達成設法使部屬認同目標導入目標 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 管理者自我評量〈2〉─組織能力分配工作時能考慮部屬的能力狀況能正確地掌握每個部屬的優缺點積極地承擔困難、繁瑣的工作努力促進團隊默契實施適切的權限委讓 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 部屬的報告非常完善，自己也會查核行動不會為了自己，而壓抑能幹的部屬不因為自己干涉過度，導致部屬難以伸展不管結果如何，自己都能負起責任積極與其它部門溝通，協調合作管理者自我評量〈3〉─管理能力本身業務方面的知識相當豐富能正確地掌握現狀有取捨情報的能力下決定時不會猶豫不決，延誤時機人、物、錢方面的管理完善，沒有浪費、不均及過度傾向執行業務時能做到「迅速、正確、省錢、簡化」的地步能向上司或經營者提出建設性的意見或企劃與關係者交涉時，能顧慮到前瞻性與別人談判時情緒頗為安定，不會感情用事事情一經定案，便會有恆心地持續下去管理者自我評量〈4〉─培育部屬能力能使部屬發揮問題意識及工作意願能正確地評價部屬的能力及適性，並引導正確的方向能確實地掌握每個部屬的優缺點，並告知本人能利用激勵或更換工作的方法來消除職業倦怠症能明確公佈應達成的目標，並使每個人皆能達成能積極地透過實際工作培育部屬透過權限委讓，使部屬發揮能力不會凍結優秀部屬，有機會使部屬輪調歷練計畫性地與部屬面談溝通慎重考慮斥責部屬的場所及時機管理者自我評量〈5〉─人性的魅力對工作及人生都很認真對各類事務的造詣頗深經常保持明朗及幽默的態度經常保持安定的情緒及沉靜的態度相當謙虛，肯熱心傾聽別人的談話不會出賣別人，值得坦誠交往做事小心謹慎，但不拘泥於些微的小事具有上進心，肯不斷地努力努力使自己成為有領導魅力的人是個內涵較深的人管理者自我評量〈6〉─自我革新的能力有明確的目標，並努力達成有具體的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 可以避免職業倦怠症好奇心強，積極地向未知的事物挑戰善於調節情緒，腦筋變化很快肯向能力及體力的界限挑戰每天皆能設法激勵自己行動主動地向困難挑戰每天都能挪出時間自我反省，並設法充實自己肯積極地為自己的將來投資金錢與時間計劃性、持續性地自我啟發主管應具備的核心技能目標管理力要求標準避免事項設定符合組織利益的目標以量化表達目標之成果範圍針對目標事前規劃與調度資源目標模糊、不明確缺乏衡量目標之方法照章行事，未能主動評估可能的障礙主動溝通力要求標準避免事項預見問題主動溝通兼顧對方感受及問題核心之處理善用EQ化解衝突被動或拒絕溝通流於表面溝通，未觸及問題核心隱藏真正意圖，作出不利合作的舉動團隊領導力要求標準避免事項宣導經營理念，以身作則積極進取，激勵團隊成員鼓勵同仁參與，分工合作完成任務領導者不能以身作則不考量組織整體利益，作出不利組織之行為放任同仁工作，致形成各自為政，士氣低落。部屬指導力要求標準避免事項重視部屬成長，用心指導他們與部屬分享資訊與知識，鼓勵其思考及行動善於授權讓部屬歷練能力擔心部屬能力太強，阻擋其學習機會控制資訊流通，採取愚民政策對部屬沒信心也沒有培養，很少授權給他如何成為傑出的主管建立正確的管理意識主管的自我要求符合好主管的條件了解公司對主管的期許要求建立正確的管理意識品質意識成本意識效率意識責任意識品質意識做對的事情建立標準第一次就把事情做對考慮到下工程是顧客品質要符合顧客需求成本意識成本 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 如何做更省錢？如何做才有利潤？效率意識重視期限快速反應善用工具責任意識成果導向積極進取團隊合作價值創造主管的自我要求主動積極待人以誠勇於反省以身作則快速行動自我激勵快速學習個案1-1：領導作風之省思個案描述：　　Ａ君為公司資深主管，但所具備之領導統御能力甚差，對下屬亦是獨裁型而有頗自恃，但他認為自己的管理技巧及溝通能力頗佳，而不願接受他人的建言及自我的充實及再造。下列問題值得探討：　　1.該部門只要有狀況發生一律是下屬的錯，或是其他部門的問題，很會推卸責任並且從不反省自己是否有錯。　　2.對下屬的工作，常以命令式，有時在具非專業領域的指派時，亦常以其自恃的看法要求部屬以他的意見為主，而不聽從專業人士的建言〈事實證明他常判斷錯誤！但此錯誤卻由下屬背黑鍋〉，導致該單位同仁無成就感且士氣低落。　　3.以短期來看，此資深主管尚不可能被調動，而自己亦尚不可能離職，但身為下屬該如何在其下而又能重振本單位的士氣？分析問題：對策研討：個案1-2：A股長的煩惱個案描述：　　Ａ君為某公司維護課的股長。維護課的工作性質較為特殊，常有時效性及急迫性〈如配合生產單位停機來工作或緊急搶修〉，經常要不定時的加班，此時Ａ君就開始頭大，因為其部屬配加班的意願不高，常要苦口婆心拜託。新新人類較不願加班，且法令亦規定不得強迫勞工加班。　　經Ａ君與部屬溝通及私底下觀察，他常聽到部屬說：「拼死拼活亦是別人〈別單位人員〉較好。」因為他們覺得待在這單位，不僅沒有「錢途」及「前途」，因為現場生產單位幹部名額較Ａ君單位多。Ａ君的部屬常向他反應，他們想調到別單位，不願待在這單位。　　Ａ君也知道該公司如此編制是有其歷史背景，因為該公司原本只有兩個舊廠，其設備較落伍，需生產單位人員站在機台旁邊操作，當然其工作環境較差、較危險及辛苦，故其待遇相對較高。但Ａ君目前是在該公司新廠工作，其設備都經自動化，因此操作單位只需在pulpit按pushbutton即可，相對此時就比較依賴維護人員的技術，然而維護人員並沒有受到相對待遇。Ａ君做法是一面安撫其部屬，一方面亦向上反映，但上面答覆「因為其他兩廠都是如此編制，我們不能打破這編制。」，現在Ａ君該怎麼辦？分析問題：對策研討：個案1-3：我與上司的關係個案描述：我對現在的工作感到厭煩透了，我和課長的觀點完全背道而馳。今天關於呆滯品處置得問題，我提出最佳解決方案，課長卻一一駁斥，於是便不了了之。就此呆滯品而言，到目前為止，我不止一次向課長提出意見；課長每次都不接納，總是左思右慮地提出無理的要求。然而，當經理今天到課裡視察時表示：「這些呆滯品為何放著不處理？」他吩咐課長注意，於是課長說：「李股長，限你在今天擬定出處置計畫，該不會有任何困難吧？」完全是一副我怠忽職守的口氣。雖然很想狠狠地頂他幾句，終於還是忍下來；並將以往對課長提過若干次的腹案重新寫過，送到課長辦公室。課長的性情十分固執，凡事都必須按他的想法去做，從來不肯採納部屬們的意見；而且，若工作進行得不夠順利，像今天受到上級指責的時候，就會將一切罪過推給部屬。其他股長或許業已充分掌握課長的性情，採取敷衍塞責的消極工作態度；但我不想採那樣逢迎上級的消極工程態度。一想到公司的整體利益，就想找個人發洩我滿腹的牢騷！是否我的觀念錯誤，還是要像其他股長般一樣，多一事不如少一事、奉令聽命行事，採取矇騙上級的消極態度才是。很想直接到經理那裡投訴。請問：1.為何上司對待我這種態度？2.應如何改善彼此關係？分析問題：對策研討：練習：思考自己所面對的管理問題與需求能力所面對的管理問題需求什麼能力才能解決1.2.3.4.了解上司的管理風格不同管理風格之特性與因應之道放任型上司嚴格型上司溫情型上司教練型上司中庸型上司掌握上司的需求希望部屬主動解決問題希望了解部屬工作進度及困難希望一切狀況能在掌握中，不要有意外希望部屬尊重及顧及上司形象對於所交代的事情能快速回應上司需要你的時候，你就在他身邊主動提供即時資訊如何有效向上司建言在適切的情境建言在適當的時機建言事先準備，澄清目的及方法站在公司及部門整體利益提出建言站在上司立場思考，分憂解勞不只提出問題，要加上解決的行動方案善用上司可接受的方式來建言察言觀色，並運用有效說話術如何處理與上司的意見對立委娩表達看法，保留上司的面子訪談他人意見，作為參考意見對立時，尋找支持的案例及客觀參考資訊自我檢討自己意見的有效性尋求第三方案退讓自己的看法案例中學習，作為下次教材如何幫助上司創造價值讓上司了解與善用你的優點與能力勤於收集研制資訊，補上司之不足善用上司的優點與能力（資源）協助塑造上司及部門形象協助上司促進部門的團隊合作提出部門願景之建議幫助上司解決問題節省時間上司會提拔什麼樣的部屬？有能力、有貢獻的人會為組織需求著想的人對自有信心且言之有物的人在工作上全力以赴的人工作有目標且知道下一步該做什麼的人能解決公司難題的人願意承擔更多責任及工作的人與上司配合度高的人上司不喜歡什麼樣的部屬？缺乏責任感被動消極沒有企圖心自以為是缺乏忠誠度照顧自己利益優於組織利益缺乏團隊精神製造意外提供不實資訊缺乏自我管理MTP-2目標管理大　　綱目標在管理上的意義績效管理的演進如何建立管理基準目標管理體系之展開建立衡量目標的基準訂定目標的SMART原則如何落實目標管理目標在管理上的意義目標是創造績效的指標目標用來整合資源與團隊合作目標用來激發個人的意願與能力績效管理的定義利用有效的管理工具/系統方式來衡量、評估與改善員工與部門於固定期間對於公司的績效表現績效管理之演進企業經營的績效觀點績效管理與目標管理之關係績效管理有許多工具目標管理（MBO）方針管理（TQM）客戶滿意（CustomerSatisfaction）走動管理（MBWA）平衡計分卡（BalancedScorecard）目標管理是績效管理中的一種有效工具平衡計分卡（BalancedScorecard）什麼是目標管理意義：　　透過目標及標準之規劃、執行、考核、改善來員工及部門之績效成果，並關注員工能力與心態之發展。為什麼要推動目標管理？激發組織與個人往共同方向目標努力使管理的成果看得見激發員工自主性與創造力作為不斷改善進步的工具目標管理與公司整體制度之關連分析：推動目標管理的困難點在哪裡？目標管理體系展開的六步驟公司願景與策略願景與策略之展開（例）步驟一：設定目標目標的分類目標在管理上的意義目標管理與績效考核之範圍如何設定目標目標設定用表格目標的分類依對象區分依功能區分依價值區分依性質區分依對象區分的目標依功能區分的目標生產目標人事目標銷售目標財務目標研究開發目標依價值區分依性質區分*Q、D、C、S*K、S、A如何設定目標？目標思考的出發點設定目標的途徑設定目標的SMART原則設定目標時的注意事項目標思考的出發點（1）問題導向看得見的問題待發掘的問題未來性的問題顧客導向從顧客需求分析從市場趨勢分析目標思考的出發點（2）競爭導向目前競爭情勢分析如何創造競爭優勢願景導向從公司整體利益思考從未來願景方向思考成長導向檢討自我能力瓶頸思考自我生涯發展目標設定思考用表思考出發點關心焦點描述目標期望列出問題導向顧客導向競爭導向願景導向成長導向設定目標的途徑由上而下（TopDown）由下而上（BottomUp）上下雙向共同研討目標設定之展開年度目標由上而下依部門別展開目標之展開公司中期經營目標設定表1處級中期經營目標設定表2第期部門別年度經營目標設定表3設定目標的SMART原則S(Specific)具體明確的M(Measurable)能夠衡量的A(Achievable)可以達到的R(Relevant)相互關連的T(Time-Bound)設定期限的具體明確的原則（Specific）WHAT重點項目WHY為什麼做WHEN何時完成WHO誰來負責WHERE在哪裡做HOW如何做HOWMUCH做多少能夠衡量的原則（Measurable）運用數字加以量化營業額、利潤、費用、成本期限、次數、天數、速度良品率、不良率、回收率將不易衡量對象予以量化客戶滿意度、員工士氣、公司形象利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點目標量化實例～以採購部門為例對利潤之貢獻度交貨之時效（例）：＊過期之訂單＊延遲交貨之斷料比重＊延遲交貨之斷線次數採購之價格材料品質供應商之可靠度訂單數量及存貨週轉率客戶滿意度（例）：使用部門之回饋意見可以達到的原則（Achievable）依照本身的能力條件依據內外部可用資源依據市場發展的情勢區分階段按步實施相互關連的原則（Relevant）公司、部門、個人目標相連結由上而下設定目標由外而內設定目標由大而小設定目標目標彼此不衝突可運用系統圖法展開目標善用系統圖法展開目標設定期限的原則（TimeBound）設定目標達成的時間期限在目標執行過程，設定中間檢核點強調行動速度與反應時間依不同期間設定階段性目標(年度、月份、週別、每日目標)目標設定用表格年度目標展開表部門目標展開表目標管理卡員工年度工作目標表目標卡年度目標展開表部門：期間：部門目標展開表年度：90年月份：10月單位：部課（組）頁次1/1目標管理卡目標次序目標(項目及數值)權重行動項目比較工作進度達成率計算123456789101112計劃實績計劃實績計劃實績計劃實績計劃實績員工年度工作目標表目標卡業務目標自我啟發培植目標(達成過程)期中追蹤目標變更進行情形指導事項前期目標備註項目權重(從何事做起)目標名稱(做何事)達成基準(做多少)實施手段(如何做)進度(何時以前做好)有關單位(與何人做)成果評價(結果如何)自我評價主管評價ABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABC備　　　　註前期目標目標變更　無進行情形　各該目標大概都照預定進度進行指導事項　建議零件小商品的收集方法年期目標卡個人小組家電事業部課長項目權重(從何事做起)目標名稱(做何事)達成基準(做多少)實施手段(如何做)進度(何時以前做好)有關單位(與何人做)成果評價(結果如何)自我評價主管評價業務目標35小商品的商品企劃至少3個機種手工藝導向一台多機能降低售價企劃試作試驗大量生產家電技術部家電工廠ⒶBC市場好評ⒶBC頗成功20販賣店系列化的推動○地區5家∆地區3家X地區2家新設4家，爭取6家，對策費用○○○萬元選擇接洽實施促銷部AⒷC7家AⒷC未成功，但有盡力20強化販賣店的體質巡迴指導50家店主、店員教育15次計數管理的巡迴指導店主、店員的教育訓練北部南部月平均2.5家會計課培訓課ⒶBC全部消化掉ⒶBC要追蹤教育成果15推銷費用的節減預算的5%將可控制費用分攤給每一個小組於每月底核對會計課ⒶBC達成AⒷC營業額未達成10引進女性從業制度5名專校畢業生重新雇用新產品展示表演人員企劃準備採用人事課ⒶBC已經認可ⒶBC以達成自我啟發目標60各單位分別集中訓練之實施期中目的在提高士氣事前對主管實施訓練培訓課AⒷC頗有成果AⒷC希望繼續實施40轉調人員職前訓練對象三名三個月商情知識由主任講授商談演習由營業員陪同商品知識陪同指導(培訓課)ABⒸ好像有了信心AⒷC尚　　　可ABCABC期中追蹤（達成過程）步驟二：訂定衡量基準目標設定的簡單 公式 小学单位换算公式大全免费下载公式下载行测公式大全下载excel公式下载逻辑回归公式下载 定出主要績效指標（KPI）設定KPI數值（Value）訂出時間期限（Deadline）目標重要度配分（Weight）訂定衡量之方法訂定KPI之問題與對策目標設定的簡單公式什麼是KPI（主要績效指標）KPI是KeepPerformanceIndicator之簡稱KPI是將績效區分不同的領域，例如：產品開發、品質、生產、採購、顧客服務…等要具體描述KPI，例如：新產品上市速度、月產量、交貨準確率、品質不良率、成本降低率、客戶滿意度、人事流動率…等如何訂定KPI數值從整體目標及上司要求來決定從可行性分析來規劃參考過去的數據與經驗考量部門間的協調合作程度積極展現企圖心建立可衡量的基準值定出主要績效指標（KPI）KPI‧開發新產品項目‧達成營業收入‧減少品質不良率‧改善生產流程‧降低顧客抱怨次數‧提昇顧客服務技能‧減少人事流動率Value‧3項‧180億元‧1.0%以內‧72小時‧比去年減少20%‧開課100小時‧5%以內目標制定表(例)主要績效指標(KPI)目標數值重要度時間期限負責人1.提昇交期準確度>95%40%全年王2.控制生產流程時間72小時25%Q2李3.減少品質不良率2%20%Q3陳4.控制製造成本比去年降低10%15%Q4余訂定衡量之方法個人自我評量專人進行衡量運用機器設備測量主管現場了解採取產出與投入之比率訂出milestone加以衡量利用工作進度管理會議步驟三：計劃行動方案有效計劃的技巧如何擬定行動方案如何規劃可用資源評估計劃的可行性計劃常見的問題與對策有效計劃的技巧澄清計劃目的收集掌握事實針對事實思考擬定計劃方案下決策與整合運用系統圖法展開行動方案步驟四、績效考核1.績效考核三層面2.行業別考核之要素3.績效考核之流程4.績效考核之步驟5.組織與個人的績效考核6.績效考核的各種方法投入面之績效考核‧意義　強調人員自我要求部份。認為只要找對人，績效表現就會好。‧考核內容　以人格特質（如勤快、忠誠、敏捷……等）與能力（例如管理才能、語文能力…等）為主。‧常用的考核方式　能力評核、性格評核‧範例　好的銷售人員具備的特質包括：外向、人際親和度高、合作性強…等過程面之績效考核‧意義　有些工作需強調生產過程的正確性時，員工在工作過程中的努力多寡即是最好的績效考核指標。‧考核內容　以員工工作過程中之行為、努力情況與工作態度為主。‧常用的考核項目　職務執行態度考核‧範例　生產線的員工動作符合規定按步就班；量販店的收銀員動作迅速，對待顧客之服務態度良好。產出面之績效考核‧意義　有些工作不易獲得投入或過程資料時，產能的多寡即可做為客觀的績效考核指標。‧考核內容　以客觀的生產資料為主。例如：銷售人員的銷售量；中高階主管的部門營運績效。‧常用的考核項目　業績評核、產品瑕疵率。‧範例　銷售人員強調銷售量；管理人員強調管理營運績效。績效考核之步驟Step1.蒐集資訊Step2.資料分析Step3.實際考核Step4.綜合調整Step5.回饋追蹤步驟五：績效面談1.績效面談流程2.績效面談檢核表3.績效面談前之準備4.有效進行績效面談之提示5.績效面談應避免事項6.主管在績效面談時應有的態度7.績效面談常見的問題探討績效面談之流程Step1.良好氣氛開場Step2.進入主題Step3.告知考核結果Step4.主管傾聽部屬自述Step5.探討溝通Step6.設定下期工作目標Step7.雙方面談內容Step8.結束面談Step9.整理面談記錄如何進行工作績效面談Do’sforAppraisalInterview單獨面談，避免干擾良好氣氛，切入主題表達你的看法、建議實際工作，就事論事注意員工想表達內容提供員工開放的空間主管在績效面談應有的態度就事論事而非只有批評問題導向而非預設立場有相同感受而非局外人平等地位而非高人一等開放心胸而非自我保護實例研討-1員工的意見與主管不一致時，怎麼處理？實例研討-2員工拒絕當場簽名認同時，怎麼處理？步驟六、績效改善1.工作績效不善的原因分析2.有效改善績效之方法3.個人發展計劃(IDP)4.如何激勵員工創造績效有效改善績效之方法1.啟發良好工作態度2.教育訓練提昇能力3.溝通協調團隊合作4.制度流程合理改善5.主管關心現場指導