工单结案

工单结案 ——财务管理嵌入生产制程的有效工具 为响应TCL集团财务管理中心快速提高管理会计水平的号召，泰科立财审部通过对标杆企业财务管理成功经验的研究，结合部品企业自身的实际情况，为解决财务管理与生产制程脱节问题，加强生产过程控制，从2009年中开始，我们在显示科技公司推行“工单结案”项目。一年多来，尽管经历了许多困难，但在以显示科技欧阳总为组长的项目团队的共同努力下，大家经历了项目从不完善到完善、从怀疑到信赖、从陌生到熟悉的过程，并通过对这一管理工具的引进和实际运用，在财务管理和生产管理方面，越来越发挥出积极的作用。本文谨就显示科技公司“工单结案”的一些财务管理实践，与大家分享。 一、工单结案项目实施的背景 工单即生产任务单，所谓“工单结案”，简单地讲，就是通过从工单开立到工单结束整个过程的信息统计，将结案成本与 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 成本的对比和偏差分析改善作为管控重点，以达到降低在制品、提升生产管理水平和过程管控的目的。 显示科技公司所处的行业，是一个完全竞争市场，具有产品生命周期短，客户需求变化频繁的特点，谁能有更优质的服务，更快的反应速度，更低的成本，谁就能赢得市场，赢得客户。从09年下半年开始，公司营业额不断上升，随着公司业务量的不断增加，公司的生产供应链体系面临巨大的挑战，要不断缩短生产周期，提供更具成本优势的、更具弹性的服务，在生产管理方面已经开始出现一些问题。 1．显示科技在订单大量增加的同时，面临的是生产场地有限，产能瓶颈突出。 2．订单在制时间较长，在订单高峰期往往无法满足客户交期。 3．材料损耗较高，生产制程产生的作业不良，报废审批比较宽松。 4．生产车间补料的控制不强（主要表现在：单据的控制、标准外损耗的审批、财务对补料的管控不强等方面）。 5．系统对生产流程的支持度不足。 6．缺乏完整、有效的工时统计系统，生产异常无法得到及时反馈，影响了异常处理的时效性。 7．对于生产过程中发生的资材损耗还没有建立有效的检讨机制，改善目标不够明确，改善措施往往不能产生良好效果。认识到存在的问题，工单结案项目团队马上制定项目实施 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，积极推进，开展了一系列的行动。 二、实施工单结案项目的关键步骤 工单结案的有效实施，首先是需要及时准确的工单信息，并建立标准成本，然后对比做差异分析达到及时管控的目的。 （一）建立lotcard信息源，强化工单信息系统 下表是lotcard系统基本架构和主要功能介绍，通过lotcard系统，使产品实际工时快速、准确汇集到各职能部门，各工序生产效率一目了然，为处理生产异常，提升效率提供了极大便利。 （二）推行标准成本制度，作为生产管理的重要依据。 制定标准成本，建立标准成本卡，是衡量制造部门最终生产成本高低的关键。推行标准成本，不仅为财务部门核算产品实际成本提供了参考依据，也对制造部门提出了具体的成本要求，让生产成本的差异考核成为可能，使得改善行动有了明确目标，另外，标准成本的制定，也为业务部门的报价提供了强有力的数据支持。 （三）利用工单结案为管理工具，强化制程管理 工单结案制度，实际上就是建立一个有效的机制，让生产过程的各个关键点得到有效管控,从发料→生产各工序→完工入库→生产成本差异分析→改善对策,形成一个完整的闭环结案体系。 下表是工单结案的流程图，我们从流程图可以看出，财务部门不再像过去那样单纯的只是负责核算生产成本，在生产成品入库之后，制造部门需要 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 到财务部门，由财务部门进行生产成本核算，并揭示标准成本与实际成本之间的差异，反馈给制造部门进行分析，制造部门需要在分析差异原因的基础上形成改善对策，由财务部门督促改善 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 落实。 三、实施工单结案项目的改善行动 通过以上三个关键步骤，显示科技在实施工单结案项目过程中，做出了如下的改善行动： 1．强化了生产过程中的材料超损耗控制 首先在发料环节, 要求生产线领用生产物料必须严格按照BOM用量来领用,生产损耗造成的超领,需要签核到制造部门最高主管方可执行。同时,针对生产损耗, 经过修改IT系统,使得每笔生产损耗可以关联到具体工单号,以便追索差异来源, 在关注损耗的同时,同时也考虑到了制程损耗对物料需求造成的影响,为此,我们进一步将超领信息关联到MRP, 以确保生产物料的符合生产需求,在系统内实现客户需求直接关联工单, 真正做到,产我所需,不需不产。 2．建立了完善的实际工时收集体系 所有的分析，都是站在有效、及时的数据上来进行的，生产工时的统计，讲究的是快和准，两者缺一不可，工时统计单纯追求快速，数据准确度不高或者失真，会使生产主管的关注点产生偏差，或者无法找到问题真正所在；但是为了追求准确，损失了效率，同样不行。一份迟到的数据，即使再准确，同样也不能发挥作用。所以，工时统计必须要权衡两者的关系，兼顾两者。为此我们在不断完善LOT CARD系统，提升系统支持度的同时，对现有工时收集的做法也做出了一些调整：第一，经过实地调研发现，目前的的LOT CARD 统计批次为600pcs, 造成统计人员工作量过大，影响了统计效率，为此，结合现场反应情况，我们适当调整了统计频率，将原来的LOT CARD统计批次从600pcs 改为了1200pcs，让统计员将更多的精力去核对数据的正确性，提升了作业效率；第二步，加强员工的培训，为此进行了一系列的LOT CARD及金蝶K3系统功能介绍培训,并且制定了LOT CARD填写要求及 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 。 3．改工单周计划产量为日计划产量 压缩单笔工单计划生产数量， 将工单量由周计划产量改为日计划产量, 杜绝了之前因工单数量开立过大、时间过长而损耗无法及时发现，异常得不到及时处理的问题，同时也避免了工单在制品数量过大，影响库存周转的问题。 4．建立工单结案差异分析周例会制度 在每笔工单完工入库完成之后，由财务进行工单生产成本核算，比较标准生产成本与实际生产成本之间的差异，凡是差异超过1000元或损耗率超过1%的工单，生产部门就要列明原因，并针对差异原因做出相应的改善对策，由财务部负责监督，直至改善行动落实。 在不断开会检讨的过程中，也会发现一些问题呈现一种20/80现象，就是80%的异常通常都是由于20%的原因引 ◆关闭窗口 ——财务管理嵌入生产制程的有效工具 为响应TCL集团财务管理中心快速提高管理会计水平的号召，泰科立财审部通过对标杆企业财务管理成功经验的研究，结合部品企业自身的实际情况，为解决财务管理与生产制程脱节问题，加强生产过程控制，从2009年中开始，我们在显示科技公司推行“工单结案”项目。一年多来，尽管经历了许多困难，但在以显示科技欧阳总为组长的项目团队的共同努力下，大家经历了项目从不完善到完善、从怀疑到信赖、从陌生到熟悉的过程，并通过对这一管理工具的引进和实际运用，在财务管理和生产管理方面，越来越发挥出积极的作用。本文谨就显示科技公司“工单结案”的一些财务管理实践，与大家分享。 一、工单结案项目实施的背景 工单即生产任务单，所谓“工单结案”，简单地讲，就是通过从工单开立到工单结束整个过程的信息统计，将结案成本与标准成本的对比和偏差分析改善作为管控重点，以达到降低在制品、提升生产管理水平和过程管控的目的。 显示科技公司所处的行业，是一个完全竞争市场，具有产品生命周期短，客户需求变化频繁的特点，谁能有更优质的服务，更快的反应速度，更低的成本，谁就能赢得市场，赢得客户。从09年下半年开始，公司营业额不断上升，随着公司业务量的不断增加，公司的生产供应链体系面临巨大的挑战，要不断缩短生产周期，提供更具成本优势的、更具弹性的服务，在生产管理方面已经开始出现一些问题。 1．显示科技在订单大量增加的同时，面临的是生产场地有限，产能瓶颈突出。 2．订单在制时间较长，在订单高峰期往往无法满足客户交期。 3．材料损耗较高，生产制程产生的作业不良，报废审批比较宽松。 4．生产车间补料的控制不强（主要表现在：单据的控制、标准外损耗的审批、财务对补料的管控不强等方面）。 5．系统对生产流程的支持度不足。 6．缺乏完整、有效的工时统计系统，生产异常无法得到及时反馈，影响了异常处理的时效性。 7．对于生产过程中发生的资材损耗还没有建立有效的检讨机制，改善目标不够明确，改善措施往往不能产生良好效果。认识到存在的问题，工单结案项目团队马上制定项目实施计划，积极推进，开展了一系列的行动。 二、实施工单结案项目的关键步骤 工单结案的有效实施，首先是需要及时准确的工单信息，并建立标准成本，然后对比做差异分析达到及时管控的目的。 （一）建立lotcard信息源，强化工单信息系统 下表是lotcard系统基本架构和主要功能介绍，通过lotcard系统，使产品实际工时快速、准确汇集到各职能部门，各工序生产效率一目了然，为处理生产异常，提升效率提供了极大便利。 （二）推行标准成本制度，作为生产管理的重要依据。 制定标准成本，建立标准成本卡，是衡量制造部门最终生产成本高低的关键。推行标准成本，不仅为财务部门核算产品实际成本提供了参考依据，也对制造部门提出了具体的成本要求，让生产成本的差异考核成为可能，使得改善行动有了明确目标，另外，标准成本的制定，也为业务部门的报价提供了强有力的数据支持。 （三）利用工单结案为管理工具，强化制程管理 工单结案制度，实际上就是建立一个有效的机制，让生产过程的各个关键点得到有效管控,从发料→生产各工序→完工入库→生产成本差异分析→改善对策,形成一个完整的闭环结案体系。 下表是工单结案的流程图，我们从流程图可以看出，财务部门不再像过去那样单纯的只是负责核算生产成本，在生产成品入库之后，制造部门需要通知到财务部门，由财务部门进行生产成本核算，并揭示标准成本与实际成本之间的差异，反馈给制造部门进行分析，制造部门需要在分析差异原因的基础上形成改善对策，由财务部门督促改善方案落实。 三、实施工单结案项目的改善行动 通过以上三个关键步骤，显示科技在实施工单结案项目过程中，做出了如下的改善行动： 1．强化了生产过程中的材料超损耗控制 首先在发料环节, 要求生产线领用生产物料必须严格按照BOM用量来领用,生产损耗造成的超领,需要签核到制造部门最高主管方可执行。同时,针对生产损耗, 经过修改IT系统,使得每笔生产损耗可以关联到具体工单号,以便追索差异来源, 在关注损耗的同时,同时也考虑到了制程损耗对物料需求造成的影响,为此,我们进一步将超领信息关联到MRP, 以确保生产物料的符合生产需求,在系统内实现客户需求直接关联工单, 真正做到,产我所需,不需不产。 2．建立了完善的实际工时收集体系 所有的分析，都是站在有效、及时的数据上来进行的，生产工时的统计，讲究的是快和准，两者缺一不可，工时统计单纯追求快速，数据准确度不高或者失真，会使生产主管的关注点产生偏差，或者无法找到问题真正所在；但是为了追求准确，损失了效率，同样不行。一份迟到的数据，即使再准确，同样也不能发挥作用。所以，工时统计必须要权衡两者的关系，兼顾两者。为此我们在不断完善LOT CARD系统，提升系统支持度的同时，对现有工时收集的做法也做出了一些调整：第一，经过实地调研发现，目前的的LOT CARD 统计批次为600pcs, 造成统计人员工作量过大，影响了统计效率，为此，结合现场反应情况，我们适当调整了统计频率，将原来的LOT CARD统计批次从600pcs 改为了1200pcs，让统计员将更多的精力去核对数据的正确性，提升了作业效率；第二步，加强员工的培训，为此进行了一系列的LOT CARD及金蝶K3系统功能介绍培训,并且制定了LOT CARD填写要求及规范。 3．改工单周计划产量为日计划产量 压缩单笔工单计划生产数量， 将工单量由周计划产量改为日计划产量, 杜绝了之前因工单数量开立过大、时间过长而损耗无法及时发现，异常得不到及时处理的问题，同时也避免了工单在制品数量过大，影响库存周转的问题。 4．建立工单结案差异分析周例会制度 在每笔工单完工入库完成之后，由财务进行工单生产成本核算，比较标准生产成本与实际生产成本之间的差异，凡是差异超过1000元或损耗率超过1%的工单，生产部门就要列明原因，并针对差异原因做出相应的改善对策，由财务部负责监督，直至改善行动落实。 在不断开会检讨的过程中，也会发现一些问题呈现一种20/80现象，就是80%的异常通常都是由于20%的原因引