QC新舊品管七大手法

null品管七大手法品管七大手法武明然前 言前 言当前企业质量意识、问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 意识、危机意识、改善意识，寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。 在质量活动中所采用的统计方法，即我们常讲的“品管七大手法”和“品管新七大手法”。 第二章 品管新七大手法概述 第二章 品管新七大手法概述 一、品管新七大手法的來源：  v1972年日本科技聯盟整理出七個新手法； v1977年在日本開始在企業中推行實施； v1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召開研討會命名爲“品管新七大手法”； v1979年日本科技聯盟正式公佈品管新七大手法。 新，旧七大品管七大工具新，旧七大品管七大工具KJ法 系统法 矩阵图法 关联图法 箭形图解法 矩阵资料解析法 过程决定计划图法、直方图 因果图 柏拉图 层别法 检查表 散布图 控制图www,378700000.com老七大工具新七大工具 第二章 品管新七大手法概述 第二章 品管新七大手法概述 v兩種品管七大手法的區別: 兩種品管手法之間相輔相成； null意義與功能 检查法，又叫检查表，检核表，点检发检核表是一种用来收集及分析数据简单而有效率的图形方法。检核表可说是另一种次数分配的表现，使用时只要运用简单的符号标记出工作目标是否达成或对特定事件发生给予累积纪录。使用简单符号如「Ö 」、「D 」、「O 」、「´ 」或「正」。检核表的设计要简单明了而且要能涵盖所要研究的项目，避免工作延迟或遗漏。 检查法null实施步骤 1. 招集所有相关人员，运用脑力激荡法制作特性要因图以列出要因项目。 2. 将所列出的要因项目层别后，并填入检核表中。 3. 操作人员运用简单的记号将检核结果纪录于表中。 4. 利用所得之数据，整理分析，以便了解管制情况或采取必要措施。 null實例 1.記數表：下表是一個紀錄印刷電路板上的缺點項目。 1.      null实例 2.检查用检核表:下表是元智公司用以检查不良原因之检核表，一但发生不良品，现场主管可以依此表进行检查，可以迅速发现原因，避免进一步的损失。   null对同一批产品出现几个方面的不良状况进行分类，找出矛盾<柏拉图>如电视的不良状况列表 分层法第二节 分层法第二节 分层法分层的标志：人员：可按年龄、工级、和性别等分层。 机器：可按设备类型、新旧程度、不同的生产线、工夹具类型分层。 材料：可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分类。 方法：可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法、生产速度分层。 测量：可按测量设备、测量方法、测量人员、测量取样方法、环境条件等分层。 时间：可按不同的班次、日期等分层。 环境：可按照明度、清洁度、温度、湿度等分层。 其他：可按地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层。第二节 分层法第二节 分层法分层步骤：收集数据； 将采集到的数据根据不同的目的选择分层标志； 分层； 按层归类； 画分层归类图。第二节 分层法（案例1）第二节 分层法（案例1）不合格项目：缸体与缸盖之间漏油 N = 50（套）调查情况：1）三个操作者的操作方法不同 2）气缸垫由两个制造厂提供按操作者分层：按生产厂家分层：第二节 分层法（案例1）第二节 分层法（案例1）按两种因素交叉分层：第二节 分层法（案例2）第二节 分层法（案例2）某厂生产橡胶垫，其外径尺寸：Ø26.1± 0.2mm。最近发现外径尺寸超差，具体见直方图： 01030204026.1026.3026.1526.2026.2526.4026.35TU外径（mm）频数第二节 分层法（案例2）第二节 分层法（案例2）0102026.1026.3026.1526.2026.2526.4026.35TU外径（mm）频数工人乙工人甲0102026.1026.3026.1526.2026.2526.4026.35TU外径（mm）频数0102026.1026.3026.1526.2026.2526.4026.35TU外径（mm）频数工人丙null 100%80%50%25% 10%100%80%不良状况不良影响度累积不良影响度柏拉圖null 意义与功能 1897年意大利的Viltredo Pareto由所得曲线发现，少数人拥有社会大部分的财富，他认为只要控制那些少数财主，即可控制该社会财富，此种重点控制的方法，称为「柏拉图原则」。我们可以将此原理应用在现场改善上，先将关键不良因素假以解决，可以降低大部分的不良品。 因此，所谓「柏拉图原则」就是利用重要的少数项目控制不重要的多数项目，物料管理所使用的「ABC分析法」，即为该法则之一例。在生产现场，柏拉图分析之应用范围很广，特别是涉及因素非常广的情况，各个因素所占影响之比例不同，使用柏拉图找出重点因素，进而针对重点因素加以解决，则问题已解决一大半。柏拉圖null繪製方法 一般柏拉圖分析圖如下所示： null其绘制步骤如下： 1. 坐标取法 A. 横轴：用以代表材料别、机器别、缺点种类或其它分析的原因。 B. 纵轴：不良百分率、故障次数、损失金额或其它因分析原因所造成的结果。 2. 搜集资料 依据既定所要分析的原因种别，搜集这些原因所造成的结果，通常是损失金额、损失时间等，这些数据有赖平常的纪录语汇整，并需要得到经营管理阶层与有关部门支持与提供情报，方能顺利达成目标。 3.  制作柏拉图分析图 A. 按照横轴各可能原因所造成之影响大小，绘成直方图。 B. 画出累积百方率曲线。 C. 将改善目标值，以虚线画在图上，作为改进之准则。 D. 将上期造成之影响总量标于图上，做为参考。 E. 以一个月做为柏拉图分析的期间。 F. 纵轴最好以损失金额取代不良品个数或其它非金额的影响，目的是使所有人null精密機械加工業之柏拉圖分析圖範例，如下圖所示： 實施成效考核 從每期得柏拉圖分析中，可以知道主要因素在改善前後的效果，重點在於損失金額的減少多少，以此為評量績效的依據。 4. 鱼骨图（因果图）4. 鱼骨图（因果图） 图象不清晰人机材方法环境加班新员工 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 培训计划操作技能操作方法保养技工请假7.4.37.4.1采购过程控制手套更换无尘环境工具状态信息沟通认识度作业指导书null意义 特性要因图(Cause and Effect Diagram)因果图是一种用来说明质量特性，及影响质量之主要因素与次要因素三者间关系的图形。由于其形状类似鱼骨，故又称为「鱼骨图」，如图所示。若能与柏拉图、管制图、直方图等技巧配合使用，其效果更佳。特性要因圖null特性要因圖的功能 1.      改善解析：为改善质量、提高产量、降低成本、增加工作效率，于进行现状分析时，特性要因图所考虑之各原因，将有何种程度影响，可配合柏拉图分析并研究提出改善对策。 2.      制程管制：SPC主要以管制图判断制程是否稳定，当出现管制界线外的不良品，或是出现八种管制界线内的不良现象，欲察明可能知因素时，可利用特性要因图找出关键因素或以直方图来明了制程能力，当直方图超出规格界线时，亦有赖于特性要因图以查明其真正原因。 3.      制定操作 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ：将特性要因图分析彻底后，表示对于制程的变异有充分的掌握，之后在制定或修改操作标准时，即可针对原因以适当的对策因应。 4. 实施品管教育：当所有相关人员参予讨论，可以利用特性要因图将每个人的经验及技术内容整理出来，使大家获得完整的观念与思想，增进管制者的解析能力。 null實例 特性要因圖可區分為「原因追查型」和「對策追求型」兩種： A.     原因追查型：利用特性要因圖找尋不良原因的癥結，如下圖： null實例 特性要因圖可區分為「原因追查型」和「對策追求型」兩種： B.     對策追求型： 找尋問題點應如何防止，目標之效果應如何達成的對策，而以特性要因圖表示期望效果（特性）與對策間的關係。以下圖為例：第一节 因果图第一节 因果图应用因果图的步骤：简明扼要地规定结果，即规定需要解决的质量问题； 规定可能发生的原因的主要类别，这时可以考虑下列因素作为因素的主要类别：数据和信息系统、人员、机器设备、材料、方法、度量和环境等； 开始画图，把“结果”画在右边的矩形框中，然后把各类主要原因放在它的左边，作为“结果”框的输入； 寻找所有下一个层次的原因并画在相应的枝上，继续一层层地展开下去。一张完整的因果图展开的层次至少应有二层，一些情况下还可以有三层以上。第一节 因果图第一节 因果图画因果图的注意事项：画因果图时必须开“诸葛亮会”，充分发扬民主，各抒己见，集思广益，把每个人的意见都一一记录在图上； 确定要分析的主要质量问题（特性）不能笼统，一个主要质量问题只能画一张因果图，多个主要质量问题则应画多张因果图，因果图只能用于单一目标的分析； 因果关系的层次要分明，最高层次的原因应寻求到可以直接采取对策为止； 对分析出来的所有末端原因，都应到现场进行观察、测量、试验等加以确认。因果图常同排列图、对策表联合起来应用。 实例－噪声超标因果图实例－噪声超标因果图在提高135W电机的一次装机合格率时，运用因果图对 “噪声超标”进行原因分析：未按要求做装配经验不足人料环设计转子部件外圆跳动大端盖垂直度不够刚性不够环境噪声大工作间距小定、转子间 的间隙小转子外圆大端盖的轴承室与 轴承配合不当轴承公差不合理5 推移图5 推移图不良率日期0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1510%8%5%3%6 散布图6 散布图正相关负相关不相关X：表示原因 Y：表示不良率null意义与功能 在研究两个变量之间的关系时，散布图是很好的选择。散布图于1750~1800间开始使用，因为它有XY轴，所以又称为X-Y plot或corssplot。散布图包括水平（X）和垂直（Y）两轴，用以代表成对的两变量。如果两变量有原因与结果之关系，则原因（或称自变量）置于X轴，结果（应变量）置于Y轴。 从散布图可以观察变量X与Y呈现何种关系： 1.      正相关（positive corelation）：Y值随X值增加而增加。 2.      负相关（negative corelation）：Y值随X值增加而减少。 3. 无相关：Y值与X值之间没有关系可循。 散布圖六种典型的点子云形状图六种典型的点子云形状图XY0XY0XY0XY0XY0XY0强正相关强负相关弱正相关弱负相关不相关非直线相关● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● null 实施步骤 1.  利用柏拉图找出影响质量特性的因素，再决定可能相关之对应因素，作为散布图X轴与Y轴代表的变量。 2.  收集成对的XY资料。 3.  计算或观察X与Y之关系系数。 4.  利用所得之数据，整理分析，以便了解管制情况或采取必要措施。 散布图的相关性判断相关性测量(Xleasurement of Association) r= (XiYi)是第 i 组的观测值，是其平均值，r值介于1与-1之间 r=1 XY有完全正相关 r=-1 XY完全负相关 r=0 XY完全没有任何相关性 0.8 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 要求为1000 （g）。＋0＋0.50 收集数据。注：表中数据是实测数据减去1000g的简化值。n=100二、应用直方图的步骤－实例二、应用直方图的步骤－实例确定数据的极差。R = X max － X min ＝48－1＝47（cg）确定组距（取组数k＝10）。h ＝ R÷ k ＝47÷10 ＝4.7≈ 5（cg）确定各组的界限值（界限值单位应取最小测量单位的1 / 2 ，即1÷ 2＝0.5）。第一组下限值：最小值－0.5，即1－0.5＝0.5； 第一组上限值：第一组下限值＋组距，即0.5＋5＝5.5； 第二组下限值：等于第一组上限值，即5.5； 第二组上限值：第二组下限值＋组距，即5.5＋5＝10.5； 第三组以后，依此类推出各组的界限值：15.5，20.5，25.5，30.5，35.5，40.5，45.5，50.5。二、应用直方图的步骤－实例二、应用直方图的步骤－实例编制频数分布表。二、应用直方图的步骤－实例二、应用直方图的步骤－实例0.55.510.515.520.525.530.535.540.545.550.555.5051015202530TTUTL50Mn ＝ 100 ＝ 26.6（cg） S ＝ 9. （cg）重量（cg）频 数三、直方图的观察分析三、直方图的观察分析（一）、直方图的形状分析与判断（一）、直方图的形状分析与判断（一）、直方图的形状分析与判断（一）、直方图的形状分析与判断（一）、直方图的形状分析与判断（二）、与规范界限（公差）的比较分析（二）、与规范界限（公差）的比较分析MTLTUMTLTU（二）、与规范界限（公差）的比较分析（二）、与规范界限（公差）的比较分析MTLTUMTLTU（二）、与规范界限（公差）的比较分析（二）、与规范界限（公差）的比较分析MTLTUnull－－控制图又叫管理图。它是用来区分由异常原因引起的波动、或是由过程固有的随机原因引起的偶然波动的一种工具。－－控制图建立在数理统计学的基础上，它利用有效数据建立控制界限。控制界限一般分为上控制限（UCL）和下控制限（LCL）。质量特性值抽样时间和样本序号UCLCLLCL3倍标准偏差（3σ）3倍标准偏差（3σ）● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 控制图一、概述一、概述－－控制图的种类很多，一般按数据的性质分为计量值控制图、计数值控制图两大类。～ 一、概述一、概述－－控制图的作用：在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态； 在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态； 在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进。二、应用控制图的步骤二、应用控制图的步骤应用步骤如下： 选择控制图拟控制的质量特性，如重量、不合格品数等； 选用合适的控制图种类； 确定样本容量和抽样间隔； 收集并记录至少20～ 25个样本的数据，或使用以前所记录的数据； 计算各个样本的统计量，如样本平均值、样本极差、样本标准差等； 计算各统计量的控制界限； 画控制图并标出各样本的统计量； 研究在控制线以外的点子和在控制线内排列有缺陷的点子以及标明异常（特殊）原因的状态； 决定下一步的行动。控制图控制界限线的计算公式-I控制图控制界限线的计算公式-I～～x控制图控制界限线的计算公式－II控制图控制界限线的计算公式－II＋3－33n＋ 控制系数选用表控制系数选用表三、应用实例三、应用实例某公司新安装一台装填机。该机器每次可将5000g的产品装入固定容器。规范要求为5000 （g）。＋0＋50－－使用控制图的步骤如下：将多装量（g）看成应当加以研究并由控制图加以控制的重要质量特征。由于要控制的多装量使计量特性值，因此选用 x － R 控制图。以5个连续装填的容器为一个样本（n＝5），每隔1h抽取一个样本。收集25个样本数据（k＝5），并按观测顺序将其记录与表中（见多装量（g）和样本统计量）。计算每个样本的统计量 x （5个观测值的平均值）和 R（5个观测值的极差） （见多装量（g）和样本统计量） 。多装量（g）和样本统计量多装量（g）和样本统计量多装量（g）和样本统计量多装量（g）和样本统计量＝计算各统计量的控制界限（UCL、LCL）。计算各统计量的控制界限（UCL、LCL）。计算各样本平均值（ x）和各样本极差的平均值（ R ）。＝＝∑ xkR＝∑ Rk计算统计量的中心值和控制界限。中心值CL＝ ＝29.86（g）UCL＝ ＋ A2 R ≈ 45.69（g）图：LCL＝ — A2 R ≈ 14.03（g） 注：A2为随着样本容量n而变化的系数，可由控制图系数选用表中选取。 图： 图：LCL＝ D3 = 0 注：D3为随着样本容量n而变化的系数，可由控制图系数选用表中选取。 中心值 CL＝ ＝27.44（g）UCL＝ D4 ≈ 58.04（g） 注：D4为随着样本容量n而变化的系数，可由控制图系数选用表中选取。画控制图画控制图一般 放在上方，R图放在下方；横轴表示样本号，纵轴表示质量特性值和极差。 样本号51015202502040602030405020极差 RUCL＝45.69CL＝29.86LCL＝14.03UCL＝58.04CL＝27.44n＝5● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● null控制图没有出现越出控制线的点子，也未出现点子排列有缺陷（即非随机的迹象或异常原因），可以认为该过程是按预计的要求进行，即处于统计控制状态（受控状态）。在不对该过程做任何调整的同时，继续用同样的方法对多装量抽样、观察和打点。如果在继续观察时，控制图显示出存在异常原因，则应进一步分析具体原因，并采取措施对过程进行调整。四、控制图的观察与分析四、控制图的观察与分析点子没有超出控制线（在控制线上的点子按出超出处理），控制界限内的点子排列无缺陷，反映工序处于控制状态，生产过程稳定，不必采取措施。 控制图上的点子出现下列情形之一时，即判断生产过程异常： 点子超出或落在控制线上； 控制界线内的点子排列有下列缺陷：四、控制图的观察与分析－缺陷四、控制图的观察与分析－缺陷● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 四、控制图的观察与分析－缺陷四、控制图的观察与分析－缺陷UCLCLLCL● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 四、控制图的观察与分析四、控制图的观察与分析应用控制图的常见错误： 在5M1E因素未加控制、工序处于不稳定状态时就使用控制图管理工作； 在工序能力不足时，即在CP＜ 1的情况下，就使用控制图管理工作； 用公差线代替控制线，或用压缩的公差线代替控制线； 仅打“点”而不做分析判断，失去控制图的报警作用； 不及时打“点”，因而不能及时发现工序异常； 当“5M1E”发生变化时，未及时调整控制线； 画法不规范或不完整； 在研究分析控制图时，对已弄清有异常原因的异常点，在原因消除后，未剔除异常点数据。关联图 关联图 一、定义:  v就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。 v 60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做《管理指标间的关联分析》。 第三章 關聯圖 第三章 關聯圖 二、适用范围:   v 用于纷繁复杂的因果纠缠分析 v 用于现场问题的掌握 v用于市场调查及抱怨分析 v 用于方针管理的展开第三章 關聯圖 第三章 關聯圖 三、关联图的特点：   v适合整理原因非常复杂的问题； v容易取得成员的一致意见； v从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题； v形式自由，有助于因素之间的连接和转换； v可打破先入为主的观念；第三章 關聯圖 第三章 關聯圖 四、关联图类型: v多目的型 （兩個以上目的） 单目的型 （單一目的） 第三章 關聯圖 第三章 關聯圖 中央集中型（向外擴散） 單向彙集型（單向順延） 第三章 關聯圖 第三章 關聯圖 應用型（與系統圖、矩陣圖等聯用） 第三章 關聯圖 第三章 關聯圖 五、關聯圖做法： v決定題目—以標記寫出主題； v 小組組成—集合有關部門人員組成小組； 資料收集—運用腦力激蕩，尋找原因； v 用簡明通俗的語言作卡片； v 連接因果關係製作關聯圖； v 修正圖形—討論不足，修改箭頭； v 找出重要專案、原因並以標記區別； v 形成文章—整理成文章使別人易懂； v 提出改善對策； 第三章 關聯圖 第三章 關聯圖 六、判別方法: 箭頭只進不出是問題； 箭頭只出不進是主因； v箭頭有進有出是中間因素； v出多於進的中間因素是關鍵中間因素； 第三章 關聯圖 第三章 關聯圖 七、實例 某車間照明耗電量大,QCC小組針對此情況運用關聯圖進行原因分析。第三章 關聯圖 第三章 關聯圖 八、注意事項   v要針對複雜的因果關係； v原因查找從人、機、料、法、環、測等方 面考慮； v針對找到的原因排序時適當調換位置； v中間關鍵因素也要作爲主因對待；第三章 關聯圖 第三章 關聯圖 思考題 XX公司發現報表發出到結案的時間太長，往往延誤處理問題的時效，造成作業上的困擾，請用關聯圖法尋找原因。以“報表作業時間長”爲題目。第三章 關聯圖 第三章 關聯圖 第四章 系統圖 第四章 系統圖 一、定義： v系統圖就是把要實現的目的與需要採取的措施或手段，系統地展開，並繪製成圖， 以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施 的一種方法。第四章 系統圖 第四章 系統圖 二、適用範圍： v新産品研製過程中設計質量的展開； v制訂質量保證計劃,對質量活動進行展開；  v可與因果圖結合使用； v目標、方針、實施事項的展開； v明確部門職能、管理職能； v對解決企業有關質量、成本、交貨期等問題的創意進行展開。第四章 系統圖 第四章 系統圖 三、系統圖的特點 v很容易地對事項進行展開； v易於統一成員的意見； v容易整理，手段又一目了然； 第四章 系統圖 第四章 系統圖 四、系統圖類型： v結構因素展開型 方法展開型 (上一级手段成为下一级手段的行动目的 )第四章 系統圖 第四章 系統圖 五、系統圖做法： v 確定目標或目的； v 提出手段和措施； v 評價手段和措施； v 繪製措施卡片，作成系統圖； v確認目標是否能夠充分的實現； v 制定實施計劃；（最好確定進度、責任人） 第四章 系統圖 第四章 系統圖 六、實例 第四章 系統圖 第四章 系統圖 七、注意事項 系統圖也適用於生産管理外，還可用在日 常管理工作中； 針對最下級手段應具體，並且要提出實施 對策和計劃； 針對改善對策可以進行有效評價，從實效、實現性、等級考慮； 第四章 系統圖 第四章 系統圖 思考題 如果公司5S定置管理不良，請你利用系統圖法進行原因分析和對策制定。提示從5個方面考慮不足現象。教養、整理、整頓、清掃 清潔。 第四章 系統圖 第四章 系統圖 （可能不良原因） 第一章                             （可以採用的對策措施）第五章 親和圖 第五章 親和圖 一、定義： v把大量收集到的事實、意見或構思等語言 資料，按其相互親和性(相近性)歸納整理 這些資料，使問題明確起來，求得統一認 識和協調工作,以利於問題解決的一種方法。 v親和圖法是1953年日本川喜田二郎在探險 尼泊爾時，將野外的調查結果資料予以整 理時研究開發 的。第五章 親和圖 第五章 親和圖 二、適用範圍 v用於掌握各種問題重點，想出改善對策; v用於市場調查和預測; v用於企業方針，目標的判定及推展; v用於研究開發，效率的提高; v用於 TQM 的推行;第五章 親和圖 第五章 親和圖 三、親和圖特點 v從混淆的狀態中，採集語言資料，將其 整合以便發現問題； v打破現狀，産生新思想； v掌握問題本質，讓有關人員明確認識； v團體活動,對每個人的意見都採納，提高全 員參與意識；第五章 親和圖 第五章 親和圖 四、親和圖類型 v個人親和圖 主要由一人來進行，重點放在資料的組織上。 v團隊親和圖 以數人爲一組來進行，重點放在策略方針上。 第五章 親和圖 第五章 親和圖 五、親和圖做法 v決定課題(可從以下幾方面) 對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握； 對還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納； 對舊觀念重新整理歸納。第五章 親和圖 第五章 親和圖 v收集語言資料(收集方式可從以下方面) 直接觀察，親自瞭解 面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件 回憶過去 反省考慮法 頭腦風暴法第五章 親和圖 第五章 親和圖 v簡明語言卡片化 v整理，綜合卡片 (卡片編組) v編組編寫主卡片 v製圖 v口頭發表 v撰寫報告 第五章 親和圖 第五章 親和圖 如何开设一家受欢迎的快餐店订餐时间短多设出售口送料速度快服务态度和蔼亲切着装得体微笑服务主动帮助客户产品代号明确人员素质要高英语4/6级旅游服务专业大专文凭食物口味要独特材料要优质南北口味适合各年龄层工艺制造独特配方设计制造加工精细搭配药材如何開設一家受歡迎的速食店坐堂订餐六、實例第五章 親和圖 第五章 親和圖 七、注意事項： v按各因素之間的相似性分類。 v應慢不應急，不適應速戰速決的問題和簡 單的問題。 v不應與其他 QC 手法一起用。第五章 親和圖 第五章 親和圖 思考題 某公司老是發生交期不准事件，屢次受到外部顧客的抱怨。請利用親和圖法尋找原因出自何處？提示目前收集到以下語言資料：1包裝錯誤、2鍋爐故障、3機器老舊、4物料延誤、5産品色澤太深、6經常停電、7停水、8機器保養不周、9原料貯存變質、10設備操作不當、11人員疲勞、12工作環境差、13人員不足、14人員流動高、15訂單日期太近、16訂單臨時增加、17通知生産太遲、18産品重量不符合。第五章 親和圖 第五章 親和圖 參考 第六章 矩陣圖 第六章 矩陣圖 一、定義： 從問題事項中，找出成對的因素群，分別排列成行和列，找出其間行與列的關係或相關程度的大小，探討問題點的一種方法。第六章 矩陣圖 第六章 矩陣圖 二、適用範圍 v明確各機能與各單位間的關係; v明確質量要求和原料特性間的關係; v明確質量要求和制程條件間的關係; v明確制程不良與抱怨或制程條件間的關係; ;第六章 矩陣圖 第六章 矩陣圖 三、矩陣圖特點 v在短時間內獲得有關構想和資料； v能使因素的關係明確化，掌握整體的構成 情形；第六章 矩陣圖 第六章 矩陣圖 四、矩陣圖種類： v L 型矩陣圖 T 型矩陣圖 第六章 矩陣圖 第六章 矩陣圖 Y 型矩陣圖 X 型矩陣圖 第六章 矩陣圖 第六章 矩陣圖 C 型矩陣圖 P 型矩陣圖 系統矩陣圖 第六章 矩陣圖 第六章 矩陣圖 五、矩陣圖做法： v 確定事項; v 選擇因素群; v 選擇矩陣圖類型; v 根據事實或經驗評價和標記; v 資料統計尋找著眼點 第六章 矩陣圖 第六章 矩陣圖 六、實例： 表示有影响如某紡布工廠制程因素-專案-抱怨現象矩陣圖第六章 矩陣圖 第六章 矩陣圖 七、注意事項 在評價有無關聯及關聯程度時，要獲得全體參與討論者的同意，不可按多數人表決通過來決定。第六章 矩陣圖 第六章 矩陣圖 演練 各種原材料特性比較矩陣圖 ⊙:最佳 ◎:良好 ○:好 △:稍差 ×:差第七章 PDPC法 第七章 PDPC法 一、定義： v爲了完成某個任務或達到某個目標，在制定行動計劃或進行 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 設計時，預測可能出現的障礙和結果，並相應地提出多種應變計劃的一種方法。 v日本國立公害研究所所長近藤次郎博士，在東京大學任教時，適逢東大紛爭（1968-1969年），爲瞭解事件最後將如何，於是詳細的剖析其前途與進展過程，其使用的方法後來經過系統化後，被稱爲“過程決定計劃圖法”。第七章 PDPC法 第七章 PDPC法 二、適用範圍 v方針管理中實施專案的計劃擬訂； v制程中不良現象的防止及對策擬訂； v重大事故預測及防止； v新産品、新技術的開發主題的計劃決定。第七章 PDPC法 第七章 PDPC法 四、PDPC法分類： v 順向進行式 (類型Ⅰ)   v逆向進行式 (類型Ⅱ) 第七章 PDPC法 第七章 PDPC法 五、PDPC法做法： v確定所要解決的課題； v提出達到理想狀態的手段、措施； v對提出的措施，列舉出預測的結果及遇到困難 時應採取的措施和方案； v將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的 可能性及難易程度予以分類； v決定各項措施實施的先後順序，並用箭條向理 想狀態方向連接起來； v落實實施負責人及實施期限； v不斷修訂PDPC圖。第七章 PDPC法 第七章 PDPC法 六、實例: 防止産品搬運倒置 第七章 PDPC法 第七章 PDPC法 七、注意事項： v隨著新事實的發現或新情況的進展，必需隨時改進圖形。 v和系統圖區別 v和網路圖混淆 v錯用關聯圖第七章 PDPC法 第七章 PDPC法 演練: 某維修QCC小組制定保證減少設備停機影響均衡生産的PDPC圖來指導小組工作 第八章 箭條圖 第八章 箭條圖 一、定義： v透過小組討論，對某事項或工程的實施進行，建立最佳的日程計劃並管理，使其能順利完成的一種手法。   v1957年，首先是美國杜邦公司推出而發展而成。第八章 箭條圖 第八章 箭條圖 二、適用範圍 v用於新品開發計劃和管理; v用於産品改進計劃的制訂和管理; v試生産階段計劃制訂和管理; v量産階段計劃制訂和管理; v工廠遷移計劃及管理; v工程安裝，修繕計劃和管理; v各種事務的統籌.第八章 箭條圖 第八章 箭條圖 三、箭條圖的特點 v各項工作能不能如期完成，對整體計劃能否如期完成的影響關係，表現得相當清楚。 v若各項工作提早或延後完工的話，對整個計劃的最終完成日期，有多少改變，立即可以得到量化。 v對計劃的安排有條不紊。第八章 箭條圖 第八章 箭條圖 四、箭條圖做法： v明確主題 v確定必要的作業和(或)日程 v按先後排列各作業 v考慮同步作業，排列相應位置 v連接各作業點，標準日程 v計算作業點和日程 v畫出要經線第八章 箭條圖 第八章 箭條圖 五、實例: 現在有一個部件，它有兩個部分組成，由四個工序 完成。爲了節省時間，加工管子和加工盤子可以同時開始，將以上的工藝過程用箭條圖表示如下：如果用A表示加工管子，B表示加工盤子，C表示鑽孔， D表示焊接，則每個工序之間的關係可以列表和繪圖 如下：第八章 箭條圖 第八章 箭條圖 實例 第八章 箭條圖 第八章 箭條圖 六、注意事項： v有結束才有開始 v要考慮到平行作業，不多花時間 v一個作業只能用一個箭頭 v順序一般從左向右 v不得有回路第八章 箭條圖 第八章 箭條圖 思考：現在有一個工程項目需要統籌施工計劃，其中各作業如表所示，請畫出箭條圖，並指出要經線。 第八章 箭條圖 第八章 箭條圖 D 外壁工程E 外壁粉饰第九章 矩陣數據解析法 第九章 矩陣數據解析法 一、定義: 矩陣圖上各元素間的關係如果能用資料定量化表示，就能更準確地整理和分析結果。這種可以用資料表示的矩陣圖法，叫做矩陣資料分析法。 第九章 矩陣數據解析法 第九章 矩陣數據解析法 v資料矩陣分析法的主要方法爲主成分分析法，利用此法可從原始資料獲得許多有益的情報。 v主成分分析法是一種將多個變數化爲少數綜合變數的一種多元統計方法。 二、主要方法: 第九章 矩陣數據解析法 第九章 矩陣數據解析法 三、適用範圍 v新産品開發的企劃; v複雜的品質評價 ; v自市場調查的資料中，要把握顧客所要求的品質,質量功能的開展; v從多量的資料中解析不良要因; 牽涉到複雜性要因的工程解析; 第九章 矩陣數據解析法 第九章 矩陣數據解析法 四、矩陣資料解析法的做法 v收集資料  v求相關係數 r  v以電腦輔助計算，由相關行列求出固有值及固有向量值  v作出矩陣圖  v下判斷 矩阵数据解析法矩阵数据解析法QCC CASE STUDTYQCC CASE STUDTYQCC實例： 《降低包裝作業的不良率》 一、前言二、選定主題略問題點評價矩陣圖QCC CASE STUDTYQCC CASE STUDTYQCC CASE STUDTYQCC CASE STUDTYQCC CASE STUDTYQCC CASE STUDTYQCC CASE STUDTYQCC CASE STUDTYQCC CASE STUDTYQCC CASE STUDTYQCC CASE STUDTYQCC CASE STUDTY将繁多的制程加以整理使有系统化易于理解QCC CASE STUDTYQCC CASE STUDTYQCC CASE STUDTYQCC CASE STUDTY