2015-周禹教授-互联网时代HRM新思维

1互联网+时代的人力资源管理 新思维与创新探索 周禹博士 博士生导师 中国人民大学商学院教授 MBA中心主任、哈佛大学博士后2015/07周禹 • ••• 人力资源管理博士，美国哈佛大学博士后。中国人民大学 商学院人力资源战略与领导力教授,博士生导师，MBA中心 主任。 主要研究和授课领域：战略人力资源管理、人力资源战略 规划 污水管网监理规划下载职业规划大学生职业规划个人职业规划职业规划论文 、中国企业人力资源战略创新与效能提升、标杆企业 人力资源最佳实践解析、核心人力资本管理、创新型企业 人力资源管理、管理沟通与领导艺术、商业模式创新与企 业变革、创业管理、绩效管理、薪酬管理与激励、定制化 管理沙盘模拟等。周教授在国内外一流学术期刊发 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 论文几十篇，出版中英文著作八部；为国内外多家一流商学院的EMBA、MBA及高管教育项目授课。西班牙马德里大学CUNEF知识创新中心特聘研究员等；为美国管理学会（AOM）、战略管理学会（SMS）、欧洲管理学会（EURAM）、国际管理研究学会（AIB）、中国管理研究国际学会（IACMR）会员。秉承“理论与实践结合、国情与国际并重、治学以达善社会”的理念原则，周教授为国内外近百余家行业领先企业、政府及事业公共组织等提供定制化的人力资源管理与领导力开发等方面的咨询和培训服务，周教授特别善长和致力于从企业战略和业务发展视角来制定“人力资源战略规划”系统解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，从“十一五”、“十二五”至当前的“十三五”时期以来，持续为多家中央企业及政府部人才发展规划的制定提供了多轮次的深度顾问支持与服务，受到各界一致好评。zhouyuhr@ruc.edu.cn；18611164992•开 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ：“互联网+”反思与发展升级开题：“互联网+”……IT（信息化）一网打尽、无孔不入……云计算共享、智能全移动即时化大数据（精准化、个性化）互联网+……！？ 时代 思维方式 商业模式 生活方式技术工具/载体“互联网”产业化结合的升级：1、人与信息2、人与商品3、人与人（社区）5、企业内部阶段4、组织与组织 阶段阶段•产业互联网区别于消费互联网,泛指以生产 者为用户,以生产活动为应用场景的互联网应用。体现互联网对各产业的生产、交易、融资、流通等各个环节的改造与交融，形成以互联互通为平台的新产业生态。•即实现“产业生态联接化”。从“消费”互联网化，走向“产业”互联网化从“消费”互联网化，走向“产业”互联网化•2015年7月日，国务院印发《关于积极推进“互联网＋”行动的指导意见》，旨在推动互联网由消费领域向生产领域拓展，加速提升产业发展水平，增强各行业创新能力，构筑经济社会发展新优势和新动能的重要举措。从“消费”互联网化——“产业”互联网化•“企业”互联网化，是产业互联网化向企业组织内部进行的深度延伸：–从互联网功能的产业外联化，延伸到互联网功能的企业内嵌化–从产业生态联接化深入到企业运营智能化•即以互联网的思维、模式及技术手段，来提升或重构企业内部运营模式、组织形态、业务流程、资源处置、管理机制、工作方式等方面的智能化水平。从“产业”互联网化——“企业”互联网化？•到底“互联网”(商业/思维)的本质功能和属性特征是什么？•这些功能属性特征对企业的人力资源管理提出和提供了怎样的要求和机会？可以在哪些方面探索？如何实现“互联网+HR”的有效化合与创新？当“互联网”+HR……？•一、“互联网”(商业/思维)功能的本质•二、“互联网”对组织与人力资源管理的影响、应用及创新探索雷军7字诀：“专注、极致、口碑、快”互联网9大思维：互联网思维……?•任正非：•“华为不要去 炒作互联网精 神”•“不要期望出 现一个华为特 色管理，西方 经过几百年工 业社会，总结 出这套规律来 ，我们不要总 想着去超越、 去颠覆，好好 去学习优化不同声音…?殊途同归？•王健林：•“互联网思维这个词完全是错误的，并 不存在互联网思维”（2014/01）•(2014/09)“我今天在会上郑重强调， 所有系统必须要检讨是否真正具备互联 网思维，在这个时代，如果你不用互联 网思维的方式去做，可能就要落伍，就 要被淘汰，即使房地产，也要有互联网 思维”•“相比较而言，O2O的线下更难做。再有 钱有人，要把线下做大也要花十几二十 年时间，这是个力气活。万达用了20年 时间做成了线下，已经把最难的都做了 ，因此万达做O2O应该有大机会”“互联网”的本质功能与属性到底是什么？1、联接（人与人、人与物、信息与信息数据、快速、透明、直接、整合2、参与（开放平台、信息民主、商业民主3、精准（个性化需求、定制化4、迭代（敏锐把握变化、快速改进优化持续动态智能化升级）•一、“互联网”(商业/思维)功能的本质•二、“互联网”+HR•“互联网”的4I属性，对人力资源管理意味着什么？互联网+HR一、人力资源管理主体的泛在化回归：让每名管理者有效承担和发挥管人的职能 •管理者，都要进行人的管理；有效的管理者，即能管好 业务、还能带好队伍。主体“三位一体”联接协同•HR战略决策•HR政策推行•核心人才开发维系•社会资源整合（主力军）直线管 理者•人员选用考育留的直接管理者•人员日常管理沟通互动与影响•落实执行组织HR政策•部门内人事决策•…… 人力资源(主动力） 专业部门•为HR战略决策提供人事参谋•制定HR各项制度方案•提供专业化的HRM技术支撑•……（主心骨）高层管 理者战略与文化•培训开发•薪酬管理管理规则领导艺术法治人治管理者通过领导艺术发挥影响力人的心理和行为规律•组织岗位设计•人才规划•招聘甄选人力 资源 管理•绩效 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 体系 建设•职业发展•劳动关系管理•了解人•识别人•指导人•选拔人•影响人•激励人•发展人•……体系四维整合：构建大人力资源体系 •人企一体、上下贯通：上层建筑与心理行为对接 •任督二脉、软硬兼施：制度设计与领导艺术协同 企业战略与文化（上层建筑）•HR的功能角色定位？–权力性Vs.支持服务性？–技术Vs.战略性？–职能性Vs.价值创造性?–……•HR的“价值贡献”与“价值链”？二、HR“价值链”向多接口的“价值网”升级HR的“价值贡献”与“价值链”？人力资源部门（定位、职能、权责、能力）管理高层企业战略文化上层建筑人力资源管理（体系、机制、平台）人力资源（人才队伍）人才效能（绩效、行为、发展）业务部门战略参谋合作伙伴业务绩效战略实现HR的多接口角色：“价值网”业务伙伴战略参谋人才伯乐职能专家教育学家协调高手法律顾问文化鼓手变革能手数据高手推动人力资源管理实践的全员化升级1.0人事管理2.0人力资源管理3.0战略人力资源管理 适时进行人才价值盘点、描绘人才价值地图•人才价值盘点(EmployeeValueProposition)： –成为组织内部定期进行人力资源盘点的活动，将绩 效与能力评价等人才评价效标结合起来，适时评估 人力资源的价值定位，区分人力资本的价值性，进 行差异化投资、精准化开发与管理BAB•基于对员工各类“数据”的结构化积累和数据挖掘技术，评估和描绘员工的大数据“画像”从“用户画像”到“员工画像”•以充分、精准的数据画像为人员招选、聘任、干部选拔晋升等提供重要的参考•E-learning平台化、M-learning移动化•“微课”开发与共享：–人人都是老师、人人都是学生–即时可分享、随时可学习–人人都有权限创造内容、都有接口分享内容–建立组织内部的O2O-learningsystem四、人才培养、组织学习、群策群力即时化•管理者本身要有群策群力的意识和互动能力：坚信群众的智慧是无穷的！聪明的管理者不仅善于用好员工的手脚、更善于用好员工的头脑；强化员工参与、发动群众智慧，获得最广泛的优化突破点。•决策时充分听取意见：–作引导者而非控制者–充分鼓励大家发表意见–兼(三)听而后决–决策后坚决统一执行群策群力-管理者的意识与能力••••广泛参与的合理化建议机制适时反思总结的复盘机制问题导向的群策群力机制依托信息平台与即时通讯工具 –内部沟通无层级、无边界化 –组织信息开放化共享、透明化传播•配套：开放、坦诚、阳光的组织文化群策群力-组织的机制、平台与文化•原则：去考核的技术性、不止于得出考核结果、更在于强化改进发展。五、让绩效管理的重心回归促改进的本质•管理者自身：高绩效不是“考”出来的，而是“管”出来的：强化管理者日常绩效管理(PDCA)，即目标管理、过程管控的基本功。•工具平台升级：–1、积累挖据绩效数据，（针对特定群体）建立绩效的适时预测、分析、跟踪模型–2、强化过程性与后验性评估：工作过程、关键事件、关键结果适时记录，进行后验性评估–3、强化员工参与性、目标自主自设自驱动（KPIvs.OKR?）–4、绩效系统与其他管理评估系统的对接，评估系统整合化、联动化–5、专业职能聚焦化评估、可视化监控、快速改进–……•激励从“支付”导向，转向为“体验”导向：–给什么不重要、而感受体验到什么才重要！•事实上，性价比最高、体验最好的激励无关乎给予物，而是的领导者的一种典型行为：六、激励升级：真体验——广认可、有关爱、活发展、敢分享、自驱动•从“周期性付酬激励”，升级为“适时全面认可激励”：–互联网一方面使员工的需求和价值诉求的表达更快捷、更全面、更丰富，另一方面，移动互联也使企业对员工的价值创造、价值评价与价值分配可以做到更及时、更全面。因此，互联网时代呼唤全面认可激励，并且也为全面认可激励的实施提供了技术基础。–企业可以通过移动互联让组织对员工的绩效认可与激励无时不在，无处不在。员工所做的一切有利于组织发展、有利于客户价值及自身成长的行为都可以得到即时认可和激励。适时、全面认可体系积累“微”认可，与自助福利平台对接•关爱性、健康性的福利保障保险计划•“工作-生活平衡”福利计划：–员工家属护理/CaringforDependents–主动性员工健康保健/ProactiveApproachestoHealthandWellness–工作弹性化管理/WorkplaceFlexibility–财务金融支持/FinancialSupport–带薪或非带薪休假/PaidandUnpaidTimeOff–社区参与/CommunityInvolvement–文化变革支持/CultureChangeInitiatives有关爱：身心健康、工作-生活平衡•设计多维度、高频度的内外部人才交流、流动机制：–腾讯“活水计划”：建立内部人才市场全流程保 密，面试通过后，原部门无条件放人，2014年共 有1400名员工通过此渠道实现了内部转岗。–阿里巴巴“主被动转岗”机制–万科“双向自愿流动”机制、“专业成就”计划–招商银行“倦鸟归巢”计划–……活发展：激活组织人力资本的流量与活性•分享性、长期性、权益性的激励机制会成为将来中国企业激励机制的重要构成•治理结构层面的权益激励：股东、董事会层面的结构平台、权益权责配置安排•分享性、权益性激励机制：–多种分享计划（递延、资本市场对接、基金化运作）–股权奖励计划–限制性股票计划–股票期权计划–虚拟股票计划–绩效单元计划……•“合伙人制”建设与创新敢分享：权益性、分享性激励“项目PK制”…新希望：“阿里合伙人制”、插件式事业合伙人”制…万科：“项目合伙人制”…阿里巴巴：团队、无边界管理…吉利：“元动力工程”、“问题票”制度… 腾讯：从职业经理人到“海尔：自主经营体体制性激励：通过商业模式/治理结构的变革来实现体制性激励，是最高层面的激励 •中国标杆企业近年来的“权责下放”变革：组织权责下放、 管理重心下沉、一线驱动、快速响应、自主管理、内部激活 、价值分享… 华为： “轻骑兵/尖刀班”+“重装旅”+“全平台”七、人力资源整体效能提升路线图与测量平台人能力持续提升共享管理描绘企业的“人员效能升级路线图”•每个企业的“效能升级路线图”是不一样的，要充分结合 自身特点和问题，定制化设计、专项化实施。精：基础平台 精益化活：成本结构 弹性化控：预控管 控一体化 绩效张 力强化人力资本差 别化管理激励结构弹化 全员 参与效能成本知识工作方法 论优化 规避合法 性风险 模式创新 自驱动•HRMetrics(人力资源有效性评估)–人力资源会计/审计–Saratoga标杆指标体系–IIP系统–人力资源积分卡–人力资源成熟度模型–……•综合评估：构建“人力资源效能综合评估罗盘”系统–实时监控、以评促建、持续改进让HR数据发挥作用：人力资源效能适时评估改进•开放合作：–开放合作–阳光透明–不为我所有、但为我所用•锐意创新–敏于新–敢为新–能创新–创成新•拥抱变化•……八、“互联网”特性的企业文化建设•谢谢！•欢迎联系和交流：•zhouyuhr@ruc.edu.cn•Tel:18611164992